Роль мотивации в поведении организации ( Значение демотивации персонала в развитии организации )

Содержание:

Введение

Побуждение людей к активной трудовой деятельности является предметом пристального внимания как зарубежных, так и отечественных ученых, так как проблема мотивации и стимулирования труда занимает одно из ключевых положений в теории управления. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении предприятием еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко-организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества сотрудника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, неудовлетворительный морально психологический климат и т. д.

Система мотивации трудовой деятельности существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Мотивация труда была одной из наиболее распространенных тем исследований в советской социологии труда. Уже в 1960-х годах в СССР были осуществлены крупномасштабные социологические исследования трудовой деятельности. Эталоном в отечественной социологии труда стало исследование В.А. Ядова «Человек и его работа». Существенный вклад в изучение мотивации труда внесли повторные исследования трудовой деятельности, осуществленные в 1970–1980-х годах в Ленинграде, в Горьком и Горьковской области, а также в Одессе. Особое отношение к исследованиям мотивации труда сложилось в период перестройки. Мотивация труда стала рассматриваться в качестве ключевого вопроса социологии труда. Наиболее актуальным в тот период представлялось изучение взаимосвязей между мотивацией труда и эффективностью трудового поведения.

В начале 1990-х годов интерес к изучению трудовой деятельности существенно снизился. Однако во второй половине 1990-х и в 2000-х годах наблюдается определенный рост внимания исследователей к этой проблеме.

На современном этапе, в период развития рыночных отношений в России, всё больше отечественных экономистов обращают своё внимание на проблему совершенствования мотивационного механизма. Проблемам мотивации труда в переходной экономике посвящены исследования М. И. Воейкова, Ю. П. Кокина, Т.О. Соломанидиной, Н. Е. Титовой, Л. С. Шаховской, Р. А. Яковлева. Отдельные элементы мотивации персонала описаны в трудах С. А. Агапцова, Б. М. Генкина, В. М. Соколинского, О. В. Ромашова и других авторов.

Основная часть

Глава 1 Теоретико-методологические основы мотивации.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие “мотив”. Мотив— это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.

Мотив характеризует прежде всего волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив — это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он — феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Существует достаточно большое количество разнообразных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Системы трудовой мотивации разработаны как на основе теоретических исследований, так и практического опыта.

Мотивация – это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и нематериальное стимулирование работников и создаёт наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». Мотивационный механизм складывается из взаимодействия потребностей, интересов, ценностных ориентаций, которые преобразуются в цель деятельности^[1].

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Меории мотивации подразделяются на: содержательные и процессуальные. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. При этом считается, что основоположником системы трудовой мотивации как научного направления является А. Маслоу с его иерархией потребностей. Интересным является предположение автора о том, что не сама потребность движет человеком, а степень её удовлетворения и иерархия всей совокупности потребностей с доминированием неудовлетворённых над удовлетворёнными. Маслоу выделил два основных вида потребностей – первичные (врожденные) и вторичные (социально приобретенные). К первой группе он отнес: физиологические и экзистициальные, ко второй – социальные, престижные, духовные. Достоинством теории А. Маслоу является принцип доминанты, т.е. потребности каждого уровня становятся актуальными для индивида после того как удовлетворены предыдущие запросы. Интенсивность потребности зависит от занимаемого ею места в общей иерархии. Высшие потребности выступают индикатором дифференсации людей. С другой стороны, чем выше уровень потребностей человека, тем больше роль самого человека в их формировании, то есть потребности движут человеком, а он их формирует^[2].

Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие. МакКлелланд, полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не является достаточной, дополнил её, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти и потребность успеха находятся между потребностями в уважении и самовыражении.

Интересной является двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга где существуют два вида независимых друг от друга фактора, влияющих на поведение людей в организации: содержание работы – достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность; условия работы – политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Основным недостатком этих теорий является игнорирование индивидуальных различий в мотивации личности. Эту односторонность содержательных теорий мотивации призваны преодолеть авторы поведенческого направления трудовой мотивации - целью, которых является выявление всех возможностей и ограничений человека в процессе труда на основе его личностных характеристик. Школа представленная Кэмпбелом и др., рассматривает фактор удовлетворенности трудом не с точки зрения содержания труда, а с точки зрения самого процесса формирования удовлетворенности трудом у работников на основе переменных сопоставительных показателей (уверенность в том, что затраченные трудовые усилия будут вознаграждены полностью).^[3]

Школа, представленная Грюнбергом, исходит из того, что трудовая мотивация формируется до того, как человек вступает на рынок труда, то есть за пределами работы. Объективно условия труда могут быть одинаковыми для двух людей: они могут работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одинаковую работу, получать одинаковую заработную плату. Но один может быть не удовлетворен работой, другой – удовлетворён, один может давать низкую производительность труда, другой – высокую.^[4]

Каждый индивидуум имеет различную максимальную возможность делать ту или иную работу.

