Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации. Мотивация: теории и методы

Содержание:

Введение

Многие люди задумываются, когда стоят перед выбором в той или иной ситуации. Какой фильм посмотреть или в какую школу отдать ребенка? Иногда эти вопросы могут быть намного сложнее. Например, сколько товара надо поставить в магазин, чтобы максимально приблизить предложение к спросу?

Учитывая тот факт, что количество организаций, работающих в разнообразных сферах общества, увеличивается с каждым днем, менеджмент играет немаловажную роль. Следовательно, каждая из его функций требует частного подхода со стороны лиц, занятых в управленческой сфере.

Менеджмент предполагает выполнение пяти функций, включающих планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль.[1] Их выполнение осуществляется менеджерами всех уровней. Очень важно принять правильное решение, например, при выборе целей организации, так как от этого зависит дальнейшая ее работа. Иногда сделать такой выбор непросто.

В своей работе хочется сделать акцент именно на мотивационную функцию, потому что именно она, по моему мнению, является ключевой. У организации могут быть значительные материальные ресурсы, правильно выбранные цели, разумно распределенные задачи и многое другое, но, если персонал недостаточно или неправильно мотивирован, успех компании будет под большим вопросом.

С другой стороны, если компания имеет малые ресурсы, но при этом ее цели правильно определены, а персонал мотивирован подобающим образом, она не только достигнет своих целей, но и станет примером правильного ведения дел, и крупные компании, в которых мотивация страдает, задумаются о способе ведения хозяйства.

Более того, мотивация важна не только для самой организации, но и для общества в целом. Если организация процветает, она своевременно и в полном объеме уплачивает налоги, которые идут на благоустройство инфраструктуры. Вдобавок, организация сама может облагородить территорию в городе проведения торговых операций, а также отчислять деньги на благотворительность.

Свою работу я изложу в двух главах. Начну с рассмотрения понятия «мотивация» и роли, играемой руководителем в ее осуществлении. Далее я опишу разнообразные теории мотивации[2], а также причины и хронологию их появления. Первая глава закончится выявлением и описанием методов мотивации – традиционных и нетрадиционных.

Вторую главу я посвящу описанию мотивации на конкретном примере – компании Форда. Сначала упомяну различия между материальной и нематериальной мотивациями. Потом опишу особенность мотивации в выбранной компании. И закончу описанием связи между успешной мотивацией Форда и показанными результатами.

В своей работе я буду использовать многие источники информации, но чаще всего следующие: книги П. А. Михненко («История управленческой мысли» и «Основы менеджмента»), Е. О. Куроедовой («Мотивация персонала») и неизвестного автора («Лидерство»); в достоверности указанной в них информации я уверена, потому что все данные проверены МФПУ «Университет»; статью, написанную С. Дорошенко и Г. Самариной под редакцией О. Ларина («Как работал Генри Форд»); перебрав несколько сайтов и найдя информацию почти с одинаковым содержанием, я убедилась в достоверности этой статьи.

Также я буду понемногу использовать и другие источники информации, такие как Американский словарь английского языка Уэбстера, Большой энциклопедический словарь «Академик», сайты, описывающие функции руководителя (неизвестный автор), разделяющие понятия традиционных и нетрадиционных методов мотивации (неизвестный автор), дающие определение психологическим тестам (Е. Белогурова), управлению по целям (Т. Тарелкина), круговой аттестации (Г. Ратнер), описывающие материальную мотивацию персонала, ее виды и методы (Я. Борщов); эффективные способы нематериальной мотивации (М. Орлова), 25 способов нематериальной мотивации (неизвестный автор); повествующие историю компании Форда (неизвестный автор). В достоверности информации, предлагаемой этими источниками, я уверена, так как словари и статьи были мной сравнены со многими другими, в результате чего выяснилось почти абсолютное сходство данных.

Глава 1. Мотивация: теории и методы

Сущность мотивации и роль руководителя в ее осуществлении

Мотивация, как уже было упомянуто, играет немаловажную роль в организации. Что же собой представляет мотивация? Начнем с того, что каждому свойственно нуждаться в чем-либо. Для выживания людям необходимо дышать, есть и пить. Также в процессе жизнедеятельности человек приобретает потребности в общении с другими людьми, в безопасности, в самореализации, в развлечениях и во многом другом.[3] В общем, можно с уверенностью сказать, что мы ежедневно испытываем те или иные потребности. После того, как человек определил свои потребности, он ставит перед собой определенные цели и направляет свою внутреннюю энергию на их осуществление. При этом на его поведение влияют различные мотивы, которые представляют собой причины, объясняющие то, почему человек думает, говорит или поступает определенным образом.[4]

С одной стороны, мотивация представляет собой вид внутренней энергии, которая побуждает человека к определенным действиям, необходимым для достижения поставленной цели.[5] Но чем же тогда отличается мотивация в целом от мотивации в организации? Этот вопрос затрагивает другую сторону мотивации – внешнюю, которая предполагает наличие стимулирования поведения человека со стороны.[6] Вдобавок, при мотивации в организациях акцент делается на достижение не личных целей, а организационных.[7]

В настоящее время существует огромное разнообразие компаний по всему миру, которые поставляют различные товары и услуги и имеют определенные цели. Тем не менее, без четкой мотивации даже небольшие компании не смогут выполнить запланированный объем работы и поставить услуги или товары в срок. Про огромные организации можно однозначно сказать: без мотивации им придется закрыться, так как при ее отсутствии основная работа подчиненных “свалится на плечи менеджеров”, которые физически с ней не справятся.

Мотивация важна при управлении всеми процессами, в которых задействованы работники компании, и применяется во всем многообразии отраслей и сфер деятельности.[8] Следовательно, руководитель или менеджер играет немаловажную роль в организации, обеспечивая требуемый уровень мотивации в компании.

Руководитель, являющийся субъектом мотивации, должен создавать сотрудникам, объектам мотивации, условия работы, в которых всему коллективу удобно и выгодно трудиться, побуждая их выкладываться настолько, насколько требуется. Конечным результатом его деятельности является достижение целей организации, состоящих в увеличении прибыли и количества клиентов, создании особого имиджа компании и так далее.

Возникает вопрос: «Кого можно назвать руководителем?» Согласно одному из определений, руководитель - человек, чья работа или профессия состоит в управлении организацией, принятии важных для нее решений.[9] Каждый менеджер выполняет в компании свои функции, такие, как планирование и организация, обеспечение условий труда, лидерство и руководство, мотивация, управление и контроль, связывание, обработка жалоб, отчетность, внедрение новых методов работы, поддержание дисциплины.[10] Некоторые из этих функций имеют прямое воздействие на мотивацию. Таким образом, не достаточно быть только руководителем, необходимо также быть и лидером, способным действовать в неопределенной ситуации. Надо показывать своим примером, что все решаемо, и не стоит ограничиваться общепринятыми правилами, а вместо этого мыслить креативно и не забывать вызывать доверие у подчиненных и доверять им, так как это является немаловажным фактором положительного воздействия на них.[11] Имея такого руководителя, любой работник захочет быть на него похожим и станет брать с него пример – будет мотивирован на достижение целей организации.

Особенно важную роль играет связующая функция, заключающаяся в обеспечении связи между руководством и рабочими, что показывает, что за исполнителями наблюдают и, следовательно, их работа важна для данной организации. Не менее важно не только собирать жалобы работников, но также брать их на рассмотрение и стараться учесть пожелания всех. Может случиться так, что исполнитель чем-то недоволен (например, протечка крыши в помещении, где он работает) и сообщил об этом руководителю. К сожалению, тот не предпринял ничего для устранения недовольства (за исключением нелепых жалоб или требования того, чего организация не может позволить, например, финансово: покупка новых станков, значительное увеличение зарплаты). В результате работник, без всякого сомнения, посчитает, что его мнение не ценят, а условия работы никого не волнуют, и будет демотивирован, а результаты работы ухудшатся.

Безусловно, в сплочённом коллективе производительность труда выше, чем в том, где все сами по себе и избегают лишнего общения друг с другом. Работая в коллективе не обособленно, а сообща повышает эффективность работы не только потому, что присутствует срабатываемость, то есть действия людей в процессе труда согласованны.[12] Людям также важно иметь благоприятные условия работы, чтобы осуществлять деятельность наиболее эффективно. Им очень важно чувствовать свою принадлежность к группе, в которой они работают, быть частью команды, достигающей общей цели.[13] Это своего рода психологический мотиватор.

