Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации»

Содержание:

Введение

Психологический контракт – это неформальный договор между подчиненным и его руководителем относительно наиболее значимых вопросов в профессиональной деятельности сотрудника. Удивительно, но этот достаточно простой менеджерский инструмент остается неизвестным и невостребованным большинством руководителей. Технология «психологического контракта», его особенности, акценты и нюансы, описанные в данной статье, позволят менеджерам легко встроить данный инструмент в свою управленческую практику.

В любых, в том числе профессиональных, отношениях всегда есть определенные представления и ожидания. Например, в одной компании принятый на работу начинающий сотрудник может рассчитывать на то, что его руководитель даст возможность работать в медленном темпе, через полгода позволит занять управленческую должность, а еще через полгода получить стажировку за границей. Другой сотрудник в этой же компании может полагать, что выполнив несколько важных проектов, может позволить себе «звездное» поведение или что ему более чем необходимо придерживаться существующих стандартов в работе. С другой стороны, руководитель этих сотрудников, в свою очередь, может ожидать, что его подчиненные будут всегда проявлять инициативность, и одновременно с этим полное подчинение указаниям, приверженность и лояльность к организации и т.д.

Инструментом согласования подобных, зачастую заведомо противоположных, ожиданий и является «психологический контракт». Опыт подсказывает, что если руководитель не дает себе труд согласовать ожидания с подчиненным с помощью заключения с ним «психологического контракта», рано или поздно эти ожидания войдут в конфликт друг с другом. Как следствие, вместо того, чтобы работать, сотрудник будет жаловаться на своего босса коллегам, усиленно тратить рабочее время на интернет-серфинг, более формально относиться к исполнению своих профессиональных обязанностей. Руководитель, в свою очередь, вместо того, чтобы заниматься стратегическими вопросами, будет вынужден искать способы повысить мотивацию и исполнительность подчиненного, а также вернуть ситуацию на прежний уровень управляемости.

В свою очередь, использование «психологического контракта» позволит избежать сотруднику неуверенности относительно своей перспективы, своих задач и требований к ним, а руководителю двусмысленности в трактовке своих обещаний и заявлений. Руководитель может заключить «психологический контракт» в двух ситуациях – во-первых, при обсуждении работы с только принятым на работу сотрудником, во-вторых, в ситуации изменений с уже давно работающим специалистом.

Цель исследования – изучить особенности психологического контракта и приверженность сотрудников к организации.

Объект исследования – психологический контракт.

Предмет исследования - особенности психологического контракта и приверженность сотрудников к организации.

Задачи исследования:

1. Изучить понятие и сущность психологического контракта.

2. Рассмотреть приверженность сотрудников кампании и ее составляющие.

3. Выявить влияние психологического контракта на приверженность к организации.

Методы исследования: метод анализа и синтеза,

Структура исследования: курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка библиографии.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения психологического контракта и приверженности сотрудников к организации

Понятие и сущность психологического контракта

Термин «психологический контракт» широко применяется в зарубежной науке для изучения особенностей поведения работников в их отношениях с организацией, а на практике - для формирования эффективных кадровых стратегий и политик. Опросы Британского лицензированного института персонала и кадрового развития показывают: 9 из 10 HR-менеджеров признают полезность применения методологии психологического контракта в управлении персоналом, а более трети из них используют ее в своей повседневной работе^[1].

Область применения методологии психологического контракта чрезвычайно широка: от изучения глобальных тенденций в сфере занятости до анализа проблем взаимоотношений на уровне начальник - подчиненный. К сожалению, в России данная концепция почти неизвестна, поэтому полагаем, что российским практикам в области управления персоналом будет интересно познакомиться с подходами и инструментами управления поведением работников на основе психологического контракта^[2].

В основном психологический контракт выражает мнения, которых придерживаются работник и его работодатель по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий, которые существуют между отдельным работником и его работодателем.

Согласно определению Шейна: «Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справделивы во все времена»^[3].

Д. Руссо и К. Уейд-Бензони расширили это определение. Они полагали, что^[4]:

Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний, его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. В случае организации сторонами являются работник, клиент, менеджер и/или организация в целом. Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу конкретных условий^[5].

В пределах организации, как указывали Д. Кац и Р. Кахн, каждая роль является, прежде всего, набором поведенческих ожиданий. Эти ожидания часто подразумеваются — они не оговариваются в трудовом контракте. Базовые модели мотивации, такие, как теория ожидания и обучение методом проб и ошибок, считают, что работники ведут себя таким образом, который, как они надеются, приведет к положительным результатам. Но они не всегда знают, чего следует ожидать. Д. Руссо и М. Грелле комментируют это так^[6]:

Идеальный трудовой контракт подробно оговаривал бы все ожидания как работника, так и работодателя. Типовые контракты, однако, неполны из-за необходимости быть рациональными, что ограничивает индивидуальный поиск информации, а также из-за того, что организационная среда меняется, что не позволяет четко оговорить все условия. Как работодателю, так и работнику приходится заполнять пробелы.

Работники могут ожидать, что к ним будут относиться справедливо, как к людям, что им предоставят работу, где их способности будут востребованы, что они будут получать вознаграждение соответствующее их вкладу, что они смогут проявить свои знания, будут иметь возможность для дальнейшего роста, будут знать, чего от них ожидают, и у них будет обратная связь (предпочтительно позитивная) по поводу того, как они работают. Работодатели могут ожидать, что работники сделают все, что в их силах по поручению организации — «выложатся для этой компании» — будут полностью привержены ее ценностям, будут уступчивы и лояльны и поднимут репутацию организации среди ее заказчиков и поставщиков. Иногда эти предположения справедливы, но часто это не так. Непонимание друг друга может вызвать трения и стресс и привести к взаимным обвинениям и плохой работе или к разрыву трудовых отношений^[7].

Подводя итог, говоря словами Д. Геста и Н. Конвея, психологическому контракту не достает многих признаков формального контракта: «Как правило, его не записывают, это нечто с размытыми границами, и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке». Они считают, что «психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фразу, заимствованную из другого контекста, которые позволяют осмыслить наш опыт. Психологический контракт — это способ истолковать состояние трудовых отношений и помочь составить план изменений»^[8].

Типы психологического контракта

Выделяют два основных типа психологического контракта - трансакционный и отношенческий^[9].

Трансакционные контракты содержат условия обмена, которые могут быть заданы в денежном выражении, носят конкретный характер, оказывают влияние на поведение сотрудника в краткосрочной перспективе и в значительной степени влияют на формирование лояльности персонала. Речь идет об отношениях обмена усилий работника на блага, получение которых связано с работой в конкретной организации.

Отношенческие контракты касаются условий, которые затрагивают отношения между сотрудником и организацией. Характеристиками этого типа психологического контракта являются^[10]:

а) стабильность: сотрудник обязуется оставаться в организации с твердым намерением делать то, что требуется, чтобы сохранить работу; работодатель стремится предлагать стабильную заработную плату и долгосрочную занятость;

б) лояльность: сотрудник обязуется поддерживать фирму, проявлять лояльность и приверженность к ее потребностям и интересам, быть хорошим "гражданином" организации; работодатель стремится поддерживать благосостояние и интересы работников и членов их семей^[11].

На практике психологические контракты не могут быть строго разделены на трансакционные и отношенческие, поскольку в них присутствуют и те и другие аспекты (таблица 1).

