Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка системы прогноза времени завершения проекта (Теоретические основы разработки системы прогноза времени завершения проекта)

Содержание:

Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что в современных экономических условиях исследованию трудовых отношений необходимо уделять много внимания, поскольку персонал имеет стоимостную оценку, а, следовательно, обладает конкурентоспособностью на рынке труда, имеет способности расширять границы аналитических исследований. Критерии оптимизации трудовых отношений — это не только экономические, но и социальные параметры.

Применение эффективной модели управления персоналом в организации указывает на внимательное и бережное отношение руководства к персоналу организации, а, следовательно, и на заботу об их материальном и социальном положении. таких условиях становится очевидным, что необходимо кардинально изменить работу с персоналом, расширить функциональный спектр и существенно повысить роль таких структурных подразделений, как кадровые службы.

Цель работы – оценка сроков проекта по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия (на примере АО «Казпромгеофизика»).

Данная цель обусловила необходимость решения следующих теоретических и практических задач:

рассмотреть сущность проекта и управление проектами;
разработать проект по оптимизации работы службы управления персоналом в АО «Казпромгеофизика»;
провести оценку экономической эффективности проекта.

Объект работы - АО «Казпромгеофизика».

Предмет исследования - эффективность организации службы управления персоналом АО «Казпромгеофизика».

Глава 1. Теоретические основы разработки системы прогноза времени завершения проекта

1.1 Сущность проекта и управление проектами

Несмотря на то, что методология «Управление проектами» зародилась не так давно, человечество уже на протяжении многих веков управляет проектами различной сложности. Такие колоссальные проекты, как строительство пирамид в Египте, Колизей, путешествия первооткрывателей - все это требовало заранее проработанного плана, который бы включал временные, денежные, трудовые, материальные и другие ресурсы^{^[1]}.

Рост масштабов проектов, научно-технический прогресс в XX веке, необходимость разработки новых инструментов для реализации управленческих функций - стало толчком для разработки методологии «Управление проектами»^{^[2]}.

Согласно определению PMBOK, проект - «это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов»^{^[3]}. Временный характер объясняется тем, что у любого проекта есть сроки выполнения, которые определены началом проекта и его завершением. Проект считается завершенным в том случае, когда цели, ради которых он был начат, достигнуты.

ГОСТ Р 54869-2011 характеризует проект, как «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений»^{^[4]}.

Таким образом, проект предполагает наличие следующих признаков:

ограниченность во времени - наличие у проекта временных рамок;
одноразовая, уникальная деятельность, направленная на создание уникальных результатов;
направленность на достижение конечных целей;
ограниченность по бюджету и ресурсам;
координированное выполнение взаимосвязанных работ;
комплексность;
правовое и организационное обеспечение проекта^{^[5]}.

Основные ограничения проекта представлены на рисунке 2.1.

Кроме того, любой проект имеет жизненный цикл, который включает 4 обязательных этапа:

Рисунок 2.1 - Основные ограничения проекта

инициация;
планирование;
исполнение;
завершение^{^[6]}.

Определив сущность «проекта», можно перейти к понятию «управление проектами». Различные стандарты и авторы предлагают множество трактовок, обратимся к некоторым из них.

В соответствии с определением стандарта PMBOK, управление проектом — это «область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками»^{^[7]}.

В национальном стандарте ГОСТ ISO 21500-2014 под управлением проектами подразумевается «применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту»^{^[8]}.

Основным структурным элементом проекта являются его участники, которые непосредственно занимаются реализацией идеи проекта. Состав участников, их функции зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла. Основные участники проекта и их функции представлены в таблице 2.1 (Приложение 1).

Для наиболее эффективной проектной деятельности создается корпоративная система управления проектами (КСУП), которая описывает основные элементы в области проектов компании и взаимосвязи между ними^{^[9]}.

Разработка КСУП может содействовать:

увеличению вероятности того, что компания будет расходовать средства и выполнять проекты, которые соответствуют ее стратегии;
предоставление менеджеру проекта методики реализации проекта и релевантных данных на основе обоснованных расчетов, с помощью которых будет осуществляться принятие решений;
снижение неопределенности, связанной с возможными результатами новых проектов^{^[10]}.

КСУП включает в себя три подсистемы, которые представлены на рисунке 2:

регламентирующая - регламенты и стандарты по управлению проектами, основанные на международных и национальных стандартах;
информационная - программное обеспечение по управлению проектами (информационная система управления проектами - ИСУП);
исполнительная - сотрудники, реализующие проекты, во главе с проектным офисом.

Таким образом, чтобы проектная деятельность была эффективна, компаниям необходимо разрабатывать такую методологию по управлению проектами, учитывающую специфику сферы, в которой она функционирует. Оптимальный выбор и приобретение программного обеспечения, обучение персонала, разработка регламентов — это дорогостоящие процессы, которые не позволяют многим предприятиям создавать свои корпоративные системы управления проектами.

В настоящее время проектный менеджмент в России развивается, усовершенствуются уже существующие методы, появляются новые, обладающие лучшим качеством и использующие современное программное обеспечение.

