Ситуационный подход к менеджменту (Ситуационный подход: эволюция, цель и задачи, основные методы)

Содержание:

Введение

 Настоящее время, особенно в связи с мировым экономическим кризисом, экономическая обстановка стала довольно непредсказуемой. Ситуация очень нестабильна, факторы, влияющие на неё, постоянно изменяются и недостаточное внимание к ним со стороны организации может привести к плачевным последствиям. Чтобы успешно развиваться и расти организации необходимо учитывать сложившуюся ситуацию, чему и учит ситуационная теория. Поэтому в условиях кризиса тема ситуационного подхода как основы принятия управленческих решений очень актуальна.

Использование определенного подхода к управлению организацией зависит от результатов деятельности компании в текущих рыночных условиях. Многие организации были обречены на провал, в основном из-за неправильных решений и использования управленческих подходов. Поэтому важность этой темы заключается в том, что каждая организация должна иметь представление об управленческих подходах для эффективного функционирования в современной экономической системе.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует большое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. 

Целью эссе является раскрытие теоретических основ ситуационного подхода, лежащего в основе методологии управления.

Для достижения этой цели определены и решены следующие задачи:

1) определить и раскрыть содержание понятия «ситуационный подход»;

2) соблюдение принципов и их использования для управления организацией, разработанные теорией и практикой современного менеджмента;

3) изучить, как используется;

4) проанализировать практический опыт использования подхода к управлению конкретной организацией.

Предметом исследования является ситуационный подход к управлению.

Предметом исследования является использование ситуационного подхода к управлению организацией.

Объект наблюдения: МФПУ Университет.

Методы исследования: изучение и анализ учебной и профессиональной литературы, изучение и обобщение управленческого опыта; анализ концептуальной и терминологической системы управления и научного метода: наблюдение, сравнение, мониторинг и т. д.

В первой главе дается определение термина «ситуационный» подход, обсуждаются их развитие, цель, задачи и основные методы.
Во второй главе на примере МФПУ Университет рассмотрен механизм использования ситуационного подхода.

Глава 1. Теоретические основы ситуационного подхода в менеджменте

1.1.   Ситуационный подход: эволюция, цель и задачи, основные методы

Традиционные школы управления заложили научную основу управления.   Применение теоретических знаний на практике рассматривалось как искусство управления, которое постигается опытом работы.   Ситуационный подход внес значительный вклад в теорию управления, открывая возможность непосредственного применения теоретических концепций к конкретным условиям и ситуациям.   Это не набор правил, это скорее способ размышления о проблемах организации и способах их решения.   Ситуационный подход не отвергает достижения других подходов и школ управления.   Он сохраняет основные концепции и подходы, которые применяются ко всем организациям.   Но, признавая, что общий процесс управления одинаков, ситуационный подход утверждает, что конкретные методы, которые используются на практике для достижения целей предприятия.   Ситуационный подход стал логическим продолжением системного подхода к управлению.   Системный подход позволил определить, что организация является открытой системой, активно взаимодействующей с внешней средой.   Производственные системы, такие как системы открытого типа, имеют каналы ввода и вывода, которые позволяют взаимодействовать с внешней средой.  

Ситуационный подход концентрируется на том факте, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией.   Поскольку существует такое множество факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единственного лучшего способа управления объектом.   Наиболее эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который наиболее точно соответствует ситуации и максимально адаптирован к ней.   Применение ситуационного подхода основано на альтернативности.   Достижение той же цели при принятии или реализации управленческого решения (планов и т. д.) с учетом непредвиденных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут варьироваться в зависимости от следующих критериев:

а) содержание - техническое, экономическое, политическое, организационное, психологическое и др.;

б) тип управленческих решений во времени - стратегический, тактический, оперативный;

в) ресурсы и способы обеспечения реализации управленческих решений;

г) методы реализации управленческих решений.  

Согласно ситуационному подходу вся организация на предприятии является ответом на факторы окружающей среды, которые различны по своей природе.   Ситуация является центральной точкой этого подхода. Это означает особый набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу предприятия в течение определенного периода времени.   Количество факторов окружающей среды, влияющих на производственную систему, настолько велико, что из этого разнообразия выделяются только основные.   Разные авторы указывают на разное количество факторов, влияющих на управление.   Но большинство из них считают, что существует не более десятка факторов внутренних и внешних переменных, которые имеют существенное значение для успешного управления предприятием.