Иногда рабочим надоедает монотонность работы, отсутствие разнообразия, что в большинстве случаев приводит к значительному снижению производительности. Чтобы исправить положение, руководителю следует, беря во внимание непостоянство окружающей среды, внести некоторые изменения: внедрить новые способы ведения хозяйства и инновационные технологии на предприятии, перераспределить графики работы между исполнителями и многое другое.[14] Это сыграет свою роль в значительной мотивации персонала. Любой сотрудник, которому наскучили «серые» будни, будет в восторге от изменений в рабочем процессе (за исключением изменений с негативным характером). Исполнитель также будет с нетерпением ждать того момента, когда сможет приступить к работе, если он узнал о положительных изменениях, будучи в отпуске, на больничном или выходных.

  1. Теории мотивации и их эволюция

Эволюция мотивации имеет очень долгую историю. Ее начали применять еще в рабовладельческое время, как уже было сказано. После чего она продолжала развиваться, и теории мотивации появлялись одна за другой.

В девятнадцатом веке широко известны были хоторнские исследования, названные в честь предприятия, на котором они проводились.[15]

Началось все с того, что у компании Western Electric было обнаружено снижение производительности труда в области сборки реле, поэтому руководство решило исправить положение, позвав группу ученых, позже возглавляемую Элтоном Мэйо, на одно из предприятий компании, называющееся Hawthorne Works. Задача представляла собой определение причин изменения производительности труда, а также выявления влияния на нее освещённости рабочего места. Эксперимент, который начался в 1928 году, проводился в несколько этапов.[16]

Первым делом, работников разделили на две группы – экспериментальную и контрольную – с разными условиями труда. В первой из них уровень освещенности помещения понемногу увеличивался, что привело к росту производительности труда. Во второй группе ни освещенность, ни скорость работы не изменились.[17] На втором этапе в экспериментальной группе произошло очередное увеличение освещенности цеха, а в контрольной изменение условий работы не произошло. К всеобщему удивлению производительность труда повысилась не только в первой группе, но и во второй.[18] На третьем этапе было решено вернуть первоначальный уровень освещенности в первой группе, а во второй все оставить без изменений. В результате производительность в обеих группах продолжала расти.[19]

Итоги эксперимента озадачили Мэйо, и было решено провести немного другие исследования. Были отобраны шесть работниц, которых разместили в специальном помещении. Им предоставили два выходных в неделю, добавили перерывы и изменили систему вознаграждения за труд в лучшую сторону. Это привело к очередному увеличению скорости работы. Далее все улучшения отменили, что привело к незначительному снижению производительности труда. В то же время скорость работы осталась значительно выше, чем на начальном этапе.[20]

Проанализировав все случившееся, Мэйо пришел к выводу, что работницы были мотивированы ранее не выявленным фактором – будучи задействованными в эксперименте, они почувствовали внимание к себе, важность самого процесса и их участия в чем-то новом. Это стало проявлением эффективной мотивации сотрудников, которая привела к повышению производительности труда, главным образом, за счет повышенного внимания к сотрудникам. Более того, влияние осознания причастности к чему-либо новому на производительность труда назвали хоторнским эффектом; это словосочетание используется и в настоящее время.

Значительный вклад в разработку методов мотивации персонала внесла Мэри Паркер Фоллетт, которая возглавляла хоторнский эксперимент вместе с Элтоном Мэйо и полагала, что руководители должны осознать важность создания партнерских отношений с исполнителями, результатом которых будут улучшения работы компании.[21] Она также считала, что сотрудники будут больше вкладываться в работу, если на предприятии создать так называемую общность интересов. Ее теория мотивации привела к тому, что ученые стали советовать менеджерам концентрировать свое внимание на отношениях между людьми с целью роста производительности труда. Было предложено поощрять участие исполнителей в обсуждении новых идей и их интерес к рабочему процессу и создать коммуникативную среду для обмена идеями и опытом.

Так в 1920-е годы появилась теория Х, сформулированная Тейлором и дополненная в 1960-е годы Мак-Грегором[22], который в те же годы сформулировал теорию Y.[23] Что же представляют из себя эти теории? Начнем с теории X, согласно которой преобладающими потребностями человека являются биологические, следовательно, надо мотивировать людей с помощью материальных благ; человек обладает подсознательной неприязнью к труду, что делает необходимым ввод правил и ограничений на предприятии. Более того, каждый работник пытается снизить прикладываемы усилия, уйти от ответственности, и не является готовым к риску любого рода, поэтому четкое распределение функций и тщательный контроль необходимы, также как и присутствие специальной мотивационной политики.[24]

Теперь перейдем к теории Y, которая подразумевает, что преобладающие потребности – социальные, поэтому не стоит мотивировать персонал только материально; людям также важно общение, принадлежность к группе. Более того, работник креативен, готов отвечать за свои действия и перевыполнять план, а также его трудовая деятельность находится в зависимости от условий работы, следовательно, руководителю стоит следить за тем, чтобы атмосфера была благоприятная, вознаграждение своевременным и заслуженным, а задачи исполнителей – интересными.[25] [26]

Мак-Грегор также начал разработку теории Z, но не успел ее закончить до своей кончины, и в результате Уильям Оучи додумал эту теорию в 1981 году и даже включил ее в книгу о менеджменте в Японии.[27] Согласно теории Z, наибольший акцент делается на социальные и биологические потребности, работу в группах и контроль с использованием неформальных методов. Из этого следует, что мотивация должна осуществляться через материальные и нематериальные способы, увеличение коллективных заданий и работ над проектами, а также своевременное и четкое информирование о способах контроля и критериях оценки трудовой деятельности на предприятии с целью повышения уровня мотивированности сотрудников.[28] К тому же сотрудники стремятся к самообразованию, долгосрочной работе в конкретной компании и постепенному повышению в должности в соответствии с физическим взрослением. Поэтому стоит дополнительно обучать работников, уменьшать количество работающих по найму и определять перспективы карьерного роста.[29]

Все многообразие последующих теорий мотивации делится на процессуальные и содержательные.[30]

Согласно содержательным теориям, мотивация заключается в том, что человек поступает так или иначе под воздействием внутренних потребностей.[31] Рассмотрим содержательные теории подробнее.

Сначала обратим внимание на теорию иерархии потребностей Маслоу, составленную в 1950-е годы. В его теории потребности сгруппированы по степени важности: сначала идут физиологические потребности (условия для выживания), потом в безопасности, принадлежности к социальной группе (работа в команде с едиными целями и хорошими взаимоотношениями), в признании и уважении со стороны коллег и работодателя, и самовыражения.[32]

Надо не только определить потребности, но и удовлетворить их с целью мотивации человека. Маслоу предложил следующие способы: физиологические потребности могут быть удовлетворены через учреждение приемлемой оплаты труда и минимального качества условий работы; чувство безопасности можно обеспечить путем долгосрочного найма на работу, установления безопасных условий работы и гарантии страхования (медицинского, пенсионного).[33] Чтобы удовлетворить потребности более высокого уровня были предложены следующие способы: социальные – путем предоставления возможности коллективного отдыха, создания благоприятной атмосферы в компании и организации групповых заданий; чувство признания и уважения – через оценку на глазах всего коллектива и мотивацию психологически; желание самовыражения – посредством поощрения творческих способностей, поручения важной работы и наличия возможности непрерывного обучения.