В последние десятилетия сформировались две значимые тенденции, характерные для управления проектами:

планирование «снизу вверх». Для этого направления свойственно создание простой структуры проекта, сокращение его жизненного цикла, обеспечение эффективной командой работы. Данная тенденция получила название динамичное управление проектами;
планирование и анализ «сверху вниз». Этот подход имеет стратегическую направленность и ориентирован на принятие решений в рамках компании относительно портфеля проектов, которыми она должна владеть, а также применение интеллектуального анализа данных для более четкого представления информации в портфеле^{^[11]}.

Кроме того, одним из главных трендов развития проектного менеджмента является стремление к повышению конкурентоспособности экономических систем^{^[12]}.

По словам Вассермана А. А. управление проектами: «занимает центральное место и используется во всех областях деятельности «умных» организаций»^{^[13]}. Анатолий Александрович под «умными» организациями подразумевает те, которые осознают необходимость проектного управления и инвестируют средства для обеспечения отдельных сотрудников, команд и отделов всем необходимым для достижения максимального эффекта. Таким образом, тенденция распространения в непроектных областях также имеет место. Все указанные тренды говорят о том, что значимость проектного менеджмента возрастает, что влечет за собой развитие и совершенствование его методологии и инструментов.

1.2. Методы прогнозирования сроков окончания проектов

Прогнозирование (от греч. πρόγνωσις - предвидение, предсказание) - предсказание будущего (будущего состояния объекта исследования) с помощью научных методов. Прогноз - в более узком смысле - это результат расчета неизвестного экономического показателя по заданным факторам на основании некоторой модели. При инициации проекта, да и во время его исполнения, имеется высокая неопределенность относительно поведения основных показателей исполнения проекта, влияющих на результаты проекта (сроки, стоимость, выгода).

Точность любого прогноза обусловлена в первую очередь объёмом истинных (подтвержденных) исходных данных и периодом их сбора, а также свойствами системы или объекта, подвергающихся прогнозированию. Как мы увидим далее, точность прогноза тесно связана с используемыми методиками и подходами прогнозирования.

К основным методам прогнозирования относятся: статистические методы, моделирование, экспертные оценки (метод Дельфи), «по объекту-аналогу», интуитивные.

Статистические методы опираются на большой (статистически значимый) объем данных, который в подавляющем большинстве случаев не может быть получен в управлении проектами по причине уникальности и временного характера каждого проекта. Мы здесь ограничимся рассмотрением моделирования поведения объекта, в частном случае для одного исследуемого показателя выполнения проекта.

Относительно всех вариантов расчета сделаны, может быть слишком категоричные, замечания, что эти расчеты не являются прогнозами, а представляют собой некоторый перерасчет в связи с однажды определенными значениями параметров SPI и/или CPI. В зависимости от интерпретации события, при котором были получены эти значения и принимаемой гипотезы о соответствии этих значений тому, что ожидается при дальнейшем исполнении проекта, используется соответствующая формула и получается тот или иной результат. В данном случае принимаемая гипотеза является скорее интуитивной, чем экспертной моделью. Категоричность сделанных замечаний вызвана главным образом тем, что единственное измерение освоенного объема EV, выполненное в некоторый момент исполнения проекта, не позволяет построить адекватную модель поведения исследуемого параметра, и, следовательно, обеспечить сколько-нибудь точный прогноз.

Пусть в рассмотренном примере расчета по варианту 4 [3] в первую неделю исполнения проекта ежедневное измерение освоенного объема дало следующие результаты: 100, 200, 100, 100, 300. Ежедневное приращение планового объема равно 200. Ежедневные значения dSPIбудут равны соответственно: 0.5, 1, 0.5, 0.5, 1.5 (см. рис.1).

Рис.1. Ежедневные значения dPV, dEV и dSPI

Кумулятивные соответствующие значения будут следующими: PV = (0,200, 400, 600, 800, 1000), EV = (0, 100, 300, 400, 500,800). «Кумулятивный» [2] индекс выполнения сроков SPI = 800/100 = 0.8. Легко видеть, что это значение равно среднему арифметическому вычисленных ежедневных значений индексов dSPI.

Спрашивается, насколько полученное значение (0.8) пригодно для следующего расчета EAC или потребного количества дополнительных ресурсов (см., например, [3])? На рис. 2 приведены графики изменения кумулятивных EV, EP и прямая, соответствующая изменению EV для данного значения SPI (0.8) в течение первой недели.

Рис.2. Графики изменения кумулятивных EV, EP и прямая, соответствующая изменению EV для данного значения SPI (0.8) в течение первой недели

Пунктирная прямая (k*PV_i), лежащая ниже сплошной линии того же цвета, показывает изменение освоенного объема, вычисленного не по значению SPI = 0.8, а по вычисленному коэффициенту линейной регрессии (метод наименьших квадратов):

Значение SPI, соответствующее этому методу приближения, равно 0.718, что меньше среднего SPI на 11.4%. Если использовать это значение SPI для дальнейших расчетов, так, как это сделано, например, в [3], то соответственно мы получим другие результаты. Если мы полагаем, что отклонения ежедневных освоенных объемов от плановых объемов является результатом некоторых случайных воздействий, то надо в дальнейших расчетах использовать именно это значение – 0.718. Следуя [3] и используя в приведенном примере скоррректированную формулу (8) для EAC с этим значением SPI, получим EAC равным $8357 (увеличение на 11.4%, как следствие линейного вхождения индекса SPI в формулу (8)). При использовании формулы (4) [3] такое увеличение составит 9.5%, но нами была показана некорректность этой формулы. На рис. 3 показаны вычисления объема дополнительных ресурсов для данного значения SPI (0.718). Замечание: Здесь мы используем значение освоенного объема EV = 718 вместо 800, поскольку считаем, что последнее число содержит случайное отклонение (как впрочем, и все остальные) и на конец первой недели мы принимаем за расчетную величину значение, определяемое коэффициентом линейной регрессии (1). Увеличение составляет более, чем в полтора раза (1.57), что вызвано нелинейным вхождением SPI в формулу (8) [3].

