Роль мотивации в поведении организации (Мотивация в поведении организации: понятие, виды, подходы к оценке)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что совершенствование мотивации в поведении способствует развитию организации и повышению ее конкурентоспособности, так как именно мотивация побуждает отдельно взятого работника и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Вопросы управления персоналом, а в частности применение мотивации в поведении организации рассмотрены в работах С.Б. Каверина, А.Я. Кибанова, В.И. Ковалева, О.К. Комарова, Б. Трейси и других авторов. Однако меры по повышению эффективности мотивационной сферы управления рассмотрены слабо. В связи с этим вопросы разработки действенной системы мотивации сотрудников современного предприятия требуют дальнейшего изучения.

Целью данной работы является анализ и совершенствование в поведении предприятия на примере Верхнекондинской дистанции пути.

Для достижения заявленной цели в работе поставлены следующие задачи:

- охарактеризовать теоретические основы функционирования мотивации в поведении организации;

- проанализировать мотивацию в поведении Верхнекондинской дистанции пути;

- разработать рекомендации по совершенствованию мотивации в Верхнекондинской дистанции пути.

Объектом исследования является персонал Верхнекондинской дистанции пути ПАО “РЖД”.

Предметом исследования – мотивация в поведении на рассматриваемом предприятии.

Методы, используемые в ходе работы: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, наблюдение, сравнение, статистический анализ, изучение документов, расчет коэффициентов и другие.

Информационную основу исследования составили законодательные и нормативные акты, теоретические исследования отечественных авторов в области теории и практики мотивации персонала, материалы периодической печати, касающиеся темы работы.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. МОТИВАЦИЯ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ И ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ

1.1. Понятие, значение и виды мотивации поведения

В последние десятилетия произошли изменения в управлении предприятиями, в результате которых "человеческий фактор" начали рассматривать как основной фактор достижения долгосрочного успеха. Высококвалифицированный, правильно организованный персонал определяет судьбу любого предприятия. Управление персоналом включает многие составляющие, однако ключевое место среди прочего занимает поиск способов повышения производительности и путей роста творческой инициативы именно путём мотивации работников.

На сегодняшний день существуют различные подходы к пониманию сущности и содержания мотивации труда. Краткий обзор подходов трактования понятия “мотив” представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Различные трактовки понятия "мотив"

Сущность понятия "мотив"	Авторы
Мотив является внутренней потребностью или желанием – осознанным, наполовину осознанным или даже не осознанным, которое действует на волю и вызывает те или иные действия	Трейси Б. [7]
Мотив – внутреннее побуждение, под влиянием которого человек принимает решения и совершает поступки	Ковалев В.И. [5]
Мотивы – это внутренние и внешние движущие силы, которые вызывают определённые действия человека.	Ветлужских Е.Н. [2]
Мотивы – это комплекс, состоящий из внешних и внутренних условий, которые воздействуют на активность субъекта и регулируя её направленность.	Каверин С.Б. [3]

Таким образом, мотив – побуждение к действию, которое представляет собой такой внутренний импульс активности, сущность которого составляет, во-первых, стремление к реализации некоторой потребности личности, а, во-вторых, конкретизация более общих потребностей в доступных объекту формах и материальных или духовных предметах насыщения этой потребности.

Мотивация – процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей [13, c. 461].

Будучи элементом общей системы управления персоналом, мотивация трудовой деятельности неразрывно связана с общими аспектами кадрового менеджмента, соответствующими теориями и концепциями. Развитие теории и концепций управления персоналом осуществлялось под влиянием принципов и концепций различных школ управления.

Мотивы существуют в контексте системы взаимодействия с другими психологическими явлениями, которые в совокупности образуют сложный механизм мотивации. Составными элементами механизма мотивации являются потребности, ожидания, притязания, установки, стимулы и т.д.

В качестве мотивов могут выступать потребности и интересы, влечения и эмоции, установки и идеалы. Однако главным мотивом, побуждающим человека к любой деятельности, являются потребности.

Потребность - это особое состояние психики личности, осознанная ею неудовлетворенность, ощущение нехватки чего-то, отображение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями [6, c. 18].

Потребность, в свою очередь, является исходным звеном мотивационного механизма, поскольку потребность выражает необходимость человека в определенных благах, предметах и формах поведения. Такие потребности могут быть как приобретенными в процессе воспитания и жизни, так и врожденными. Формами проявления потребностей являются ожидания и притязания. Притязания – это привычное, детерминирующее поведение человека, определенный уровень удовлетворения его потребностей. Ожидания призваны конкретизировать притязания применительно к определенному поведению и реальной ситуации.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Согласно О.И. Григорьевой, “мотивы бывают:

- биологические и духовные;

- внешние и внутренние;

- личностные и общественные;

- кратковременные и устойчивые;

- осознанные и неосознанные” [4, c. 55].

Виды мотивов в поведении:

- мотив социализации – потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;

- мотив самоутверждения – выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;

- мотив стабильности – предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;

- мотив приобретения нового – выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;

- мотив состязательности – стремление к соперничеству­ с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д. [2, c. 114].

Посредством механизмов мотивации формируются те условия, которые способны побуждать сотрудников к их профессиональной деятельности. В свою очередь, механизм мотивации делится на две части: механизм внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на сотрудника (принуждение и побуждение), и механизм реализации внутренней психологической предрасположенности работника к тому или иному определенному виду деятельности.

Ключевую теоретическую основу мотивации персонала составляют теории мотивации, которые стали разрабатываться в XXв., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Классификация теорий мотивации персонала [19, c. 301]

Первоначальные теории мотивации берут свое начало из анализа исторического опыта поведенческих особенностей, и применения элементарных стимулов материального, морального поощрения и принуждения рабтников. Наиболее известной теорией является политика «кнута и пряника», которая находит свое место в корпоративной культуре многих компаний и до сих пор. Данная теория до сих пор подкупает многих руководителей простотой мотивов к достижению поставленных целей, и является предпочтительной только в экстремальных ситуациях, при которых цель обозначается довольно четко и не предполагает выполнения сложных проектов с значительным числом участников и большой продолжительностью.

Содержательные основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые направляют деятельность индивида.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены в основном на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий).

Традиционные теории мотивации.

Основоположники – Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Лоуренс Гант, Генри Форд.

К содержательным теориям мотивации относятся:

- теория иерархии потребностей Маслоу;

- двухфакторная модель мотивации Герцбега;

- трехфакторная модель Мак-Клелланда;

- Х-, У-теория Мак-Грегора;

- диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.);

- типологическая модель Герчикова;

- система сбалансированных показателей Рамперсада.

Заслуга содержательных теорий в определении важной роли потребностей, как фактора мотивации.

К процессуальным теориям мотивации относятся:

- теория ожиданий В. Врума;

- теория справедливости Дж. Адамса;

- комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;

- теория X и теория Y МакГрегора [19, c. 302-303].