Другой подход к мотивации был сформулирован К. Альдерфером, который тоже расположил потребности человека в виде иерархии. Он сгруппировал их в три категории: потребности существования, которые соответствуют потребностям в безопасности и физиологическим нуждам в иерархии Маслоу; потребность связи, показывающая необходимость общения между людьми и наличия признания и уважения со стороны окружающих; потребность роста, однотипная нужде самовыражения.[34] Может показаться, что эти две теории одинаковые, но это не совсем так. Согласно Маслоу, человек сначала удовлетворяет потребности первого уровня (физиологические и безопасности), а затем направляет внутреннюю энергию на достижение всех остальных потребностей. К. Альдерфер считал, что если человек не может удовлетворить потребности верхнего уровня, он стремится к удовлетворению нижнего с наибольшими усилиями, то есть он начинает удовлетворять нижний уровень, затем переходит к верхнему, и позже может опять вернуться к улучшению безопасности и минимизации неудовлетворенных жизненно необходимых потребностей.[35]

Согласно Мак-Клелланду, человек обладает следующими потребностями: властвование, достижение, соучастие.[36] Более того, здесь отсутствует иерархия потребностей, которые, наоборот, являются взаимовлияющими.[37] Автор также подчеркивает, что для разных людей определенная потребность может быть важнее остальных. Рассмотрим каждую из них подробнее. Например, потребность достижения (успеха)[38] представляет собой непрерывное желание человека добиться определенного результата посредством использования самого оптимального варианта. Про исполнителя, имеющего данную потребность в качестве превалирующей, можно сказать следующее: он предпочитает нестандартные задания, выполнение которых обеспечит достаточную реализацию его способностей, трудиться индивидуально с целью получения славы в полном объеме, выполнять задания с ясно сформулированными результатами на ближайшее время, высоко оценивать себя в отношении стремления и итогов.

Далее описывается потребность соучастия (причастности)[39], заключающаяся в том, что человек нуждается в установлении дружеских отношений и неформальных коммуникаций в коллективе. Человек, обладающий такой потребностью, без труда станет своим среди сотрудников, не будет пытаться изменить традиции и подкрепит уровень культуры, заложенной в организации. Чтобы мотивировать такого человека работать более эффективно, достаточно похвалить его. Это может сделать как начальник, так и коллеги.

Потом идет потребность властвования[40], заключающаяся в желании воздействовать на окружающих. Такие люди стремятся стать лидерами и иметь власть в числе своих достижений. Чтобы их мотивировать, необходимо делегировать им полномочия. Мак-Клелланд разделяет сотрудников с желанием власти на следующие группы. Первая включает тех, кому власть необходима для того, чтобы превращать в жизнь не интересы организации, а свои собственные. Такие люди оказываются высокоэффективными работниками за счет траты большого количества ресурсов на достижение карьерных целей; при этом могут быть использованы методы нечестного соперничества, такие, как интриги. Следовательно, организации выгоднее давать власть второй группе, члены которой будут использовать ее исключительно для успешной реализации целей организации. Они считаются наиболее ценными управляющими. Следовательно, организации следует выявить таких людей и постепенно повышать их в должности.

Рассмотрим подробнее последнюю содержательную теорию мотивации, предложенную Ф. Герцбергом в 1950-х годах и называющуюся двухфакторной.[41] Из названия следует, что теория включает в себя две группы. Одна из них объединяет в себя факторы условий труда, такие, как политика предприятия, зарплата, остальные условия работы (наличие ресурсов, безопасность), взаимоотношения с другими сотрудниками, виды и степень контроля. Автор отметил, что отсутствие факторов данной группы вызывает недовольство, а их присутствие не мотивирует к требуемым действиям.[42] Интересно, что отсутствие факторов второй группы не уменьшает удовлетворение работой, а наличие наоборот стимулирует выкладываться на все сто.[43] К этой группе относят заслуги, продвижение по карьерной лестнице, хвалу за достижения, присутствие ответственности и возможности роста как творчески, так и в деловом отношении.

Теперь рассмотрим, что же представляют собой процессуальные теории. Согласно им, мотивация появляется и преобразуется в результате труда, ожиданий исполнителей и изменения обстоятельств.[44]

Одна из них была разработана Виктором Врумом в 1960-е годы и называется теорией ожидания.[45] Согласно автору, факт обладания человеком какой-либо потребностью еще не значит, что он достаточно мотивирован к целенаправленным действиям. Важно осознание человеком того, что определенные действия и поведение удовлетворят его желание. Ожидание играет ключевую роль в данной теории, оценивая возможность наступления прогнозируемых последствий. В данной теории выделяют три фактора. Первый предполагает, что определенные усилия приведут к специфичным результатам.[46] Например, исполнитель, увеличивший качество товара, снизивший уровень дефектов и капитально увеличивший свою производительность относительно коллег, может надеяться на продвижение по службе или увеличение зарплаты. Существуют ситуации, в которых мотивация уменьшается в связи с тем, что люди не считают дополнительные усилия ключом к достижению желаемого.

Согласно второму фактору, исполнители ждут вознаграждения за достигнутые результаты.[47] Человек может предполагать, что продвижение по должности даст ему право воздействовать на других, имея на это полномочия. Но если взаимосвязь между результатами и наградой не явно выражена, и человек ее не осознает, последует снижение мотивации. К примеру, не всякий карьерный рост предполагает делегацию властных полномочий, понимание чего может капитально демотивировать работника.

Третьим фактором является валентность, которая показывает, на сколько человек доволен или огорчен после выдачи ему вознаграждения.[48] Степень удовлетворения зависит от желания человека. К примеру, если за повышение качества производимого товара предусмотрена премия, а сотрудник хотел продвижения по карьерной лестнице, то его валентность и стремление к улучшению продукции будут невысокими.

Согласно Вруму, начальству следует ознакомить персонал с системой вознаграждений в понятной и полной форме.[49] В результате сотрудник будет иметь четкое представление о том, чего он может добиться, изменив некоторые аспекты своей деятельности, и его ожидания не станут противоречить реальности. Это значительно повысит мотивацию исполнителей. Однако, если существует неопределенность относительно вознаграждений, то человек не будет мотивирован должным образом, а, наоборот, его стремление качественно работать будет под большим вопросом. Более того, одной ясной связи между результатами и вознаграждениями не достаточно для полной мотивации человека к эффективному труду; обязательно должны присутствовать все три фактора, составляющие определенную цепочку событий – усилия дадут результат, который обеспечит необходимую награду, и в результате валентность будет высокой.

Теория Стейси Адамса, предложенная в 1963г, тоже включает в себя вознаграждение как элемент мотивации, только несколько отличается от вышеупомянутой тем, что в ее основе лежит не желание исполнителей получить то, что заработано, а оценить свои усилия и награды и сравнить с однотипными достижениями других сотрудников.[50] Так как теория описывает своеобразное равенство, ее назвали теорией справедливости. Согласно ей, чтобы стимулировать подчиненных к эффективному труду, руководитель должен справедливо поощрить достижения и честно раздать награды каждому сотруднику в заслеженном размере.

Автор утверждает, что при появлении несправедливости человек среагирует одним из шести следующих способов[51]: уменьшит количество затрачиваемых усилий, начнет требовать награды за свои усилия, потеряет уверенность в себе, предпримет меры по воздействию на компанию в надежде разнообразить зарплату или нагрузку коллег, начнет поиск другого «примера для подражания», примет решение о смене места работы. Стейси Адамс также подчеркивает два момента. Один из них показывает, что при отсутствии равносильности между результатами и наградой уровень мотивации меняется по-разному. С одной стороны, если награда, по мнению исполнителя, меньше заслуг, то будет наблюдаться уменьшение мотивации и рост негативного настроя по отношению к руководителю.[52] С другой стороны, при получении большей похвалы, чем работник ожидал, он будет мотивирован в той же степени, как и до получения награды, считая ее заработанной.

К месту сказать, находятся и такие малочисленные работники, которые, сталкиваясь с вышеописанной ситуацией, считают, что им дали бонус, который надо отработать в будущем, что приводит к своеобразной мотивации.

Второй момент описывает ситуацию, в которой два сотрудника с разным уровнем результатов получают одинаковое вознаграждение.[53] Более того, может случиться так, что результаты одинаковы у двух коллег, но один получил больше бонусов, чем другой. В обоих случаях «обделенный» сотрудник будет считать это нечестным, и уровень мотивированности значительно снизится. Адамс также отмечает, что руководителю следует тщательно следить за реакцией исполнителей и своевременно разрешать конфликты.[54]

Последняя процессуальная теория была сформулирована в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером и названа в их честь – модель Портера-Лоулера.[55] Их мотивационная система объединяет составляющие двух теорий – справедливости и ожидания; следовательно, в ней наблюдается присутствие таких показателей, как усилия, приложенные к работе, восприятие ситуации, достижения, награда и валентность.[56]

Данная модель показывает связи между вышеупомянутыми показателями. Начнем с того, что характер, возможности и усилия исполнителя влияют на его достижения. Прежде чем приложить определенные усилия, работник рассмотрит возможное вознаграждение, его ценности и гарантированность, а потом начнет усерднее работать или продолжит деятельность без изменений (возможен также вариант демотивации при отсутствии бонусов). Также отмечается, что успехи являются своеобразным мотиватором, и при достижении определенного результата работник будет стремиться к большему. Такое предположение оспаривается учеными, которые говорят, что это мотивирует только «трудоголиков».