Рис.3. К расчету объема дополнительных ресурсов

Теперь, несколько изменим данные измерений, а именно, пусть: dEV = (100, 100, 100, 200, 300). Ежедневные значения dSPI будут равны соответственно: 0.5, 05, 0.5, 1, 1.5 (см. рис.4).

Рис.4. Другой возможный вариант ежедневных значений dPV, dEV и dSPI.

Теперь значение SPI, соответствующее линейной регрессии, вычисленное по формуле (1) равно 0.673, что меньше среднего SPI на 18.9% (рис. 5). Отклонение от среднего почти вдвое больше, чем в первом варианте.

Рис.5. Графики изменения кумулятивных EV, EP (другой вариант) и прямая, соответствующая изменению EV для данного значения SPI (0.8) в течение первой недели

Скорее всего, использовать полученное значение (0.673) не совсем корректно, поскольку график показывает монотонное изменение индекса. А что если это есть позитивный результат приобретения навыка работниками (кривая обучения)? Тогда, возможно, что и значение 0.8, будет заниженным (производительность приближается к плановой), и последующие результаты расчета (EAC или объем дополнительных ресурсов [3]) соответственно будут завышенными.

Попробуем по этим данным построить квадратичную кривую регрессии (рис. 6).

Рис. 6. Квадратичное регрессионное приближение

Качество приближения кажется не очень хорошим, поскольку кривая не проходит через 0 (начало координат). График здесь строится без вычисления значений приближающей функции между узлами, так что он выводится графическими средствами MathCAD как линейно-кусочная функция. На рис. 7 показан вариант построения приближающей кривой, используя полином 3-ей степени (кубическая кривая регрессии).

Рис. 7. Кубическое регрессионное приближение

Это приближение неплохо описывает поведение опытной функции, но, к сожалению, оно все же не подходит для целей прогнозирования на более или менее продолжительный временной интервал (рис. 8, a), как впрочем, и квадратичное приближение (рис. 8, b).

(a)

(b)

Рис. 8. Экстраполяция кривых регрессии ((a): k = 3, (b): k = 2)

Если принять эту гипотезу (рост производительности в результате обучения), ясно, что этот рост имеет определенный предел и использование нелинейной регрессии на прогнозируемом интервале при прогнозировании будет некорректным с некоторого момента. С этого момента индекс выполнения проекта по срокам, скорее всего, следует принимать постоянным (установившаяся производительность) для данного состава бригады (команды), и мы приходим к линейному экстраполированию. Тогда какое же значение SPI следует принять для такого экстраполирования? Ясно, что оно не может сильно отличаться от 1 без особых на то оснований (основанием может быть, например, изменение технологии или снижение качества). Так что, в нашем примере, если на первой части выполнения проекта (первая неделя и частично вторая неделя) и может быть использовано квадратичное или кубическое приближение, наиболее разумным будет далее опираться на линейное приближение. Значение SPI для линейного прогнозирования может быть принято по углу наклона кривой в одной из последних задаваемых точек, например, в 4-й или 5-й день первой недели.

Возможны и другие варианты поведения индекса выполнения проекта по срокам. Например, при разработке месторождения кривая изменения индекса выполнения по срокам может быть выпуклой (производительность монотонно падает при увеличении глубины проходки или выемки). Здесь могут возникать свои проблемы, связанные с адекватным приближением и экстраполяцией, которые мы здесь не рассматриваем.

Существуют и хорошо известны другие модели приближения к опытным кривым, которые равным образом учитывают, как случайные отклонения, так и наблюдаемый характер (тренд) изменения исследуемого параметра. Они могут быть и достаточно простыми, и относительно сложными. В зависимости от задачи или специфики проекта могут использоваться свои подходы, и должны решаться свои проблемы соответствия. Для большинства случаев достаточно хорошо показывает себя линейное приближение на участке экстраполирования. Однако заметим, что при явно выраженном нелинейном тренде, линейное прогнозирование на оставшийся период выполнения проекта может оказаться не адекватным. С другой стороны, следует иметь в виду, что наблюдаемый тренд не обязательно может сохраниться при приближении к концу проекта и самые искусные математические методы не смогут обеспечить точный прогноз.

Таким образом, на одних и тех же опытных данных, зафиксированных к настоящему моменту выполнения проекта, могут быть получены различные прогностические результаты. При выборе модели приближения и/или прогнозирования имеет значение как анализ причин отклонений (случайные отклонения, систематическое отклонение), наблюдаемая общая гладкость или монотонность кривой изменения, максимально возможные на практике значения (ограничения), так и продолжительности периодов выполнения проекта (прошедший контролируемый и оставшийся период выполнения до завершения проекта). Собственно, в этом и заключается сложность задачи прогнозирования. Это не сложность математического аппарата как такового, а трудность выбора надлежащей модели прогнозирования. Ключевым критерием к выбору и использованию той или иной модели приближения (и прогнозирования) является регулярная проверка соответствия ее наблюдаемому поведению исследуемого объекта. Как правило, при использовании любых моделей поведения объекта требуется анализ среды исполнения проекта. За это несет ответственность руководитель проекта.

