Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические факторы, влияющие на принятие решения (Процесс принятия решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из ключевых проблем в управлении организацией является процесс принятия решений. Развитие вопроса проводилось исследователями разных отраслей от экономики до менеджмента. Интерес исследователей к проблеме не случаен, так как принятие решений является одной из основных функциональных обязанностей управленца, а последствия принятого решения в большинстве случаев могут сказаться на всей организации и ее сотрудниках.

Так или иначе, успешность деятельности предприятия зависит от множества факторов, а грамотное принятие решений – один из важнейших таких факторов. И не учитывать его нельзя, если необходимо сделать организацию успешной и конкурентоспособной.

Таким образом, цель настоящей работы – изучение психологических факторов, влияющих на принятие решений.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

охарактеризовать природу процесса принятия решения;
рассмотреть сущность и характерные особенности решений;
проанализировать факторы, формирующие управленческое решение;
привести психологические аспекты принятия управленческих решений;
подвести итоги выполнения работы.

Объектом исследования является процесс принятия решений, а предметом – психологические факторы, оказывающие влияние на принятие решений.

1. Процесс принятия решений

1.1 Природа процесса принятия решений

Управленцем человек становится тогда, когда приступает к должностным обязанностям, в том числе – к принятию решений и их реализации самостоятельно или через посредников. Потребность принятия решения пронизывает абсолютно всю управленческую деятельность, от самых простых до сложнейших процессов. Так, принятие решений на основе полученной информации есть важный аспект любой управленческой функции, так как необходимость принятия решения рано или поздно возникает на всех стадиях процесса управления. В связи с этим грамотный разбор и объективное понимание истинной природы принятия решений не просто важен, но необходим для успешного менеджмента.

Для определения природы управленческого решения целесообразно описать категорию решения.

В широком смысле решение представляет собой результат выбора индивида или группы индивидов одной из сложившихся альтернатив действия. Если говорить короче, решение является выбором одного или нескольких вариантов.

Принятие заурядных решений является повседневностью для каждого человека, и мы редко задумываемся, выбирая тот или иной вариант. Это объясняется, в первую очередь, тем, что цена подобных решений невысока и определяется самим субъектом, принимающим решение. Сложность составляют решения, влияющие на будущее субъекта, а также на межличностные отношения, и опрометчивое принятие подобных решений может порой оказать нежелательные последствия на последующую личную жизнь.

Тем не менее, в менеджменте принятие решения представляет собой более сложную процедуру, являющуюся систематизированным и ресурсозатратным процессом. Ставки в управленческих решениях зачастую значительно выше, чем в повседневной жизни. И это легко объяснить, ведь последствия управленческого решения влияют не только на деятельность и эффективность организации, но и на судьбы и решения других людей. И сюда относятся не только подчиненные и сотрудники организации, в которой принимается решение, но также и потребители, сотрудники обслуживающих организаций, а также многие другие.

Также в истории известны случаи, когда крупные и влиятельные организации принимали решения, сказывающиеся даже на местном окружении. Так, в Новой Англии известен случай, когда принятие решения о переезде текстильных и обувных предприятий привело к практически полному опустению некогда процветавших городов.

К современной системе принятия решений предъявляются следующие требования:

Цели. Данный критерий подразумевает, что, несмотря на собственные предпочтения, настроение и прочие внешние факторы, решение должно приниматься, основываясь на поставленных целях. Иначе говоря – для решения проблем.
Последствия. Здесь говорится не о простых личных последствиях, следующих за частным выбором. Имеется ввиду тот факт, что управленцем, а тем более, – занимающим высокую должность, решения принимаются с разной степенью последствий, тем не менее, влияющие на него самого, всю организацию в целом и всех ее сотрудников. Следовательно, одно решение может оказать серьезные последствия на жизни многих людей. При принятии решений ответственный руководитель должен иметь это в виду.
Разделение труда. Для наглядности также сравним частное и управленческое решение. В личной жизни каждый человек, самостоятельно принимая решение, по большей части, сам его и приводит в действие. Управленческое же решение отличается применением системы делегирования – некоторые работники непосредственно принимают решения, а некоторые – их исполняют.
Профессионализм. В повседневной жизни, как правило, мы принимаем решения, доступные нам в силу собственного интеллекта, знаний и сложившейся ситуации. Управленческие решения сильно отличаются от частных в данном ключе – управление требует комплексного подхода, тщательного обдумывания и, одно из самых важных, - компетентность в проблемном вопросе. Компетентность требует образования, профессионализма и опыта в рабочей области, в связи с чем не каждый управленец сможет принимать качественные решения, а только обладающий достаточными знаниями и компетенциями.

