Актуальность. Ориентация экономики страны на рыночные методы хозяйствования привела к существенным изменениям не только в области хозяйственной деятельности организаций, но и в системе управления. Новое содержание приобрела и категория «контроль». Изменились задачи, функции контроля, появились его новые формы, сквозная направленность, субъекты, объекты, трансформировались методы.

Мировой практике известны разные концептуальные подходы к управленческому контролю. Их применение в нашей стране сдерживается по ряду причин, среди которых можно назвать: недостаточное развитие информационных технологий, отсутствие унификации бизнес-процессов и информации, наличие собственных методик организации внутреннего контроля и сложностей адаптации международного опыта к специфике российской организации бизнеса. Кроме того, исторически сложилось, что теоретические разработки и практическое воплощение контроля в нашей стране, в отличие от стран с развитой рыночной экономикой, в большей степени сосредоточены на финансовой и хозяйственной составляющих контроля, а не на его управленческом аспекте.

Публикации последних лет, посвященные внутреннему контролю, содержат научно обоснованные подходы к его организации в различных экономических субъектах с традиционной точки зрения и с использованием международного опыта. Российская наука о контроле формировалась не одно десятилетие и ею наработаны собственные теория, методология и организация. В настоящее время назрела необходимость развития новой концепции сквозного управленческого контроля, основанной на обобщении международной и отечественной науки и практики, отвечающей современным требованиям управления.

Цель работы – исследование организации контроля в ООО «Образ» и разработка рекомендаций, направленных на его совершенствование.

Для достижения поставленной цели предусмотрено решение следующих задач:

исследовать теоретические аспекты контроля в организации;
выполнить анализ организации контроля на предприятии,
разработать рекомендации, направленные на повышение уровня контроля в ООО «Образ».

Предметом исследования является организация контроля на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Образ».

Научно-методической основой работы явилась научная и методическая литература по исследуемой проблеме.

Методы исследования: анализ абсолютных и относительных величин, коэффициентный метод, экспертный метод, табличный метод.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты контроля на предприятии

1.1. Сущность контроля на предприятии

Категория «контроль» несет общенаучный, философский смысл, согласно которому контроль является способом всеобщего регулирования реальной действительности^[1]. В настоящее время признано несколько концептуальных подходов к определению категории «контроль», представленных на рисунке 1.

Рис. 1. Концептуальные подходы к определению категории «контроль» ^[2]

Каждое определение характеризует контроль с точки зрения, которая, как видно из рисунка 1, опирается на конкретную отрасль знания. Универсального определения не выработано, каждое из существующих на первый план выдвигает свои приоритетные характеристики категории «контроль», имеющие недостатки и преимущества^[3]. Например, правовая концепция, наиболее универсальная определяет контроль как проверку соответствия. Она в большей мере связана с этиологией слова «контроль», и благодаря
этому применима к любым видам контроля в любой сфере деятельности человека и общества. Под это определение подпадают и количественные, и качественные признаки контролируемых объектов. Данная концепция порождает прикладные формы контроля, такие как экспертиза, инвентаризация, ревизия, основанные на проверке соответствия и подтверждения^[4].

Кибернетический подход к определению контроля основан на взгляде на контроль - как на способ обратных связей, возникающих между управляемой и управляющей подсистемами внутри единой системы управления. Сама концепция основана на теории систем и кибернетике. Данная концепция, рассматриваемая экономистами зачастую применительно к системам управления, на самом деле основана на принципах механических и математических систем, поэтому ее также можно отнести к универсальным в смысле общности определения механизма действия контроля как способа обратных связей. В то же время, данная концепция основана на количественной регистрации контролируемых фактов и поэтому не рассчитана на применение сложных форм контроля, отличающихся сочетанием различных приемов и методов. Эта концепция, как и другие, основанные на системном подходе, предполагает процедуры тестирования, встроенные в бизнес-процессы^[5].

Наиболее распространена в отечественной экономике теория контроля, основанная на его определении как этапа или функции управления, которые должны оценивать степень соответствия итогового результата управленческого решения запланированному^[6]. Изучение данного аспекта показало, что при таком понимании сущности контроля выдвигается качественная характеристика объекта контроля на основе использования специфических приемов анализа и учета. Концепция применима к социальным системам, названа в работе общим понятием «процессная»^[7].

В последние десятилетия появилась новая концепция контроля как деятельности, направленной на снижение рисков, возникающих в связи с достижениями целей организации^[8]. Оценка методик, применяемых в ходе реализации этой концепции, дает основания полагать, что она в целом ограничена количественные характеристиками контроля и связана с управлением любыми объектами. В рамках реализации этой концепции также выделяются системы, но не по функциональному признаку «управление-подчинение», а в разрезе всех необходимых для контроля атрибутов: объекта (контрольная среда и идентифицированные риски), способа (мониторинг) и, инструментария (средства, методы), источников (данные учета) ^[9].