Таблица 1

Явные и неявные аспекты психологического контракта

Явные аспекты (обязательства)	Неявные аспекты (ожидания)	Ожидания	Обещания
Результаты работы	Справедливое вознаграждение	Надежность гарантий занятости	Высокая продуктивность труда
Рабочее время	Достаточно времени и сил на личную жизнь	Личное благополучие	Стабильность отношений с организацией
Условия труда	Сохранение здоровья	Личный успех	Приверженность
Хорошие отношения в коллективе	Участие, сотрудничество, помощь коллег	Справедливое руководство	Инициатива, активность, высокий индивидуальный вклад[12]

Баланс психологического контракта обеспечивает оптимальное соотношение явных и неявных обязательств и ожиданий, что, в свою очередь, приводит к выполнению обещаний обеих сторон трудовых отношений. Другими словами, в такой ситуации работники и работодатель довольны друг другом и стремятся поддерживать свои отношения в существующих в настоящее время условиях^[13].

Еще одно важное положение теории психологического контракта касается факторов, связанных с нарушением его неявных условий (допущений), приводящих к ощущению несправедливости, разочарованию, снижению активности работника, производительности его труда, появлению циничного отношения к тому, что происходит в организации. Нарушение психологического контракта - это разрушение доверия, которое ведет к отказу от обязательств. Если одна из сторон не выполняет свои обещания, психологический договор считается недействительным, что неизбежно ведет к уменьшению или полному невыполнению обязательств, когда работники и работодатели больше не считают продолжение отношений выгодным или многообещающим^[14].

Существуют три главных фактора, приводящих к нарушению психологического контракта:

- справедливость в распределении, возникающая вследствие выполнения обязательств обмена, которые, как правило, отражены в конкретных монетизированных результатах;

- процессуальная справедливость, воспринимаемая как справедливость процедур, с помощью которых определяются результаты^[15];

- справедливость во взаимодействиях - следствие оценки межличностных отношений в ходе выполнения контракта^[16].

Когда условия капитала соблюдены, процесс переоценки договора взаимоотношений завершается на первом этапе. В то же время определенные нарушения могут привести к формированию транзакционной ориентации, когда ценностные составляющие социально-трудовых отношений уже не будут иметь большого значения для работника. И хотя реляционные аспекты являются своего рода «буфером», который удерживает влияние транзакционных компонентов до определенного момента, трудно преодолеть расхождения в оценке справедливости сотрудника, что приводит к полной переоценке ожиданий, обязательств и обещаний, что часто означают разрушение не только психологического контракта, но и прекращение трудовых отношений^[17].

Выделяют еще один тип контракта - переходный, который "сам по себе не является формой психологического контракта, но становится отображением последствий организационных изменений и преобразований, которые находятся в противоречии с ранее установленными трудовыми отношениями"^[18].

Отличительными признаками переходного контракта являются:

- недоверие: сотрудник считает, что фирма подает непоследовательные и противоречивые сигналы о своих намерениях, и не доверяет фирме; работодатель не дает важную информацию сотрудникам и не доверяет своим работникам;

- неопределенность: ожидания сотрудника в отношении характера его собственных обязательств перед фирмой являются неопределенными; работодатель считает, что позиция работника является неопределенной в отношении будущих обязательств работодателя по отношению к нему^[19];

- эрозия: сотрудник ожидает получить меньше будущих доходов от его вклада в фирму по сравнению с прошлым и опасается сокращения в будущем; работодатель проводит изменения, которые снижают заработную плату и пособия сотрудника, подрывая качество трудовой жизни по сравнению с предыдущими годами.

Как предположил Сплиндер: «Психологический контракт порождает чувства и установки, которые формируют и контролируют поведение»^[20]. Более глубоко объяснял важность психологического контракта Р. Симе: «Сбалансированный психологический контракт необходим для длительных гармоничных отношений между работником и организацией. Однако нарушение психологического контракта может быть сигналом для участников, что стороны больше не разделяют (или никогда не разделяли) общие ценности или цели»^[21].

Данная концепция подчеркивает тот факт, что ожидания работника / работодателя имеют форму предположений, которые четко не выражены. Разочарование со стороны руководства, как и со стороны работника, неизбежно. Это может быть смягчено, если руководство понимает, что управление ожиданиями является одной из его обязанностей, а это означает, что необходимо уточнить, что, по его мнению, должен достигнуть работник, какой квалификации он должен обладать и какие ценности поддерживать. Это не только вопрос формулирования и предъявления требований, но также обсуждения и согласования их с отдельными сотрудниками и командами.

Психологический контракт направляет длительное развитие трудовых отношений, которые всегда изменяются с течением времени. Но любая из вовлеченных сторон может не осознавать в полной мере, как контракт развивается и какое влияние он оказывает. Спиндлер так комментирует это: «В психологическом контракте права и обязанности сторон не сформулированы и тем более не согласованы. Стороны не формулируют свои ожидания и на самом деле могут быть совершенно не способны это сделать»^[22].

Людям, которые не имеют четкого представления о том, чего они ожидают, не будет понятно, почему они расстроены, если их неустановленные ожидания не оправдались. Но они будут знать, что что-то не так, и у компании, чей персонал состоит из «обманутых» сотрудников, которые ожидали большего, чем получили, проблемы.

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн, который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от^[23]:

- степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

- природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги — в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности — в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа — в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Психологический контракт — это система убеждений, которые могут быть не сформулированы. Он касается действий, которые по мнению работников, ожидаются от них, и того, каких ответных действий ожидают они от своего работодателя. Как описывали Д. Гест и др.^[24]: «Это связано с предположениями, ожиданиями, обещаниями и взаимными обязательствами». Психологический контракт порождает установки и эмоции, которые формируют и направляют поведение. Психологический контракт не выражен прямо, кроме того, он динамичен: он развивается со временем по мере накопления опыта, изменения условий работы и переоценки работниками своих ожиданий.

Психологический контракт может дать ответы на две основные проблемы трудовых отношений, с которыми сталкиваются отдельные сотрудники: «Чего я действительно могу ожидать от организации?» И «Каких ответов вы можете ожидать от меня?». Но вряд ли как-то обе стороны будут полностью понимать природу психологического контракта и, следовательно, трудовые отношения^[25].

С точки зрения работника, психологический договор будет включать следующие аспекты трудовых отношений: справедливое, беспристрастное и последовательное обращение с ними; надежность на рабочем месте; границы, в которых они должны демонстрировать способности; карьерный рост и умение развивать свои навыки; участие и влияние. Достоверность того факта, что руководители организации выполнят свои обещания.

С точки зрения работодателя, психологический договор охватывает такие аспекты трудовых отношений, как: компетентность; усилия; податливость; обязательство; лояльность^[26].

Как указывали Д. Гест и др.: в то время как работники, возможно, хотят того, чего они всегда хотели, — безопасности, карьерного роста, справедливого вознаграждения, интересной работы и т. п. — работодатели больше не чувствуют себя способными или обязанными обеспечивать это^[27]. Вместо этого они требуют от работников большего вклада и лучшей способности переносить неопределенность и изменения, при этом меньше давая взамен, в частности обеспечивая меньшую безопасность и более ограниченные возможности карьерного роста^[28].

Таким образом, психологический договор является моделью взаимных ожиданий работодателя и работника. Этот термин используется при анализе трудовых отношений или при обосновании реакции сотрудника на организационные изменения. В отличие от формального договора, система представлений не указана и характеризуется как размытая, неопределенная^[29].

В период организационных изменений психологические контракты играют все более важную роль в трудовых отношениях, особенно в крупных, ранее стабильных организациях, когда изменение целей компании может привести к расхождению в восприятии обязательств между работодателем и работником. Отчасти это связано с тем, что разработка психологического контракта - это процесс, посредством которого работники пытаются заключить соглашение с организацией-работодателем в соответствии со своими собственными целями трудоустройства.