Процессуальные теории мотивации в менеджменте занимают особое место, так как тесно связано с управлением персоналом.

Бесспорно, разработки Маслоу и Герцберга больше подходят для применения на современных предприятиях, чем теории Тейлора, который связывал мотивацию в основном с уровнем заработной платы и производительностью труда. Сейчас работников нужно стимулировать другими способами. Потребности низшего порядка удовлетворяются обеспечением высокого уровня оплаты труда и комфортным рабочим местом. Потребности высшего порядка находят реализацию благодаря обучению и саморазвитию работников компании.

Таким образом, применение в поведении организации способствует достижению таких задач управления, как ориентации персонала на решение стратегических задач компании, стимулирования профессионального развития сотрудников, обеспечение стабильности кадрового состава компании, увязки доходов сотрудников компании с приложенными ими усилиями.

1.2. Современные подходы к оценке эффективности мотивации трудовой деятельности

Логическим этапом развития знаний о процессах мотивации труда в системе управления предприятиями должна стать разработка подходов к оценке ее уровня и определения эффективности управленческих воздействий, направленных на повышение уровня мотивации труда персонала. Внедрение на практике результатов исследования процессов мотивации труда персонала позволит лучше использовать трудовой потенциал предприятия, в том числе потенциал социально-трудовых отношений, и получить инструмент, который помогает принимать обоснованные решения по его развитию [14, c. 171].

Расширение использования в управлении инструментов мотивации труда находит отражение в росте экономических показателей мотивации труда. Влияние увеличения уровня мотивации труда персонала на эффективность труда неоднозначен, поскольку представляет собой механизм реализации синергетического эффекта, величина которого при взаимодействии сотрудников может быть больше или меньше, чем сумма их результатов деятельности при независимом друг от друга выполнении работы.

В теоретическом плане оценка определяется как способ отражения объективной действительности в сознании человека на основе познания себя и той действительности, которая выполняет определенные преобразования. Оценка персонала в системе мотивации должна осуществляться с учетом действия объективных законов, регулирующих поведение работника. Для обеспечения эффективной мотивации персонала на основе его оценки на всех уровнях хозяйственной структуры, оценочный механизм должен осуществляться на принципах всеобщности, системности, всесторонности, справедливости, сравнения.

Уровень мотивации можно определить через оценку достижения своих целей работником (степень достижения целей индивидуального развития работника) и через оценку уровня развития ценных для предприятия качеств у работника (степень достижения целей развития предприятия). Задачей оценки системы мотивации персонал должно быть измерения степени развития индивидуальных ценностей и возможностей работников, степени сформированности у них чувства причастности к целям компании и степени соответствия целей работника целям предприятия [8, c. 138].

В настоящее время принято выделять несколько подходов к оценке эффективности той деятельности, к которой относится мотивация и стимулирование труда.

Первый подход характерен для классической экономической теории. Исходя из него, критерием эффективного экономического поведение является принцип, согласно которому, эффективным выбором считается ситуация, когда невозможно улучшить положение одного экономического агента, не ухудшив при этом положение любого другого (принцип эффективности по Парето). Содержание данного подхода к оценке эффективности основывается на положении об ограниченности ресурсов и необходимости их использования в альтернативных вариантах для роста благосостояния экономических агентов. Не соблюдение принципа Парето эффективности по сути своей обозначает только одно – недоиспользование имеющихся ресурсов или их использование по не самой совершенной из имеющихся технологий.

Второй подход к оценке эффективности уделяет основное внимание целям деятельности хозяйствующих субъектов и сопоставлению ее результатов (как меры достижения целей) и издержек, необходимых для их получения [3, c. 102]. Если рассматривать результат деятельности в виде определенного эффекта, то эффективности при данном подходе будет представлять собой отношение эффекта к затратам, необходимым для его получения (1). Чем больший эффект приходится на единицу затрат, тем выше при прочих равных условиях эффективность хозяйственной деятельности.

Эффективность=Эффект/Затраты (1)

Если первый подход позволяет установить, все ли возможности для наращивания производства использованы в процессе экономических отношений, то во втором подходе, мы получаем способ сопоставления вариантов производства, различающихся по номенклатуре и структуре производимой экономическими агентами продукции.

Второй подход к определению эффективности благодаря наличию возможностей более или менее точной оценки эффектов и затрат на реализацию широко используется в практике хозяйствующих субъектов и находит свое отражение в системе показателей, количественно характеризующих эффективность их деятельности. Среди них можно выделить такие показатели как производительность труда, рентабельность, фондоемкость и прочее [3, c. 103].

В целом, любая оценка системы мотивации труда с позиций собственника должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения достижения поставленных организацией базовых целей (прибыль, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.).

Анализ показателей эффективности системы мотивации позволяет диагностировать систему мотивации, предупреждать возникающие при ее функционировании отклонения, вскрывать причины неэффективного стимулирования, осуществлять научно обоснованную корректировку и совершенствование ее работы [20, c. 113].

Благодаря проведения оценки эффективности системы мотивации персонала в аспекте развития функции мотивации, руководитель предприятия должен учитывать определенные условия при принятии взвешенного мотивационного решения, которые заключаются в следующем:

- в знании тенденций развития мотивационной направленности работников;

- во владении различными методами мотивации труда;

- умении координировать методы мотивации труда с целями предприятия;

- в четком представлении состояния объекта мотивации и внешней среды как элемента системы факторов формирования мотивационной направленности;

- во владении набором методов изменения мотивационной направленности;

- умении проводить мониторинг мотивации для своевременного реагирования на изменение обстоятельств и новых задач, которые требует рынок, социально-экономическая политика государства и определяются структурой мотивов работников предприятия [18, c. 766].

Таким образом, можно констатировть, что главным резервом повышения уровня эффективности управления персоналом является постоянное совершенствование мотивации трудовой деятельности работников, формирования у них стойкой заинтересованности в результатах труда, использование как материальных, так и нематериальных компонентов с доминированием положительной мотивации персонала организации. В настоящее время руководству каждой организации необходимо уделять максимум внимания вопросу формирования благоприятных условий для реализации и стимулирования трудового потенциала своих сотрудников. От того, насколько полно каждый работник сможет реализовать свой потенциал на предприятии, будет зависеть и эффективность работы организации в целом.

Изучение и глубокое осмысление проблем мотивации в современной практике управления персоналом является необходимым условием осуществления грамотной управленческой деятельности в условиях высоко конкурентной среды. Знание основных экономических и психологических законов и закономерностей мотивационного менеджмента позволит специалисту так организовать работу организации и предприятия, чтобы персонал трудился с полной самоотдачей и заинтересованностью в достижении высоких результатов деятельности.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ В ВЕРХНЕКОНДИНСКОЙ ДИСТАНЦИИ ПУТИ

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Верхнекондинская дистанция пути является структурным подразделением Свердловской дирекции инфраструктуры - структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ПАО «РЖД».