Таким образом, подытожив перечисленные критерии, можно сказать, что лицо, принимающее решение, должно научиться верно подходить к стоящим перед ним задачам, при этом имея ввиду уникальность каждой новой проблемы, а также прибегая и к стандартным решениям. В связи с этим теорией менеджмента процесс принятия решения и был определен как структурированный сложный процесс, обладающий конкретным механизмом, содержанием и процедурой.

1.2 Сущность и характерные особенности решений

Как было указано в предыдущем параграфе, принятие решений является неотъемлемой частью всех функций управления. Вне зависимости от того, какой отдел или орган участвует управления, оно не может быть объективным и грамотным без последовательной подготовки и реализации управленческих решений. Данный постулат, помимо всего прочего, касается не только управления, но также и деятельности любого сотрудника.

Существенный вклад в теорию принятия управленческих решений внес исследователь из Соединенных Штатов Герберт Саймон, которому принадлежит такое определение управленческого решения, согласно которому оно представляет собой суть управленческой деятельности. В своих трудах он также отмечал, что в любой практической организационной деятельности есть такие аспекты как решение и действие. Подытоживая, можно сказать, что, согласно Саймону, управление представляет собой процессы принятия решений и процессы, содержащие действия.

Важность рассмотрения вопроса о роли принятия решения в управлении определяется также тем, что в литературе имеет место смешение понятий «решение руководителя (менеджера)» и «управленческое решение». Оба понятия объединяются единым названием «управленческое решение». Все–таки следует проводить различие между этими понятиями. Первое понятие характеризует принятие руководителем любых решений, вытекающих из характера его деятельности (управленческих, экономических, производственных и т.п.). Это расширенная трактовка понятия управленческого решения. Здесь затрагиваются разнообразные сферы деятельности, которыми управляет руководитель (финансовые, производственные, сбытовые и др.). Представляется, что такие решения правильнее назвать решениями в бизнесе.

Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля). Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данной серии статей.

Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих разделах.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
необходимость волевого акта при выборе решения, так как лицо, принимающее решение, формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением понимается:

поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль.

Выходом (конечным результатом) планирования является утвержденный план той или иной длительности и содержания.

Организация предполагает адаптацию существующей оргструктуры управления под новые цели и задачи, сформулированные в плане, рационализацию распределения задач, ответственности и прав, решение кадровых вопросов, то есть организационное обеспечение выполнения плана.

Мотивация направлена на стимулирование эффективного труда как руководителей, так и сотрудников организации. Здесь используется весь арсенал современных методов: экономических, социально–психологических, факторов корпоративной культуры. Таким образом обеспечивается мотивационная поддержка выполнения плановых заданий. По сути дела, функции организации и мотивации – это функции обеспечения выполнения принятого плана.

Контроль, а здесь имеется ввиду именно заключительный контроль, в своей аналитической составляющей, направлен на оценку уровня выполнения плановых заданий. Данные контроля, наряду с информацией о состоянии внешней среды, являются необходимыми для разработки плана на следующий плановый период. Таким образом, функция контроля заключает данный цикл управления и в то же время дает информацию для начала следующего цикла управления. С этих позиций граница между функциями контроля и планирования в цикле управления является довольно условной, все зависит от выбора исходной точки цикла планирования.