Таким образом, по сути, функции психологического контракта заключаются в обеспечении предсказуемости и надежности трудовых отношений, основанных на доверии и взаимных обязательствах, которые в совокупности усиливают действия друг друга. Эти факторы важны для продолжения гармоничных отношений между работником и организацией, поскольку выполненные условия и обещания приводят к формированию устойчивых позитивных психических моделей^[30].

1.3. Приверженность сотрудников кампании и ее составляющие

Организационная приверженность - это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в желании работать в ней и способствовать ее успеху.

Преданные сотрудники прилагают больше усилий и делают то, что нужно, а не только то, что предполагается заключить с контрактом или должностными инструкциями. Они не рассчитывают своими усилиями, если это необходимо для общего успеха^[31].

Каждый сотрудник по-своему понимает приверженность организации. Преданный сотрудник - это тот, для кого цели и интересы компании являются личными. Это сотрудник, который готов со своей работой всячески помогать достижению этих целей и успеху своей организации.

Преданные сотрудники заражают их приверженность другим сотрудникам. Они являются «закваской» для формирования определенной организационной культуры.

Наконец, обязательство снижает затраты, связанные с текучестью персонала. Преданные сотрудники не покидают организацию, даже если она переживает трудные времена^[32].

Обязательство организации - отождествление человека со своей компанией, выражающееся в желании работать в ней и способствовать ее успеху. Под обязательством компании понимается эмоционально позитивное отношение сотрудника к организации, подразумевающее готовность делиться своими целями и ценностями, а также работа с полной отдачей в интересах организации^[33].

Приверженность компании – это особое психологическое образование, включающее в себя позитивную оценку сотрудником его пребывания в компании, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранения своего членства в ней. При отсутствии у сотрудника приверженности компании проявляется его отчуждение^[34].

В приверженности можно выделить три компонента:

1. Идентификация – когда цели и идеалы компании осознаются как свои собственные.

2. Вовлеченность. Выражается в постоянном желании сотрудника прикладывать личные усилия, способствовать достижению целей компании.

3. Лояльность – эмоциональная привязанность к своей организации, потребность оставаться в ее составе при любых обстоятельствах.

Каждый из трех компонентов приверженности имеет конкретное психологическое содержание^[35]:

Отождествление сотрудников с их организацией напрямую зависит от того, насколько они осведомлены о состоянии дел в компании и каковы перспективы решения значимых для них проблем. Гордятся ли они тем, что остались в команде этой организации? А также насколько справедливо они оценивают трудолюбие, ответственность и добросовестность руководства компании.

Участие персонала в деятельности организации подразумевает: готовность, если этого требуют интересы компании, прилагать дополнительные усилия, не ограничиваясь объемом служебных обязанностей; самооценка, основанная на удовлетворенности своими профессиональными достижениями в работе на благо организации; заинтересованность в достижении значимых результатов для компании^[36].

Вовлеченность персонала в деятельность организации предполагает: готовность, если этого требуют интересы компании, прилагать дополнительные усилия, не ограничиваясь рамками должностных обязанностей; чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями в труде на благо организации; заинтересованность в достижении значимых для компании результатов.

Лояльность персонала по отношению к компании предполагает, что эта деятельность вызывает удовлетворение сотрудников в выполнении ими своих обязанностей на рабочем месте в организации; чувство внимания и заботы со стороны руководства организации; удовлетворенность своей карьерой в этой организации; уверенность в целесообразности долгосрочной работы в этой компании основана на доверии к управлению организацией^[37].

Сотрудники, преданные своей компании, стараются прилагать больше усилий и делают не только то, что должно быть контрактом или должностными инструкциями, но всегда сверх меры. Они не учитываются затраченными усилиями, если эти усилия необходимы для достижения целей и успеха компании^[38].

Преданные сотрудники являются примером их приверженности другим сотрудникам компании. Они являются своего рода катализатором формирования определенной организационной культуры. Наконец, приверженность компании способствует значительному снижению затрат, связанных с текучестью персонала. Сотрудники, преданные своей компании, никогда не покинут ее, даже когда в компании наступили тяжелые времена кризисных испытаний. Однако и приверженность весьма неоднородна по своему качеству. Можно выделить три вида приверженности: эмоциональная, по расчету и основанная на долге^[39].

Эмоциональная приверженность - это психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу.

Любовь к людям. Человек может быть эмоционально привязан к конкретным людям, с которыми он работает, включая его непосредственного начальника, как главную фигуру его трудовой жизни.

Любовь к месту. Эмоционально привязанный человек может также оказаться на рабочем месте, в своем кабинете, из окна, на удобном рабочем стуле, на своем ЖК-мониторе, в общем, в «офисном раю» или даже, как это ни парадоксально, в своем «офисном аду», но его, как правило, любимого и потому психологически комфортного^[40].

Россиянин очень ценит хорошие отношения с коллегами по работе и привычные условия труда. Он может многое сделать, чтобы сохранить эти ценности своей жизни. В частности, он может работать больше и лучше нормы, выполнять те обязанности, которые прямо не предусмотрены его контрактом с организацией, работать не на страх, а на совесть. Быть упреждающим, то есть упреждающим, предвосхищающим события или, по-русски, по причине.

Любовь к работе. Человек эмоционально привержен своей организации, если она дает ему возможность заниматься любимым делом. Вообще говоря, любовь человека к своей работе - это приверженность профессии, а не организации. Дело вашей жизни можно сделать в разных организациях. Чтобы удержать талантливого сотрудника, необходимо убедиться, что он способен делать то, что ему нравится в этой конкретной организации^[41].

Любовь к своему делу. Человек эмоционально привержен своей организации, если она предоставляет ему возможности заниматься любимым делом. Вообще говоря, любовь человека к своему делу – это приверженность профессии, а не организации. Дело своей жизни можно делать в разных организациях. Для того чтобы сохранить талантливого сотрудника, необходимо сделать так, чтобы он получил возможность делать любимое дело именно в этой организации^[42].

Инвестиции и затраты. Эмоциональное обязательство часто называют ядром организационного обязательства. Чтобы его развивать, нужно вложить силы, время и материальные ресурсы. Необходимо создать «офисный рай», предоставить возможности для общения, развить хорошие отношения между людьми, обеспечить им интересную работу, возможности для самореализации. Босс должен сам общаться с людьми и проявлять к ним хорошее эмоциональное отношение^[43].

Эмоциональные отношения могут быть самоцелью. Чтобы сохранить отношения, сотрудники могут продолжать жертвовать объективными интересами компании. Например, забыть о неудаче, хотя было бы полезнее тщательно ее проанализировать. Не обращайте внимания на друга, который делает убыточное предложение компании или заключает невыгодный для нее договор. Взять на себя проект, который кому-то интересен, но невыгоден для организации. Согласитесь, что другой коллега становится ответственным за выполнение работы, к которой он еще не готов. Попытка не обострить противоречия, тогда было бы эффективнее их обсуждать и так далее^[44].

Отсутствие приверженности ведет к отчуждению и оппозиции. Сотрудники значительного числа компаний полностью лишены ощущения, что организация, в которой они работают, «их». Компания была «чужой» в их понимании и оставалась «не родной». Вполне естественно, что чужая забота касается человека гораздо меньше, чем его собственная, поэтому он работает с хладнокровием. Результат вполне предсказуем - деятельность компании неэффективна^[45].