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (далее – ОАО «РЖД») является Холдингом, крупнейшей национальной транспортной компанией. Учреждено Постановлением Правительства Российской Федерации (далее – РФ) от 18 сентября 2003 г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Структура управления путевым хозяйством показана на рисунке 2.

Центральная дирекция инфраструктуры (ЦДИ) ОАО «РЖД»

Свердловская дорожная дирекция инфраструктуры (ДИ)

Дистанция пути (ПЧ-1)

Дистанция пути (ПЧ-2)

Дистанция пути (ПЧ-…)

Участок пути

Участок пути

Участок пути

Околоток

Околоток

Околоток

Верхнекондинская дистанция пути

Рисунок 2. Структура управления путевым хозяйством

На уровне ПАО «РЖД» руководство путевым хозяйством осуществляет Центральная Дирекция инфраструктуры, а на дорогах – дорожные Дирекции инфраструктуры. В нашем примере – Свердловская дорожная дирекция инфраструктуры, ее основные функции:

- определение совместно со службой экономики и финансов дороги плановых заданий для региональных дистанций пути и подчиненных ей предприятий и организаций;

- контроль за выполнением планов;

- техническое руководство предприятиями;

- внедрение достижений науки и техники, научной организации труда, передового опыта;

- обеспечение бесперебойности и безопасности движения поездов.

Обеспеченность Верхнекондинской дистанции пути трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в 2016 году с фактическим количеством работников в 2014-2015 гг. У Верхнекондинской дистанции пути обеспеченность трудовыми ресурсами и динамика изменения структуры персонала характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.

Таблица 2 - Динамика численности трудовых ресурсов Верхнекондинской дистанции пути

Категории работников	2014	2015		2016		Изменение 2016/2014
		отчет, чел	темпы роста, %	отчет, чел	темпы роста, %	абсолютное	Относительное, %
Основные рабочие	114	227	199,1	300	132,2	186	163,2
Вспомогательные рабочие	14	22	157,1	30	136,4	16	114,3
Итого рабочих	128	249	194,5	330	132,5	202	157,8
Руководители	4	5	125,0	7	140,0	3	75,0
Специалисты	30	44	146,7	45	102,3	15	50,0
Служащие	7	11	157,1	13	118,2	6	85,7
Итого РСС	41	60	146,3	65	108,3	24	58,5
Всего по предприятию	169	309	182,8	395	127,8	226	133,7

Как видно из данных таблицы 2, в 2016 году численность персонала по сравнению с 2014 годом существенно увеличилась в связи с реорганизацией дистанции и расширения основных видов деятельности. Так за период анализа произошло увеличение численности по всем категориям персонала предприятия, в том числе в сравнении с 2014 годом рабочих на 202 чел. или 163,2%; руководителей на 3 чел. или 75,0%, специалистов (инженерно-технических работников) на 15 чел. или 50,0%, служащих (технических работников) на 6 чел. или 85,7%. Таким образом, наибольший рост в абсолютных показателях наблюдался в категории основного (производственного) персонала предприятия – увеличение численности основных рабочих составило 186 чел. или 163,2% от уровня 2013 года, что соответствовало стратегии развития организации.

В целом по предприятию за период анализа численность трудовых ресурсов увеличилась на 226 чел. или 133,7%. При этом основное увеличение пришлось на 2015 год – 140 чел., тогда как в 2015 году – 86 чел.

В таблице Приложения 1 представлена сравнительная характеристика численности персонала предприятия по категориям за 2016 г., а также в сравнении с 2014-2015 гг. Согласно представленным данным таблицы Приложения 1 в 2016 году выполнение плановых показателей по численности трудовых ресурсов составило в целом за предприятие 102,6%, а отклонение от плана составило 10 человек, что соответствовало 2,6%. То есть увеличение трудового потенциала предприятия фактически превысило на 2,6% экономически обоснованные расчеты, что несколько снижало положительный эффект проводимой реорганизации структурных подразделений предприятия.

Структуру трудовых ресурсов изучают по категориям и профессиям, уделяют внимание соотношению основных и вспомогательных работников, производственного и управленческого аппарата. Данный анализ дополняют оценкой качества трудовых ресурсов: по возрастному составу, уровню образования, профессионализму работников, стажу работы и т.д. Данные анализа оценки трудового потенциала Верхнекондинской дистанции пути представлен в таблицах 1-3 Приложения 2.

Оценка данных таблицы 1 Приложения 2 свидетельствует о том, что в 2014-2015 годах на должностях руководителей и инженерно-технического персонала (специалистов) большая часть работников имела высшее образование с удельным весом 77,0-100,0%. По категории технического персонала (служащих), а также вспомогательных рабочих преобладали работники со средним образованием с удельным весом 55,0-65,0%. По категории основных рабочих преобладали работники со средним образованием с удельным весом 80,0-85,0%, однако доля работников по этой категории со средне специальным образованием была значительной: 6,0-7,0%.

Следует отметить, что по данным таблицы 2 Приложения 2 в исследуемый период на предприятии работали граждане разных возрастных категорий, но большую часть составляли работники в возрасте от 28 до 55 лет в 201% году 79,6%, в 201: году 75,9%, то есть граждане зрелого наиболее трудоспособного возраста, что положительно сказывалось на эффективности деятельности Верхнекондинской дистанции пути.

Оценка данных таблицы 3 Приложения 2 свидетельствует о том, что динамика изменений в составе работников Верхнекондинской дистанции пути по стажу работы имела тенденцию к равномерному распределению по группам. Закрепленный состав работников существенно не изменялся, а руководство принимало меры к сохранению ценных кадров. на протяжении исследуемого периода кадровый потенциал предприятия состоял в основном из работников, имевших общий стаж работы от трех до двадцати лет.

В таблице 3 представлен анализ кадрового состава согласно гендерным признакам, в таблице 4 – по квалификационным разрядам.