Портер и Лоулер также описывают важность организации вознаграждений за труд и их составляющие, такие, как оплата труда в одинаковом размере для исполнителей, выполняющих однотипную работу; доплата за стаж (сколько лет человек проработал в данной компании); бонусы за определенные достижения.[57] Особенность, положенная в основу данного подхода: важность должности сотрудника для руководителя и ценность конкретного человека, занимающего данное рабочее место, близки друг к другу, но отличаются при оценке вознаграждения.

Также не хочется оставлять в стороне разработки в области мотивации труда отечественных ученых, один из которых Алексей Николаевич Леонтьев в 1973 году сформулировал концепцию «Потребности, мотивы и эмоции». Этот ученый делал акцент на потребности, а также на мотив, способствующий определенным действиям человека.[58] Согласно автору, прежде чем потребность удовлетворена, она не «знакома» с побуждением, потому что оно еще не ощущается исполнителем. После того, как человек понял, что ему чего-либо нужно, он становится мотивированным и старается достичь поставленной цели (удовлетворить потребность). [59]

Не менее важный вклад в развитие мотивации внес Владимир Алексеевич Ядов, который является автором диспозиционной концепции социального сведения личности[60], составленной в 1979 году. Согласно этой концепции поведение человека зависит от его личных предрасположенностей к чему-либо, зависящих от интересов и нужд человека и сложившейся ситуации.

Согласно Ядову, существует четыре уровня всех вышеупомянутых факторов. Согласно первому, в бытовых обстоятельствах и несложной ситуации биологические потребности влияют на установки человека. На втором уровне имеется необходимость коммуникации в повседневных условиях, которая приводит к социальным установкам. Третий описывает интересы человека, сосредоточенные в конкретной области труда или внеурочной деятельности и воздействующие на его базовые установки. Четвертый уровень описывает ценности и важность происходящего для человека.[61] Таким образом, чтобы мотивировать человека к труду, надо, прежде всего, определить диспозиции человека, а затем подобрать необходимую стратегию.

С одной стороны, мотивация широко рассматривалась российскими учеными (В. А. Ядовым и А. Н. Леонтьевым) в их разработках. А с другой, они мало времени посвящали изучению мотивации труда. К счастью, их интерес к ней все же появился, хотя сравнительно недавно. Поэтому в начале 1990-х годов Владимир Исаакович Герчиков сформулировал свою типологическую модель трудовой мотивации.[62] Ученые считают, что Герчиков сделал грандиозное открытие в отношении мотивации, объявив, что к каждому работнику надо найти своеобразных подход, а не использовать однотипный для всех.

Согласно Герчикову, существуют пять типов людей, на которых один и тот же метод мотивации окажет разное влияние.[63] Рассмотрим каждый из них. Первый называется коммерческим или инструментальным, так как люди, относящиеся к этому типу, удовлетворяют свои потребности, используя труд в качестве необходимого для этого инструмента. Этим людям содержание труда не очень важно, главное – заработать.[64] Таким образом, они могут работать в любом месте (в пределах разумного), если будет достойная и обоснованная зарплата.

Второй тип – профессиональный – объединяет людей, для которых важна сама работа.[65] Таких людей привлекают трудные задания с потенциалом самовыражения, и они против хорошо оплачиваемых должностей, если таковые их не привлекают содержанием. При этом им важна свобода в выполнении заданий, а также признание коллегами в качестве профессионалов в своем деле.

К третьему типу относятся патриоты, для которых важно быть причастными к успеху организации.[66] Лучшее вознаграждение для них – признание коллегами их заслуг и незаменимости. Худшее наказание – увольнение из данной организации или какие-либо серьезные изменения в деятельности фирмы.

Четвертый тип – хозяйский, и люди, относящиеся к нему, готовы взять ответственность на себя, предпочитают работать свободно и с минимальным или отсутствующим контролем.[67]

И наконец, пятый тип – люмпены, которым без разницы, что им поручат и какой минимум дадут за работу при условии, чтобы платили, как и остальным.[68] Такие люди не желают и даже противостоят повышению своей низкой квалификации, не активны, безответственны и стараются тратить как можно меньше усилий.

Почти в каждой компании найдется хотя бы самый минимальный процент представителей каждого типа. Иногда руководители удивляются тому, что при применении того или иного способа мотивации, не все исполнители реагируют одинаково. Герчиков пролил на это свет, и теперь ясно, что прежде чем принимать какие-либо решения, надо определиться с типом подчиненных и только потом действовать. В этом случае мотивация будет наиболее эффективной, так как учтет особенности каждого.

  1. Традиционные и нетрадиционные методы мотивации

Без мотивации, как уже было сказано, организация не сможет долгое время оставаться “на плаву”. Вдобавок, существуют различные виды мотивации. Следовательно, руководителю надо сначала выбрать наиболее подходящий, а затем его применить. При этом он может воспользоваться как традиционным, так и нетрадиционным методом мотивации.[69] Первый способ широко используется многими компаниями и включает в себя оплату труда и социальные гарантии. Второй метод состоит в мотивировании подчиненных всеми методами, не включенными в традиционные. Рассмотрим эти способы подробнее.

Традиционная мотивация появилась еще в рабовладельческое время с целью создания способов регулирования трудовой деятельности.[70] В то время широко использовалась теория «кнута и пряника», заключавшаяся в том, что при неважной работе последуют негативные меры, а при успешном труде – позитивные.[71] К месту сказать, что и в настоящее время найдутся такие компании, в которых эта теория процветает, потому что считается, чем проще, тем лучше. Эта теория, с одной стороны, состоит в том, что если работник прилежный, выполняет и даже перевыполняет график, то ему светит повышение в должности или прибавка к зарплате. С другой стороны, если работник небрежный, не только не улучшает объем выполненной работы, но и не выполняет план, или нарушает дисциплину, то к нему будут применены соответствующие санкции, такие как штрафы, выговоры и увольнения.

Какой бы хорошей ни казалась эта теория, постепенно начались исследования с целью выявить наиболее эффективные способы мотивации работников. Таким образом, начали проводиться многочисленные эксперименты и появились нетрадиционные методы мотивации. Рассмотрим каждый из них.

Согласно ситуативной оценке, для выявления возможных способов мотивации человека важно учесть тот факт, что он поступает так или иначе в определенных условиях окружающей среды.[72] То есть нельзя сказать, что человек всегда себя так ведет. Вместо этого надо провести анализ не только действий человека, но и условий, в которых проводится измерение. Более того, стоит провести как минимум два эксперимента при разных обстоятельствах, и только на их основе сделать вывод об особенностях человека.

Такой метод мотивации, как психологические тесты[73], предполагает, что сначала надо использовать стандартные вопросы для выявления психологических особенностей человека и только потом решить, брать ли его на работу, как его мотивировать и многое другое в зависимости от задачи.

Изначально психологические тесты появились в странах Европы и в США. Они проводились в виде лабораторных экспериментов, имевших целью определить разнообразие в реакциях людей, являющихся испытуемыми, при неизменности условий эксперимента.[74]

Позже стали появляться тесты, имевшие целью изучение возможных реакций человека на неодинаковые стимулы. Первым из них появился интеллектуальный тест, составленный французским психологом А. Бине в 1905 году[75] для нахождения детей, которые не могут посещать обычные школы из-за умственной неполноценности. А в 1907 году соотечественник вышеупомянутого ученого Т. Симон улучшил этот тест и именовал его шкалой умственного развития Бине – Симона. В 1912 году В. Штерн сформулировал понятие коэффициента интеллекта, который показывал соответствие умственного и хронологического возраста в процентах.[76]

В 1916 году шкалу Бине – Симона далее усовершенствовали в Стэнфордском университете и переименовали в шкалу Стэнфорда – Бине. Более того, изменения коснулись не только вида и названия теста, но и тех, кто его проводил. Ранее психологи, социологи и студенты последних курсов, имеющие специальность психолога или социолога, осуществляли тесты. На сегодняшний день тесты усложнены, и только профессионалам позволяется их проводить.