Приверженность по расчету: «То, что нельзя подсчитать, не считается»

Приверженность по расчету - привязанность к организации, обусловленная какими-то личными расчетами человека. Это могут быть материальные соображения: человек вынужден оставаться в компании, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей. В наши дни очень многие люди работают там, где им платят, а не там, где им хотелось бы работать, если бы у них был выбор.

Просчет преимуществ. Другой вариант приверженности по расчету: работать в компании престижно, и поэтому человек не уходит в другое место. Он рассчитал, что для него выгодно здесь поработать. А может быть, все как раз наоборот: он бы и рад уйти, но разум ему подсказывает, что уйти ему некуда. Таким образом, человек остается в организации по причинам, внешним по отношению к организации, не связанным с ее интересами, проблемами и заботами. Он остается в организации, пока действуют эти причины^[46].

Рынок приверженности. Если эмоциональную приверженность можно только развить, и это требует определенных инвестиций, то приверженность по расчету можно купить. Однако то, что купила одна организация, может перекупить другая. В этом издержки этого вида приверженности^[47].

Если приверженность по расчету такая продажная, может быть, лучше ориентироваться на людей, которые будут привержены организации из чувства долга и ответственности?

Приверженность по долгу: Ты в ответе за тех, кого ты приручил. Человек привязан организации потому, что в этом видит свой долг. А возможно, свое предназначение, или, как сейчас принято говорить, миссию. Возможно, работать в занимаемой позиции или вообще в данной организации ему уже неинтересно или невыгодно, однако он чувствует себя морально обязанным оставаться с этими людьми, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей^[48].

Приверженность по долгу свойственна только людям с высоким чувством ответственности, часто тем, кто сам организовал свой бизнес, настоящим лидерам. Они в ответе за тех, кого они «приручили». Такую приверженность трудно развить, она либо есть, либо ее нет. Тем более, ее невозможно купить. Такую приверженность можно только найти. Можно лишь найти таких людей, которые будут привержены организации из чувства долга^[49].

Приверженность по долгу может стать очень изматывающей и для самого человека, и для тех, кто рядом. Что она может дать человеку, по сравнению с другими видами приверженности? Эмоциональная приверженность дает психологический комфорт. Приверженность по расчету дает то, что «можно подсчитать». Приверженность по долгу может превратиться в тяжкое бремя, в психологическое насилие над самим собой. Организм человека не всегда в состоянии вынести этот психологический груз. И часто не выносит^[50].

Кроме того, у каждого есть еще долг перед самим собой. Совпадает ли он с долгом перед организацией? Не предаешь ли ты самого себя, выполняя долг перед кем-то или чем-то другим?

Таким образом, и приверженность из чувства долга имеет свои издержки.

Альтернатива приверженности – отчужденность и противопоставление. Во многих компаниях сотрудники не чувствуют организацию «своей». Она остается для них «чужой», посторонней. Естественно, чужие интересы заботят людей гораздо меньше их собственных, и поэтому они работают менее эффективно. Результат - недостаточная эффективность организации в целом^[51].

В западных странах не зря интересует феномен приверженности. Все элементарно: приверженность сотрудников позволяет сэкономить деньги организации. Не нужно вкладывать деньги в наем и обучение новых и новых сотрудников. Не бойтесь утечек информации и «мозгов». Те сотрудники, которые работают в организации все время, намного дешевле, чем те, кто работает в ней только на короткое время^[52].

Преданные сотрудники работают дольше, дольше и лучше. Ради выживания и развития компании согласны терпеть временные неудобства. Благодаря этому организация становится более стабильной и в то же время более гибкой. В голове есть место для маневра, надежный тыл, поддержка. Организация становится все более маневренной и непотопляемой^[53].

Однако все организации различны. Целесообразно вкладывать средства и усилия в развитие той модели приверженности, которая эффективна именно для данной организации.

Рассмотрим факторы, разрушающие приверженность.

Таблица 2

Факторы, разрушающие приверженность^[54]

№ п/п	Составляющие	Факторы, негативно влияющие на приверженность
1.	Лояльность	- социальные льготы несправедливо распределяются среди сотрудников; - руководство не выполняет обязательства (несоответствие обещанного и сделанного); - отношения между сотрудниками и руководством натянутые, сказывается отсутствие доброжелательности; - работа в данной организации не считается престижной» - психологический климат в организации на негативе.
2.	Принятие целей (идентификация)	- несправедливая, с точки зрения работника, оплата труда; - уверенность в завтрашнем дне довольно зыбкая; - плохая информированность; - сотрудникам лишены возможности принимать участие в подготовке управленческих решений, они даже не могут высказать свое мнение; - персонал не доверяет руководству и принимаемым им решениям.
3.	Вовлеченность	- самостоятельность в работе связывается разными ограничениями; - используя разные стили управления персоналом, руководство неоправданно отдает предпочтение авторитарному, оказывает излишнее давление на сотрудников; - условия труда непомерно тяжелые; - ненадлежащим образом (слабо) организовано производство работ; - сотрудникам приходится выполнять несвойственные им работы; - на проблемы подчиненных не уделяется достаточное внимание; - руководитель не обладает нужным уровнем развития деловых качеств; - отсутствие профессиональной перспективы; - на решение проблем уходит большое количество времени; - несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы[55].

Организационная приверженность является одним из четырех показателей, которые исследователи Гарварда используют в своей предлагаемой модели для оценки человеческих ресурсов организации. Приверженность сотрудников их организации соответствует таким показателям, как: компетентность персонала; соответствие квалификации работников требованиям выполняемой ими работы; соответствие организационного поведения персонала философии компании и сложившейся практике управления; эффективность затрат на персонал^[56].

Глава 2. Исследование внутрикорпоративного имиджа и приверженности сотрудников ООО "Трио"

2.1 Описание инструментов PR для построения внутрикорпоративного имиджа в ООО "Трио"

Для описания инструментов Public Relations для построения внутрикорпоративного имиджа в ООО "Трио" необходимо дать описание компании.

Основные виды деятельности ООО "Трио":

- производство и переработка молока с целью получения молочных продуктов;

- осуществление в установленном порядке закупочной, оптовой, розничной, торгово-посреднической деятельности, создание и эксплуатация предприятий торговли, в том числе коммерческих магазинов;

- сбор, заготовка, переработка, производство и реализация различной сельскохозяйственной продукции.

С организационной структурой можно ознакомиться в Приложении 3.

Для организационной структуры ООО "Трио" характерны следующие особенности:

- Организация работы и дисциплина в соответствии с должностной инструкцией

- Авторитарный стиль руководства и управления

- Решения директивные и принимаются руководством

Компания занимает лидирующее положение на рынке Красноярского края. По городу Красноярску процент владения рынком приближается к монополистическому показателю.

С начала 2004 года компания входит в холдинг "Юнимилк" и соответственно на нее распространяется миссия, объединяющая все предприятия этого холдинга.

Миссия ООО "Трио" звучит так: "Объединение знаний и опыта молочных предприятий для создания высококачественных молочных продуктов"

Одним из основных элементов внутреннего имиджа компании является корпоративная культура, с которой я и предлагаю начать анализ. Т.к. культура организации - это интегрированное представление о нормах и ценностях, данное понятие можно разложить на ряд основных черт, характерных для компании. В данной работе это предлагается сделать на примере компании ООО "Трио" г. Красноярск.

На сегодняшний день ООО "Трио" занимает одно из лидирующих положений на рынке и, соответственно, должна и имеет неоспоримое право обладать высоким кадровым потенциалом для наиболее эффективного решения текущих и стратегических задач и дальнейшего упрочения своей конкурентоспособности.