Таблица 3 - Состав численности трудовых ресурсов согласно гендерным признакам

Категории работников	2014			2015			2016
	всего	в том числе		всего	в том числе		всего	в том числе
		мужчин	женщин		мужчин	женщин		мужчин	женщин
Основные рабочие	114	92	22	227	195	32	300	266	34
Вспомогательные рабочие	14	12	2	22	18	4	30	24	6
Итого рабочих	128	104	24	249	213	36	330	290	40
Руководители	4	4	0	5	5	0	7	7	0
Специалисты	30	15	15	44	22	22	45	17	28
Служащие	7	1	6	11	2	9	13	3	10
Итого РСС	41	20	21	60	29	31	65	27	38
Всего по	169	124	45	309	242	67	395	317	78
Удельный вес, %	100,0	73,4%	26,6	100,0	78,3	21,7	100,0	80,3	19,7

Как видно из представленных данных таблицы 3, в Верхнекондинской дистанции пути меньше 30% от общей численности трудового потенциала составляют женщины, что является отличительным признаком для структурных подразделений ПАО «РЖД». Характерно, что за период анализа удельный вес работников-женщин снизился с 26,6% в 2014 году до 19,7% в 2016 году или на 6,9% и обосновывалось необходимостью укрепления производственного персонала основными рабочими, имеющими высокие физические показатели и возможностью работы в несколько смен, что для работников-женщин вызывало определенные трудности. В целом по предприятию темпы роста показателей увеличения численности работников-женщин и работников-мужчин имели разную динамику и составляли в 2016 году в сравнении с 2014 годом 173,3% и 255,6% соответственно, что вписывалось в производственную программу предприятия на расширение трудоемких работ и процессов.

Таблица 4 - Оценка трудового потенциала Верхнекондинской дистанции пути по квалификации рабочих

Квалификационный состав рабочих	Период						Изменение 2016 г. к 2014 г.
	2014		2015		2016		абсолют., чел	относит., %
	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %
Среднесписочная численность рабочих, в том числе по квалификации:	128	100,0	249	100,0	330	100,0	202	157,8
рабочие не имеющие разряда	7	5,5	17	6,8	38	11,5	31	442,9
I разряд	3	2,3	44	17,7	64	19,4	61	2033,3
II разряд	20	15,6	51	20,5	75	22,7	55	275,0
III разряд	22	17,2	62	24,9	68	20,6	46	209,1
IV разряд	60	46,9	55	22,1	50	15,2	-10	-16,7
V разряд	10	7,8	15	6,0	25	7,6	15	150,0
VI разряд	6	4,7	5	2,0	10	3,0	4	66,7

Из данных таблицы 4 видно, что главный рабочий потенциал Верхнекондинской дистанции пути составляют рабочие I-IV квалификационных разрядов, их удельный вес в общей численности рабочих составлял в 2014 году 82,0%, в 2015 году 85,1%, в 2016 году 77,9%, однако амплитуда колебаний удельного веса указанных квалификационных разрядов была высокой в зависимости от рассматриваемого периода. Так, например, за период анализа удельный вес рабочих I разряда увеличился на 17,1%, тогда как рабочих IV разряда сократился на 31,7%. Приведенные цифры свидетельствовали о крупных технологических сдвигах в производственных процессах в сторону увеличения объемов затрат менее квалифицированного труда.

Так же из данных таблицы 4 видно, что в 2016 году наиболее многочисленную группу квалифицированных рабочих составили рабочие, имеющие I-III разряды, а также группа рабочих, имеющих IV разряд. Значительно меньше рабочих, имеющих I разряд, и в группе рабочих, имеющих V-VI разряды. Тенденции в изменении удельного веса групп рабочих по квалификации указывали на увеличение доли неквалифицированного и менее квалифицированного труда. Однако замедление темпов сокращения численности высококвалифицированных рабочих свидетельствовало о заинтересованности руководства сохранять высокопрофессиональные кадры.

2.2. Оценка эффективности мотивации персонала

Для мотивации работников в организации применяются методы материального и нематериального стимулирования.

Нематериальные стимулы представлены в виде получения благодарности от высшего руководства и появления перспективы дальнейшего карьерного роста.

В качестве материальных стимулов применяется заработная плата. Заработная плата начисляется в соответствии с тарифной системой оплаты труда. Для расчета заработной платы работников Верхнекондинской дистанции пути применяется Методика расчета заработной платы в ПАО «РЖД», утвержденная 28 октября 2013 г. № 363. Данная Методика разработана в соответствии с Трудовым кодексом РФ, Положением о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ПАО "РЖД", Коллективным договором ПАО "РЖД" и другими нормативными актами, регулирующими вопросы учета рабочего времени и оплаты труда работников ПАО "РЖД".

Расчет заработной платы производится по установленным в компании тарифным ставкам (рабочие) и должностным окладам (руководители, специалисты и служащие).

Единая тарифная сетка по оплате труда работников ПАО "РЖД" представлена в таблице 1 Приложения 3.

Оплата труда рабочих осуществляется по тарифным ставкам, определяемым на основе тарифной сетки по оплате труда рабочих (ТСР), которые определяются исходя их разряда рабочих и уровня оплаты труда (см. табл. 2 Приложения 3).

Тарифная сетка состоит из четырех уровней:

1 уровень - для оплаты труда рабочих, не связанных с движением поездов, ремонтом и обслуживанием подвижного состава и технических средств;

2 уровень - для оплаты труда рабочих, связанных с движением поездов, ремонтом и обслуживанием подвижного состава;

3 уровень - для оплаты труда рабочих, выполняющих работы по содержанию инфраструктуры на участках железных дорог со скоростным движением поездов более 160 км/час и высокоскоростным движением пассажирских поездов;

4 уровень - для оплаты труда рабочих локомотивных бригад.

Сдельный приработок рассчитывается в соответствии с принятым уровнем выполнения норм выработки, который обычно составляет 10-15 % месячного тарифного заработка (с учетом доплаты за вредные условия труда).

Месячная тарифная ставка определяется:

(2)

Где,

Т_min - минимальный размер оплаты труда на железнодорожном транспорте;

- тарифный коэффициент в зависимости от разряда работников.

Оплата труда руководителей и специалистов осуществляется на основе должностных окладов, зависящих от сложности участка работы, уровня квалификации работника, качества и эффективности его труда.

Кроме оплаты труда по тарифным ставкам и должностным окладам работникам устанавливаются соответствующие доплаты компенсационного и стимулирующего характера, премии.

Выплаты компенсационного характера:

- доплата за работу в тяжелых, вредных и опасных условиях труда - до 24 % тарифной ставки (оклада);

- доплата за работу в ночное время - 40 % тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в ночное время (с учетом доплаты за вредные условия труда);

- доплата за работу в праздничные дни - в двойном размере и составляет 2,74 % тарифной ставки (оклада).

Так же на предприятии в целях стимулирования устанавливаются надбавки за профессиональное мастерство, дифференцированные по разрядам квалификации:

- III разряда в размере до 12%;

- IV разряда - до 16%;

- V разряда - до 20%;

- VI разряда и более высоких разрядов - до 24% тарифной ставки.

Система премирования вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении эффективности и качества труда.

Премирование работников осуществляется на основе трехступенчатой системы:

I уровень - условия, определяющие право работников на получение премии, которые отражают степень обеспечения безопасности железнодорожного движения. Такими условиями являются:

- во-первых, отсутствие аварий, сходов ж/д транспорта;

- во-вторых, отсутствие несчастных случаев среди работников предприятия

- в-третьих, непревышение количества событий, связанных с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации ж/д транспорта, к аналогичному периоду прошлого года.