Систематизация существующих концептуальных взглядов на контроль позволила классифицировать модели контроля в зависимости от его определения (рис. 2): с точек зрения деятельности и модели управления. К первой группе отнесены две концепции, определяющие контроль как деятельность: правовая и риск-ориентированная, ко второй - две модели, характеризующиеся через управление: с использованием теории систем и на базе процесса управления, которые в свою очередь делятся соответственно на кибернетическую и риск-ориентированную модели, а также на модели, связанные с этапами и функциями управления^[10]. При изучении места контроля среди функций управления было установлено, что все функции управления можно разделить на уровни: первый, второй - производный от первого и более низкий уровень: третий, четвертый, что позволило отнести контроль к функциям первого порядка, а учет и анализ - к функциям второго порядка, производным от контрольной^[11].

Рис. 2. Классификация концептуальных подходов к определению категории «контроль» ^[12]

К важнейшим процессам в системе управления предприятием относятся: стратегический менеджмент, операционный менеджмент, финансовый менеджмент, управление качеством, управление персоналом, информационный менеджмент, управление маркетингом, инновационный менеджмент. Управленческий контроль, являясь неотъемлемой частью управления корпорацией, увязывает все перечисленные процессы между собой (рис. 3). Например, контроль ресурсов, поступающих на вход предприятия, ограничивает использование некачественных сырья, материалов, полуфабрикатов в сфере операционной деятельности. Это позволяет уменьшить затраты при контроле качества продукции (услуг). Аналогично протекают взаимосвязанные процессы контроля и в других процессах менеджмента^[13].

Контроль стратегии предприятия

Контроль маркетинговой деятельности

Контроль финансовой деятельности

Контроль кадровой политики

Контроль операционной деятельности

Контроль ресурсов

Контроль качества продукции

Контроль информационной деятельности

Контроль экономической безопасности

Контроль результатов деятельности предприятия

Контроль инновационной деятельности

Субъекты управленческого контроля

Рис. 3. Модель управленческого контроля в системе управления предприятием^[14]

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль – осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать их дефицита^[15]. Важнейшим методом предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который одновременно выполняет и функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля и в том смысле, что дает уверенность руководителям: когда организации нужны будут наличные средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца^[16].

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь, то есть информация о ходе выполнения работ, получаемая от исполнителей. Обратная связь позволяет выявить множество проблем и скорректировать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей^[17].

Заключительный контроль – осуществляется путем сравнения фактически полученных результатов с требуемыми, после того, как работа выполнена. И еще одна важная цель достигается благодаря заключительному контролю: оценка результатов позволяет устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников^[18].

1.2. Организация контроля на предприятии

Кадровая структура контроля обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль, так или иначе, осуществляют все работники или участники, то есть владельцы организации при исполнении возложенных на них обязанностей, либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля, относительно объектов контроля, целесообразно распределить по уровням их значимости в контроле следующим образом:

субъекты внутреннего контроля первого уровня. В их обязанности непосредственно не входит контроль, как форма независимой оценки (за исключением самоконтроля), но в силу производственной необходимости, они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, контролирующий качество работы оборудования) ^[19];
субъекты внутреннего контроля второго уровня – выполняют контрольные функции для реализации служебных обязанностей (функций), которые за ними закреплены непосредственно (работники планово-диспетчерского, планово-экономического отделов, отдела кадров). Обычно это руководители групп работников, служб или отделов;
субъекты внутреннего контроля третьего уровня. В их обязанности входят контрольные и другие функции (административно-управленческий персонал; персонал, обслуживающий компьютерные системы; сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности) ^[20]. Данные субъекты прямо или косвенно влияют на деятельность первых двух групп;
субъекты внутреннего контроля четвертого уровня. В их функциональные обязанности входит только осуществление непосредственного контроля (сотрудники отдела внутреннего контроля и аудита и члены ревизионной комиссии, сотрудники отделов входного и технического контроля, контролёры качества);
субъекты внутреннего контроля пятого уровня - это участники (собственники) организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно (с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов) ^[21].

Уровней субъектов контроля может быть и больше. Каждый следующий
уровень оказывает влияние на предыдущий. Количество уровней зависит от сложности структуры управления и объёма хозяйственных процессов, происходящих внутри коммерческой организации^[22].

В теоретическом аспекте (в условиях идеальной системы управленческого контроля) и в реальной жизни значимость конкретного субъекта может возрастать (снижаться) в зависимости от его личного вклада в совокупное контрольное действие^[23].