Ситуационный подход не бросает вызов ранее разработанным принципам управления.   Он, однако, утверждает, что оптимальные методы и методы, которые менеджер должен использовать для успешного достижения целей организации, могут носить не только общий характер и должны значительно различаться, они определяются именно ситуацией   управление.   Управление контентом и в значительной степени - арт-гиды к ним заключаются в умении правильно выбирать лучшие практики и методы лидерства   из всего их набора.

Согласно ситуационному подходу процесс управления включает четыре основных макро этапа:

1) формирование управленческой компетенции, т. Е.   его мастерство контроля, которые доказали свою эффективность на практике;

2) предвидение возможных последствий (как положительных, так и отрицательных) применения какого-либо понятия или метода в зависимости от ситуации; их сравнительный анализ;

3) адекватная интерпретация ситуации; выделение его основных факторов - так называемых ситуационных переменных (внешних и внутренних); оценка эффектов от воздействия одной или нескольких переменных;

4) согласование методов управления, выбранных менеджером, с конкретными условиями, основанными на требовании максимизировать позитивное и минимизировать негативное  последствие .

Достоинство школы науки управления в том, что ей удалось определить основные внутренние и внешние переменные (факторы), влияние на организацию.   Различные авторы называют огромное количество переменных, от которых зависит эффективность организации, но основных переменных, влияющих на деятельность организации, не более десяти.

Внутренние переменные изучались разными школами, причем каждая школа фокусировалась на разных факторах внутренней среды организации.   Итак, школа научного менеджмента ориентирована на задачи и технологии управления; Школа психологии и человеческих отношений - о трудовых ресурсах (людях) организации; классическая (административная) школа - по структуре управления.   Но, по мнению представителей этих школ, достижение целей организации полностью зависело от внутренних переменных, и поэтому они не обращали никакого внимания на факторы вне организации.

Внутренние переменные служат характеристикой организации, поскольку организация представляет собой систему, созданную людьми, внутренние переменные являются в основном результатом управленческих решений.   В самой организации основные переменные, которые требуют внимания руководства, включают структуру, задачи, технологию и людей.

Для эффективного функционирования современных организаций им явно недостаточно учитывать влияние только внутренних переменных.   В настоящее время на организации существенное влияние оказывают факторы окружающей среды, которые, в свою очередь, оказывают большое влияние на внутренние переменные организации.

Важнейшим вкладом системного подхода в науку об управлении было понимание значимости внешней среды и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации. Мысли о необходимости учитывать влияние внешней среды на деятельность организации появились в конце 1950-х годов. Ситуационный подход расширил представление об организации как системе управления, подверженной как внутренним, так и внешним факторам. Необходимость учитывать изменения во внешней среде особенно актуальна в настоящее время. Выживание организации и поддержание эффективности ее работы в подавляющем большинстве случаев зависит от того, способна ли организация адаптироваться к   а также   изменить свою среду. 

Ситуационный подход, включающий в себя все преимущества предыдущих школ и подходов, расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на производственные системы.   Согласно этому подходу все известные концепции и методы должны быть применимы к конкретным ситуациям.  Ситуационный подход, или, как его часто называют, ситуационное мышление, в настоящее время считается лучшим способом сделать управление эффективным.

1.2. Необходимые качества/навыки руководителя:
 

Во-первых, Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений.

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случаи, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные,- от применения данной методики и концепции. Приведу простой пример. Предложение удвоить заработную плату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое–то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

1.3.Основные ограничения в ситуационном подходе
 

Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторов, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платы и гарантией работы? Или работники больше заинтересованны в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

1.4. Ситуационные модели принятия решений

Рассмотрим основные ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

Список ситуационных моделей:

1. Ситуационная модель Фидлера

2. Ситуационная модель «путь-цель» Митчелла и Хауса

3. Ситуационная модель Херси и Бланшара

4. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

5. Ситуационная модель Врума и Йеттона. На ней остановимся поподробнее, ибо именно она была использована в главе 2.

Модель принятия решений руководителем Врума и Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены ниже:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию - Автократический;

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений - почти Автократический;

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных - Консультативно-автократический;

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных - Консультативный;

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым - Полное участие.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные-руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии таковы:

· Значение качества решения;

· Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

· Степень структурированности проблемы;

· Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

· Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

· Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

· Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Глава 2. Пример на объекте наблюдения:

Аналитик-компании подготовил отчёт о финансовых результатах компании в сфере B2C, где оговаривалось ценообразование на мероприятие. Одним из предложений аналитика являлась мысль, что необходимо поднять цену за стандартный и VIP билеты. Или же установить рекламную кампанию, где потребитель будет понимать, что со временем цена на данное мероприятие будет расти по всем типам билетов.