Ставя перед собой основную задачу, увеличение стоимости, компания признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые называются благополучием компании, ее собственников и сотрудников, клиентов и партнеров, общества, в котором идет работа. Поэтому кадровая политика в компании – одно из основных направлений работы.

Инструменты PR в кадровой политике. С учетом вышесказанного ООО "Трио" уделяет большое внимание работе по повышению уровня профессионализма своих сотрудников.

Будем рассматривать инструменты PR в виду их специфики по очередности.

1.Организационные.

Система обучения. Ежегодно в компании утверждаются планы повышения квалификации, растет количество работников, прошедших обучение по различным направлениям деятельности компании. В период с 2004 по 2005 год приоритетными направлениями повышения квалификации работников стали производственно-техническое, экономическое, информационное. В последние годы все большее значение приобретают вопросы экологии, производственной безопасности и управления предприятием в современных условиях. В связи с этим наблюдается целенаправленное увеличение числа работников, проходящих обучение по данным программам.

Запланированными программами для построения эффективных и сплоченных команд являются программы тренингов по командообразованию, мастерству продаж для торговых представителей и тренинги для руководителей по различным направлениям дважды в год.

Программа "Лучший сотрудник года". Принята с 2004 года. Компания осуществляет постоянное развитие и совершенствование системы мотивации персонала. С прошлого года в "Трио" появилась новая традиция – выявлять лучшего сотрудника среднего звена или произведственных подразделений посредством предоставления рекомендаций от непосредственного руководителя. Прежде всего, работа сотрудника должна сообразовываться с требованиями должностной инструкции - это обязательный для всех минимум. Кроме того, в расчет принимаются доброжелательное отношение к клиентам и коллегам, "инициативность, гибкость ума, здоровое честолюбие". Организовывается торжество и в присутствии сотрудников и близких людей "победителя" выражается благодарность от генерального директора от имени компании. За работу в компании победитель награждается золотым значком, изображающим логотип компании весом в 8 грамм. Таким образом, профессиональная судьба специалистов предъявляется как одна из важнейших ценностей компании.

Программа оздоровления сотрудников.

Каждый сотрудник имеет право в определенный день по его желанию посетить тренажерный или спортивный зал, арендуемый компанией "Трио" вместе со своей семьей.

Программа отдыха сотрудников (распределена по отделам).

Один раз в год сотрудники компании могут выбрать программу отдыха вместе с сотрудниками своего подразделения, такого вида как "сплав по Мане", катание на снегоходах, поход и т.д., определить сумму денег необходимую для этого и написать заявление, после чего компания возьмет на себя расходы.

"День работника сельского хозяйства", корпоративные праздники (новый год, 8 марта, 23 февраля) празднуются совместно руководителями и сотрудниками среднего звена. Для рабочего персонала ввиду их посменного графика работы организуются для сотрудников каждой смены.

2. Информационные. В 2014 г. компания начала выпуск корпоративной газеты "Планета Трио". Целью издания является формирование корпоративной культуры, развитие корпоративного сознания персонала, воспитание чувства сопричастности к деятельности компании, создание системы обратной связи: руководство - персонал.

Газета информирует сотрудников и партнеров о текущей деятельности компании, проблемах, достижениях, социальной политике, стратегии, главных целях компании.

1. Цели, задачи и принципы корпорации. Приказы и распоряжения руководства.

2. Структурные перестройки (реорганизация) аппарата управления. 3. Модернизация оборудования. 4. Вакансии, увольнения, назначения. 5. Изменение внутреннего распорядка. Условия труда. 6. Сокращение штатов.

7. Переподготовка кадров. 8. Участия в профессиональных конкурсах; награды в связи с этим. 9. Условия отдыха, спортивная команда. 10. Внешние условия, влияющие на результаты деятельности фирмы (новые законодательные акты, предкризисная обстановка, рыночная конъюнктура и др.) 11. Успехи и неудачи конкурента. 12. Благотворительная деятельность корпорации. 13. Успех/неудачи торговой и престижной рекламы. 14. Престиж фирмы в зеркале общественного мнения. 15. История фирмы. 16. Интервью с руководителями. 17. Отчеты.

18. Важные даты для сотрудников (дни рождения, бракосочетания и.т.д.) "Планета Трио" является ежемесячным изданием. (Примеры последних газет в приложении 4).

3. Аналитические. Создан "Почтовый ящик для писем сотрудников руководителям". Сотрудники могут задать свои вопросы, сделать заявления, высказать пожелания и т.д. анонимно или указав свою личность. По необходимости проводится анкетирование, фокус-группы

4. Коммуникационные. Выступления высшего руководства перед сотрудниками определяются текущим состоянием дел, но также есть свой норматив. Регулярные "планерки", осведомление сотрудников о текущем состоянии дел и информировании о стратегической цели.

В компании "Трио" информация распространяется по следующим каналам:

-от главы фирмы на общих собраниях и личных встречах,

-через руководителей подразделений,

-через непосредственного руководителя,

-коллег,

-внутреннюю газету,

-общую доску объявлений,

-доску объявлений по отделам,

-посредством компьютера через сетевое окружение.

Кроме того, исходя из понимания степени важности организации эффективной работы по управлению своими кадровыми ресурсами, "Трио" формулирует свою политику в этой области, опираясь на следующие принципы:

Индивидуальность. Компания признает и с уважением относится к индивидуальной ценности всех и каждого своих сотрудников, в компании нет незначительных или неважных должностей.

Возможность. Компания предоставляет всем и каждому своему сотруднику равные возможности профессионального роста, развития карьеры, компания заинтересована в наибольшей эффективности использования своих ресурсов.

Объективность. Компания объективно оценивает и признает заслуги всех и каждого своих сотрудников перед ней, компания высоко ценит умение профессионально и эффективно решать поставленные задачи, безупречную лояльность, неукоснительное соблюдение ее интересов.

Открытость. Компания поощряет открытый обмен мнениями между всеми своими сотрудниками, компания заинтересована в своем постоянном поступательном развитии и поиске наиболее эффективных способов решения задач, стоящих перед ней.

Также необходимо описать визуальные характеристики ООО "Трио".

В организации значительную роль играет идентификация работника со своей организацией. У компании "Трио" свой фирменный стиль. Сочетание двух цветов: белого и синего. Следуя своему стилю, компания использует свой логотип на всех товарах, начиная от ручек и рабочей формы сотрудников до флагов и оформления машин, перевозящих молоко. А в последнее время появились машины с оформлением холдинговой марки продуктов "Простоквашино".

Численность сотрудников ООО"Трио" составляет более 340 человек.

Из них 61% - производственные рабочие, 35%- сотрудники среднего звена и 4%-руководители (по статистическим данным отдела кадров ООО "Трио").

2.2 Исследование внутрикорпоративного имиджа ООО "Трио"

В исследованиях, направленных на изучение имиджевых характеристик, используются, как правило, количественные и качественные методы исследования. Довольно перспективными представляются попытки их объединения, т.е. выявление глубинных, неосознаваемых характеристик сознания с использованием при этом количественных мер их оценки. Возможность подобного совмещения дает метод семантического дифференциала, который будем использовать для определения результатов в составленной анкете.

Исследование проводится в 2 этапа: 1 этап – качественное исследование. Задача этого этапа – сформулировать гипотезы о состоянии корпоративной культуры и социально-психологического климата, как основных детерминант внутреннего имиджа компании. На этом этапе были проведены глубинные интервью с директором по персоналу, менеджером по работе с персоналом, директором по сырью, финансовым директором. И была сформулирована гипотеза, определяемая оценкой внутреннего имиджа компании. Есть различные факты в истории этой компании, которые благоприятным или неблагоприятным образом воздействовали на внутренний имидж компании "Трио". Оценка персоналом внутреннего имиджа компании позволит узнать их отношение к компании и, в частности, определить факторы, которые позитивно или негативно влияют на внутренний имидж. Что в свою очередь является предметом работы специалиста по связям с общественностью.