Если рассматривать организацию и систему её управления, то объект внутреннего контроля организации - это управляемое звено системы управления организацией, воспринимающее контрольное воздействие. Данный объект также может подвергаться контролю. С учетом того, что «человеческий фактор», в умышленном или не умышленном виде (операционные ошибки персонала), может присутствовать при осуществлении хозяйственной деятельности, - на любой стадии процесса управления неизбежны различные отклонения действительного состояния или действия объекта контроля и управления от требуемой нормы. Деятельность без отклонений возможна лишь при абсолютной неизменности субъекта и объекта действия и окружающих их - условий, что противоречит способу существования объективной реальности - движению.

Таблица 1

Требования к организации управленческого контроля на предприятии^[24]

Элементы контроля	Характеристика
Задачи	Выявление, наказание, расстановка контролей при выстраивании системы контроля
Заказчик	Собственник. Акционеры. Совет директоров. Генеральный директор
Регламентация бизнес-процессов	Желательно
Система управления рисками	Желательно
Система корпоративного управления	Желательно
Охват проверками	Заказной, выборочный, текущий, последующий
Количество специалистов по контролю	3-4 специалиста, смешанный состав
Квалификация	Высокая, знание принципов управления процессами и менеджмента
Основные показатели Результатов работы	Указание на недостатки в контроле, рекомендации

Система многоуровневого внутреннего контроля включает в себя процесс контроля от самоконтроля на местах и контроля начальником своих подчинённых - до контроля акционерами своих инвестиций^[25]. Принцип многоуровневого подхода в том, что более высокий руководитель должен контролировать работу подчинённых^[26]. И чем выше место менеджера в иерархической структуре управления - тем больше подуровней ему необходимо контролировать. При многоуровневом подходе наиболее высокий уровень управления и контроля осуществляет контроль над нижними (таблица 2).

Таблица 2

Интерпретация многоуровневой системы управленческого контроля^[27]

Уровни контроля	Сочетания уровней управления	Интерпретация уровней контроля в системе управления коммерческой организации
1	2	3
1-й уровень	Самоконтроль	Самоконтроль - когда каждый сотрудник/исполнитель обязан проверить собственную работу, характеризуется обязательным наличием высокого уровня дисциплинированности и исполнительности:
2-й уровень	Начальник подчинённые	Контроль непосредственным начальником - когда начальник (руководитель) подразделения или группы сотрудников проверяет работу подчинённых сотрудников исполнителей
3-й уровень	Начальник подразделения - начальник подразделения	Контроль при смене владельца процесса - когда контроль осуществляется при передаче результатов работы, части выполненной работы или при передаче, не завершённой работы, от одного владельца процесса/процедуры к другому. Контроль осуществляется при приёмке качества и результатов работы и контроль характеристик работы. Передача процесса допускается между сотрудниками одного подразделения, между сотрудниками разных подразделений, между подразделениями предприятий и между предприятиями. Переход ответственности может быть осуществлён, как между ответственными исполнителями за результат бизнес - процедуры, так и за результат бизнес-процесса
4-й уровень	Генеральный директор — начальник подразделения	Профильный контроль - когда контроль осуществляется специалистами по профильным направлениям (например, в части маркетинга, кадров, бухгалтерии от головного руководителя - к руководителям подразделений в филиальной сети организации по функциональному направлению)
5-й уровень	Генеральный директор — Генеральный директор	Контроль выполнения задач и бизнес-процессов - когда Генеральный директор, владелец процесса или руководство организации осуществляют контроль результатов выполнения их поручений, после передачи их исполнителям и выполнения.

Продолжение таблицы 2

6-й

уровень

Управляющая

организация — Генеральный директор

Внешний контроль - контроль со стороны управляющей организации, Совета директоров. К данному уровню относятся контроль штатными подразделениями внутреннего контроля.

7-й

уровень

Акционеры.

Совет директоров — Управляющая организация

К данному уровню относятся все виды внешних аудиторских проверок и проверок уполномоченные государственными учреждениями. Вариации инструментов контроля могут быть различными, в том числе в соответствии с требованиями законодательства и особенностей правового статуса организации.

8-й

уровень

Государственные надзорные и контрольные

органы - Совет директоров

Если в организации возникает какая-нибудь проблема, или необходимо решать какие-то задачи - в большинстве компаний это происходит по цепочке: Генеральный директор - заместители - начальники подразделений - исполнители^[28].

Сущность контроля первого уровня заключается в контроле качества работы исполнителя отдельно взятой первичной хозяйственной операции и анализ дальнейшего прохождения этой информации по цепочке, до руководителя наивысшего уровня управления^[29].

Наличие верхних уровней контроля позволяет использовать процессы стимулирования и мотивирования персонала нижестоящих уровней, которые в свою очередь, под этим воздействием, вынуждены повышать качество своей работы, свою эффективность и свое конкурентное преимущество, как перед другими работниками, так и всей организации в целом^[30].