II уровень - показатели премирования, характеризующие ключевые задачи, позволяющие оценивать результативность деятельности филиала, структурного подразделения.

III уровень - индивидуальные показатели премирования, характеризующие деятельность работника или группы работников (комплексной бригады, смены, отдела). Показатели премирования устанавливаются из задач, поставленных перед производственным участком, структурным подразделением.

Для оценки индивидуальной деятельности работника могут устанавливаться:

- определенные производственные показатели премирования, которые отражают измеримые итоги трудовой деятельности;

- показатели оценки индивидуального трудового вклада конкретного работника, включающие в себя сложность поставленных задач, проявление творческой инициативы, объем выполняемой работы, качество и другие критерии.

Дополнительная заработная плата рабочих на рассматриваемом предприятии принимается на уровне 10-12% от основной выплачиваемой заработной платы.

Гарантии и компенсации, не предусмотренные Положением о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ПАО "РЖД", устанавливаются в соответствии с нормами Трудового кодекса Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами.

Для оценки эффективности применяемой мотивации трудовой деятельности оценим данные по производительности труда в Верхнекондинской дистанции пути (таблица 5).

Таблица 5 - Данные для анализа производительности труда в 2014-2016 гг.

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	Изменение		Темп роста, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Выручка, тыс. руб.	837230	917500	85600	80270	-61500	110	93
Среднесписочное число работников, чел.	128	249	330	121	81	195	133
Производительность 1 работника, тыс. руб.	6540	3350	2590	-3190	-760	51	77
Коли-во дней, отработанных 1 работником, дни	280	274	264	-6	-10	98	96
Общее число отработанных 1работником, час.	2240	2192	2112	-48	-80	98	93
Среднедневная производит-сть работника, тыс. руб.	23,4	12,2	9,8	-11,2	-2,4	52	80
Среднечасовая производ-сть 1 работника, тыс. руб.	2,9	1,5	1,2	-1,4	0,3	52	80

Согласно представленным в таблице 5 данным, выручка в 2015 г. выросла на 80270 тыс. руб. и составил 917500 тыс. руб., после чего последовало снижение на 61500 тыс. руб. до 856000 тыс. руб. в 2016 г. В результате данных изменений, а также при одновременном росте численности производительность труда за рассматриваемый период снизилась. В 2015 г. темп снижения производительности труда составил 49%, а в 2016 г. 7%.

Показатели среднедневного объем производства на одного работника также ежегодно снижались. Среднечасовой объем производства на 1 работника в 2014 г. составлял 2,9 тыс. руб., в 2015 г. – 1,5 тыс. руб., в 2016 г. – 1,2 тыс. руб., что также свидетельствует снижении.

Таким образом, рассчитанные показатели производительности труда свидетельствуют о снижении мотивации труда персонала за рассматриваемый период и негативно характеризуют систему мотивации в Верхнекондинской дистанции пути. Это объясняется тем, что система оплаты труда, используемая в настоящее время на рассматриваемом предприятии, морально устарела. Кроме того, требуют пересмотра и подходы к нематериальному стимулированию работников.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ВЕРХНЕКОНДИНСКОЙ ДИСТАНЦИИ ПУТИ

Система мотивации создается для того, чтобы у работника появились стремление результативно работать. Если управленческому персоналу удается сформировать у сотрудников высокий уровень внутренней мотивации к труду, это приводит к тому, что человек удовлетворен своим трудом, получает от него радость, труд становится для него способом самореализации и средством самовыражения. Как правило, уровень рабочей дисциплины в такой организации характеризуется малым количеством прогулов, больничных листов и низкой текучестью кадров [9, c. 12].

Мотивировать и стимулировать трудовую деятельность человека возможно с помощью комплексного применения и гибкого варьирования различных компонентов. Главной целью совершенствования мотивации трудовой деятельности в Верхнекондинской дистанции пути является обеспечение эффективной деятельности сотрудников и динамичное развитие предприятие. На основе проведённого анализа сформулируем ряд предложений. Можно предложить следующий комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации в поведении рассматриваемой организации (рисунок 3).

Рисунок 3. Мероприятия по совершенствованию мотивации в поведении Верхнекондинской дистанции пути

Далее рассмотрим предложенные рекомендации подробно.

Для работников Верхнекондинской дистанции пути безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для предприятия, то есть имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Для предприятия важны точный учет и контроль издержек производства, в том числе на трудовые ресурсы, а также повышение производительности труда работников всех категорий, прежде всего за счет внедрение передовых приемов и методов труда. Одним из современных методов материального стимулирования персонала можно рекомендовать систему вознаграждения по системе грейдов. Это даст возможность видеть зависимость оплаты труда от индивидуального вклада каждого сотрудника в работу организации [10, c. 25].

Наибольшее распространение получила схема бестарифной долевой системы оплаты труда, которая предусматривает дифференциацию уровня зарплаты по 10 группам в зависимости от квалификационного уровня работника (табл. 6).

Таблица 6 - Дифференциация заработной платы в зависимости от групп работников

Квалификационная группа	Должность	Квалификационный балл
I	Директор	4,50
II	Главный инженер	4,00
III	Заместитель директора	3,60
IV	Руководитель ведущих подразделений	3,25
V	Ведущие специалисты	2,65
VI	Специалисты и рабочие высшей квалификации	2,50
VII	Специалисты II категории и высококвалифицированные рабочие	2,10
VIII	Специалисты III категории и квалифицированные рабочие	1,70
IX	Специалисты и рабочие	1,30
X	Неквалифицированные рабочие	1,00

С. К. Мордовии описал методику расчета заработка работника (ЗПі), устанавливаемого с учетом квалификационного балла, который автор назвал коэффициентом трудового вклада, отработанного времени и суммарного фонда оплаты труда (ФОТ). Плановый размер ФОТ устанавливается как фиксированная доля от выручки. Согласно этой методике расчет (ЗПі) проводится по формуле:

, (3)

где ФОТк – распределяемый фонд оплаты труда коллектива;

КТВі – установленный коэффициент трудового вклада і-го работника в общие результаты коллектива;

Ті – отработанное і-м работником рабочее время;

п – число работников в коллективе [11, c. 140].

При ФОТк = 260000 руб.;

КТВ₁ = 4,5; КТВ₂ = 2,5; КТВ₃ = 1;

Т₁ = 168 час; Т₂ = 150 час; Т₃ = 174 ч.

руб.

руб.

руб.

Проверка: 150620 + 74713 + 34667 = 260000 руб.

Более справедливо подобную систему называть паевой, а не бестарифной, так как в ее основе лежат расчеты по тарифу. Для расчета (ЗПі) здесь применяется следующая формула:

, (4)

где Kи – индивидуальный коэффициент каждого работника предприятия, который характеризует превышение его заработной платы над минимальным уровнем;

Фз – начисленный коллективу суммарный месячный фонд заработной платы за выполненные задания;

п – общее количество работников в коллективе.