Также можно использовать свободную характеристику человека, составленную его коллегами, друзьями или предыдущим работодателем с целью выявить его индивидуальные особенности и соответствующие способы мотивации для решения задач, стоящих перед организацией. В некоторых случаях (если человек известен и «засветился» в СМИ) используется доступная литература или публичные записи. Это очень надежный метод, потому что информация в этом случае является первичной[77], и добывается при использовании различных способов непосредственно от ее носителя.

Другой немаловажный метод – управление по целям – сформулирован Питером Друкером в 1954 году[78] и состоит в согласованности задач предприятия, и их понимании и разделении, как начальством, так и исполнителями.[79]

Этот метод имеет такие преимущества, как наличие иерархии задач и их согласованность на всех уровнях менеджмента, оценка труда способами, ясными всем и одобренными исполнителями, регулярная обратная связь, позволяющая быстро оценить и подправить деятельность. Также имеются и недостатки: дорогая разработка такого метода, который также нуждается в трате немалого количества времени и ресурсов, как материальных, так и трудовых.[80] На «минусы» можно посмотреть и с другой стороны: время и усилия разделяются между многочисленными работниками, что облегчает деятельность каждого и объединяет коллектив, мотивируя всех к достижению общей цели (в хорошей обстановке работать хочется усерднее).

В последнее время круговая аттестация стала очень широко использоваться для оценки личных и деловых особенностей персонала.[81] Такая методика состоит в оценке работника начальником, коллегами и подчиненными, а также включает самооценку в соответствии с определенными критериями; далее происходит сравнение мнений всех участников процесса.

Круговая аттестация применяется в случаях найма работников на должность, создании запасных кадров, избрании кого-либо на особое место, определении необходимости обучения сотрудников и планировании карьерного роста персонала.[82]

Результатом является многоаспектная, достаточно полная и независимая оценка сотрудника компании. Также надо тщательно продумать качества, которыми должен обладать сотрудник, и только потом проверить их наличие путем аттестации.

Часто проверяются определенные навыки, знания, готовность к обучению, психологические особенности.

Не менее важной является анонимность аттестации для обеспечения возможности высказывания критики без боязни кого-либо обидеть и исключения негативных эмоций со стороны аттестуемого.[83] Вдобавок, при такой аттестации появляется обратная связь между руководителем и исполнителями, которая стимулирует последних продолжать развиваться.

В первой главе выяснилось, что мотивация является важной составляющей успеха организации, так как при ее отсутствии сотрудники будут работать вполсилы. Не менее важна роль руководителя в процессе мотивации, потому что именно он выявляет и применяет способы ее осуществления, используя различные методы от внесения разнообразия в графики исполнителей до создания сплоченной команды, чьей задачей является не только достижение целей организации, но и повышение своего потенциала через ощущение принадлежности к определённой группе.

Более того, теории мотивации имеют своеобразную эволюцию.[84] Их становление приходится на двадцатый век. Таким образом, проводится хоторнский эксперимент (Элтон Мэйо и Мери Паркер Фоллетт), появляются теории X, Y и Z. Все остальные теории делятся на две группы: содержательные (теории Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга) и процессуальные (теории Виктора Врума, Джона Стейси Адамса, Портера-Лоулера). Очень важный вклад в управление организацией внесли концепции Алексея Николаевича Леонтьева, Владимира Алексеевича Ядова и Владимира Исааковича Герчикова.

Все методы мотивации, существующие в настоящее время, делятся на традиционные (состоят в мотивации через материальные блага) и нетрадиционные (согласно ему используются нематериальные стимулы). Традиционная мотивация сложилась сама собой (поощрения и наказания), а становлению второго метода стимулирования способствовало желание выявить наиболее эффективные методы мотивации. Таким образом, появились ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

Глава 2: Мотивация на предприятии компании Форд

  1. Материальная и нематериальная мотивация

В первой главе выяснилось, что без подобающей мотивации не обойтись. На сегодняшний день существует множество успешных компаний, в которых используются как материальные, так и нематериальные способы мотивации персонала. При этом первый метод считается универсальным и наиболее результативным по сравнению со вторым.[85]

Материальная мотивация включает в себя следующие пункты:[86] повышение оплаты труда, ставки и зарплаты; выдачу премий (наиболее часто используемый способ вознаграждения эффективной работы исполнителя; в России распространена неожиданная раздача денежной награды, носящая название премии-приза); предоставление процента от продаж; бонусы (используются не часто из-за сложности выплаты); доплаты за условия труда при отсутствии возможности их улучшения (например, работа на заводе по переработке химических материалов плохо воздействует на здоровье, а изменить можно только оплату). Также можно использовать внутрифирменные льготы; подарки; предоставление сотрудникам продукции, выпускаемой компанией, по немалым скидкам. Более того, надо внимательно присматриваться к усердию работников и своевременно поощрять их достижения любым из вышеописанных или иных способов.

Существуют многие нематериальные способы мотивации.[87] Во-первых, признание заслуг исполнителя и похвала за результат предполагают наличие положительной обратной связи со стороны начальника в случае осуществления исполнителем успешной работы. Этот метод способствует приложению больших усилий со стороны работника.

Во-вторых, важно не только создать, но и сохранить благоприятную атмосферу в коллективе, потому что ее поддержание, вежливость и уважение относительно друг друга приведут к эффективной работе в компании.[88] Более того, необходимо прикладывать усилия не только менеджера, но и психолога через проведение тренингов, корпоративных мероприятий, а также прекращение конфликтов на стадии их зарождения.

Третий способ нематериальной мотивации подразумевает возможность обучения и карьерного роста.[89] Он не только мотивирует молодежь на более эффективную работу, но и увеличивает силу предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Следовательно, этот момент должен учитываться во всех компаниях.

Четвертый метод состоит в вознаграждении за то, что человек работал в одной и той же организации долгое время, постоянно внося свой вклад в ее развитие.[90] Для этого используются следующие моменты: появление фотографии заслуженного работника на доске почета, статья о нем в газете, издаваемой предприятием, вручение грамот и многое другое. Этим признаются значительные профессиональные результаты работника, и выражается уважение к его деятельности.

Последним методом нематериальной мотивации является обеспечение процесса общения и обратной связи между руководителем и исполнителями.[91] В любой компании имеется возможность осуществления коммуникации с начальником отдела, но не всегда есть обратная связь с высшим руководством. Чтобы преодолеть эту преграду, необходимо организовывать встречи директора компании с ее сотрудниками. Ничего не предпринимать нельзя, потому что такие совещания показывают единство сотрудников, организации и ее руководства, а также способствует формированию ощущения принадлежности к компании.

Вдобавок существуют смешанные методы мотивации,[92] такие как описание рабочего места с конкретным человеком в главной роли (тот, для кого снимали), записанное на диск или альбом с фотографиями; любой предмет (кружка, ручка) с приятной надписью (например: «За успехи на службе»); возможность лучшему работнику пообедать с директором фирмы; обучение за счет компании для повышения квалификации и получения возможности зарабатывать больше, чем в данный момент.

  1. Форд: специфика мотивации

Некоторые компании отдают предпочтение только материальным методам мотивации, в то время как другие – нематериальным; в итоге, и первые, и вторые оказываются успешными в своей работе. Рассмотрим мотивацию на заводе по производству автомобилей Генри Форда – человека, который является американским промышленником, основавшим точки производства во многих странах мира и владевшим ими.[93] Его завод, имевший лозунг «автомобиль для всех», поставлял самые недорогие автомобили. Форд даже написал книгу «Моя жизнь, мои достижения», которая представляет собой классическое творение, описывающее научную организацию труда.

Генри Форд сказал, что важнейшая цель капитала не в имении большого количества денег, а в их наличии для повышения качества жизни.[94] Именно он понял, что надо больше внимания уделять труду. Форд также признал, что его успех связан со способностью понимать мнение окружающих, а также смотреть на все не только со своей точки зрения.[95] Такой подход привел к высокому уровню мотивации персонала, готового эффективно достигать поставленные цели.