Количество уровней контроля может быть и иное. Уровни контроля могут дополнительно разделяться на вертикальные и горизонтальные, по уровню статуса специалиста, по уровню занимаемой должности, должностного положения и места в структуре управления компанией. Ресурсы контроля при таком выстраивании системы многоуровневого контроля позволяют осуществлять контроль на всех этапах выполнения работ: предварительных, текущих и последующих. Для осуществления контроля используются
механизмы и методы управления и контроля^[31].

Внутренние и внешние механизмы контроля, взаимодействуя между собой, могут эффективно дополнять или заменять друг друга (рис. 4).

Внутренние механизмы контроля

Внешние механизмы контроля

Структура собственности

Взаимодействие механизмов контроля

Финансовый рынок

Совет директоров

Рынок

труда

Система мотивации

Спецификация и защита прав собственности

Система принятия решений

Баланс интересов собственников

Баланс интересов менеджеров

Баланс интересов собственников и кредиторов

Баланс интересов рядовых работников

Рис. 4. Основные механизмы, формирующие систему контроля^[32]

В связи с этим управленческий контроль должен рассматриваться как комплексная система внутренних и внешних механизмов, которая направлена на оптимизацию агентских конфликтов, возникающих между ключевыми субъектами отношений.

Выводы.

Контроль в организации - это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий: а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); б) сравнение фактических данных с требуемыми, то есть с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности; в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации; г) выявление причин данных отклонений.

Глава 2. Анализ системы контроля в ООО «Образ»

2.1. Общая характеристика предприятия и анализ основных

технико-экономических показателей

ООО «Образ» – сеть парикмахерских.

К основным видам оказываемых услуг ООО «Образ» относятся: 1) парикмахерские услуги; 2) услуги по маникюру; 3) услуги по педикюру;

Организационная структура предприятия представлена на рис. 5.

Директор

Заместитель

Ведущий специалист по экономике

Ведущий специалист по производству

Ведущий специалист по кадрам

Главный бухгалтер

Старшие бухгалтера

Бухгалтера

Начальник участков №1,2

Начальник участка №3

ПАРИКМАХЕРСКИЕ

Рис. 5. Организационная структура ООО «Образ»

Организационная структура управления предприятия построена по линейно-функциональному признаку. Руководит предприятием директор, в подчинении которого находится заместитель. На предприятии образованы следующие руководящие должности:

1) главный бухгалтер – отвечает за ведение бухгалтерского и налогового учета и отчетности;

2) ведущий специалист по экономике – отвечает за финансовое планирование, управление финансовой деятельностью предприятия и контроль;

3) ведущий специалист по производству – осуществляет общее руководство производственными процесса в парикмахерских;

4) ведущий специалист по кадрам – руководит управлением кадров на предприятии, в том числе набором и отбором персонала, повышением квалификации, разработкой систем мотивации и развития персонала.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в 2013-2015 гг. представлены в таблице 3.

Из данных таблицы 3 видно, что в 2015 г. объемы услуг, оказываемых предприятием, снизились: выручка от оказания услуг сократилась относительно уровня 2013 г. на 1,61 %, а относительно уровня 2014 г. – на 10,50 %. Сокращение объема оказанных услуг происходило и в натуральном измерении: в 2015 г. было оказано 82 тыс.услуг, что на 11,83 % меньше показателя 2013 г. и на 14,58 % ниже уровня 2014 г. Такая ситуация обусловлена ухудшением материального положения жителей города и снижением спроса на дорогие виды услуг.

Численность персонала предприятия сокращалось в течение всего исследуемого периода: в 2015 г. общая численность персонала составила 78 работников, что на 13 работников, или на 14,29 ниже показателя 2013 г. и на 5 работников, или на 6,02 % ниже показателя 2014 г. Сокращение численности персонала происходило как по специалистам, так и по рабочим, причем численность рабочих сокращалась большими темпами, чем персонала в целом. В 2015 г. численность рабочих снизилась относительно уровня 2013 г. на 13 человек, или на 15,66 % относительно, и на 4 человека, или на 5,40 % относительно уровня 2014 г. Следует отметить, что снижение численности персонала в 2014-2015 гг. происходило большими темпами, чем сокращение объема оказанных услуг.

Производительность труда на предприятии в 2014 г. возросла относительно уровня 2013 г. на 19,21 тыс.руб., или на 20,54 %, а по рабочим на 23,91 тыс.руб., или на 23,32 %. Однако, в 2015 г. ситуация изменилась в худшую сторону: среднегодовая выработка одного работника ниже показателя 2014 г. 5,38 тыс.руб., или на 4,80 %, а по рабочим – на 6,82 тыс.руб., или на 5,39 %.