Как один из возможных вариантов использования долевого принципа распределения заработной платы коллектива, который мы предлагаем для Верхнекондинской дистанции пути, содержит следующие параметры:

- должностной оклад (Кз), руб.;

- коэффициент использования месячного фонда рабочего времени (Кирв);

- коэффициент трудового участия (КТУ);

- коэффициент реальности рассчитанного фонда заработной платы для коллектива (Кр);

- плановый фонд заработной платы. Отсюда:

(5)

(6)

где Ффрв – фактический фонд рабочего времени, час;

Пфрв – плановый фонд рабочего времени, час.

(7)

где ФЗПп – плановый фонд заработной платы коллектива, руб.;

ФЗПр – расчетный фонд заработной платы коллектива, руб.

Расчеты по предложенной методике для Верхнекондинской дистанции пути на 2017 год выполнены в таблице Приложения 4. Эта методика дает представление о дифференциации заработной платы коллектива в зависимости от трудового вклада в совокупный труд каждым работником, который выражается в различиях по профессиональному уровню, отработанному времени, трудовом участии в коллективные результаты труда. Если суммарный расчетный фонд заработной платы превышает плановый фонд, он корректируется показателем (Кр).

Становится очевидным, что развитие различных вариантов долевого распределения заработной платы раскрывает простор дальнейшему совершенствованию организации и управления оплатой труда, в ходе которого возникает необходимость стандартизировать отдельные параметры поощрительных систем.

К таким параметрам относятся: структура фонда оплаты труда, размер премии в процентах к тарифному заработку и др. В экономической литературе наиболее часто приводят соотношение воспроизводственного и стимулирующего заработка соответственно в пропорции 75 % и 25 %, размера премии за выполнение основного показателя – 40 %, 30 % или 25 %. Однако эти стандарты устанавливаются скорее по интуиции, опытным или, в лучшем случае, экспертным путем, экономически не обосновываются, а методы научного обоснования не совершенны либо отсутствуют.

Также немаловажное значение имеет моральное стимулирование персонала. Если бы люди были заинтересованы лишь в зарабатываемых деньгах на своем рабочем месте, вряд ли было так много успешных и богатых людей. Человеком движет не только финансовое состояние, но также азарт, интерес и возможность самореализации. Человек ходит на работу не только для заработка, но и для получения определенного наслаждения и морального удовлетворения от своей деятельности. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе организации (филиала), присваивать за достигнутые результаты звания лучшего в своем отделе или в целом на предприятии [15, c. 53]. Одним из вариантов нематериального стимулирования персонала может стать проведение конкурса “Лучший сотрудник”.

Этапы проведения рекомендуемого конкурса “Лучший сотрудник” приведены в таблице 7.

Таблица 7 - Этапы конкурса “Лучший сотрудник”

Этапы конкурса	Сроки реализации
Информирование персонала о проведении конкурса	02.-10.17-09.10.17
Сбор заявок на участие в конкурсе	09.10.17-16.10.17
Проведение конкурса (по итогам деятельности каждого участника в течение года)	16.10.17-28.12.17
Подведение итогов конкурса	28.12.17-29.12.17
Награждение победителя	30.12.17

Условием участия в конкурсе “Лучший сотрудник” будет работа в организации не менее 1 года, отсутствие дисциплинарных взысканий, внесение особого вклада в развитие деятельности предприятия или высокие показатели производительности труда. Награда победителя в виде грамоты и премии в виде памятного подарка. Рекомендуется проведение конкурса ежеквартально. Таким же образом можно провести конкурс на лучшего сотрудника за год.

Проведение предлагаемого конкурса “Лучший сотрудник” по итогам месяца, квартала, года создает положительную динамику на предприятии, направленную на улучшение производительности труда. Отстающие сотрудники пытаются достичь высоких результатов, чтобы их достижения отметили.

Комплекс предложенных мероприятий обеспечивает каждому работнику перспективу в материального и карьерного роста, уверенность, что его усилия не останутся незамеченными и работодатель по достоинству оценит индивидуальные старания каждого своего работника. Наличие перечисленных элементов позволяет сформировать высокопрофессиональный, способный к самосовершенствованию трудовой коллектив, который способен стать основой и движущей силой для дальнейшего развития

Таким образом, при разработке рекомендаций по совершенствованию мотивации в поведении в современной организации необходимо применять комплексный подход, состоящий из нескольких элементов и учитывающий особенность и специфику деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Работа по мотивации в поведении организации по своему содержанию - сложное и многофакторное явление. Мотивов, определяющих поведение в процессе труда, множество. Поведение работника является результатом одновременного действия комплекса мотивов. Именно из-за сочетания различных побудительных элементов раскрывается мотивационный процесс индивидуального трудового поведения. Изучение и глубокое осмысление проблем трудовой мотивации работников является необходимым условием осуществления грамотной управленческой деятельности в условиях рыночных отношений. Знание основных экономических и психологических законов и закономерностей мотивационного менеджмента позволит специалисту так организовать работу организации и предприятия, чтобы персонал трудился с полной самоотдачей и осознанной заинтересованностью в достижении высоких конечных результатов деятельности.

Практическая часть исследования проводилась на базе Верхнекондинской дистанции пути.

Нематериальные стимулы на предприятии представлены в виде получения благодарности от высшего руководства и появления перспективы дальнейшего карьерного роста.

В качестве материальных стимулов применяется заработная плата. Заработная плата начисляется в соответствии с тарифной системой оплаты труда. Для расчета заработной платы работников Верхнекондинской дистанции пути применяется Методика расчета заработной платы в ПАО «РЖД», утвержденная 28 октября 2013 г. № 363.

При сравнении темпов изменения производительности труда в отчетном периоде следует отметить негативную тенденцию, проявившуюся в виде ежегодного снижения показателей. Это объясняется тем, что система оплаты труда, используемая в настоящее время на рассматриваемом предприятии, морально устарела. Это проявляется в том, что она не учитывает ни специфики работы предприятия в рыночной экономике, ни различной ответственности и результатов труда работников, занимающих идентичные должности. Кроме того, требуют пересмотра и подходы к нематериальному стимулированию работников.

Для совершенствования мотивации в поведении была предложены соответствующие мероприятия. Эффективная мотивация должна основываться на совершенствовании стимулирующих мер материального характера и совершенствовании нематериальной мотивации.

Комплекс предложенных мероприятий обеспечивает каждому работнику перспективу в материального и карьерного роста, уверенность, что его усилия не останутся незамеченными и работодатель по достоинству оценит индивидуальные старания каждого своего работника.