Данное предложение было одобрено руководителями высшего звена и передано в реализацию.

Свою роль сыграли внешние факторы – спрос потребителя, экономические условия (общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. О состоянии экономики обычно судят по значениям макроэкономических показателей, таких как размер валового национального продукта, темпы инфляции, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, величина заработной платы и другим. Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций.), политика, право, социокультурные, технологические(Общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в компании).

Для реализации руководителю требовалось учесть и внутренние факторы

а) содержание – техническое (внедрение изменение цен на сайтах автоматически или от руки, работа в синергии с программистами), экономическое(при какой максимальной цене люди всё ещё будут приобретать билеты), организационное(как и с какими элементами компании нужно будет сотрудничать), психологическое(роль сотрудников в данном процессе) и др.;

б) тип управленческих решений во времени – стратегический и тактический (сначала повышаем – потом делаем скидки или же не делать вовсе…), оперативный (сжатые сроки выполнения и предоставление проекта);

в) ресурсы и способы обеспечения реализации управленческих решений;

г) методы реализации управленческих решений.  

Такой пример явно прослеживается у аналитического руководителя в Синергии. Где необходимо учитывать конкретные обстоятельства, делать выбор из нескольких вариантов решения. Во многих случаях работа расписана в общих чертах, а от руководителя требуется полностью просчитать возможные обстоятельства и пути решения. Глава компании как известно даёт задачу на языке предпринимателя, а грамотные аналитики в сотрудничестве с программистами подстраивают данную задачу под реалии компании. В данном случае руководитель-аналитик, образует синергию вместе с другими элементами компании, что даёт качественный результат.
Результатом использования ситуационного подхода в рамках ценообразования в компании является грамотное решение ими конкретных производственных ситуаций.

Так же управленец, при принятии решения использовал игровую модель, “мозговой штурм”.
Моделирование ситуационно-ролевых игр, имеющих в основе трудные ситуации с принятием решения (изменение цен, модификация их и т.п.), позволяет активизировать все компетентности, актуализировать приобретенные знания, а также тренировать коммуникативные качества. Становление компетентности сотрудников происходит в ситуациях, максимально приближенных к реальным, что, несомненно, преодолевает феномен «разрывности профессионального мышления» и качественно совершенствует деятельность в целом.


Изучив основные положения ситуационного подхода как в общем менеджменте, так и на конкретном примере автор пришел к следующим выводам:

1. Ситуационный подход имеет, прежде всего, прикладной характер: он использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Определяющим его фактором выступает ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

2. Ситуационный подход основывается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Практическое применение данного подхода весьма эффективно, т.к он содержит конкретные рекомендации как и при каких условиях использовать данную концепцию.

3. Управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий характер.

4. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

5. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

6. Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным этапом решения любых организационных проблем.



 

Список использованной литературы

1. http://ru.solverbook.com/spravochnik/

2. Басовский, Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие./ Л. Е. Басовский. – М.:ИНФРА-М, 2005. – 216 с. – (Высшее образование) - ISBN 5-16-000431-9

3. Вершигорова, Е. Е. Менеджмент: Учеб. Пособие./ Е. Е. Вершигорова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 283 с. – (Высшее образование). - ISBN 978-5-16-000528-7

4. Основы менеджмента; учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / [Н.Д. Эриашвили и др.]; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271 с. - ISBN 5-238-01061-3

5. Семенов, А. К., Набоков, В. И. Основы менеджмента: Учебник./ А. К.Семенов, В. И. Набоков. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006. – 300 с. - ISBN 5-94798-811-9

6. Тебекин, А.В. Менеджмент организации : учебник / А.В. Тебекин, B.C. Касаев. — М.: КНОРУС, 2006. — 416 с. - ISBN 5-85971-322-3

7. Уткин, Э. А. Менеджмент: Учебник для вузов./ Э. А. Уткин. – М.: ТЕИС, 2003. – 447 с. - ISBN 5-7218-0509-9

8. Сухов, С. В. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения / С. В. Сухов // Менеджмент в России и за Рубежом. – 1999, № 6. с. 25-28.

9. http://www.it.ru