Полная себестоимость услуг в 2015 г. снизилась относительно уровня 2013 г. на 8,62 %, а относительно 2014 г. на 9,40 %.

Таблица 3

Расчет основных технико-экономических показателей

деятельности ООО «Образ» за 2013-2015 г.г.

*ПОКАЗАТЕЛИ*	Ед. изм.	*Абсолютное значение*			*Абсолютное изменение: +, –*		*Темп прироста, %*
*ПОКАЗАТЕЛИ*	Ед. изм.	*2013*	*2014*	*2015*	*2014/* *2013*	*2015/* *2014*	*2014/* *2013*	*2015/* *2014*
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Объём оказанных услуг в стоимостном выражении	тыс. руб.	8512	9358	8375	846	-983	9,94	-10,5
Объём оказанных услуг в натуральном выражении	Тыс. шт.	93	96	82	3	-14	3,23	-14,6
Среднесписочная численность: работающих; рабочих;	чел.	91 83	83 74	78 70	-8 -9	-5 -4	-8,79 -10,84	-6,02 -5,40
Среднегодовая выработка – одного работающего; одного рабочего	тыс. руб.	93,54 102,55	112,75 126,46	107,37 119,64	19,21 23,91	-5,38 -6,82	20,54 23,32	-4,80 -5,39

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Полная себестоимость услуг	тыс. руб	9231	9309	8435	78	-874	0,85	-9,40
Затраты на 1 руб. оказанных услуг	руб.	1,08	0,99	1,007	-0,09	0,017	-8,33	1,72
Прибыль / убытки от оказания услуг	тыс. руб	- 719	49	-60	768	-109	-	-
Рентабельность услуг	%	-	0,52	-	0,52	-	-	-

Следует отметить, что выручка от оказания услуг покрывали затраты на их производство лишь в 2014 г., в 2013 г. и в 2015 г. деятельность предприятия была убыточной. В 2015 г. убыток от оказания услуг составил 60 тыс.руб. Если сравнивать данный показатель с 2013 г., то следует отметить снижение убытка на 659 тыс.руб.

Таким образом, в 2015 г. деятельность ООО «Образ» не является эффективной: затраты на оказание услуг не покрываются выручкой от их продаж, предприятие терпит убытки, основная деятельность не рентабельна.

2.2. Анализ системы контроля на предприятии

Для оценки системы контроля в ООО «Образ» применим два метода:

1. Качественный метод (экспертная оценка)

При проведении качественной оценки заполним оценочную карту, содержащие перечень вопросов (таблица 4). При балльной оценке ответов на вопросы использованы следующие оценки: 1 — да, в полной мере; 2 — в основном, в большинстве случаев; 3 — частично, иногда; 4 — нет, никогда, в том числе в случае отсутствия.

Таблица 4

Результаты качественной оценки контроля

Оцениваемый параметр	Балл	Комментарий
1. Соответствует ли созданная система органов контроля положениям, предусмотренным уставом, внутренними документами организации, о составе, порядке их образования и полномочиях?	3	Специального органа, осуществляющего контроль в организации отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций
2. Имеет ли организация внутренние документы, определяющие порядок организации контроля	4	Инструкции по проведению контроля отсутствуют
3. Периодичность проведения контроля обеспечивает решение поставленных перед ним задач	3	Результаты контроля оцениваются ежемесячно. По результатам контроля принимаются решения
3. На предприятии разработана система документов по учету деятельности Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично. Оценка системы контроля на предприятии показала: специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций; инструкции по проведению контроля отсутствуют; система отчетной документации по результатам контроля не сформирована; влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов. Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично.	2	Внутренняя документация состоит из следующих групп документов: 1. Учет клиентской базы - журнал записи клиентов, индивидуальная карта клиента 2. Финансовая отчетность - лист ежедневного отчета администраторов 3. Журнал передачи дежурств администраторов 4. Сервисные журналы - журнал заявок на ремонтные работы, журнал закупок сервисных материалов 5. Учет и контроль расходных материалов - журнал заявок на приобретение, журнал поступления и движения товара, наряды работ 6. График генеральной уборки
4. На предприятии сформирована система отчетной документации по результатам контроля	4	Система отчетной документации по результатам контроля не сформирована
5. Результаты контроля влияют на показатели деятельности предприятия	3	Влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов и пр.
ИТОГО	19

Качественная оценка системы контроля на предприятии – 17 баллов. Средний балл: 3,17. При реализации эффективного контроля средний балл составляет 1. Таким образом, полученная оценка позволяет сделать вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично.

2. Статистический метод (количественная оценка).

Данный метод основан на определении финансовых показателей деятельности ООО «Образ» как необходимого условия производственной и финансовой эффективности деятельности.