Форд выявил, что монетарно-фискальная политика государства находится под влиянием труда и его оплаты, а также внутренней и внешней мотивации сотрудников, в то время как значение инвестиций, банков и капитала минимально. Вдобавок, по мнению Форда, неосознание всего вышеперечисленного приведет к неизбежности кризиса, войн и революций во всем мире.[96]

Форд, считавший оплату труда наиважнейшей составляющей успешного функционирования не только предприятий, но и социально-экономической системы государства, использовал преимущественно материальные методы мотивации. [97]

Согласно мотивационному критерию Форда, интегральный фактор составляет 90%, в то время как организационно-технологический – всего 10%.[98] Форд имеет в виду тот факт, что оплата труда играет наиболее важную роль в деятельности предприятия.

Для начала минимальная зарплата его сотрудников была увеличена в пять раз относительно остальных отраслей американского хозяйства. Для наглядности достаточно обратить внимание на следующий факт: работник компании, нанятый недавно и получающий минимальную зарплату, проработав три месяца, мог себе позволить купить автомобиль, знаменитый в то время и являющийся моделью «Т».[99] Вместе с увеличением зарплаты был использован такой нематериальный способ мотивации как сокращение рабочего дня на два часа, в то время как сумма рабочих часов в неделю уменьшилась до сорока восьми часов.

Наравне с зарплатой каждому сотруднику выдавалась и его доля прибыли. Из-за роста накоплений, вызванного увеличением оплаты труда, некоторые сотрудники вкладывали деньги в акции предприятия, на котором работали. В результате их доходы были значительно выше.

Увеличение оплаты труда не только мотивировало работников на более эффективную деятельность, но и способствовало снижению текучести кадров и связанных с ней затрат фирмы.[100]

Компания также оплачивала обучение и адаптацию новых работников.[101] Форд считал, что невыгодно часто нанимать новых работников, несмотря на короткий период обучения. Более того, после года работы деятельность исполнителей на порядок лучше, чем изначально, а текучка кадров только отнимает время и тратит деньги.

Немаловажным мотиватором было экономическое поощрение инициативы сотрудников, предполагающей общение как в офисе, цеху (на рабочем месте), так и между исполнителем и руководителем высшего уровня, не прибегая к помощи промежуточных звеньев.[102]

Не менее интересным является тот факт, что, даже получая минимальную зарплату, мужчина имел возможность содержать семью. Исходя из этого, Форд материально побуждал жен сотрудников добровольно оставить работу и погрузиться в семью и детей.

Форд также предоставлял сотрудникам (на случай травм на производстве) социальное и пенсионное страхование, медицинское обслуживание.

Именно Форд заложил основы теории мотивации, впоследствии развитой Сорокиным и Маслоу.[103] Согласно этому предпринимателю, когда компания может позволить высокую зарплату своим работникам, она выбрасывает много денег, которые идут на обогащение лавочников, посредников и фабрикантов, чье благосостояние положительно повлияет на реализацию товаров и услуг фирмы, повысившей оплату труда. Таким образом, присутствующее везде материальное поощрение приведет к повышению благосостояния всего населения, а не только отдельных его членов.[104]

  1. Воздействие мотивации на эффективность деятельности

Как уже было упомянуто, Форд предпочитал материальную мотивацию, и использовал для этого различные способы от увеличения минимальной зарплаты вплоть до отставки жен работников. Его компания имела глобальный успех. Но как же все это началось? Обратимся к истории.

Отец Генри Форда был ирландским иммигрантом; они оба жили на ферме около города Дирборн, штата Мичиган, США. После того, как в 1872 году Форд упал с лошади, он надумал создать особый транспорт, который представлял бы из себя более надежное средство передвижения.[105] Таким образом, Фордом и его одиннадцатью друзьями была добыта немалая сумма и в 1903 году подана заявка на открытие производства в штате Мичиган. Во время создания предприятия, получившего название Ford Motor Company (Форд Мотор Кампани), Форд раздумывал об автомобиле стоимостью не больше зарплаты рабочих завода в Детройте за целый год. Так начали появляться различные модели.

Первый автомобиль, произведенный Фордом, получил название Модель А и представлял из себя бензиновую коляску, сила двигателя которого равнялась восьми лошадиным.[106] Позже появился Ford T (Форд Т), именовавшийся автомобилем, который каждый мог себе позволить. Более того, ввод конвейера позволил Форду уменьшить цену модели Т почти в три раза.[107]

В целом, в период между 1910 и 1921 годами средняя стоимость всех автомобилей, производимых Фордом, уменьшилась в два с половиной раза.[108] Значительное падение цен вызвало увеличение спроса, что, в свою очередь, привело к увеличению количества производимых автомобилей в шестьдесят семь раз. Тем не менее, предприниматель не считает успех результатом массового ввода конвейеров и механизации труда, позволяющей исполнителям не переутомляться. Напротив, Форд уверен, что к такому достижению привело осуществление его цели, состоящей в том, чтобы уделять наибольшее внимание оплате труда или, иными словами, способствовать повышению покупательской возможности.[109]

Как уже упоминалось ранее, Форд считал, что оплата труда ликвидирует девять десятых имеющихся проблем, в то время как техника устраняет остальные. Согласно экономической теории, высокий доход населения положительно влияет на спрос и увеличение ВВП.[110] Исходя из этого, Форд сказал, что увеличение зарплаты его работников ведет к развитию экономики и инфраструктуры страны, главным образом воздействуя на торговлю (оптовую и розничную), области строительства и промышленности, сельское хозяйство, а также на финансово-инвестиционную сферу. Все вышеупомянутое не только совершенствует инфраструктуру и экономику, но также приводит к тому, что государственные институты функционируют стабильно.[111]

В результате, производство автомобилей имело огромные обороты вплоть до 1917 года, в котором произошел спад из-за создания автомобилей для удовлетворения военных заказов правительства Америки.[112] И продолжалась такая ситуация до 1919 года.

Немаловажную роль в успехе компании сыграло осознание Фордом значения трудовой мотивации, что привело к разработке в 1910 – 1913 годах первого в мире пятилетнего плана, описывающего социально-экономическое увеличение развитости работников предприятия.[113] Этот план вступил в силу в 1914 году. Форд сказал, что план был создан не в целях заботы о сотрудниках посредством раздачи денег, а для осуществления наиболее прибыльного делового правила – выдачи высокой зарплаты.

Более того, Форд в своей книге «Мои успехи. Мои достижения» делает акцент на высокую заработную плату вместо того, чтобы подчеркнуть разработки в области организации и техники. Это связано с тем, что, по мнению известного предпринимателя, наиболее важная заслуга – не достижения в области конвейерных разработок, а проводимая предприятием политика относительно значительных доходов и оплаты труда.[114]

Форд сформулировал основы человеческого капитала, которые в дальнейшем были усовершенствованы Шульцем и Беккером; благодаря этому открытию Форд вошел в число наиболее богатого населения планеты.[115] Более того, в своей книге, упомянутой выше, изложена мысль о причине, мешающей многим предпринимателям разбогатеть. Она состоит в том, что мало кто понимает необходимость разделения доходов с сотрудниками.

В основе пятилетнего плана оказались индивидуальные интересы каждого сотрудника предприятия. Не менее важным является тот факт, что большинство американцев считает Форда основателем социально-экономических основ теперешних Соединенных Штатов.[116]

Согласно социально-экономическим основам, в ситуации значительного возвышения цен на товары над доходами населения следует приноровить стоимость к зарплате,[117] так как цикл жизни предприятия начинается с производства и кончается потреблением. В случае нежелания потребителя приобретать продукцию компании или отсутствия у него денежных средств на покупку, производитель обычно начинает винить несостоявшегося покупателя и говорить, что бизнес не получается…

Форд считал, что увеличение сбережений работников предприятий (посредством предоставления им высокой оплаты труда, получения доходов по вложениям в акции и многое другое), невысокая стоимость автомобилей, совмещенная с качеством высокого уровня, приведут к осуществлению его политики, состоящей в боязни ухудшить продукт, минимизировать оплату труда и обобрать население.[118] Политика Форда способствовала привлечению дешевых кредитов и инвестиций путем обращения к образованным им кредитным товариществам.