Цель исследования: дать оценку внутрикорпоративному имиджу ООО "Трио".

Объект исследования: внутренняя коммуникационная среда ООО "Трио".

Задачи исследования:

1) дать оценку параметрам внутрикорпоративного имиджа;

2) определить удовлетворенность количеством информации необходимой для работы;

3)определить удовлетворенность сотрудников условиями работы в компании;

4) изучить какие изменения, по мнению сотрудников, необходимо провести в компании.

5) определить социально-психологический климат в компании.

2 этап – количественное исследование. Гипотезы о состоянии внутрикорпоративного имиджа проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования.

Для проведения этого исследования была разработана анкета (Приложение 5), которая включает 15 вопросов, оцениваемых методом семантического дифференциала и 5 открытых вопросов.

В исследовании участвовало 217 сотрудников, которые были разделены на 3 категории: руководители – 10 человек, сотрудники среднего звена – 94 человека, производственные рабочие – 113 человек.

В Виду того, что анкеты собирались из рук в руки, с большим количеством респондентов был проведен дополнительно опрос касательно вопросов, которые содержались в анкете. В результате были получены более подробные ответы более подробные ответы на некоторые вопросы и комментарии к ним.

Результат исследования описан через вычисление среднеарифметического значения:

Анализируя полученные результаты исследования можно сделать следующие выводы:

1. Внутренний имидж руководители оцениваю как положительный. В своем большинстве абсолютно гордятся тем, что работают в компании "Трио", оценивают ее престижной. Отмечают хорошую финансовую стабильность компании, достаточный объем информации, необходимой для работы, отличные возможности для повышения квалификации и персонального роста. Полностью устраивает режим работы, рабочее помещение, соответствие уровня оплаты труда объему и сложности выполняемых работ. Расценивают отношения с коллегами как хорошие и замечают, что высший руководитель проявляет большой интерес к инициативам и предложениям по совершенствованию работы. В целом квалификацию персонала как достаточную для выполнения работы. Руководство полностью осведомлено о миссии холдинга, целях и задачах работы компании и в частности по отделам. Были даны ответы на вопрос о том, что нужно еще сделать для достижения поставленных целей касательно каждого отдела.

2. Внутренний имидж ООО "Трио" сотрудники среднего звена оценивают в общем положительно. Сотрудники ценят то, что они работают в компании "Трио". Престиж компании оценивается как средний, отмечают финансовую стабильность компании. Сотрудники в целом удовлетворены режимом и условиями работы. По-мнению их мнению, уровень оплаты труда не совсем соответствует объему и сложности выполняемых ими задач. Была дана достаточно высокая оценка квалификации сотрудников подразделений, с которыми чаще всего приходится работать. Большинство опрошенных сотрудников среднего звена отмечают недостаток информации необходимой для работы. Оценка возможности для повышения квалификации и роста не однозначна, но в целом оценивается на удовлетворительно. В целом, отношения работников с коллегами, с непосредственным руководителем и отношение высшего руководства можно характеризовать как положительные. Сотрудники отмечают поддержку руководством инициативы и предложений сотрудников по совершенствованию работы.

3. Анализируя полученные результаты исследования можно сделать следующие выводы о внутрикорпоративном имидже производственными рабочими:

Работники ценят то, что они работают в компании "Трио" и считают ее престижной, хотя и отмечают, что за последнее время компания теряет престиж. Они отмечают финансовую стабильность компании. Сотрудники удовлетворены режимом и условиями работы. По-мнению сотрудников, уровень оплаты труда не соответствует объему и сложности выполняемых ими задач. Производственные рабочие отмечают сильный недостаток информации необходимой им для работы и низкие возможности для повышения квалификации и роста. В целом, отношения работников в коллективе и с непосредственным руководителем можно характеризовать как положительные. Отношение высшего руководства оценивается сотрудниками неоднозначно, но в целом удовлетворительно. Сотрудники отмечают то, что руководство не поддерживает инициативу и предложения сотрудников по совершенствованию работы. Внутрикорпоративный имидж, складывающийся у сотрудников, недостаточно близок к позитивному в силу слабой информационной открытости руководства, не ясное представлений персонала о миссии и решаемых задачах фирмой. Выявлена неудовлетворенность системой и материального стимулирования персонала, неразвитой системы социальных гарантий. Сотрудниками всех отделов в компании были предложены рекомендации для улучшения их работы и компании в целом. Более детальные результаты исследования представлены в приложении 6.

Таким образом, оказалось, что внутренний имидж компании оценен на отлично-хорошо руководителями компании, сотрудниками среднего звена на хорошо-удовлетворительно, а производственными рабочими на удовлетворительно.

2.3 Исследование приверженности сотрудников организации ООО "Трио"

Приверженность сотрудников организации является дефиницией внутрикорпоративного имиджа.

Цель исследования: на основании методики Дж. Мейера и Н. Ален "Organizational Commitment Scale (OCS)" (Приложение 7) определить уровень приверженности сотрудников ООО "Трио" посредством анкетирования.

Выборка составила 216 сотрудников, которые были разделены на 3 категории: руководители – 10 человек, сотрудники среднего звена – 94 человека, производственные рабочие – 112 человек.

Гипотеза: так как приверженность сотрудников организации есть дефиниция внутрикорпоративного имиджа, следовательно, результаты этого исследования в некоторой степени, должны быть схожими.

Задачи:

1. Определить уровень приверженности сотрудников ООО "Трио", которая представляет собой степень идентификации сотрудника с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации - аффективной составляющей или аффективной приверженности. Степень продолженной приверженности, которая представляет собой степень осознания сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации и нормативной приверженности, представляющей собой степень осознания долга перед организацией.

2. Сопоставить результаты исследования внутрикорпоративного имиджа и его дефиниции – приверженности сотрудников организации, как поведенческой установки, которая предопределяет поведение.

1. На основании таблицы результатов исследования приверженности сотрудников ООО "Трио" можно сделать такие выводы:

1. Приверженность руководителей ООО "Трио" выражена аффективной составляющей приверженности, таким образом можно говорить о высокой степени идентификации руководителей с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации. Это в свою очередь позволяет сделать вывод, что руководители разделяют ее цели и ценности, стремятся сделать все возможное во имя процветания компании и действуют в ее благо. Такая приверженность была сформирована благодаря организационной поддержке и справедливости; личной значимости и компетентности. Аффективная составляющая сильна среди тех сотрудников, кто чувствует, что поддержка и забота о них являются ценностями организации; среди сотрудников, кто чувствует важность собственного вклада в организацию, ценность собственных идей, а также чувствующих, что они работают в окружении, которое позволяет им усилить ощущение собственной компетентности. Текущая и нормативная составляющие выражены гораздо слабее, что также позволяет говорить, о том, что эмоциональная связь, которая сопровождает аффективную приверженность, выражена сильнее, нежели те факторы, такие как осознание цены ухода и т.д., простые обязательства, которые сопровождают две остальные составляющие находят свое отражение в меньшей степени.