Глава 2. Разработка системы прогноза времени завершения проекта

2.1 Резюме проекта

Цель проекта – оптимизация работы службы управления персоналом в АО «Казпромгеофизика».

Цель проекта, соответствующая критериям SMART:

Эта цель ограничена по времени – 12 месяцев (Timebound), измерима – 151,2 тыс.руб. (Measurable), реалистична – делаем допущение, что в эти сроки оптимизировать структуру службы управления персоналом можно Realis-tic), конкретна (Specific) и значима (Assignable).

Видение проекта: реализация предложенных мероприятий позволит получить экономический эффект в форме прироста дополнительного размера прибыли, который представлен общим экономическим эффектом, который составляет 11443,58 тыс. руб. При этом экономическая эффективность мероприятий составит 14,89 руб.

Задача, которая поставлена перед предприятием — это целостное удовлетворение заказов клиентов, быстрота осуществления работ, предоставление гарантий на выполненные работы.

Миссия проекта – совершенствование кадровой политики организации путем оптимизации кадровой службы.

Команда проекта включает в себя – руководителя, сотрудников отдела кадров в количестве трех человек.

Сроки проекта : 01.06.2018 г. – 15.06.2018 г.

Риски проекта : Маркетинговый риск (неадекватность идеи проекта), ошибочное функциональное деление, распределение площадей, расстановка акцентов, график вывода на рынок функциональных блоков.

2.2 Мероприятия проекта

С целью совершенствования системы управления персоналом в АО «Казпромгеофизика» предлагаются следующие мероприятия:

введение премий, которые будут фиксировать индивидуальную эффективность труда персонала;
совершенствование нематериальной мотивации работников организации;
разработка и внедрение в организации программы по управлению компетенциями работников.

Необходимо рассмотреть подробно каждое из предложенных мероприятий.

Введение премий, которые будут фиксировать индивидуальную эффективность труда работников.

Высокую оценку работы специалистов необходимо соответственно вознаграждать, поскольку иначе весь смысл оценки сводится к нулю.

Первым шагом при совершенствовании системы мотивации персонала будет привязка системы оценки персонала к системе премирования. Также целесообразно применять систему премирования, которая позволит справедливо оценивать работу персонала и будет стимулировать повышать эффективность, качество и производительность труда. Премирование персонала должно зависеть от итогов деятельности организации. Премии нужно выплачивать после подведения итогов результатов деятельности работников и организации.

Для этого в организации необходимо создать фонд премирования за счёт средств, которые будут получены от повышения производительности труда.

Премирование в АО «Казпромгеофизика» необходимо проводить следующим образом.

Если деятельности работника по результатам ежемесячной оценки по предложенной методике была оценена на высоком уровне, то ему необходимо установить ежемесячную надбавку в размере 10% от величины заработной платы.

Если деятельности работника была оценена на среднем уровне, то ему необходимо установить надбавку в размере 5% от величины заработной платы.

Если деятельности работника была оценена на низком уровне, то премиальную надбавку не устанавливают.

По результатам последующей оценки работник могут вновь установить премиальную надбавку.

Разовую премию по результатам годовой оценки в АО «Казпромгеофизика» необходимо выплачивать следующим образом.

Сотрудникам, работа которых была оценена на высоком уровне, устанавливается разовая премия в размере 10% от величины их заработной платы. Сотрудникам, работа которых была оценена на среднем уровне, устанавливается разовая премия в размере 5% от величины их заработной платы. Сотрудникам, работа которых оценена на низком уровне, премии не устанавливаются.

Получать премию могут все работники организации в зависимости от индивидуального вклада в результаты работы организации. Установление премий необходимо производить ежемесячно, в зависимости от результатов работы каждого сотрудника.

Оценку деловых характеристик работника в АО «Казпромгеофизика» необходимо осуществлять по наиболее универсальным признакам, которые могут оказать осуществленное влияние на индивидуальную производительность труда, морально-психологический климат в коллективе, и, следовательно, на всю атмосферу трудовой деятельности и ее практические результаты.

Каждую оценку деловых характеристик необходимо разделить на четыре уровня обнаружения и оценивать в баллах:

низкий уровень - 0,5 балла;
средний уровень - 1 балл;
уровень выше среднего - 2 балла;
высокий уровень - 3 балла.

Согласно рассмотренным предложениям, с целью разработки методов нематериального стимулирования труда в АО «Казпромгеофизика» предлагаются следующие рекомендации:

публично демонстрировать трудовые успехи работников, подтверждать их ценность для организации всевозможными доступными для организации методами;
систематически проводить анализ производственных целей, которые успешно достигнуты работниками организации, привлекать их как экспертов в процессе разработки организационных планов (по продажам, по повышению квалификации и т.д.);
создать атмосферу открытого соперничества и регулярно подводить итоги соревнований;
повышать персональную ответственности каждого из работников и предоставлять им право выбрать средства для решения поставленных задач и прочее.

Безусловно, для каждого работника целесообразно построить отдельную систему мотивации учитывая личные особенности, наличие ресурсов в организации, стиль руководства во всей организации и в отдельных отделах.

Результативность предложенных мероприятий можно будет оценить только по истечению некоторого времени.

Можно предположить, что реализация предложенного мероприятия позволит повысить производительность труда персонала АО «Казпромгеофизика» на 5%.

Также к перечню мероприятий совершенствования нематериальной мотивации персонал АО «Казпромгеофизика» можно включить:

введение поздравлений с днем рожденья. Важно, чтоб именинника от лица коллектива поздравил один из руководителей организации;
разработать «Витрину успехов» или «Доску почета». Значительный эффект будет, если достижения работников связаны с целями и планами организации на текущий год;
вручать вымпелы и кубки лучшим сотрудникам, лучшему отделу организации АО «Казпромгеофизика» ;
выделять «легенды организации». Ими могут быть сотрудники, которые давно работают в организации и которые внесли большой вклад в ее формирование и развитие, или которые выступают «лицом» организации;
четко определить критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначать опытного работника в качестве наставника для новичка, что также может рассматриваться как карьерный рост;
внедрение системы адаптации персонала, что даст новому работнику четкое представление о деятельности организации, позволит понять критерии успешного прохождения испытательного срока и программу его действий на этот период. Наставник будет помогать новичку осваиваться на новом рабочем месте. Все это позволит повысить чувство защищенности сотрудника и поможет сформировать лояльность работников с первых дней работы в организации;
включать работников в процесс принятия управленческих решений. Тут можно использовать опросы, анкетирования, обсуждать с работниками стратегические планы или информировать об их сущности, рассматривать их предложения;
использовать похвалу. В частности, предлагается устно хвалить сотрудников на общих собраниях и по праздникам, вручать грамоты, ставить в пример.

Важным методом нематериальной мотивации является создание возможностей для профессионального обучения. Кроме мотивационного эффекта он обеспечивает повышение квалификации работников, развитие их профессиональных компетенций. Прежде всего, целесообразно проводить профессиональное обучение новых сотрудников (в течение недели), которое предусматривает получение общих сведений (теоретическое обучение) и практическое обучение (на рабочем месте). Обучение осуществляют наставники. Это позволит понять работниками специфику деятельности организации и особенности выполнения должностных обязанностей в данной организации. Кроме того, следует ввести систему повышения квалификации персонала. Повышение квалификации работников может осуществляться в профессионально-технических учебных заведениях и в форме стажировки в аналогичных организациях. Повышение квалификации руководителей, профессионалов и специалистов может осуществляться на тренингах, курсах, стажировках. Формирование программы руководителей, профессионалов и специалистов предлагается осуществлять следующим образом.

На ежегодном собеседовании с высшим руководством руководители, профессионалы и специалисты определяют цели своей деятельности на следующий год. Согласно этим целям составляется индивидуальный план развития на год. После этого происходит реализация обучения: избирается форма обучения (открытый или корпоративный тренинг, курсы, стажировки и т.д.), разрабатываются календарные графики проведения обучения, осуществляется поиск и отбор учебной организации, рассчитываются расходы, составляется учебная программа, происходит непосредственное обучения. После этого сравниваются результаты работы до и после обучения, определяется эффективность и целесообразность повышения квалификации. По полученным результатам принимаются управленческие решения.

Важным методом нематериальной мотивации персонала является создание возможностей для карьерного роста. Путем анкетирования, психологического тестирования нужно определить желание работников занимать высокую должность и их психологические характеристики (уровень развития аналитических, логических и интеллектуальных способностей, склонность к лидерству, эмоциональная стабильность, самоконтроль, стрессоустойчивость, коммуникативные и организаторские способности), которые необходимы для работы на руководящих должностях. Кроме того целесообразно изучить поведенческие характеристики работников путем опроса сотрудников.

Для работников, которые успешно прошли оценивания, необходимо составить карьерограммы. Карьерограмма охватывает перечень должностей, проранжированных в порядке возрастания, которые работники могут последовательно занимать, а также необходимые стажировки, повышение квалификации. Согласно разработанных индивидуальных планов работники должны пройти повышение квалификации, стажировки, обучение на рабочем месте. После окончания учебы нужно провести аттестацию работников в соответствии с карьерограммой. Работники, которые успешно прошли аттестацию, получают право на занятие высших должностей.

Указанные выше мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивацией, позволят руководству организации АО «Казпромгеофизика» :

способствовать развитию персонала организации;
регулярно совершенствовать профессиональную деятельность персонала;
в некоторых местах мониторить внерабочую среду для того, чтоб выявить степень активности персонала в разных обстоятельствах;
расширять социальный пакет, учитывая возможности организации и предоставлять выбор подходящих льгот для работника;
предоставить возможность реализовать творческие начинания работников, которые направлены на повышение эффективности труда;
проводить планирование карьерного роста персонала организации.

3.Совершенствование процесса персонала организации АО «Казпромгеофизика» предлагается и внедрение в организации программы управления компетенциями.

Отправной точкой при разработке программы по управлению компетенциями персонала АО «Казпромгеофизика» выступает определение должностных требований всех профессий организации. Эту информацию необходимо формировать внутри организации основываясь на требованиях со стороны бизнеса. Эта задача будет возложена на отдел кадров.

Идеология программного продукта по управлению компетенциями персонала АО «Казпромгеофизика» сведена к сравнению должностных требований с имеющимися компетенциями работника, который занимает эту должность или претендует ее занять.

При помощи такого сравнения определяется соответствие (или уровень соответствия) имеющегося состояния компетентности работника квалификационным требованиям данной должности, а также производится подбор учебных модулей, которые необходимы конкретному работнику с целью достижения им соответствия заданным квалификационным требованиям.

Разрабатывать и внедрять программу по управлению компетенциями персонала организации АО «Казпромгеофизика» специалист по программному обеспечению, находящийся в составе организации.

Примерная величина затрат на разработку и внедрение программы по управлению компетенциями персонала организации АО «Казпромгеофизика» составит 151,2 тыс.руб.

План внедрения мероприятий проекта со сроками его разработки и внедрения был составлен в виде диаграммы Ганта и расположен ниже на рисунке 9.

Рисунок 9. План мероприятий по внедрению программы мотивации

2.3 Прогноз окончания и эффективности проекта

Согласно проведённому исследованию были сформулированы основные направления по совершенствованию системы управления персоналом организации АО «Казпромгеофизика» , что позволяет составить план реализации мероприятий (таблица 1).

Следовательно, для осуществления проекта по совершенствованию системы управления персоналом в организации АО «Казпромгеофизика» затраты составят 823,62 тыс. руб. Поскольку эффективность системы управления персоналом выступает источником повышения прибыли, то ее внедрение выступает актуальным для организации на существующем этапе развития.

Можно предположить, что внедрение предложенных мероприятий повысит выручку от реализации за счет повышения заинтересованности персонала и эффективности работы АО «Казпромгеофизика» , и ее размер составит:

В_прогн. = 245344 * 5% = 257611,2 тыс. руб.

Таблица 1

План расходов на мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом организации АО «Казпромгеофизика»

Наименование мероприятия	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные расходы
Реализация привязки системы оценки персонала к премированию	70,0
Реализация системы нематериальной мотивации персонала	40,0
Разработка и внедрение программы по управлению компетенциями персонала	151,2
Итого	261,2
2. Текущие затраты
Реализация оценки деятельности персонала	73
Организация корпоративных мероприятий	90
Реализация привязка системы оценки персонала к премированию	150,63
Трудовая мотивация персонала	198,79
Итого:	562,42
Всего затрат:	823,62

Далее проведем анализ влияние предложенных мероприятий на производительность труда персонала организации АО «Казпромгеофизика» (таблица 2).

Таблица 2

Оценка производительности труда в организации АО «Казпромгеофизика» до и после внедрения предложенных мероприятий

Показатели

2017г.

Прогноз

Изменение

			+/-	%
1.Объем реализации, тыс.руб.	245344	257611,2	12267,20	5
2.Среднее количество работников,чел.	196	196	-	-
3.Производительность труда, тыс.руб./чел.	1251,76	1314,34	62,58	5

Согласно полученных данных можно отметить повышение производительности труда работников организации АО «Казпромгеофизика» на 5% за счет внедрения предложенных мероприятий, что свидетельствует о росте эффективности системы управления персоналом в организации.

Далее рассчитаем эффективность предложенных мероприятий. Эффективность предложенных мероприятий можно оценить рассчитав экономический эффект и экономическую эффективность. Расчет экономического эффекта от реализации мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации АО «Казпромгеофизика» представим в таблице 3.

Таблица 3

Расчёт экономического эффекта от реализации предложенных мероприятий в АО «Казпромгеофизика» , тыс.руб.

Наименование показателя	До внедрения мероприятий 2017 г.	После внедрения мероприятий 2018 г.	Абсолютные отклонения
Выручка от реализации	245344	257611,2	12267,2
Расходы, всего	166205	167028,62	823,62
в т.ч. дополнительные расходы			823,62
Прибыль			Общий экономический эффект = 11443,58

Определим годовую экономическую эффективность от реализации предложенных мероприятий:

Ээф. = 12267,2/823,62 = 14,89 руб.

Таким образом, согласно представленных данных видно, что предложенные мероприятия окажут положительное влияние на результаты деятельности организации. В частности, реализация предложенных мероприятий позволит получить экономический эффект в форме прироста дополнительного размера прибыли, которые будут формировать общий экономический эффект в размере 11443,58 тыс. руб. При этом экономическая эффективность мероприятий составит 14,89 руб.

Итак, реализация предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в АО «Казпромгеофизика» даст возможность существенно повысить эффективность работы всей организации.

Далее определим срок окупаемости затрат на реализацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в АО «Казпромгеофизика» :

РР = 823,62 / 12267,2 = 0,07 года

Как видно из проведенных расчетов, срок окупаемости затрат на реализацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в АО «Казпромгеофизика» составляет меньше года, что указывает на целесообразность их реализации.

Результаты предложенных мероприятий отразим в таблице 4

Таблица 4

Экономический эффект от внедрения мероприятий, тыс. руб.

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Изменение
Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Абсолютное	%
Выручка, тыс. руб.	37745	85444	47699	126,37
Себестоимость продаж, тыс. руб.	36202	34944	-1258	-3,47
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1543	50140	48597	3149,51
Чистая прибыль, тыс. руб.	949	39827	38878	4096,69
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	13279	13779	500	3,77
Фондоотдача, руб.	2,84	6,20	3	118,16
Среднесписочная численность чел	48	44	-4	-8,33
Производительность труда, тыс. руб. /чел	786,35	1941,91	1156	146,95
Рентабельность %	2,51%	46,95%	44,4%	1767,18

Данные таблицы 4 показывют, что после внедрения мероприятий увеличит прибыль от продаж на 48 957 тыс. руб. в год, чистая прибыль вырастет на 39 166тыс. руб. Кроме того, проведенная модернизация позволит увеличить производительность труда на предприятии на 147 %.

Таким образом, из представленных данных видно, что показатели рентабельности за счет предложенных мероприятий значительно повысятся и позволят предприятию развиваться и приносить доход.

Выводы: разработав предложения по совершенствованию системы управления персоналом организации АО «Казпромгеофизика» , можно сделать следующие выводы.

Проанализировав систему управления персоналом в АО «Казпромгеофизика» было определено, что персонал организации используется неэффективно. В связи с этим с целью совершенствования системы управления персоналом в АО «Казпромгеофизика» были предложены следующие мероприятия:

введение премий, фиксирующих индивидуальную результативность труда работников;
совершенствование нематериальной мотивации работников организации;

- разработка и внедрение в организации программы управления компетенциями работников.

На основании проведенного исследования реализация предложенных мероприятий позволит повысить производительности труда работников АО «Казпромгеофизика» на 5%, что указывает на повышение эффективности системы мотивации персонала.

Заключение

В данной работе была предложена разработка проекта по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия.

Основным направлением деятельности АО «Казпромгеофизика» является проведение изыскательских и геодезических работ.

С целью совершенствования системы управления персоналом в АО «Казпромгеофизика» были предложены следующие мероприятия:

введение премий, которые фиксируют индивидуальную результативность труда работников;
совершенствование нематериальной мотивации работников организации;
разработка и внедрение в организации программы управления компетенциями работников.

Было определено, что применение предложенных мероприятий для АО «Казпромгеофизика» дадут возможность повысить эффективность работы всей организации. Согласно полученных данных определено, что предложенные мероприятия окажут положительное влияние на результаты деятельности организации. В частности, реализация предложенных мероприятий позволит получить экономический эффект в форме прироста дополнительного размера прибыли, который представлен общим экономическим эффектом, который составляет 11443,58 тыс. руб. При этом экономическая эффективность мероприятий составит 14,89 руб.Таким образом, предложенные мероприятия проекта являются экономически обоснованными и могут применятся руководством организации для улучшения деятельности организации в современных экономических условиях.

Список использованных источников и литературы

«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // «Собрание законодательства РФ» "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Авдеева, И. Л. Современные проблемы и тенденции развития проектного менеджмента в России / И. Л. Авдеева // EUROPEAN RESEARCH. -2017.- №11. - С. 26-28.
Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие. кадровика/В.М. Анисимов; Центр кадрологии и эффективного персонал менеджмента. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013.—7с.78
Антонов О.Б. Современная организация: персонал и технологии. - Самиздат, 2017. - 97 с.
Асенова, З. Т. Применение зарубежного опыта управления проектами в российской практике / З. Т. Асенова // Евразийский союз ученых. - 2018. - №1-1. - С. 37-41.
Асенова, З. Т. Применение зарубежного опыта управления проектами в российской практике / З. Т. Асенова // Евразийский союз ученых. - 2018. - №1-1. - С. 37-41.
Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2015. - 560 с.
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами : учеб. пособие / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук. - Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.
Браницкий А.Ю. Мотивация труда как объект исследования в экономической науке / А.Ю. Браницкий - Москва, 2017. - 432 с.
Булганова Л.А. Теория управления: учебное пособие. - М.: Инфра- М, 2015. - 167 с.
Вавилина А.В., Кокуева А.А. Экономическое управление организацией: учебное пособие. - Саратов, 2015. - 327 с.
Васецкий А.А., Тарасов Н.А., Яновский В.В. Основы менеджмента: учебное пособие. - СПб.: СЗАГМ, 2017. - 269 с.
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник, 2-е издание. - М.: Высшая школа, 2015. - 376 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 499 с.
Ганэ В.А., Соловьева С.В. Управление организацией. Теоретические основы менеджмента и предпринимательства: учебно- методический комплекс. - Минск: БНТУ, 2015. - 229 с.
Гасанбеков, С. К. Сетевое планирование как инструмент управления проектами / С. К. Гасанбеков, Н. А. Лубенец // Известия Московского государственного технического университета МАМИ. - 2014. - Т. 5, № 1. - С. 21-25.
ГОСТ Р ИСО 21500 - 2014 Руководство по проектному менеджменту проектом. - Введ. 26.11.2014. - Москва : Стандартинформ, 2015. - 50 с.
Дафт Ричард Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2017. - 864 с.
Дитковская П.Г. Тенденциии и особенности управления персоналом на зарубежных предприятиях / П.Г. Дитковская, Н.В. Яшкина // Менеджмент и кадры психология управления. - 2013. - № 4. - С. 7-19.
Друкер П. Эффективное управление / П. Друкер. - М.: АСТ, 2014. - 288 с.
Евсеева Н.С. Актуальные проблемы управления персоналом / Н.С. Евсеева // Экономика и социум. - 2017. - № 1 (32). - С. 25-32.
Елаев А.А. Основы теории управления: учебно-методическое пособие. - Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2014. - 270 с.
Ефимов В.В. Экономическое управление организацией: учебное пособие / сост. В.В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 156 с.
Замедлина Е.А. Теория управления. - М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. -222 с.
Истомин П.В. Основы теории управления: учебное пособие. - Сыктывкар: СЛИ, 2014. - 380 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. 11-е издание. - М.: Новое знание, 2015. - 336 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 236 с.
Кезин А.В. Менеджмент: Теории управления организациями: учеб.- методич. Пособие. - М. Гардарики, 2015. - 270 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Изд. 2е, перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2017. - 445 с.
Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организации: учебное пособие. - М.: КНТ, 2015. - 688 с.
Ковалев В. Успешная команда? Легко! - Х.: «Бизнес Инвестор Групп», 2015. - 72 с.
Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - Н. Новгород: Издательство НИСОЦ, 2017. - 192 с.
Коваленко А.В. Создание эффективной команды. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2017. - 81 с.
Коврижных И.В. Оценка эффективности системы управления / И. В. Коврижных. - Барнаул: АФ СибАГС, 2017. - 286 с.
Ковряков Д.В. Мотивационный менеджмент. Управление системой мотивации персонала / Д.В. Ковряков, А.Ю. Пома - Санкт-Петербург: Изд-во Политехнического ун-та, 2017. - 212 с.

Приложения

Приложение 1

Таблица 2.1

Участники проекта и их функции

Участник	Сущность	Функции
Заказчик	Будущий владелец и пользователь результатами проекта.	Определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет собственных или привлеченных средств
Инвестор	Банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица	Осуществляет вложение средств в проект, заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта
Спонсор (куратор)	Занимающий высокую должность сотрудник организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны владельца проекта	Обеспечивает общий контроль и поддержку проекта, определяет приоритеты проекта и обеспечивает его ресурсами, несет ответственность за достижение конечных результатов проекта
Проектировщик	Специализированные проектные организации	Занимаются разработкой проектносметной документации
Поставщики	Сторонние организации	Осуществляют поставку материальнотехнического обеспечения проекта
Участник	Сущность	Функции
Подрядчики (ген.подрядчик, субподрядчики)	Сторонние организации	Выполняют работы, указанные в контракте
Команда проекта	Входят полномочные представители всех участников проекта	Управляют проектом в соответствии принятому распределению зон ответственности
Менеджер проекта	Лицо, ответственное за управление проектом	Несет ответственность за достижение целей проекта в соответствии с указанными ограничениями по времени, сроку и качеству
Лицензиар	Юридическое или физическое лицо, которое является собственникам изобретения, патента, технологических знаний	Выдает лицензию на использование своих прав в определенных пределах
Государство	Органы власти	Получение налогов от участников проекта, выдвижение и поддержка экологических, общественных, социальных, государственных требований, связанных с проектом

Приложение 2

Схема структуры управления АО «Казпромгеофизика»

Масловский, В. П. Управление проектами: учебное пособие [Электронный ресурс] / В. П. Масловский. - Электрон. дан. - Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2017. - 270 с. ↑
Нугайбеков, Р. А. Корпоративная система управления проектами: От методологии к практике / Р. А. Нугайбеков, Д. Г. Максин, А. В. Ляшук. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 236 с. ↑
Руководство к cводу знаний по управлению проектами [Электронный ресурс] : Руководство PMBOK®. - пятое издание. - Режим доступа: http://pm-files.com/sites/default/files/file/C/C-1/C-1 -

1 /pmbok_5th_2013_rus. pdf ↑
Балашов, А. И. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонов. - Люберцы : Юрайт, 2016. - 383 c. ↑
Асенова, З. Т. Применение зарубежного опыта управления проектами в российской практике / З. Т. Асенова // Евразийский союз ученых. - 2018. - №1-1. - С. 37-41. ↑
Асенова, З. Т. Применение зарубежного опыта управления проектами в российской практике / З. Т. Асенова // Евразийский союз ученых. - 2018. - №1-1. - С. 37-41. ↑
Балашов, А. И. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонов. - Люберцы : Юрайт, 2016. - 383 c. ↑
ГОСТ Р ИСО 21500 - 2014 Руководство по проектному менеджменту проектом. - Введ. 26.11.2014. - Москва : Стандартинформ, 2015. - 50 с. ↑
Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации специальности "Менеджмент организации" / В. Н. Фунтов. - Санкт-Петербург : Питер, 2012. - 400 с. ↑
Гасанбеков, С. К. Сетевое планирование как инструмент управления проектами / С. К. Гасанбеков, Н. А. Лубенец // Известия Московского государственного технического университета МАМИ. - 2014. - Т. 5, № 1. - С. 21-25. ↑
Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации специальности "Менеджмент организации" / В. Н. Фунтов. - Санкт-Петербург : Питер, 2012. - 400 с. ↑
Авдеева, И. Л. Современные проблемы и тенденции развития проектного менеджмента в России / И. Л. Авдеева // EUROPEAN RESEARCH. -2016.- №11. - С. 26-28. ↑
Тенденции управления проектами в 2016 году [Электронный ресурс] : PM Expert -профессиональное управление проектами. - Режим доступа: http://www.pmexpert.m/press-center/news/detail.php?ID=12437 ↑