Согласно Форду, низкая зарплата и ее дальнейшее падение является неумным ходом, приводящим к невозможности накопить сбережения и к уменьшению покупательской способности населения.[119] Из этого Форд вывел экономическую зависимость зарплаты и спроса, подчеркивая, что немалая зарплата приведет к увеличению денежных сбережений, ведущих к росту спроса и инвестиций и соответственному падению их стоимости, что в дальнейшем даст возможность повторно снизить стоимость товаров, ведя к увеличению спроса.[120]

Форд также высказал свое мнение по поводу инфляции (в США), главными причинами которой выступали сверхдопустимый выпуск денег правительством, нелегальное кредитование банков, одобрение спекуляций. К сожалению, с 1929 по 1933 год разразился мировой экономический кризис, сильно повлиявший на экономику всего мира.[121] Это привело к факту падения промышленного производства в США на сорок шесть процентов, в Великобритании – на двадцать четыре процента, в Германии – на сорок один процент, во Франции – на тридцать два процента.[122]

Также наблюдалось значительное уменьшение курса акций у компаний, занятых в промышленности, составившее в США восемьдесят семь процентов, в Великобритании – сорок восемь процентов, в Германии – шестьдесят четыре процента, во Франции – шестьдесят процентов. Не менее важным последствием стал показатель безработицы. Таким образом, успешный бизнес Форда «потерпел крушение». Более того, правительство и бизнес отказались следовать позиции Форда в ведении своих дел.[123]

Во второй главе выяснилось, что существуют три основных способа мотивации, такие как материальный, нематериальный и смешанный. Каждый из них своеобразен и имеет место при определенных целях и предпочтениях компаний. Множество существующих фирм использует тот или иной способ на свое усмотрение.

Потом было рассмотрено использование мотивации на конкретном примере – в компании Форда. Предприниматель использовал внешнюю и внутреннюю мотивацию сотрудников во многих направлениях, отдавая предпочтение денежным методам побуждения к эффективному труду. На предприятиях Форда наблюдались высокая минимальная оплата труда, которая побуждала всех к заинтересованной работе; выплата каждому сотруднику его доли участия в доходах предприятия; побуждение сотрудников вкладывать деньги в компанию через покупку акций; экономическое побуждение к обучению и продвижению по должности, к общению напрямую с руководителем, к отставке жен работников.[124] Предприниматель также считал, что техника способна устранить одну десятую имеющихся на предприятии проблем, в то время как зарплата – девять десятых.

Форд считал оплату труда наиболее важным фактором развития экономики и инфраструктуры Америки. Следовательно, он повышает оплату труда, спрос на продукцию, сбережения и покупательскую способность одновременно с понижением стоимости автомобилей и увеличением уровня мотивации сотрудников. Он также разрабатывает пятилетний план, который помог осуществить все вышеупомянутое. Но финансовый кризис рушит все достижения Форда.

Заключение

Таким образом, люди ежедневно принимают те или иные решения относительно своей деятельности и поведения. И компании не являются исключением. Только в отличие от повседневных, решения, принятые руководством компании являются более важными, чем, например, выбор школы для ребенка. То или иное действие руководителя фирмы может привести как к ее процветанию, так и к ее краху.

Менеджмент в компании выполняет следующие функции: планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль.[125] Наиболее важной из них является мотивация, потому что при ее отсутствии ни огромные ресурсы предприятия, ни правильно поставленные цели не приведут к успеху, потому что персонал не работает эффективно. Таким образом, задачей руководителя является обеспечение достаточной мотивации персонала компании.

С целью повышения уровня мотивации разрабатывались разнообразные теории. Основные из них имели место в двадцатом веке. Началось все с проведения хоторнского эксперимента, продолжилось созданием содержательных и процессуальных теорий и закончилось тем, что Герчиков, Ядов и Леонтьев предложили свои концепции мотивации.

Существуют три способа мотивации: материальный, нематериальный и смешанный, используемые компаниями в соответствии с их предпочтениями. В рассмотренном примере – компания Форда – главным образом используется материальный метод мотивации персонала. Форд осознавал важность человеческого капитала для работы предприятия, и соответственно использовал такие методы мотивации, как повышение минимальной оплаты труда, предоставление процента от прибыли сотрудникам, финансирование обучения новых сотрудников и многое другое.

В результате Форд капитально повысил уровень мотивации работников своей компании, в том числе с помощью учреждения пятилетнего плана, целью которого была не пустая раздача денег, а повышение зарплаты в качестве вложения денег в успех предприятия.

Политика Форда не предполагала ухудшение продукта, повышение его цены и понижение зарплаты, как это делали и продолжают практиковать многие компании. Напротив, предприниматель стремился сохранить качество продукта, увеличить оплату труда и спрос, чтобы в дальнейшем снизить цену с целью очередного увеличения спроса. Более того, Форд предлагал многим компаниям пересмотреть свою политику относительно изменений зарплаты работников и качества продукции.

В скором времени разразился экономический кризис[126]; бизнес Форда, как и многие другие, перестал быть успешным. Кризис (и не только он) также способствовал тому, что идеи Форда так и не были реализованы другими.

По моему, у Форда были блестящие идеи, способные не только мотивировать персонал материально, но и принести предприятию колоссальные успехи и прибыль, не смотря на тот факт, что тратилось больше, чем раньше. Главное, чтобы люди понимали свою ценность для компании и не хотели ее подвести. Лично я бы порекомендовала компаниям, независимо от их размера, больше времени уделять работникам, так как именно от них зависит успех всего предприятия. Не стоит считать сотрудников наемными работниками, которым можно запросто сократить оплату труда из-за неудач компании, которые привели к необходимости сокращения расходов; тем более нельзя уменьшать качество товара, так как это приведет к падению спроса. Политика Форда – наиболее надежный пример осуществления деятельности любого рода.

Список использованных источников

Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. – 10 Тем.

Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. – 5 Тем.

Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. – 3 Темы.

Неизвестный автор. Лидерство / Автор неизвестен. – М.: МФПУ, 2014. – 24 с.

Большой энциклопедический словарь «Академик». URL: http://dic.academic.ru/. (Дата обращения: 16.05.2016).

Неизвестный автор. Функции руководителя / Автор неизвестен // Управление. URL: http://upravlenec.net/Funkcii/4.%20Rezhessura/index%20%284%29.htm. (Дата обращения: 12.05.2016).

Неизвестный автор. Нетрадиционные методы мотивации / Автор неизвестен // Проект «Дельфы». URL: http://www.delfy.biz/motivation/unconventional. (Дата обращения: 13.05.2016).

Белогурова Е. Психологические тесты / Е. Белогурова // Психология. URL: http://www.belogurova.ru/psychology-ed?new=783&newblok=45. (Дата обращения: 15.05.2016).

Тарелкина Т. Управление по целям // Менеджмент сегодня. – 2003. - №1.

Ратнер Г. Круговая аттестация / Г. Ратнер // HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/article/krugovaya-attestaciya. (Дата обращения: 21.05.2016).

Борщов Я. Материальная мотивация персонала, ее виды и методы / Я. Борщов // Первый элитный блог. URL: http://berichnow.ru/motivaciya/materialnaya-motivatsiya-personala-ee-vidyi-i-metodyi. (Дата обращения: 22.05.2016).

Орлова М. Эффективные способы нематериальной мотивации персонала / М. Орлова // Смарт Бизнес. URL: http://sb-advice.com/work/503-kak-motivirovat-personal-nematerialno.html. (Дата обращения: 23.05.2016).

Неизвестный автор. 25 способов нематериальной мотивации / Автор неизвестен // ORTOBUSINESS.RU. URL: http://ortobusiness.ru/free_materials/texts_free/no_money_motivation.html. (Дата обращения: 24.05.2016).

С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 26.05.2016).

Неизвестный автор. Ford / Автор неизвестен // History brands. URL: http://historybrands.jimdo.com/%D0%B1%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D1%8B/ford/. (Дата обращения: 22.05.2016).

Уэбстер Н. Американский словарь английского языка / Н. Уэбстер // Merriam-Webster. URL: http://www.merriam-webster.com/. (Дата обращения: 10.05.2016).