1. Показатели финансовой эффективности:

1.1. Динамика прибыли: по данным таблицы 3 в 2015 г. получен убыток в размере 60 тыс.руб.

1.2. Динамика рентабельности: в 2013-2015 гг. деятельность предприятия убыточная.

1.3. Динамика производительности труда: в 2015 г. наблюдается снижение показателя на 4,80 % по сравнению с 2014 г.

1.4. Динамика затрат на 1 рубль оказанных услуг: в 2015 г. имеет место рост показателя на 1,72 % по сравнению с 2014 г.

Кроме того, приведем в таблице 5 приведем дополнительные показатели, свидетельствующие о неэффективности системы контроля.

Таблица 5

Показатели, свидетельствующие о неэффективности системы контроля

Показатель

2013

2014

2015

Темп роста, %

2014/2013

Темп роста, %

2015/2014

Внутрисменные потери рабочего времени по причине нарушений трудовой дисциплины, мин. на одного работника в течение смены

100,00

133,33

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6
Материальный ущерб от поломки оборудования по причине неквалифицированных действий персонала, тыс.руб.	34	12	32	37,50	266,67
Недостача материалов (виновники не установлены), тыс.руб.	26	28	32	107,69	114,29

По данным таблицы 5 видно, что в 2015 г. увеличилось внутрисменных потерь рабочего времени по причине нарушений трудовой дисциплины (на 33.33 % по сравнению с 2013-2014 гг.). Кроме того, возрос размер материального ущерба, связанного с неквалифицированным использованием работниками оборудования и хищением материалов: общие потери в 2015 г. составили 64 тыс.руб., что на 60 % выше, чем в 2014 г.

Таким образом, расчет показателей финансовой эффективности подтверждает сделанный вывод о том, что система контроля в ООО «Образ» находится на низком уровне.

Выводы.

ООО «Образ» – сеть парикмахерских. К основным видам оказываемых услуг ООО «Образ» относятся: 1) парикмахерские услуги; 2) услуги по маникюру; 3) услуги по педикюру.

Оценка системы контроля на предприятии показала:

специальный орган, осуществляющий контроль в организации, отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций;
инструкции по проведению контроля отсутствуют;
система отчетной документации по результатам контроля не сформирована;
влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов.

Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично.

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных

на совершенствование контроля на предприятии

3.1. Установка системы видеонаблюдения в салоне красоты

В целях повышения эффективности контроля предлагается установка системы видеонаблюдения в одном из салонов красоты сети.

Сегодня системы видеонаблюдения, установленные на предприятиях индустрии красоты и здоровья, в большинстве случаев вызывают положительную реакцию лояльного персонала и благоразумных посетителей. Подобные тенденции обусловлены ростом заботы клиентов о безопасности собственных материальных ценностей, и желанием добросовестных сотрудников разрешать любые конфликтные ситуации с фиксацией событий для последующего анализа и справедливых выводов. Таким образом, видеонаблюдение никоим образом не вторгается в личную жизнь, а скорее является необходимым инструментом для организации цивилизованного бизнеса.

Компания «Юниверс софт» в качестве дополнения своей основной специализации занимается поставкой готовых систем видеонаблюдения и созданием индивидуальных комплексов безопасности и контроля на основе видеооборудования нового поколения.

Рис. 6. Состав системы видеонаблюдения

Безусловные преимущества использования видеонаблюдения в салоне красоты заключаются в следующих позициях:

повышение трудовой дисциплины;
объективность кадровых взысканий и поощрений;
дополнительный уровень защиты дорогостоящего оборудования от неквалифицированных действий сотрудников и вандализма посетителей, позволяющий своевременно среагировать на соответствующие действия и выявить виновных;
сокращение посягательств персонала на незаконное присвоение материальных ценностей, принадлежащих предприятию;
постоянный контроль над материальными ценностями посетителей;
повышение общей безопасности сотрудников и клиентов в рамках оперативного реагирования службы охраны на любые неадекватные действия;
уменьшение количества персонала, отвечающего за безопасность, без потери результативности контроля и реагирования.

Таким образом, системы видеонаблюдения способны успешно решать целый ряд задач эффективной организации кнтроля на основе использования высокотехнологичных технических средств.

Компания «Юниверс софт» является поставщиком передового оборудования для создания систем видеонаблюдения. С учетом ограниченности финансовых ресурсов, на первом этапе предлагается установить такую систему в одной из парикмахерских. Камеры устанавливаются в зоне расчета с клиентом, зоне отдыха и зоне выдачи материалов. Камеры подключаются к цифровому видеорегистратору, который, в свою очередь, подключается к локальной сеть или напрямую к компьютеру. Просмотр видеозаписей можно производить с любого компьютера в сети или через интернет из дома.