Таким образом, при разработке рекомендаций по совершенствованию мотивации в поведении в современной организации необходимо применять комплексный подход, состоящий из нескольких элементов и учитывающий особенность и специфику деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (последняя редакция)

2. Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. - С. 113-116.

3. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских – Изд.: Альпина Паблишер, 2016. – 150 c.

4. Григорьева О.И. Мотивация как элемент управления персоналом // Новые технологии - нефтегазовому региону (материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции). - 2015. - С. 54-56.

5. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. – М.: "Институт психологии РАН", изд-во, 2011. - 224 с.

6. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Уч.-практ.пос. / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.

7. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2012. - 192 с.

8. Комаров, О.К. Теоретические и методологические основы формирования механизмов мотивации, стимулирования и оплаты труда в промышленности / О.К. Комаров – Саратов, 2014. - 339 с.

9. Лех Т.С. Система мотивации труда персонала // Научный обозреватель. - 2016. - № 3. - С. 11-13.

10. Маркин В.С. Система оплаты труда на основе грейдов // Всероссийская научная студенческая конференция: сборник материалов. - 2016. - С. 25-26..

11. Мордовии С. К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2013. - 184 с.

12. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом / Р.Г. Мумладзе – Изд.: Палеотип, 2014 - 410с.

13. Патрахина, Т.Н. Сущность и содержание понятия “мотивация” в системе управления // Молодой ученый. - 2015. - №7.Т- С. 461-464.

14. Селиванова М.В. Принципы управления персоналом: сущность и влияние на мотивацию // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2015. - № 7. - С. 170-172.

15. Сухова А.Р. О системе мотивации персонала предприятия // European Science. - 2016. - № 2 (12). - С. 52-53.

16. Трейси Б. Мотивация / перев. с англ. Е. Ивченко – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 208 с.

17. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество / перев. с англ. И. Новаш, М. Богомоловой – Изд.: Претекст, 2015 – 356 с.

18. Хейгетян С.В. Проблемы управления системой мотивации персонала и пути их решения // Экономика и социум. - 2016. - № 9. - С. 764-768.

19. Худобина Г.И. Мотивация персонала как фактор управления персоналом организации // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире - 2015. - С. 300-305.

20. Якупов А.Т. Система мотивации персонала // NovaInfo.Ru. - 2017. - Т. 5. - № 58. - С. 112-115.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Удельный вес категорий работников в общей численности персонала Верхнекондинской дистанции пути

Категории работников	2014	2015	2016		Отклонение от плана	Выполнение плана, %	Доля в общей численности, %			Отклонение 2016 г. от 2014 г.
			план	отчет			2014	2015	2016
Основные рабочие	114	227	290	300	10	103,4	67,5	73,5	75,9	8,5
Вспомогательные рабочие	14	22	33	30	-3	90,9	8,3	7,1	7,6	-0,7
Итого рабочих	128	249	323	330	7	102,2	75,7	80,6	83,5	7,8
Руководители	4	5	7	7	0	100,0	2,4	1,6	1,8	-0,6
Специалисты	30	44	44	45	1	102,3	17,8	14,2	11,4	-6,4
Служащие	7	11	11	13	2	118,2	4,1	3,6	3,3	-0,9
Итого РСС	41	60	62	65	3	104,8	24,3	19,4	16,5	-7,8
Всего по предприятию	169	309	385	395	10	102,6	100,0	100,0	100,0	-

Приложение 2

Оценка трудовых ресурсов Верхнекондинской дистанции пути

Таблица 1

Оценка образовательного уровня трудовых ресурсов Верхнекондинской дистанции пути

Состав работников по образованию	Руководители		Специалисты		Служащие		Рабочие основные		Рабочие вспомогательные		Всего по предприятию
	всего	%	всего	%	всего	%	всего	%	всего	%	всего	%
2015 год
Высшее	5	100,0	34	77,3	1	9,1	3	1,3	0	0,0	43	13,9
сред.техн..	0	0,0	6	13,6	1	9,1	6	2,6	0	0,0	13	4,2
сред.спец.	0	0,0	4	9,1	2	18,2	17	7,5	10	45,5	33	10,7
среднее	0	0,0	0	0,0	7	63,6	186	81,9	12	54,5	205	66,3
н/среднее	0	0,0	0	0,0	0	0,0	15	6,6	0	0,0	15	4,9
ИТОГО	5	100,0	44	100,0	11	100,0	227	100,0	22	100,0	309	100,0
2016 год
Высшее	7	100,0	35	77,8	0	0,0	4	1,3	0	0,0	46	11,6
сред.техн.	0	0,0	6	13,3	1	7,7	7	2,3	0	0,0	14	3,5
сред.спец.	0	0,0	4	8,9	2	15,4	19	6,3	10	33,3	35	8,9
среднее	0	0,0	0	0,0	10	76,9	254	84,7	17	56,7	281	71,1
н/среднее	0	0,0	0	0,0	0	0,0	16	5,3	3	10,0	19	4,8
ИТОГО	7	100,0	45	100,0	13	100,0	300	100,0	30	100,0	395	100,0

Таблица 2

Оценка возрастного состава трудовых ресурсов Верхнекондинской дистанции пути

Состав работников по образованию	Руководители		Специалисты		Служащие		Рабочие основные		Рабочие вспомогательные		Всего по предприятию
	всего	%	всего	%	всего	%	всего	%	всего	%	всего	%
2015 год
до 18	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0,0
от 18 до 28	0	0,0	6	13,6	1	9,1	22	9,7	3	13,6	32	10,4
от 28 до 40	0	0,0	10	22,7	2	18,2	46	20,3	6	27,3	64	20,7
от 40 до 45	3	60,0	13	29,5	2	18,2	75	33,0	7	31,8	100	32,4
от 45 до 55	2	40,0	4	9,1	4	36,4	69	30,4	3	13,6	82	26,5
от 55 до 60	0	0,0	8	18,2	2	18,2	9	4,0	2	9,1	21	6,8
свыше 60	0	0,0	3	6,8	0	0,0	6	2,6	1	4,5	10	3,2
ИТОГО	5	100,0	44	100,0	11	100,0	227	100,0	22	100,0	309	100,0

Продолжение Приложения 2

Окончание таблицы 2

Состав работников по образованию	Руководители		Специалисты		Служащие		Рабочие основные		Рабочие вспомогательные		Всего по предприятию
	всего	%	всего	%	всего	%	всего	%	всего	%	всего	%
2016 год
до 18	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0,0
от 18 до 28	0	0,0	6	13,3	1	7,7	42	14,0	5	16,7	54	13,7
от 28 до 40	2	28,6	10	22,2	2	15,4	65	21,7	8	26,7	87	22,0
от 40 до 45	3	42,9	14	31,1	3	23,1	89	29,7	9	30,0	118	29,9
от 45 до 55	2	28,6	4	8,9	5	38,5	80	26,7	4	13,3	95	24,1
от 55 до 60	0	0,0	8	17,8	2	15,4	14	4,7	3	10,0	27	6,8
свыше 60	0	0,0	3	6,7	0	0,0	10	3,3	1	3,3	14	3,5
ИТОГО	7	100,0	45	100,0	13	100,0	300	100,0	30	100,0	395	100,0