  1. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 1. П. 4. ↑

  2. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. – Тема 7. ↑

  3. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 1. ↑

  4. Уэбстер Н. Американский словарь английского языка / Н. Уэбстер // Merriam-Webster. URL: http://www.merriam-webster.com/. (Дата обращения: 10.05.2016). ↑

  5. Большой энциклопедический словарь «Академик». URL: http://dic.academic.ru/. (Дата обращения: 10.05.2016). ↑

  6. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 1. ↑

  7. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 1. П. 4. ↑

  8. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 2. П. 2.1. ↑

  9. Уэбстер Н. Американский словарь английского языка / Н. Уэбстер // Merriam-Webster. URL: http://www.merriam-webster.com/. (Дата обращения: 10.05.2016). ↑

  10. Неизвестный автор. Функции руководителя / Автор неизвестен // Управление. URL: http://upravlenec.net/Funkcii/4.%20Rezhessura/index%20%284%29.htm. (Дата обращения: 11.05.2016). ↑

  11. Неизвестный автор. Лидерство / Автор неизвестен. – М.: МФПУ, 2014. - С. 3. ↑

  12. Неизвестный автор. Лидерство / Автор неизвестен. – М.: МФПУ, 2014. - С. 9. ↑

  13. Неизвестный автор. Лидерство / Автор неизвестен. – М.: МФПУ, 2014. - С. 10. ↑

  14. Неизвестный автор. Функции руководителя / Автор неизвестен // Управление. URL: http://upravlenec.net/Funkcii/4.%20Rezhessura/index%20%284%29.htm. (Дата обращения: 12.05.2016). ↑

  15. Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1. ↑

  16. Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1. ↑

  17. Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1. ↑

  18. Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1. ↑

  19. Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1. ↑

  20. Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1. ↑

  21. Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1. ↑

  22. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  23. Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.2. ↑

  24. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  25. Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.2. ↑

  26. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  27. Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.2. ↑

  28. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  29. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  30. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 1. ↑

  31. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 1. ↑

  32. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  33. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  34. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  35. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  36. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  37. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 2. ↑

  38. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  39. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 2. ↑

  40. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 2. ↑

  41. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  42. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 2. ↑

  43. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 2. ↑

  44. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 1. ↑

  45. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3. ↑

  46. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3. ↑

  47. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3. ↑

  48. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3. ↑

  49. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  50. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3. ↑

  51. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  52. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  53. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  54. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3. ↑

  55. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3. ↑

  56. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3. ↑

  57. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  58. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3. ↑

  59. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3. ↑

  60. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПА, 2009. - Тема 1. П. 1.3. ↑

  61. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПА, 2009. - Тема 1. П. 1.3. ↑

  62. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 4. ↑

  63. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3. ↑

  64. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3. ↑

  65. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3. ↑

  66. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3. ↑

  67. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3. ↑

  68. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3. ↑

  69. Неизвестный автор. Нетрадиционные методы мотивации / Автор неизвестен // Проект «Дельфы». URL: http://www.delfy.biz/motivation/unconventional. (Дата обращения: 13.05.2016). ↑

  70. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  71. Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2. ↑

  72. Большой энциклопедический словарь «Академик». URL: http://dic.academic.ru/. (Дата обращения: 15.05.2016). ↑

  73. Большой энциклопедический словарь «Академик». URL: http://dic.academic.ru/. (Дата обращения: 15.05.2016). ↑

  74. Белогурова Е. Психологические тесты / Е. Белогурова // Психология. URL: http://www.belogurova.ru/psychology-ed?new=783&newblok=45. (Дата обращения: 15.05.2016). ↑

  75. Белогурова Е. Психологические тесты / Е. Белогурова // Психология. URL: http://www.belogurova.ru/psychology-ed?new=783&newblok=45. (Дата обращения: 15.05.2016). ↑

  76. Белогурова Е. Психологические тесты / Е. Белогурова // Психология. URL: http://www.belogurova.ru/psychology-ed?new=783&newblok=45. (Дата обращения: 15.05.2016). ↑

  77. Большой энциклопедический словарь «Академик». URL: http://dic.academic.ru/. (Дата обращения: 16.05.2016). ↑

  78. Тарелкина Т. Управление по целям // Менеджмент сегодня. – 2003. - №1. ↑

  79. Большой энциклопедический словарь «Академик». URL: http://dic.academic.ru/. (Дата обращения: 16.05.2016). ↑

  80. Тарелкина Т. Управление по целям // Менеджмент сегодня. – 2003. - №1. ↑

  81. Ратнер Г. Круговая аттестация / Г. Ратнер // HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/article/krugovaya-attestaciya. (Дата обращения: 21.05.2016). ↑

  82. Ратнер Г. Круговая аттестация / Г. Ратнер // HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/article/krugovaya-attestaciya. (Дата обращения: 21.05.2016). ↑

  83. Ратнер Г. Круговая аттестация / Г. Ратнер // HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/article/krugovaya-attestaciya. (Дата обращения: 21.05.2016). ↑

  84. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. ↑

  85. Борщов Я. Материальная мотивация персонала, ее виды и методы / Я. Борщов // Первый элитный блог. URL: http://berichnow.ru/motivaciya/materialnaya-motivatsiya-personala-ee-vidyi-i-metodyi. (Дата обращения: 22.05.2016). ↑

  86. Борщов Я. Материальная мотивация персонала, ее виды и методы / Я. Борщов // Первый элитный блог. URL: http://berichnow.ru/motivaciya/materialnaya-motivatsiya-personala-ee-vidyi-i-metodyi. (Дата обращения: 22.05.2016). ↑

  87. Орлова М. Эффективные способы нематериальной мотивации персонала / М. Орлова // Смарт Бизнес. URL: http://sb-advice.com/work/503-kak-motivirovat-personal-nematerialno.html. (Дата обращения: 23.05.2016). ↑

  88. Орлова М. Эффективные способы нематериальной мотивации персонала / М. Орлова // Смарт Бизнес. URL: http://sb-advice.com/work/503-kak-motivirovat-personal-nematerialno.html. (Дата обращения: 23.05.2016). ↑

  89. Орлова М. Эффективные способы нематериальной мотивации персонала / М. Орлова // Смарт Бизнес. URL: http://sb-advice.com/work/503-kak-motivirovat-personal-nematerialno.html. (Дата обращения: 23.05.2016). ↑

  90. Орлова М. Эффективные способы нематериальной мотивации персонала / М. Орлова // Смарт Бизнес. URL: http://sb-advice.com/work/503-kak-motivirovat-personal-nematerialno.html. (Дата обращения: 23.05.2016). ↑

  91. Орлова М. Эффективные способы нематериальной мотивации персонала / М. Орлова // Смарт Бизнес. URL: http://sb-advice.com/work/503-kak-motivirovat-personal-nematerialno.html. (Дата обращения: 23.05.2016). ↑

  92. Неизвестный автор. 25 способов нематериальной мотивации / Автор неизвестен // ORTOBUSINESS.RU. URL: http://ortobusiness.ru/free_materials/texts_free/no_money_motivation.html. (Дата обращения: 24.05.2016). ↑

  93. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  94. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  95. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  96. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  97. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  98. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  99. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  100. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  101. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  102. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  103. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  104. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  105. Неизвестный автор. Ford / Автор неизвестен // History brands. URL: http://historybrands.jimdo.com/%D0%B1%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D1%8B/ford/. (Дата обращения: 22.05.2016). ↑

  106. Неизвестный автор. Ford / Автор неизвестен // History brands. URL: http://historybrands.jimdo.com/%D0%B1%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D1%8B/ford/. (Дата обращения: 22.05.2016). ↑

  107. Неизвестный автор. Ford / Автор неизвестен // History brands. URL: http://historybrands.jimdo.com/%D0%B1%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D1%8B/ford/. (Дата обращения: 22.05.2016). ↑

  108. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 22.05.2016). ↑

  109. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 23.05.2016). ↑

  110. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 23.05.2016). ↑

  111. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 23.05.2016). ↑

  112. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 23.05.2016). ↑

  113. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 23.05.2016). ↑

  114. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 24.05.2016). ↑

  115. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 24.05.2016). ↑

  116. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 24.05.2016). ↑

  117. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 24.05.2016). ↑

  118. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 25.05.2016). ↑

  119. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 25.05.2016). ↑

  120. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 25.05.2016). ↑

  121. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 25.05.2016). ↑

  122. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  123. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.05.2016). ↑

  124. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 26.05.2016). ↑

  125. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 1. П. 4. ↑

  126. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 26.05.2016). ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК