Технологии и методы продаж в гостиничном бизнесе(Сервисное обслуживание и его значение)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из важных причин роста продуктивности производства является улучшение организации сферы обслуживания. Сервисное обслуживание являются неразделимым элементом товарной политики организации. Оно представляет из себя услуги, предоставляемые покупателям до и после приобретения того либо другого продукта. Цель сервиса — предложить покупателям имеющийся продукт и оказать им помощь в получении большей полезности от него.

Растущее значение сервисного обслуживания покупателей обосновано последующими тенденциями: ростом конкурентной борьбы на все более насыщаемых товарных рынках; созданием и профилизацией сервисных центров; возрастанием желаний покупателей иметь возможности урегулирования вопросов, которые возникают в процессе эксплуатации приобретенного продукта; усложнением процесса его использования. Это обусловило актуальность курсовой работы.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию организации сервисного обслуживания покупателей на предприятии.

В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты сервисного обслуживания;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «АРМИНА»;

- исследовать организацию сервисного обслуживания в ООО «АРМИНА»;

- разработать основные направления совершенствования организации сервисного обслуживания ООО «АРМИНА» и разработать рекомендации и мероприятия по улучшению качества работы и услуг предприятия;

- рассчитать экономическую эффективность от предложенных мероприятий.

Предмет исследования – сервисное обслуживание.

Объект исследования - ООО «АРМИНА».

Значительный вклад в исследование проблем организации сервисного обслуживания внесли такие зарубежные ученые, как Д. Ратмел, Д. Маккарти,  К. Грейрос. М. Битнер, Ф. Котлер, Ж. Эванс, Г. Ассель, Б.Берман, Г-Ю. Варнеке, Х.Маккей, А.Дайан, Ф.Букерель, и др.

В качестве методов исследования использовались: анализ литературы, обобщение, методы экономического и графического анализа, метод экспертных оценок, планирования и прогнозирования.

Работа строго структурирована и состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА

1.1 Сервисное обслуживание и его значение

Рост роли сферы услуг в мире и в Российской Федерации обоснован значительными переменами высококачественных характеристик жизни и определенная переориентация личных ценностей современного человека в итоге того, что она является неповторимой в собственном роде сферой труда, производящей «свободное время», которая оказывает прямое либо опосредованное действие на организацию жизнедеятельности.

Сервисное обслуживание:

- деятельность исполнителя услуги, которая проходит при конкретном контакте с пользователем;

- предоставление услуг, создание критерий, которые облегчат людям трудовую деятельность, передвижение, отдых и иные жизненно важные функции^[1].

Джон Шоул – гуру в области культуры сервиса в одном из своих исследований обнаружил, что лидеры в сервис услугах увеличивают стоимость своих компаний на 100-400% и более. Кроме того, в копилку идеи о важности сервиса, как драйвера развития бренда, Шоул приводит еще несколько фактов: 50% потребителей США заявили, что они «уходят» в другие компании из-за плохого обслуживания клиентов (Accenture); 8 из 10 потребителей готовы платить больше за более качественный клиентский сервис (Capgemini), а 94% потребителей называют постоянно хорошее обслуживание - главной причиной своей лояльности к бренду (Blackhawk Network).

Как же выстроить сервисную стратегию таким образом, чтобы она работала и отвечала сегодняшним потребностям клиентов и запросам рынка? Сервис, как и любая другая сфера, динамично развивается из года в год, плюс всеобщая глобализация и развитие технологий накладывают свой отпечаток на то, какое клиентское обслуживание ожидают потребители ^[2].

Трендсеттеры в мире сервиса, как например Customer Think (глобальное онлайн-сообщество лидеров бизнеса) утверждают, что одна из основных тенденций нынешнего года – возвращение к персонализированному подходу к клиенту и обслуживанию, предоставляемому реальными людьми. Персонализация обслуживания выходит на новый уровень. Благодаря новым технологиям искусственного интеллекта она становится более сложной и аутентичной. Согласно отчету Salesforce State of Marketing Report, 51% лидеров маркетинга уже используют искусственный интеллект, а 27% планируют сделать это в ближайшие пару лет. Высокоперсонализированный подход доставляет нужную информацию нужным потребителям: имена, предпочтения и предыдущие покупки дают возможность сформировать идеальный клиентский опыт под запрос определенного потребителя. Обратная сторона медали – сохранение границ конфиденциальности.

AI одновременно становится одним из важнейших инструментов в сервис-взаимодействии, но также на сервисную сцену возвращается и «человеческое» лицо обслуживания^[3].

Эксперты Startek.com отмечают, что реальный разговор с живым человеком (подкрепленный новинками технологических достижений) снова становится важным компонентом отношений с клиентами. Потребители хотят взаимодействия с человеком. Опрос показал, что 85% респондентов предпочитают общаться (по телефону и в интернете) с реальным человеком, нежели с чат-ботами или искусственным интеллектом.

Одной из форм развития AI в сервисе, эксперты видят использование технологии для определения момента, когда именно будет нужно подключить взаимодействие с реальным представителем компании ^[4].

Главная цель компаний сервисной деятельности – обеспечение высочайшей культуры обслуживания.

Форма обслуживания – определенная система организации оказания услуги пользователю. Прогрессивность форм обслуживания - сокращение времени, которое затрачивается на получение услуг и создание больших удобств для пользователя.

Общий конструктивный стиль обслуживания – гармоническое единение всех частей обслуживания: мастерски-трудовых, психических, этических, эстетических, которые характерны всем работникам компании^[5].

Ежедневно собираются огромные массивы данных. Но на сегодня компании не используют их в полном объеме, банально пропуская момент анализа и обработки информации. Тот, кто первым начнет использовать все возможности собранных данных, однозначно получит лояльных клиентов.

Николина Савелли (маркетинг менеджер в Wily Global) предлагает делать в сервисе ставку, как ни странно, на конкурсы и лотереи. Когда все маркетинговые механизмы отлажены, у клиента есть нужный опыт и постоянная ценность бренда, то мгновенное удовлетворение его потребностей с помощью конкурса сокращает цикл продаж.

По ее мнению, компаниям в 2019 году следует обратить внимание на увеличение ответной реакции и привлечение потребителей с помощью SMS. Процент ответов от SMS на 209% выше, чем от телефонных звонков, Facebook или электронной почты. В целом у 66% населения мира есть мобильные телефоны, количество новых пользователей стремительно увеличивается. По предварительным прогнозам, к 2020 году 48,7 миллионов потребителей смогут получать бизнес-сообщения через SMS, что сделает мобильные сообщения одним из самых быстрорастущих маркетинговых каналов. Главное – правильные продающие месседжи.

Направлять клиентское поведение можно и с помощью геймификации. Она в тренде в нынешнем году. Секрет успеха ее применения в сервисе – опираться на собранные данные, подключать новые технологии/каналы для доставки геймифицированных историй и, конечно, создавать эмоциональные связи у потребителя.

Розничная торговля внедряет новые формы оформления заказа: приложения для смартфонов, датчики, отслеживающие товар снимаемый покупателем с полок. При таком раскладе ритейлер уже знает, что находится в корзине покупателя и все это списывается на его персональный счет. Внедрение быстрого оформления заказов – мощный двигатель интереса клиента к бренду.

Сегодня у компаний, которые хотят предоставлять отличный сервис, все козыри на руках. Возможностей для развития бренда посредством улучшения обслуживания невероятное множество. Главное – экспериментировать с сочетанием каналов взаимодействия и технологий, инвестировать в обслуживание клиентов, в технологии AI, увеличивать и перераспределять бюджеты на клиентский сервис.

1.2 Критерии оценки качества сервисного обслуживания

Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития — методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey^[6].

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты — дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.^[7].

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1). То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик ^[8].

Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Рисунок 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания^[9].

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей^[10].

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально. Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов. Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами. Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

1.3 Методы организации сервисного обслуживания

Эффективность сервисной деятельности зависит от форм и методов обслуживания потребителей. Форма обслуживания — это способ предоставления услуг потребителю, разновидность или сочетание методов (способов) обслуживания потребителей^[11].

Способ (метод) обслуживания покупателей — это метод реализации пользователям продукции, организационных мероприятий в процессе предоставления услуг.

При использовании способов сервисного обслуживания компания обязана опираться на аспекты качества услуги. Пользователи воспринимают качество не по одному параметру, а оценивая огромное количество разных причин.

Критерии качества услуги были установлены в процессе 1-го из первых исследовательских работ Парасураман (Parasuraman), Велери Зейтэмл (Valarie Zeithaml) и Леонарда Берри (Leonard Berry). Сначало в процессе исследования эти учённые получили 10 главных критериев качества услуг – это доступность (access), коммуникфабельность (communication), грамотность (competence), обходительность (courtesy), доверительность (credibility), надёжность (reliability), отзывчивость (responsiveness), безопасность (security), осязаемость (tangibles) и осознание/познание клиента (understanding/knowing). Сгруппировав приобретенные причины получили 5 главных критериев: материальность, надёжность, отзывчивость, убеждённость и сострадание^[12].

Метод обслуживания потребителей – это способ предоставления услуг.

Основой выбора формы организации сервиса является сервис – системная матрица, в которой по оси абсцисс отложена степень контакта в канале обслуживания, а по оси ординат – форма организации сервиса

По степени контакта клиент – канал обслуживания выделяют системы:

- защищенное ядро, т.е. система предполагающая отделения процесса обслуживания от клиента;

- проницаемая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью личного контакта;

- реагирующая система, которая характеризуется присутствием клиента и незамедлительной реакцией на его потребности.

При всем многообразии предоставляемых услуг существует три основных метода предоставления услуг:

- метод поточной линии;

- метод самообслуживания;

- метод индивидуального подхода.

Исторически методы предоставления услуг возникли как стратегии взаимодействия с клиентами разных уровней материального благосостояния: индивидуально-ориентированный сервис – как элитная модель сервиса. Разновидность индивидуального подхода (в торговле) – «сервис прилавка», предназначен для среднего класса, а метод самообслуживания – как сервис малообеспеченных потребителей, приобретающих товар в дешевых магазинах самообслуживания без всякого внимания со стороны персонала.

Метод поточной линии впервые применен компанией McDonald's. Процесс быстрого ресторанного обслуживания представляется с соответствии с этим методом не как процесс предоставления услуги, а как производственный процесс. Это является очень важным моментом. Как на производственном предприятии, так и в ресторанах этой фирмы существует ориентация на эффективный результат, а не на обслуживание посетителей (подчинение обслуживаемого обслуживающему). Главная цель работы заключается в быстром обслуживании однородным высококачественным ассортиментом готовых блюд в обстановке неизменной чистоты, порядка и вежливости персонала. Однако сотрудники не наделены широкими полномочиями. Системное замещение людей машинами в сочетании с новыми технологиями позволяет компании привлекать и сохранять клиентуру в размерах, которых не мог добиться никто из предшественников в этом бизнесе и пока не сумел никто из последователей.

Метод поточной линии предполагает рассмотрение производства услуг как рутинного процесса с высокой степенью стандартизации. В этом случае услуги в меньшей степени гетерогенны и более стандартизированы, предоставление услуг не требует специальных коммуникативных навыков работников.

Метод самообслуживания является полной противоположностью методу поточной линии и предполагает увеличение роли клиента в процессе обслуживания. Такой тип обслуживания относится к технологии сервисной среды. Использование заправочных автоматов на станциях самообслуживания, автоматов для продажи продуктов питания, кофеварок, установленных в номерах мотелей, являются примерами того, как процедура обслуживания перекладывается на клиента. Многим клиентам нравится метод самообслуживания, поскольку он позволяет контролировать и следить за ходом сервисного процесса, который становится доступным 24 часа в сутки и семь дней в неделю. Стараясь повысить продуктивность и снизить факторы, негативно влияющие на качество услуги, некоторые компании начинают использовать достижения новых технологий с тем, чтобы свести к минимуму и даже исключить контакты между клиентом и обслуживающим персоналом. По сути, такой подход частично превращает клиента в служащего, который должен быть подготовлен к выполнению той или иной операции и даже исправить при необходимости возникшие ошибки. Как правило, преимуществом такого метода являются ценовые выгоды. Опыт показал, что в результате снижения цен на автозаправочных станциях самообслуживания при одновременном повышении цен на обычных станциях, объем продаж по методу самообслуживания вырастает на 10-20%.

Такое оборудование, как автоматические топливные насосы, банкоматы, автоматы для продажи продуктов питания и напитков, легко установить во многих местах и оно доступно 24 часа в сутки и семь дней в неделю. В кафе самообслуживания посетитель, перед тем как выбрать, может увидеть готовое блюдо. При посещении музея без экскурсовода человек может любоваться экспозициями, которые ему нравятся больше всего, сколько ему захочется.