Более того, в каждую обобщенную функцию управления можно «встроить» эти же четыре обобщенные функции управления. Это означает, что необходимо планировать, организовывать, мотивировать и контролировать плановую деятельность. То же можно сказать и про остальные функции управления. Каждая из этих функций в свою очередь может быть представлена совокупностью более частных функций. Так, например, планирование включает функции анализа состояния объекта управления, прогнозирования тенденций его развития, определения целей и стратегий, разработки комплекса мероприятий (конкретизацию мероприятий и ресурсов по исполнителям и срокам).

2. Психология принятия решений

2.1 Факторы, формирующие управленческое решение

Среди основных факторов, оказывающих влияние на формирование управленческого решения, можно выделить следующие:

Личностные оценки руководителя. Каждый руководитель как человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия им решений. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель, располагая информацией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успехи, прибыль и т. д.). Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей–то системы ценностей.
Среда принятия решения, которая характеризуется условиями определенности или неопределенности.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

В условиях определенности, например, руководитель, имея избыточную наличность, может принять решение о вложении ее в 5–10–процентные депозитные сертификаты или в другие банковские системы, при этом он уверен, что организация получит именно это (5–10%) количество процентов на вложенные средства. В условиях определенности руководитель, например, может точно установить затраты на производство, оказание услуг и т. д.

В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т. п. нестабильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса.

Культурные различия, заключающиеся в том, каким рычагам отдается предпочтение в процессе управления, например, в данной стране или регионе, то есть используется «мягкий» или более «жесткий» подход к выработке и реализации управленческих решений, применяются подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
Информационные ограничения.

Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь,

правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оценивается руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, и тем более, если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оценки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения.

В этих условиях возможны три варианта:

выгоды от исполнения принятого решения превышают либо практически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации;
до определенного момента расходы выгодны;
выгоды превосходят затраты.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители по–разному воспринимают значимость проблемы ограничения, по–разному оценивают альтернативы (рассматривают варианты), из–за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существенно сказываться на окончательном выборе варианта решения) – например: антипатия, симпатия к работнику при увольнении.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы – это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег

Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а, следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально–техническая, кадровая, организационно–экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.
Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования и не обанкротиться.
Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно–этического, технического.
Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

2.2 Психологические аспекты принятия управленческих решений

Процесс принятия решения всегда является стрессовой ситуацией для человека, тем более, если человек этот – руководитель, а от качества принятого решения зависит успех организации и судьбы множества людей. В подобной ситуации на руководителя всегда ложится дополнительная психологическая нагрузка. А так как руководитель – тоже человек, психологические факторы, влияющие на принятие решений, необходимо учитывать и предварительно рассчитывать.

Важно также иметь в виду, что решения управленцев часто носят кардинальный характер, а коллективом зачастую воспринимаются как ошибочные, вредные для компании и сотрудников, а иногда даже как жестокие. Для того, чтобы принимать и преподносить решения грамотно, соответственно ситуации в коллективе, необходимо применять соответствующий стиль руководства.

Кратко стили руководства можно описать следующим образом:

Мягкий стиль руководства. При таком стиле управленческие решения принимаются сообща, преподносятся мягко и открыты к обсуждению. Информация по решению открыта, чтобы сотрудники понимали цель его принятия. Такие решения интересны для сотрудников, они готовы к грядущим изменениям и последствиям решениям. Стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Жёсткий стиль руководства. При применении жёсткого стиля руководства решения принимаются единолично руководителем, не выносятся на обсуждение, и, как следствие, неприятны для коллектива, не готового к неизвестным изменениям и потенциально опасным последствиям. Руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

Смешанный стиль руководства. Смешанный стиль руководства является наиболее оптимальным, а в психологическом плане для руководства и для коллектива – наиболее приятным. Руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

В структуре управленческой деятельности руководителя можно выделить несколько важнейших элементов – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля и т.д. Все они по–своему важны для успешной деятельности предпринимателя, однако, многие специалисты в области менеджмента полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений. Это связано еще и с тем, что большинство других функций руководитель может делегировать своим подчиненным, но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу теряет бразды правления и возможность управлять ситуацией, автоматически переставая быть руководителем. Если говорить об определениях, то решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей.

Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый бизнесмен по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук, а именно теории управления, и психологии. Это в равной мере и организационно–экономическая проблема и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление – это не только наука, но и искусство.

В современной науке принято выделят несколько основных психологических факторов, оказывающих влияние на процесс принятия решений:

Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);
Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);
Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);
Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);
Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.
Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.).

Как и любой человек, руководитель, ежедневно принимающий решения, обладает собственной живой эмоциональностью, представляющей собой наиболее типичные способы эмоционального реагирования, эмоциональную окраску личности. Подчиненные привыкают к ней и учитывают ее в построении управленческих отношений.

Гораздо более серьезную проблему для самого руководителя и коллектива сотрудников может составлять эмоциональная уравновешенность руководителя. В силу постоянных стрессов, способность руководителя регулировать свое эмоциональное состояние может резко снизиться.

В связи с этим следует выделить факторы, определяющие положительный либо отрицательный настрой и эмоциональное состояние управляющего. Положительные факторы:

здоровье и физическое состояние;
успешное выполнение важных задач предыдущего дня, готовность доложить об исполнении задачи;
хорошая погода, спокойная обстановка во время рабочего дня;
предстоящее принятие самостоятельного и важного решения;
факторы личного и семейного характера.

К факторам, оказывающим отрицательное воздействие, следует отнести:

нарушение рабочего плана, внезапная постановка новых задач, в общем, нарушение организации и распорядка рабочего дня;
взаимоотношения с вышестоящими руководителями;
состояние здоровья и плохое физическое состояние;
плохое состояние коллег или их плохое отношение;

При занятии управленческого кресла доступ к возможности выносить управленческие решения, направляя властный процесс, получают все же люди с достаточно высокой мотивацией влияния.

Таким образом, среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. К неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым – воля, ответственность, коммуникабельность.

Психические процессы, состояния и свойства непосредственно влияют на деятельность руководителей и процессов принятия управленческих решений. В связи с этим важная задача современной психологии управления заключается в разработке эффективных инструментов диагностики личностных факторов принятия решений. Подобная диагностика позволит своевременно выявлять сильные и слабые качества руководителей, а также объяснять и предсказывать их поведение в разнообразных ситуациях принятия решений.

3. Практическая часть

Вопрос 2.

Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы, обосновывая свое мнение.

Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимала, что за ежедневной «текучкой» начинает упускать из виду наиболее важные проблемы, которые следовало решать в отделе.

Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудниц. Первой была ее давняя подруга Елена Николаевна; с ней они пятнадцать лет назад вместе учились в Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости и горе – все это очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества продолжали дружить семьями. Как специалист, Елена Николаевна была исполнительным и вполне квалифицированным работником. Ей не хватало, по мнению Татьяны Михайловны, творческой «жилки», энергичности и настойчивости в достижении поставленных целей.

Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны. Данное событие Елена Николаевна приняла внешне спокойно. Вторая кандидатура, Надежда, сотрудница 30 лет. В этом банке работает 3 года. Имеет высшее экономическое образование. И в этом году получила второе высшее – юридическое. По ее предложению были внедрены новые условия кредитования, что способствовало привлечению новых клиентов.

3.1 Ответ на практическую часть

Вопросы:

Кому, по вашему мнению, следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде?

Можно предложить остановить выбор на Надежде, наделенной смелостью принимать новые решения и достаточными знаниями и опытом, но такой выбор чреват возникновением конфликта, хотя и более предпочтителен. Тем не менее, Елена Николаевна, согласно предложенной ситуации, не обладает некоторыми качествами, необходимыми для успешного руководства. В случае, если руководитель хочет получить грамотного заместителя, но при этом не испортить отношения, можно предложить Елене Николаевне компенсации за выслугу лет, если они не были предложены ранее, также есть вариант привлечь стороннего специалиста, если ситуация позволяет выделить время и другие ресурсы на его обучение и грамотное введение в должность.

Объясните свое решение, стараясь взвесить достоинства и недостатки каждой кандидатуры.