Таблица 6

Состав комплекта

Элемент комплекта	Характеристика	Количество
	Цифровой видеорегистратор. 4 канала с возможностью записи видео/аудио на каждый канал, выходом LАN RJ-45 для мониторинга по локальной сети или через интернет, выходом для питания камер.	1 шт.
	Жесткий диск. Обьем 1500 Gb (позволяет хранить информацию с трех камер за 60 дней) для круглосуточной работы.	1 шт.
	Цветная видеокамера. Антивандальная (прикрыта колпаком в форме полусферы), предназначена для установки внутри помещений.	3 шт.
	Комплект соединительных проводов.	1 комплект.
	Работы по монтажу системы.	16 часов.

Стоимость комплекта с установкой – 40 тыс.руб.

3.2. Обучение управляющего сети парикмахерских «Образ»

на семинаре «Владельческий контроль салона красоты, сети

салонов красоты»

В целях совершенствования организации контроля на предприятии предлагается обучение управляющего сетью парикмахерских образ на семинаре «Владельческий контроль салона красоты, сети салонов красоты» (Самара).

Стоимость участия: с учетом всех налогов 14 900 руб.

Таблица 7

Программа семинара

Направление

Содержание

Управленческий контроль

Контроль и оптимизация деятельности наемных работников

Как добиться, чтобы подчиненные сами решали проблемы, а не приносили их собственнику

Как владельцу салонного бизнеса избежать ненужной работы

Как собственнику салона красоты держать под контролем исполнение приказов

Как снизить перегрузку наемному руководителю для оптимизации его взаимодействия с владельцем

Облегчение владельческого контроля с помощью управления на основе системы показателей

Как собственнику гарантировать себе получение достоверной информации о работе различных подразделений салона красоты и использовать эту информацию для грамотного контроля за управлением своим бизнесом

Как выбрать систему оплаты труда, облегчающую владельческий контроль даже при расширении салонного бизнеса

Роль беспристрастной оценки работы сотрудников в контроле деятельности салона красоты собственником

Практикум: Планирование точек контроля, разработка системы показателей на примере реально существующего салона красоты.

Финансовый контроль

Владельческий контроль в области управления финансами в салоне красоты

Как собственнику принимать участие в управлении финансами, чтобы увеличить финансовую стабильность бизнеса, а не потерять её

Факторы успеха финансового владельческого контроля в салонном бизнесе

Как увеличить платежеспособность компании с помощью грамотного контроля финансовых вопросов собственником

Как владельцу наладить процесс контроля за затратами салона красоты, чтобы не позволять тратить больше, чем салон зарабатывает

Практикум: Решение задач по расчету ключевых финансовых показателей.

Выводы.

В целях совершенствования системы контроля на предприятии предложены следующие мероприятия:

1. Установка системы видеонаблюдения в салоне красоты.

2. Обучение управляющего сети парикмахерских «Образ» на семинаре «Владельческий контроль салона красоты, сети салонов красоты».

Заключение

Оценка системы контроля на предприятии показала:

специального органа, осуществляющего контроль в организации отсутствует. Функции контроля распределены между руководящими работниками согласно должностных инструкций;
инструкции по проведению контроля отсутствуют;
система отчетной документации по результатам контроля не сформирована;
влияние результатов контроля на показатели деятельности предприятия ограничено размером материальных взысканий с работников при выявлении в процессе контроля фактов хищений, недостач, порчи имущества предприятия, нерационального использования материалов.

Сделан вывод, что система контроля выполняет свои функции лишь частично.

В целях совершенствования системы контроля на предприятии предложены следующие мероприятия:

1. Установка системы видеонаблюдения в салоне красоты.

Список литературы

Вандина О.Г. Качественная модель системы внутреннего контроля на предприятии // Экономические и гуманитарные науки. 2012. № 5. С. 61-65.
Вуйцив Н.Н. Организация системы внутрихозяйственного контроля на базе внутренних ресурсов предприятия // Экономика. Управление. Право. 2011. № 7. С. 08-15.
Выгонова Е.Е. Методика и организация внутреннего контроля на предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2011. № 2. С. 348-350.
Козлова Е.В. Совершенствование инструментария планирования и контроля на предприятии // Наука и общество. 2011. № 3. С. 152-158.
Муллахметов Х.Ш. Процессный подход к организации контроля на российских предприятиях // Экономика и управление. 2011. № 8 (70). С. 53-57.
Савенков Л.Д. Организация системы сквозного контроля на промышленных предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2012. № 1. С. 201-203.