Сущность метода индивидуального подхода состоит в налаживании тесной взаимосвязи между продавцом и клиентом, при этом продавец умеет распознавать потребности клиента и обеспечивает клиента товарами и услуги в соответствии с потребностями, отодвигает личные желания на второй план, когда они не совпадают с интересами клиента.

Индивидуальный подход может быть распространен в гостиницах и магазинах. Такая система предусматривает подгонку по фигуре костюмов в отделах готовой одежды, политику возврата товара. В дорогих магазинах и отелях имеется база данных о клиентах, их пристрастиях и предпочтениях. Так, например, гостиничная сеть Canadian Pacific Hotels, желая добиться большей приверженности к своей марке бизнес – клиентов, составила подробную структурную схему пребывания потребителей в гостинице, начиная с того момента, как они прибывают к ее входу и заканчивая получением ключей от автомобилей у служащего после выписки. Для каждого контакта был определен ожидаемый уровень обслуживания, основанный на отзывах потребителей, и разработаны системы наблюдения за качеством обслуживания. Такой информацией может воспользоваться любой служащий при обслуживании клиента с целью добиться высокого качества обслуживания конкретного клиента.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АРМИНА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «АРМИНА» является одним из древнейших продавцов автомобилей на рынке Республики Татарстан с 1991 года. Специализация — продажа, сервисное и гарантийное обслуживание автомобилей в Казани, доставка любых запасных частей для всей гаммы продаваемых нами автомобилей, автоаксессуаров, покрышек, дисков, и т. п.

Компания ООО «АРМИНА» представляется официальным дилером многих отечественных автопроизводителей — ОАО «ГАЗ», ООО «Русские Автобусы» (Автобусы ПАЗ, Автобусы КАВЗ, Автобусы ГоЛаз, Автобусы ЛиАЗ), многих известных зарубежных изготовителей — Инфинити, Ниссан, Датсун, Сузуки, Киа. Каждый год более 5000 наших автомобилей обретают своих владельцев. В самых больших населенных пунктах Республики Татарстан — Казань, Набережные Челны — размещены автосалоны, где высококвалифицированный штат всегда поможет выбрать нужный именно для Вас автомобиль.

Помимо продажи автомобилей, предприятие ООО «АРМИНА» осуществляет техническое и гарантийное обслуживание автомобилей Датсун, в том числе и российской сборки. Современное сервисное и диагностическое оборудование дает возможность техническим специалистам центра, прошедшим соответствующую сертификацию, конкретно установить поломку и выполнить ремонт любой трудности с соблюдением условий производителя к качеству и срокам работ.

Сегодня Datsun – это доступность для каждого владельца автомобиля, сочетающаяся с экономичностью, привлекательным внешним видом машины и технологичностью.

Компания начинает собственную историю в 1911 г. с создания фирмы под наименованием «Кайсин-ся» (KaishinShaMotorWorks). В 1914 г. мир увидел первый автомобиль под наименованием DAT-GO (по англ. - DAT-Car). Аббревиатуру DAT составили первый буквы фамилий партнеров: Кэндзиро Дэн (KenjiroDen, РокуроАояма (RokuroAoyama), МэйтароТакэути (MeitaroTakeuchi).

Также это название отображает концепцию автомобилей DAT того времени:

• Durable – надёжные,
• Attractive – привлекательные,
• Trustworthy – заслуживающие доверия.

В 1918 г. компания поменяла название на KwaishinshaMotorCarCo., Ltd. К тому времени помимо легковых автомобилей компания занималась производством грузовых машин, отвечая на потребительский запрос того времени. В 1918 г. компания занялась сброкой грузовиков DAT для военных нужд. Незначительный спрос на военном рынке в 1920 г. принудил ее проанализировать вероятность слияния с другими автомобильными производителями.

В 1925 г. компания вновь поменяла свое название на DAT Jidosha&Co., Ltd., а в 1926 провела слияние с JitsuyoJidoshaCo.,Ltd., в следствии которого название DAT сменилось на DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. В 1930 г. руководство Японии выпустило постановление, которое разрешало управлять автомобилями с объемом двигателя меньше 500 куб. см. без водительского удостоверения. DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. занялась исследованием серии автомобилей с объемом двигателя в 495 куб. см, чтобы завладеть другой сектор рынка. В 1931 г. DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. начала дочерней фирмой TobataCastingCo., Ltd. В 1933 начался выпуск автомобилей с двигателями 495 куб.см под наименованием Datsun.