Среди достоинств Елены Николаевны как претендента на должность заместителя руководителя можно назвать опыт работы и исполнительность. Тем не менее, данные качества также являются плюсами и для исполнительской работы, а не руководящей. Кроме того, дружеские отношения Татьяны Михайловны и Елены Николаевны могут стать серьезным препятствием в грамотном управлении. Они не мешали подругам работать вместе, а потом в отношениях руководитель–подчиненный, тем не менее, сложности могут возникнуть, когда обе женщины окажутся практически наравне на руководящих должностях.

Достоинства Надежды – два высших образования, что говорит о прочной теоретической базе, подходящий возраст, позволяющий работать с творчеством и современными подходами (в большинстве случаев), а также умение рассматривать альтернативы и предлагать свежие решения (на примере с новыми условиями кредитования)

Какими качествами должен, прежде всего, обладать заместитель руководителя отдела?

Заместитель руководителя отдела, в первую очередь, также руководитель. В связи с этим для заместителя руководителя необходимы лидерские задатки, энергичность и способность доводить дело до конца, стратегическое мышление и умение принимать управленческие решения, а также ответственность за них, квалификационные навыки и знания в области работы коллектива, и, конечно, умение грамотно выстраивать эффективные коммуникации на всех уровнях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы была достигнута поставленная цель – изучены психологические факторы, влияющие на принятие решений.

Для достижения цели были выполнены следующие задачи:

охарактеризована природа процесса принятия решения;
рассмотрены сущность и характерные особенности решений;
проанализированы факторы, формирующие управленческое решение;
приведены психологические аспекты принятия управленческих решений.

При проведении исследования также было определено, что даже преуспевающие опытные управленцы не всегда принимают грамотные, просчитанные и обоснованные решения. Организация, желающая стать успешной и конкурентоспособной, основательно устроиться на рынке отрасли и сделать свою компанию рентабельной, необходимо обратить особое внимание на оптимизацию и систематизацию процесса принятия решений, что позволит минимизировать возможные потери и последствия принятия неверного решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Анцупов, А. Я. Социально–психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А. Я. Анцупов, В. В. Ковалев. – М. : Юнити–Дана, 2012.– Глава 9, 10.
Бабурин, А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. – №8. – С.24–29.
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т. Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2012.

Бакирова, Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г. Х. Бакирова – Издательство: Юнити–Дана, 2015
Завьялова, Е. К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно–активных компаний // Е. К. Завьялова. – Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. – 2012. – Вып.2. – С.78–106.
Захарова, Л. Н. Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Л. Н. Захарова – Издательство: Логос, 2012

Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А. Т. Зуб. – Москва: СИНТЕГ, 2011. – 400 c.
Ивасенко, А. Г. Разработка управленческих решений / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, Е. Н. Плотникова. – М.: КноРус, 2014. – 168 c.
Ицхак, К. А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / К. А. Ицхак – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 991 c.
Кови, С. «Главное внимание главным вещам» / С. Кови. – пер. с англ., – М.: «Альпина Паблишера, 2010.
Кошелева, Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. – №16. – С.12–34.
Кричевский, Р. Л. Психология лидерства / Р. Л. Кричевский. – М.: Статут, 2007.
Максвелл, Дж. Курс на успех / Дж. Максвелл.– Минск, 2010.
Пономарев, В. П. Принятие инновационных решений как управленческая компетентность руководителя высшей школы / В. П. Пономарев. – М.: ТЕЗАУРУС, 2012. – 176 c.
Робер, М. А. Психология индивида и группы /М. А. Робер, Ф. Тильман. – М., 2017.
Савчук, В. П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений / В. П. Савчук. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. – 176 c.
Самыгин С. И. Менеджмент персонала / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д, 2016.
Семечкин, Н. И. Психология социального влияния / Н. И. Семечкин. – М.: Директ–Медиа, 2014.
Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. – Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений / А. Р. Урубков, И. В. Федотов. – М.: Дело АНХ, 2011. – 240 c.
Черницин, И. В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И. В. Черницин. – М.: Лаборатория книги, 2011