2. Аффективный показатель не намного превышает показатель текущей составляющей и является очень высоким, что также говорит о высоком уровне идентификации, вовлеченности и лояльности персонала по отношению к своей организации. Но приверженность сотрудников среднего звена выражается текущей составляющей, а это значит, что высока степень осознания цены при уходе из организации. В "Трио" существуют такие условия, которые повышают цену ухода из организации и сотрудник осознает, что эта цена существует. Предполагается, что продолженная составляющая формируется на основе двух предпосылок: осуществленные инвестиции в организацию (время, усилия, средства и т.п.) и осознание сотрудником возможных альтернативных вариантов работы.

Ввиду того, что показатель текущей составляющей самый высокий, поведение по отношению к компании будет менее целеустремленным и заботящемся о благе организации, нежели у руководителей.

3. Приверженность производственных рабочих выражается нормативной составляющей, а это значит, что у них есть обязательства перед организацией. Нормативная составляющая развивается преимущественно посредством ранней социализации и интернализации ценностей. Сотрудники, чья семья и/или культура обеспечивали опыт, который подтверждал важность лояльности к работодателю (например, родители, которые подчеркивали корпоративную лояльность; культуры, поощряющие пожизненную занятость) будут иметь более высокий показатель по нормативной составляющей лояльности к организации, чем те, кто не имеет такого опыта. Нормативная приверженность может также развиваться на основе опыта, получаемого внутри организации. Это может происходить при наличии качественных инвестиций в сотрудника со стороны организации, которые будут вызывать желание отплатить (оплата обучения, ссуды). В компании как сказано в предыдущей главе есть несколько программ, направленных на обучение сотрудников, повышение их квалификации за счет компании, поэтому и текущая составляющая выражена на одну десятую выше, нежели нормативная. Показатель аффективной составляющей положителен, но в целом, такие параметры как лояльность, идентификация и вовлеченность, которые включает в себя эта составляющая приверженности низки.

Подводя итог всего исследования можно сказать, что в общей сумме нет ни одного результата, выраженного в числовом варианте менее 4, что значит нет отрицательных позиций сотрудников в отношении своей организации. То есть, можно сказать, что по общим результатам, сотрудники компании "Трио" являются, конечно, все в разной степени, но приверженными своей организации.

2. На основании представленного теоретического материала, в котором говорится, что приверженность сотрудников организации является дефиницией внутрикорпоративного имиджа, а иначе сказать установкой, сформированной видением или образом компании в глазах сотрудников, возможно, провести параллель между полученными результатами и выявить их взаимосвязь.

Для наглядности лучше представить полученные результаты средне арифметического значения, округленные до десятых долей в табличном варианте.

Таблица 3.

Результаты исследования приверженности сотрудников ООО «Трио» организации

	Сотрудники ООО "Трио"
	руководители	Сотрудники среднего звена	Рабочие на производстве
Внутрикорпоративный имидж	6.1	5.2	4.6
Аффективная составляющая приверженности	6.1	5.4	4.2
Текущая составляющая приверженности	5.3	5.7	5.3
Нормативная составляющая приверженности	4.7	4.6	5.4
Общее значение по приверженности	5.4	5.2	4.9

Из таблицы видно, что приверженность руководителей выше, чем у сотрудников среднего звена и производственных рабочих и что полученные данные по приверженности сотрудников своей организации являются приближенными значениями, которые соответствуют внутрикорпоративному имиджу.

На основании этих исследований можно заявить о том, что внутрикорпоративный имидж или образ компании "Трио" у сотрудников сформирован как позитивный. При этом приверженность (установка) и ее составляющие имеют также только положительные значения, что в свою очередь говорит о том, что сотрудники удовлетворены работой в компании и они действуют во благо организации.

Глава 3. Проект для улучшения информированности о целях, ценностях и деятельности компании "Трио"

3.1 Подготовка и обоснование проекта

На основе экспертных интервью, качественных исследований и результатов исследования внутрикорпоративного имиджа выяснилось, что в компании "Трио" большинство сотрудников среднего звена и рабочие, занятые на производстве испытывают недостаток информации о деятельности компании, о ее миссии, стратегиях, достижениях, о целях. Хотя в компании есть все эти перечисленные элементы корпоративной культуры, они не распространены среди сотрудников.

По результатам экспертного интервью и качественным наблюдениям выяснилось, что в компании отсутствует система адаптации новых сотрудников, что включает в себя

• Знакомство нового сотрудника с историей фирмы, основными достижениями, правилами, особенностями профессии и т.д.
• Представление нового сотрудника коллективу и т.д.

В достижении некоторых аспектов этой цели, а также для улучшения информированности сотрудников о целях и ценностях компании, что является одним из параметров при построении позитивного внутрикорпоративного имиджа и в связи с этим повышению приверженности сотрудников, мною был разработан фото - проект. Данный проект представляет собой информацию о ценностях компании ее миссии и целях, сущность которого раскрывается в открытости информации руководством перед сотрудниками, вовлечении их в процесс работы во благо компании, а также достижения, принципы, ценности и цели работы компании.

Размещение его предполагается в самом проходимом месте, где бывают все сотрудники - между первым и вторым этажами офисного здания на стенах напротив центрального входа.

Для его подготовки были использованы официальные документы ООО "Трио", собственные фотографии компании, на протяжении моей производственной практики были созданы фото-материалы, которые способны характеризовать деятельность компании.

Первый блок фото – проекта состоит из фотографий людей разных возрастов, и различного пола. Но все они непременно представлены с кружкой молока. Каждый раз, видя эти фотографии, человек будет понимать, что он работает во благо здоровья и хорошего самочувствия людей, что будет мотивировать его на более плодотворный труд.

Второй блок – фотографии сотрудников будут размещены в центре лестничной площадки. "история знает своих героев"!. Ни сколько не сомневаясь, можно сказать, что для любого сотрудника компании видеть свое фото на так называемой "доске почета" вокруг миссии компании, будет очень приятно и, повторяюсь, почетно.

Третий блок. Будут вывешены на всеобщее обозрение "политика качества", достижения компании в знак признания ее заслуг перед обществом и формирования чувства гордости за принадлежность к компании "Трио".

Можно утверждать, что проект будет полезен не только для сотрудников этой организации, но и для ее поставщиков, которые регулярно бывают в головном офисе компании "Трио".

Проект будет представлен в программе Microsoft PowerPoint.

Заключение

Практика управления человеческими ресурсами организации показывает, что многие из требований, составляющих основу трудовых отношений, никогда не находят отражения в официальном трудовом договоре, поскольку представляют собой набор предположений о том, какими эти отношения должны быть в понимании работодателя и работника. В этой области и формируется то, что обозначают термином "психологический контракт".

Анализ различных исследовательских точек зрения на понятие психологического контракта позволяет отметить, что некоторые исследователи определяют психологический контракт как восприятие работником и работодателем того, в чем состоят их взаимные обязательства по отношению друг к другу. Другие исследователи считают, что психологический контракт – это невысказанные убеждения сотрудников, их ожидания, обещания и обязательства в отношении того, что составляет справедливый обмен в пределах трудовых отношений, или подразумеваемая эмоциональная связь между работодателем и работником, неофициально включающая в себя взаимные обязательства и ожидания.

Многие работы доказывают тесную связь между мотивацией, продуктивностью труда, лояльностью работника, текучестью кадров и выполнением психологического контракта. Тем не менее, в отечественной организационной Институт психологии Российской академии наук психологии и практической деятельности по управлению человеческими ресурсами этот конструкт, к сожалению, применяется крайне редко.