Так возник бренд Datsun, который просуществовал с 1931 по 1986 год, и постоянно ассоциировался у автолюбителей с высоким качеством, прочностью и функциональностью. С 2013 года стараниями руководства фирмы Nissan, поглотившей данный бренд, изготовление автомобилей Датсун было возобновлено.

Организационная структура автосалона имеет линейную типологию управления руководитель и подчиненный. Линейная организационная структура имеет четкую систему взаимных связей, оперативность в принятии решений.

Организационная структура предприятия приведена в приложении, структура автосалона отображена на рисунке 2.

Директор

Бухгалтерия: Гл. бухгалтер 2 ведущих специалиста

Заместитель директора

Руководитель отдела сервиса

Руководитель отдела продаж

Отдел сервиса

Отдел продаж 6 менеджеров

Отдел кредитования и строхования 2 специалиста

Отдел маркетинга: Маркетолог 2 системных администратора

Администратор салона 2 специалиста

Охрана и обслуживающий персонал

Касса 2 кассира

Рисунок 2. Организационная структура автосалона

Из рисунка видна четкая подчинённость между отделами.

Важнейшим элементом в процессе реализации анализа финансового положения организации является анализ имущественного состояния, а именно активов и пассивов баланса. В ходе анализа активов и пассивов появляется возможность определения динамики их текущего состояния в исследуемом периоде. Анализ необходимо осуществлять на основе абсолютных и по относительных показателей структуры баланса.

В таблице 1 представлены базовые экономические показатели деятельности ООО «АРМИНА» за период трех лет

Таблица 1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «АРМИНА» в 2017-2019 г.г. (тыс.руб.

Показатели	2017год	2018год	2019год	Абс. откл. (+,-), тыс. руб.		Темп прироста, %
				2018г.к 2017г.	2019г.к 2018г.	2018г.к 2017г.	2019г.к 2018г.
1. Выручка, тыс. руб	132151	139397	76211	+7246	-63186	105,48	54,67
2. Полная себестоимость, тыс. руб.	298652	607286	751158	308634	143872	203,34	123,69
3. Прибыль от продаж, тыс. руб	8260	17885	142	+9625	-17743	216,53	0,79
4.Чистая прибыль, тыс. руб	145	5090	332	+4945	-4758	3510,3	6,52
5. Затраты на 1 руб. выручки, руб.	0,77	1,47	1,57	0,70	0,10	190,82	106,65
6.Рентабельность продаж, %	0,11	3,65	0,44	3,54	-3,21	3318,18	12,05

Анализируя основные экономические показатели деятельности исследуемого предприятия за 2017-2019гг., можно сделать вывод, что на протяжении изучаемого периода объем выручки от реализации работ и услуг в 2018 году был больше по сравнению с 2017 годом. Разница при этом составила 7246 тыс. руб. или 105,48%. В 2019 году в сравнении с 2018 годом объем выручки снизился на 63186 тыс. руб., что отражает темп роста равный 54,67%.

Необходимо отметить, что в 2018 году в сравнении с 2017 годом случился рост себестоимости процесса производства на 308634 тыс. руб. или на 123,69%. Следовательно, показатель себестоимости увеличился более чем в 2 раза в сравнении с динамикой изменения показателя выручки.

В 2019 году в сравнении с 2018 годом также происходит рост себестоимости производственного процесса превышающий темп роста выручки от реализации на 143872 тыс. руб. или на 23,69%. В конечном счете, это стало причиной снижения величины прибыли от реализации на 17743 тыс. руб.

Таким образом, хотелось бы отметить, что эффективность функционирования ООО «АРМИНА» в 2019 году в сравнении с периодом 2017-2018 г. имеет тенденцию к снижению.

К наиболее общим показателям оценки эффективности использования ресурсов организации и динамичности ее развития необходимо относить показатели результативности финансово-хозяйственной деятельности, то есть показатели прибыльности и рентабельности, которые наглядно представлены в таблице 2.

Таблица 2

Расчет показателей рентабельности, %

Показатель	2017г	2018 г	2019 г	Динамика 2018 г. от 2017г. (+,–)	Динамика 2019 г. от 2018г. (+,–)
Рентабельность продаж	6,25	12,83	0,19	+6,58	-12,64
Рентабельность активов	0,55	10,77	0,64	+10,22	-10,13
Рентабельность внеоборотных активов	1,65	43,50	2,59	+41,85	-40,91
Рентабельность оборотных активов	0,82	14,32	0,85	+13,5	-13,47
Рентабельность собственного капитала	87,88	182,96	9,82	+95,08	-173,14
Рентабельность затрат	6,67	14,72	0,19	+8,05	-14,53

Показатель рентабельности собственного капитала в 2017 году был равен -87,88, в 2018 году - 182,96, а в 2019 году - 9,82. Сокращение величины данного показателя указывает на то, что использование собственного капитала является менее эффективным.

Показатель рентабельности затрат характеризует эффективность затрат. В 2017 году рентабельность затрат была равна 6,67 прибыли на 1 рубль затрат, в 2018 году 14,72 прибыли на 1 рубль затрат, а в 2019году 0,19 прибыли на 1 рубль затрат.

В таблице 3 представлена вероятность банкротства для исследуемого предприятия на основании четырехфакторной модели.

Таблица 3

Четырехфакторная модель прогнозирования банкротства

Период	Значение R	Шансы возникновения банкротства
2017 год	0,87	Минимальные
2018 год	0,19	Средние
2019 год	-1,98	Максимальные

По данным таблицы 3 можно сделать вывод, что вероятность банкротства для ООО «АРМИНА» к концу 2019 году является максимальной. Следовательно, в ходе проведенного анализа финансовых результатов деятельности и деловой активности ООО «АРМИНА» выяснилось, что показатели оборачиваемости на период 2017-2019 гг. снижаются, длительность оборота запасов, дебиторской и кредиторской задолженности возрастают.

Наибольшего значения показатели рентабельности достигли в 2018 году по причине получения наиболее высокой чистой прибыли. В 2019 году показатели рентабельности характеризуются резким снижением, по причине снижения показателя выручки от реализации.

Таким образом, можно сделать вывод, что к концу 2019 году вероятность банкротства для ООО «АРМИНА» достигла максимального значения.

2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке

Для начала нужно рассмотреть внешнюю среду компании, PEST-анализ таблица 4.

Таблица 4

PEST–анализ

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
-законы в сфере трудовых отношений; - налоговая система; - государственное воздействие в отрасли - политическая стабильность; - государственные законодательные акты	-цены на энэргоресурсы; - уровень повышению инфляции; - уровень безработицы; - уровень конкуренции в отрасли; - возможность гос.поддержки
Социально-культурные факторы	Технологические факторы
- демографические изменения (образ жизни, привычки); - изменения в образе жизни; - изменение вкусов, моды и предпочтений покупателей	- государственная налоговая политика; - возникновение новой продукции-аналога - новые производственные технологии

При помощи критериев оценки работы со стороны заинтересованных компаний проведем исследование внешней реакции на компанию и изобразим данные в таблице 5.

Таблица 5

Критерии оценки заинтересованных групп

Заинтересованные группы	Критерии оценки	Анализ
Клиенты	Соотношение потребительских свойств и цены, доступность продукции, сервис.	Продукция доступна широким слоям населения, имеет высочайшие потребительские качества
Государственные органы	Выполнение законов, уплата налоговых платежей, поддержка гос. программ.	Предприятие действует в рамках законодательства, производится своевременная уплата налоговых платежей.
Профсоюзы	Уровень заработанной платы, стабильность занятости	В организации существует возможность карьерного роста, размеренный уровень заработной платы.
Кредиторы	Надежность выполнения условий контрактов	Своевременное погашение кредитных обязательств компании.
Поставщики	Скорость и своевременность исполнение заказов.	Отлаженная система закупок, отлажены связи с необходимыми поставщиками сырья и материалов.
Конкуренты	Скорость проникания на рынки нововведений, конкурентные преимущества	Компания является конкурентоспособной на рынке, в связи с тем, что является местным производителем и имеет ценовое преимущество.
Общественность	Вклад в развитие общества через уплату налогов, создание рабочих мест.	Организация осуществляет вклад в развитие общества через уплату налогов.