Таблица 3

Распределение работников Верхнекондинской дистанции пути по стажу работы

Состав работников по стажу работы (лет)	Руководители		Специалисты		Служащие		Рабочие основные		Рабочие вспомогательные		Всего по предприятию
	всего	%	всего	%	всего	%	всего	%	всего	%	всего	%
2015 год
до 3 лет	0	0,0	7	15,9	1	9,1	45	19,8	3	13,6	56	18,1
от 3 до 10	1	20,0	11	25,0	3	27,3	100	44,1	5	22,7	120	38,8
от 10 до 20	3	60,0	13	29,5	5	45,5	56	24,7	6	27,3	83	26,9
от 20 до 30	1	20,0	10	22,7	2	18,2	21	9,3	6	27,3	40	12,9
свыше 30	0	0,0	3	6,8	0	0,0	5	2,2	2	9,1	10	3,2
ИТОГО	5	100,0	44	100,0	11	100,0	227	100,0	22	100,0	309	100,0
2016 год
до 3 лет	2	28,6	8	17,8	2	15,4	105	35,0	10	33,3	127	32,2
от 3 до 10	1	14,3	11	24,4	3	23,1	110	36,7	6	20,0	131	33,2
от 10 до 20	3	42,9	13	28,9	5	38,5	57	19,0	6	20,0	84	21,3
от 20 до 30	1	14,3	10	22,2	2	15,4	22	7,3	6	20,0	41	10,4
свыше 30	0	0,0	3	6,7	0	0,0	6	2,0	2	6,7	11	2,8
ИТОГО	7	100,0	45	100,0	13	100,0	300	100,0	30	100,0	395	100,0

Приложение 3

Таблица 1

Единая тарифная сетка по оплате труда работников ПАО "РЖД"

Разряды	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18
Рабочие	1.0	1.35	1.60	1.82	2.00	2,14	2.35	2.55	2.80	3.08
Рабочие, связанные с движением поездов, ремонтом состава и тех. средств	1.2	1.62	1.92	2.18	2.40	2.56	2.82	3.07	3.36	3.68
Служащие		1.62	1.92	2.18	2.45	2.65	2.95	3.20
Специалисты:
структурных подразделений;			2.00	2.27	2.55	2.76	3.07	3.33	3.50	3.82	4.30	4.87	5.41
отделений филиалов;				2.38	2.68	2.89	3.22	3.49	3.68	4.01	4.52	5.11	5.68	6.30
управлений филиалов				2.50	2.81	3.04	3.38	3.67	3.86	4.21	4.75	5.37	5.96	6.62
Руководители:
структурных подразделений;						3.22	3.57	3.85	4.06	4.42	4.99	5.64	6.26	6.95	7.71	8.17
отделений филиалов;							3.75	4.04	4.26	4.64	5.24	5.92	6.57	7.30	8.10	8.58	9.09	9.59
управлений филиалов							3.93	4.24	4.47	4.87	5.50	6.22	6.90	7.66	8.50	9.01	9.55	10.07

Таблица 2

Тарифная сетка по оплате труда рабочих (ТСР)

Разряды оплаты труда	Уровни оплаты труда, тарифные коэффициенты
	1-й уровень	2-й уровень	3-й уровень	4-й уровень
				машинисты локомотивов	помощники машинистов локомотивов
1	1,00	1,14	1,22
2	1,14	1,37	1,46
3	1,35	1,63	1,74
4	1,55	1,89	2,02
5	1,73	2,12	2,26		2,13
6	1,88	2,31	2,46		2,32
7	2,03	2,50	2,66		2,60*
8	2,18	2,69	2,86	2,90	2,88*
9		2,88	3,06	3,08	3,61*
10		3,08	3,27	3,43*
11				3,80*
12				4,14*
13				5,04*

* тарифные коэффициенты установлены с учетом особенностей работы рабочих локомотивных бригад в режиме «раздробленного» рабочего дня с перерывом между поездками «туда» и «обратно» и сверхнормативного отдыха в пунктах оборота (подмены) локомотивных бригад свыше половины времени предшествующей работы.

Приложение 4

Методика и долевое распределение фонда заработной платы Верхнекондинской дистанции пути на 2017 год

при бестарифной системе оплаты труда

Квалификационная группа	Должность	Квалификационный коэффициент	Численность работников в группе, чел.	Установленный оклад, (Кз), руб.	Плановый фонд (гр. 4 х гр. 5), руб.	Расчетные условия оценки заработка			Расчетный ФОТ, (гр. 4 х гр. 9), руб.	коэффициент реальности расчетн. фонда (Кр) (Σгр. 9 / Σгр. 10), руб.	Заработная плата начисленная, (гр. 9 х гр. 11), руб	Соответствие расчетного фонда плановому (гр. 12 х гр. 4), руб.
						коэффициент использования рабочего времени (Кирв)	коэффициент трудового участия (КТУ)	расчетный заработок (гр. 5 х гр.7 х гр. 8), руб.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1	Начальник Верхнекондинской дистанции пути	4,50	1	32000	32000	0,894	1,10	31468,8	31467	0,905998	28511,6	28511,6
2	Главный инженер	4,00	1	28444	28444	0,849	1,20	28978,8	28979	0,905998	26254,8	26254,8
3	Заместители начальника, начальники участков, главный бухгалтер	3,60	5	25600	128000	1,000	1,10	28160,0	140800	0,905998	25512,8	127564
4	Руководители подразделений	3,25	10	23112	231120	0,650	1,30	19529,6	195296	0,905998	17693,6	176936
5	Ведущие специалисты	2,65	12	18844	226128	0,944	1,20	99464,8	1193578	0,905998	19339,6	232075
6	Специалисты и рабочие I категории	2,50	40	17776	711040	0,894	1,20	19070,0	762800	0,905998	17277,2	691088
7	Специалисты и рабочие II категории	2,10	50	14932	746600	0,813	1,40	16995,6	849780	0,905998	15398,0	769900
8	Специалисты и рабочие III категории	1,70	80	12088	967040	0,970	1,15	13484,0	1078720	0,905998	12217,6	977408
9	Служащие и рабочие низкой квалификации	1,30	60	9244	554640	0,980	1,25	11323,6	679416	0,905998	10259,2	615552
10	Неквалифицированные рабочие	1,00	30	7112	213360	1,000	1,00	7112,0	213360	0,905998	6443,6	193308
11	Итого:	х	338	х	3838372	х	х	х	5174196	х	х	3838597,4