Первой теорией, предусматривающей учет потребностей работников через конкретные производственные решения и воздействия их на поведение в трудовом процессе с целью более использования человеческого потенциала, была теория «гуманизации труда», предусматривающая комплекс мер по реализации творческих начал у работников.^[5]

Вслед за поведенческими теориями появилась теория «качества трудовой жизни». Её связь с поведенческими теориями заключалась в изучении ценностных установок личности работников предприятия, и, прежде всего степени ее ориентации на работу: воздействие на личность работников окружающей среды, его жизни вне работы и, наоборот, воздействие работы на его личную жизнь, и ценностные установки.^[6]

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера – Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.^[7]

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.^[8]

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.^[9] Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. ^[10]

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.^[11] Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Процесс мотивации предполагает создание для сотрудников возможности удовлетворения их потребностей при условии надлежащего выполнении ими своих функциональных обязанностей. Прежде чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников. Потребность ощущается человеком, она пробуждает в нём состояние устремлённости, которое является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в данном случае – это нечто, что осозна­ётся как средство удовлетворения потребности. При достижении такой цели, потребность оказывается удовлетворённой, частично удовлетворённой или неу­довлетворённой (схема №1.).

Схема 1.

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Потребность (недостаток чего-либо)

Побуждения или мотивы

Действие

Цель

Результат удовлетворение потребностей:

1. Удовлетворение
2. Частичное удовлетворение
3. Отсутствие удовлетворения

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение индивида в сходных обстоятельствах и в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворе­нием^[12]. В настоящее время выделяют различные способы мотивации, из которых можно выделить следующие:

нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

Глава 2. Значение демотивации персонала в развитии организации.

Мотивация персонала не может рассматриваться без полярного понятия – демотивации. Часто можно услышать от руководителей о нарушенной мотивационной структуре персонала, жалобы на незамотивированных сотрудников. Но, как правило, никто из «жалобщиков» не ищет проблему в себе или особенностях корпоративной культуры организации, которые являются для индивидуума сильнейшими демотивирующими факторами. Таким образом, можно выделить следующие аспекты, которые нарушает внутреннюю мотивацию персонала и сводят на нет усилия по внедрению даже самых продвинутых систем внешней мотивации и стимулирования.

Основные организационные патологии. В строении организации: господство структуры над функцией, обособленность отдельных подразделений, несовместимость личности с функцией, бюрократизация процессов. В организационных отношениях: конфликты, бессубъектность (функций, задач), утрата управляемости, преобладание личных отношений над служебными, рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников. В управленческих решениях: маятниковые решения, дублирование организационного порядка, игнорирование организационного порядка, разрыв между принятием решений и их реализацией, подавление развития функционированием, демотивирующий стиль руководства.

Последняя патология является во многом определяющей. Независимо от ориентированности компании на демократичность или авторитаризм, определенные управленческие ошибки, выраженные в стандартных поведенческих стереотипах, играют огромную демотивирующую роль. Ведь любая организация есть отражение личности и видение лидера – владельца (владельцев), руководителя (руководителей). Наибольшую актуальность в качестве демотиваторов приобрели:

- низкая квалификация первого лица. Данный тезис требует пояснений: сложившиеся бизнес-практики позволяли добиваться успеха за счет опыта, лояльности, связей и т.п. в течение достаточно продолжительного времени. Конъюнктура рынка изменилась. Усложнилась сама структура взаимоотношений в бизнес-сообществе. Потребовались новые знания, умения, квалификации. Активно используются технологии, методики, аналитический подход, многовариантное моделирование. Зачастую управленец отрицает в силу субъективных причин эффективность научного подхода и НИОКР в бизнесе, что не способствует ни развитию организации, ни развитию ее персонала как ведущего ресурса.

- неумение делегировать полномочия. Центризм же не только ведет к утрате управляемости (ограниченность личностных ресурсов), но и ограничивает рост, повышение квалификации, возможность самореализации каждого отдельного сотрудника.

- отсутствие навыка целеполагания и, соответственно, доведения цели организации до структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Наиболее распространены также демотивирующие факторы, определяемые особенностями корпоративной культуры организации:

1.Нарушение негласного контракта.

При найме на работу кандидат и компания заключают “сделку”, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую “среду обитания”. Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной “сделке” не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная “среда обитания”, в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят некие коммерческие тайны, то подчеркивают позитивную сторону в работе на данного работодателя.

В “среду обитания” может входить множество факторов: внешний вид офиса, организация рабочего места, график работы, социально-психологический климат в коллективе, производственные задачи. В результате интервью у потенциального сотрудника, как правило, формируются завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, отсутствуют перспективы роста, коллектив представляет собой закрытые группировки сотрудников, преследующие собственные интересы. В результате внутренняя мотивация исчезает, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа. Не Нерешенными остаются производственные задачи, сотрудник, утративший стимул к работе, плохо влияет на других, компании приходится тратить время и другие ресурсы на его замену.

Единственным способом избежать подобной ситуации является позиция формирования реалистичных ожиданий, открытое информационное пространство внутри компании и последовательность действий работодателя.

2. Игнорирование неспецифических навыков сотрудника

Основным требованием при выборе кандидата для конкретной позиции должен быть критерий достаточности навыков и квалификаций. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. В конкретный период времени по субъективным причинам предложение может быть им принято, как заведомо несоответствующее его внутренним ожиданиям и потребностям. В краткосрочной перспективе предприятие разрешит внутреннюю проблему. Но, как правило, такой сотрудник не прекращает процесса поиска работы. А значит организация будет по-прежнему находится по данному пункту в зоне риска. Вполне вероятен и другой поведенческий сценарий: оценивая свои знания и навыки, как заслуживающие большего вознаграждения (как по финансовым показателям, так и по статусу и по иерархическому положению внутри организации), сотрудник будет деструктивным элементом в коллективе – будет стремится занять более высокое положение, будет саботировать некоторые решения начальства, которое, по его мнению, имеет более низкую квалификацию, чем он .

Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, то есть “по ходу дела”), откладывая при этом “на дальнюю полку” не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно полны новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. Этот период непродолжителен, но является очень продуктивным: компания получает новый взгляд на себя, стороннее мнение, новые идеи. В то же время игнорирование инициативы является сильнейшим демотиватором для новичка.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. В то же время для потребителей эти сотрудники являются представителями компании, а соответственно представляют ее корпоративную культуру. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.

5. Отсутствие видимых результатов, личностного и профессионального роста

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.

Заключение

В результате исследования теоретических аспектов управления мотивацией было выявлено:

Под трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

Установлено, что на формирование потребностей влияют следующие факторы: пол; возраст; профессия; семейное положение; экономическая ситуация; политическая ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.

Были рассмотрены теоретические концепции мотивации труда различных авторов (А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак Грегора и т.д.) и опираясь на их труды, можно сделать вывод о том, что для того, чтобы добиться высоких результатов в мотивации труда, нужно воздействовать на факторы, влияющие на удовлетворенность работой. Как способов воздействия, так и факторов, на которые целесообразно воздействовать, существует огромное множество.

Список литературы

Бойделл, Г.  Как улучшить управление  организацией:  пособие для руководителя. - М., 2006. – 202 с.

1. Дафт, Р. MBA: Менеджмент. - Питер-Юг, 2011. – 800 с.
2. Занюк, С. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг . - К., 2002. – 352 с.

Зинченко Г.П. Социология для менеджеров /Г.П. Зинченко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 351 с..

Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб., 2011. –512 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури /Под ред. д. э. н. Л.И. Евенко. - М.: Вильямс, 2016. – 672 с.

Мотивация труда персонала и эффективность управления / И. М. Магура. // Управление персоналом. – 2003. – № 6. – С. 23.

Основы менеджмента / Д. Д. Вачугов, П. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.– М., 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005. — 376 с

Самыгин, С. И. Менеджмент персонала. – Ростов на Дону, 2007. – 480 с..

1. Социокультура организации / И. Ладанов. // Управление персоналом. - 2005. - №5. – С. 43.
2. Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент [Текст] / Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2009. – 256 с.
3. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента. – М., 2007. – 336 с.

Приложение 1

Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория Маслоу

Потребности делятся на первичные и вторичные, и представляют пятиступенчатую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующие действие заканчивается.

Теория МакКлелланда

Три мотивирующие потребности человека – это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). Сегодня особенно важны потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. Мотивации, которые примерно соответствуют потребности высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Приложение 2

Основные ведущие мотивы личности и свойственные им поведенческие наборы

Мотив	Поведение	Вознаграждение
социальный статус	Носит дорогую одежду, и стремится иметь символы положения в обществе: офис, титул, и т. д., отдает предпочтение дорогим аксессуарам, ценит все престижное, стремится, чтобы о нем думали как о профессионале, гордится работой.	Должно придавать подчиненному больший вес в глазах руководства: Высокая должность, просторный кабинет, пользование определенными благими, право носить редкие или уникальные вещи, подчеркивающие его принадлежность к организации, право на машину с шофером, обращение руководителя с ним как с равным.
надежность	Одевается чисто и аккуратно, следует давно установившимся привычкам, негативно воспринимает нововведения, любит вдаваться в подробности, беспокоен, если его критикуют, защищается в любом случае и до последнего, любит правила и инструкции, нуждается в точности и ясности инструкций, трудоголик, без инструкций чувствует дискомфорт. Люди этого типа любят действовать в рамках хорошо определенной структуры в ситуациях, когда им предоставляется всестороннее руководство	Поощрить можно: отзывами, которые вселят в них чувство поддержки, безопасности и уверенности в будущем; краткосрочными целями и частой обратной связью; детальным объяснением всех аспектов политики организации, особенно влекущих за собой изменения; ясными инструкциями, точно выражающими требования; хорошими программами социальных льгот; высокой оценкой длительного стажа работы и преданности организации; возможностью быстрого доступа к руководителю в необходимое время; вознаграждениями, которые наделяют правом быть членом команды.
чувство принадлежности	Получает удовольствие от игры команды, ориентируется на ценностные ориентации группы, предан ценностям команды, перед тем, как принять решение, любит делиться своим мнением, выступает против перемен, если это беспокоит группу, стремится быть популярным, умеет хорошо и кратко передавать свои мысли, чтобы держать своих товарищей по команде в курсе дела. Люди с социальными потребностями хотят принадлежать к какому-либо коллективу	Подтверждения, что их деятельность отвечает целям команды, призывы быть преданными команде, условия обучения, помогающие команде совершенствоваться, вознаграждение, подчеркивающее общие усилия, возможности взаимодействовать с командой во время работы, поддержка администрации.
соперник	Много работает, чтобы достичь цели, рискует, любит испытывать свои силы, ревниво относится к соперникам, хочет всегда побеждать, не умеет проигрывать, плохо работает в команде, «индивидуалист» очень ревниво относятся к появлению новых сотрудников, которые подают большие надежды, видя в них соперников и боясь остаться побежденными. Наиболее частая проблема, связанная с работниками подобного типа, особенно если они занимают высокие посты, - им свойственно вести себя (часто неосознанно) так, чтобы устранить того, кто кажется им лучше них, даже ценой больших потерь для организации.	Поощрить его можно тем, что связано с напряжением сил и завоеванием общественного признания. К примеру: содействием его целям и частой обратной связью, новыми сложными задачами, публичным признанием его результатов, призами для "самых лучших".
признание	Любит похвалу, обращает внимание на успехи, гордится наградами, любит быть в центре внимания, много работает, хочет добиться успеха.	Поощрить можно: постановкой краткосрочных целей и быстрой обратной связью, похвалой - письменной и устной, обнародованием результатов его работы, общественной похвалой, призами различного рода.
власть	Любит принимать решения, любит организовывать работу других, получает удовольствие от руководства работой других, четко мыслит и умеет хорошо выражать свои идеи, любит участвовать в руководстве делами, может принимать трудные решения, может выступать с конструктивной критикой деятельности, проявляет инициативу.	Дать более широкие полномочия по мере улучшения результатов его деятельности, делегировать ему большую часть работы, доверять сложную работу, которая допускает управление другими, позволить выполнять представительскую роль, вовлекать в обсуждение профессиональных советов и допускать его участие в принятии решений, проводить регулярное обсуждение будущих перспектив.

1. Зинченко Г.П. Социология для менеджеров /Г.П. Зинченко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – С. 100. ↑

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури /Под ред. д. э. н. Л.И. Евенко. - М.: Вильямс, 2016. - С. 360-386. ↑

3. Бойделл, Г.  Как улучшить управление  организацией:  пособие для руководителя. - М., 2006. – С. 123. ↑

4. Дафт, Р. Менеджмент. - Питер-Юг, 2011. – С. 131. ↑

5. Занюк, С. Психология мотивации. - К., 2002. - С. 132. ↑

6. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб., 11 – С. 132. ↑

7. Социокультура организации / И. Ладанов. // Управление персоналом. - 2005. - №5. – С. 43. ↑

8. Самыгин, С. И. Менеджмент персонала. – Ростов на Дону, 2007. – С. 183. ↑

9. Мотивация труда персонала и эффективность управления / И. М. Магура. // Управление персоналом. – 2003. – № 6. – С. 23. ↑

10. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента. – М., 2007. – С. 180. ↑

11. Основы менеджмента / Д. Д. Вачугов, П. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.– М., 2005. – С. 136. ↑

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер. с англ. /Под ред. д. э. н. Л.И. Евенко. – М.: Вильямс 2016. – С. 359-389. ↑