Мы определяем психологический контракт как феноменологическую и

оценочную характеристику субъективного качества взаимодействия двух и более субъектов. При этом понятие «субъективное качество взаимодействия» рассматривается нами в рамках разрабатываемых концепций субъективного качества жизни и качества трудовой жизни. В такой интерпретации понятие психологического контракта может использоваться в более широком контексте, нежели управленческое взаимодействие, и применяться к анализу взаимодействия любых субъектов.

Сотрудники ООО "Трио" были разделены в соответствие с организационной структурой по трем категориям, которые, ввиду своих полномочий и профессиональных обязанностей различаются по объему владения информацией и других параметров, которые также влияют на формирование внутрикорпоративного имиджа и соответственно, уровень приверженности организации.

На основе анкетирования методом семантического дифференциала, была дана положительная оценка внутрикорпоративного имиджа, а так как приверженность организации есть его дефиниция, следовательно, показатель приверженности должен был быть также достаточно высок. Это предположение подтвердилось на основании результатов применения методом анкетирования с помощью опросника Дж. Мейера и Н. Аллен. "шкала организационной приверженности".

Таким образом, выяснилось, что в своем большинстве сотрудники разделяют нормы и ценности, имеют благожелательное отношение и гордятся "своей" компанией "Трио".

Библиография

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2014.

2. Доминяк В. И. Организационная лояльность //Менеджер по персоналу. - 2016. - №. 4.

3. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. Дис. …канд.псих.наук: 19.00.05. - СПБ., - 2016.

4. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. / А.П. Егоршин– М.: ИНФРА-М, 2018. – 464 с.

5. Зенирова А. Методика измерения удовлетворенности персонала//Управление персоналом. - 2014, №14 (306), с. 57-66

6. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

7. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2011. - № 6.

8. Организационная лояльность: основные подходы [Электронный ресурс]: HR-Portal. - Режим доступа: <http://hr-portal.ru/article/organizacionnaya-loyalnost-osnovnye-podhody?page=0>.

9. Организационное поведение: Учебник / под ред. Латфуллина Г. Р., Громовой О.Н. - СПб.: Питер, 2010.

10. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 279 с.

11. Ребрилова Е. С. Структура и состояние психологического контракта субъектов труда с различным типом имплицитного соглашения // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2009. N 98. С. 295 - 300.

12. Ребрилова Е.С. Психологический контракт и доверие в диаде организационного взаимодействия «руководитель – подчиненный»: матер. Всерос. науч. конф. «Человек в экономических и социальных отношениях». Москва: НОУ ВПО Ин-т мировой экономики и информатизации (ИМЭИ) в сотрудничестве с НОУ ВПО Моск. эконом. Ин-т и НОУ ВПО Моск. ин-т психоанализа при финансовой поддержке Рос. гуманитар. науч. фонда. М., 2012. С. 256–258.

13. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

14. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.

15. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.

16. Современные тенденции развития психологии труда и организационной психологии. М.: Изд-во ИП РАН, 2015. С. 500–507.

17. Социальная психология труда: Теория и практика. Т. 2 / под ред. А.Л. Журавлева, Л.Г. Дикой. М.: Изд-во ИП РАН, 2010. С. 421–431.

18. Толочек В. А. Современная психология труда. – СПб.: Питер, 2018. – 432 с.

19. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 423 с.

20. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.

1. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2001. - № 6. ↑

2. Организационное поведение: Учебник / под ред. Латфуллина Г. Р., Громовой О.Н. - СПб.: Питер, 2010. ↑

3. Ребрилова Е. С. Структура и состояние психологического контракта субъектов труда с различным типом имплицитного соглашения // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2009. N 98. С. 295 - 300. ↑

4. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. Дис. …канд.псих.наук: 19.00.05. - СПБ., - 2006. ↑

5. Доминяк В. И. Организационная лояльность //Менеджер по персоналу. - 2006. - №. 4. ↑

6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2004. ↑

7. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. / А.П. Егоршин– М.: ИНФРА-М, 2008. – 464 с. ↑

8. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c. ↑

9. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑

10. Социальная психология труда: Теория и практика. Т. 2 / под ред. А.Л. Журавлева, Л.Г. Дикой. М.: Изд-во ИП РАН, 2010. С. 421–431. ↑

11. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 423 с. ↑

12. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2001. - № 6. ↑

13. Ребрилова Е.С. Психологический контракт и доверие в диаде организационного взаимодействия «руководитель – подчиненный»: матер. Всерос. науч. конф. «Человек в экономических и социальных отношениях». Москва: НОУ ВПО Ин-т мировой экономики и информатизации (ИМЭИ) в сотрудничестве с НОУ ВПО Моск. эконом. Ин-т и НОУ ВПО Моск. ин-т психоанализа при финансовой поддержке Рос. гуманитар. науч. фонда. М., 2012. С. 256–258. ↑

14. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c. ↑

15. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2001. - № 6. ↑

16. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

17. Современные тенденции развития психологии труда и организационной психологии. М.: Изд-во ИП РАН, 2015. С. 500–507. ↑

18. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c. ↑

19. Толочек В. А. Современная психология труда. – СПб.: Питер, 2008. – 432 с. ↑

20. Современные тенденции развития психологии труда и организационной психологии. М.: Изд-во ИП РАН, 2015. С. 500–507. ↑

21. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

22. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 279 с. ↑

23. Зенирова А. Методика измерения удовлетворенности персонала//Управление персоналом. - 2014, №14 (306), с. 57-66 ↑

24. Доминяк В. И. Организационная лояльность //Менеджер по персоналу. - 2006. - №. 4. ↑

25. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. / А.П. Егоршин– М.: ИНФРА-М, 2008. – 464 с. ↑

26. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2001. - № 6. ↑

27. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 279 с. ↑

28. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑

29. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2001. - № 6. ↑

30. Организационное поведение: Учебник / под ред. Латфуллина Г. Р., Громовой О.Н. - СПб.: Питер, 2010. ↑

31. Организационное поведение: Учебник / под ред. Латфуллина Г. Р., Громовой О.Н. - СПб.: Питер, 2010. ↑

32. Ребрилова Е. С. Структура и состояние психологического контракта субъектов труда с различным типом имплицитного соглашения // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2009. N 98. С. 295 - 300. ↑

33. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 279 с. ↑

34. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 279 с. ↑

35. Ребрилова Е.С. Психологический контракт и доверие в диаде организационного взаимодействия «руководитель – подчиненный»: матер. Всерос. науч. конф. «Человек в экономических и социальных отношениях». Москва: НОУ ВПО Ин-т мировой экономики и информатизации (ИМЭИ) в сотрудничестве с НОУ ВПО Моск. эконом. Ин-т и НОУ ВПО Моск. ин-т психоанализа при финансовой поддержке Рос. гуманитар. науч. фонда. М., 2012. С. 256–258. ↑

36. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

37. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c. ↑

38. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

39. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

40. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

41. Толочек В. А. Современная психология труда. – СПб.: Питер, 2008. – 432 с. ↑

42. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 423 с. ↑

43. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

44. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

45. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c. ↑

46. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 423 с. ↑

47. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c. ↑

48. Толочек В. А. Современная психология труда. – СПб.: Питер, 2008. – 432 с. ↑

49. Зенирова А. Методика измерения удовлетворенности персонала//Управление персоналом. - 2014, №14 (306), с. 57-66 ↑

50. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 423 с. ↑

51. Зенирова А. Методика измерения удовлетворенности персонала//Управление персоналом. - 2014, №14 (306), с. 57-66 ↑

52. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 423 с. ↑

53. Толочек В. А. Современная психология труда. – СПб.: Питер, 2008. – 432 с. ↑

54. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 279 с. ↑

55. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2001. - № 6. ↑

56. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 279 с. ↑