Муллахметов Х.Ш. Процессный подход к организации контроля на российских предприятиях // Экономика и управление. 2011. № 8 (70). С. 53-57. ↑
Вуйцив Н.Н. Организация системы внутрихозяйственного контроля на базе внутренних ресурсов предприятия // Экономика. Управление. Право. 2011. № 7. С. 08-15. ↑
Козлова Е.В. Совершенствование инструментария планирования и контроля на предприятии // Наука и общество. 2011. № 3. С. 152-158. ↑
Вандина О.Г. Качественная модель системы внутреннего контроля на предприятии // Экономические и гуманитарные науки. 2012. № 5. С. 61-65. ↑
Муллахметов Х.Ш. Процессный подход к организации контроля на российских предприятиях // Экономика и управление. 2011. № 8 (70). С. 53-57. ↑
Вуйцив Н.Н. Организация системы внутрихозяйственного контроля на базе внутренних ресурсов предприятия // Экономика. Управление. Право. 2011. № 7. С. 08-15. ↑
Савенков Л.Д. Организация системы сквозного контроля на промышленных предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2012. № 1. С. 201-203. ↑
Выгонова Е.Е. Методика и организация внутреннего контроля на предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2011. № 2. С. 348-350. ↑
Муллахметов Х.Ш. Процессный подход к организации контроля на российских предприятиях // Экономика и управление. 2011. № 8 (70). С. 53-57. ↑
Выгонова Е.Е. Методика и организация внутреннего контроля на предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2011. № 2. С. 348-350. ↑
Вандина О.Г. Качественная модель системы внутреннего контроля на предприятии // Экономические и гуманитарные науки. 2012. № 5. С. 61-65. ↑
Вуйцив Н.Н. Организация системы внутрихозяйственного контроля на базе внутренних ресурсов предприятия // Экономика. Управление. Право. 2011. № 7. С. 08-15. ↑
Козлова Е.В. Совершенствование инструментария планирования и контроля на предприятии // Наука и общество. 2011. № 3. С. 152-158. ↑
Муллахметов Х.Ш. Процессный подход к организации контроля на российских предприятиях // Экономика и управление. 2011. № 8 (70). С. 53-57. ↑
Савенков Л.Д. Организация системы сквозного контроля на промышленных предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2012. № 1. С. 201-203. ↑
Вандина О.Г. Качественная модель системы внутреннего контроля на предприятии // Экономические и гуманитарные науки. 2012. № 5. С. 61-65. ↑
Вуйцив Н.Н. Организация системы внутрихозяйственного контроля на базе внутренних ресурсов предприятия // Экономика. Управление. Право. 2011. № 7. С. 08-15. ↑
Козлова Е.В. Совершенствование инструментария планирования и контроля на предприятии // Наука и общество. 2011. № 3. С. 152-158. ↑
Савенков Л.Д. Организация системы сквозного контроля на промышленных предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2012. № 1. С. 201-203. ↑
Вандина О.Г. Качественная модель системы внутреннего контроля на предприятии // Экономические и гуманитарные науки. 2012. № 5. С. 61-65. ↑
Вуйцив Н.Н. Организация системы внутрихозяйственного контроля на базе внутренних ресурсов предприятия // Экономика. Управление. Право. 2011. № 7. С. 08-15. ↑
Муллахметов Х.Ш. Процессный подход к организации контроля на российских предприятиях // Экономика и управление. 2011. № 8 (70). С. 53-57. ↑
Козлова Е.В. Совершенствование инструментария планирования и контроля на предприятии // Наука и общество. 2011. № 3. С. 152-158. ↑
Муллахметов Х.Ш. Процессный подход к организации контроля на российских предприятиях // Экономика и управление. 2011. № 8 (70). С. 53-57. ↑
Козлова Е.В. Совершенствование инструментария планирования и контроля на предприятии // Наука и общество. 2011. № 3. С. 152-158. ↑
Савенков Л.Д. Организация системы сквозного контроля на промышленных предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2012. № 1. С. 201-203. ↑
Вуйцив Н.Н. Организация системы внутрихозяйственного контроля на базе внутренних ресурсов предприятия // Экономика. Управление. Право. 2011. № 7. С. 08-15. ↑
Козлова Е.В. Совершенствование инструментария планирования и контроля на предприятии // Наука и общество. 2011. № 3. С. 152-158. ↑
Вандина О.Г. Качественная модель системы внутреннего контроля на предприятии // Экономические и гуманитарные науки. 2012. № 5. С. 61-65. ↑
Вуйцив Н.Н. Организация системы внутрихозяйственного контроля на базе внутренних ресурсов предприятия // Экономика. Управление. Право. 2011. № 7. С. 08-15. ↑
Муллахметов Х.Ш. Процессный подход к организации контроля на российских предприятиях // Экономика и управление. 2011. № 8 (70). С. 53-57. ↑
Вандина О.Г. Качественная модель системы внутреннего контроля на предприятии // Экономические и гуманитарные науки. 2012. № 5. С. 61-65. ↑