Внешние факторы, которые имеют конкретное воздействие на настоящую и будущую жизнедеятельность ООО «АРМИНА» – это отличная политика страны, финансовая устойчивость, подходящая демографическая ситуация, развитие отдельной сети, уровень инфляции, цены на энергоресурсы, конкуренты на внутреннем рынке, число средств в обращении и понижение активности покупателей.

На основе данных факторов важным представляется осуществление EFAS-анализа (резюме анализа внешних стратегических факторов) (табл.6).

Таблица 6

EFAS-анализ

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка		Взвешенная оценка
Возможности Экономическая стабильность	0,03	3		0,09
Отличная политика страны	0,2	2		0,4
Появление новых продуктов	0,15	2		0,3
Демографическая ситуация в регионе	0,02	3		0,06
Угрозы Цены на энергоресурсы	0,07	2		0,14
Уровень инфляции	0,03	2		0,06
Количество денег в обращение‏	0,1	4		0,4
Конкуренты на внутреннем рынке	0,15	4		0,6
Понижение активности покупателей	0,15	1		0,15
ИТОГО			2,2

В данном случае рассчитанное значение 2,2 указывает, что реакция изучаемого предприятия на имеющие влияние стратегические факторы внешней среды находятся на среднем уровне.

В итоге, можно сделать заключения, что главными негативными факторами, с которыми сталкивается изучаемое предприятие, являются:

– рост инфляции в России и нестабильная обстановка экономики;

– маленькое количество новинок;

– снижение прибыли предприятия;

– высокая себестоимость.

Управление маркетингом в ООО «АРМИНА» происходит в условиях сформированной маркетинговой структуры.

Контроль за соблюдением корпоративных стандартов бренда проводиться в следующих направлениях:

• первичная индификация дилерских предприятий (CI,SI);

CorporateIdentity (CI) - внешняя идентификация, описывает уникальный дизайнерский подход к оформлению и пространственной организации дилерского центра (ДЦ), который делает их узнаваемым по всему миру.

Элементы CI, используются для следующих целей:

- формирование крепкого имиджа бренда;

- повышения узнаваемости бренда;

- повышения удовлетворенности клиентов при посещении ДЦ.

2.3 Анализ и оценка организации сервисного обслуживания покупателей ООО «АРМИНА»

Каждый из обязательных элементов внешней корпоративной индификации служит для привлечения внимания клиентов к ДЦ.

Поэтому они должны располагаться в зонах с высокой проходимостью, максимально близко к основным магистралям с высоким трафиком и должны хорошо просматриваться с них.

Для оценки сильных и слабых сторон конкурентов, а также собственных преимуществ и недостатков можно использовать балльную систему.

Заметим, что для проведения рейтинговой оценки конкурентов необходимо выбрать эксперта. В рамках данной дипломной работы экспертами выступают автор дипломной работы, и директор ООО «АРМИНА».

Таким образом, на основании таблицы можно сделать вывод о том, что у VIP-АВТО самый высокий средний балл, на втором месте находится исследуемое предприятие ООО «АРМИНА».

Таблица 7

Оценка деятельности конкурентов с помощью обычной балльной системы

Оценочные параметры	ООО «VIP-АВТО»	ООО «АРМИНА»	ООО «АвтоБрокер»
Ассортимент	5	4	5
Цены	5	4	2
Реклама	5	5	2
Система скидок	5	1	1
Клиенты	5	4	3
Объем продаж	5	4	3
Наличие и размер филиальной сети	0	0	0
Численность персонала	4	4	2
Репутация	5	5	2
Известность	4	5	1
Уровень обслуживания клиентов	4	5	2
Приверженность клиентов	5	4	2
Занимаемая доля рынка	4	4	4
Итого средний балл	4,3	3,8	2,2

В таблице 8 дана оценка факторам, влияющим на конкурентную позицию ООО «АРМИНА», по следующей шкале:

1 балл – неудовлетворительная позиция;

2 балла – удовлетворительная позиция;

3 балла – превосходная позиция.

Таблица 8

Оценка конкурентных позиций ООО «АРМИНА»

Фактор	Балл	Комментарий	Направления совершенствования
Удобство расположения	3	В деловой части города, со многим количеством заведений, удобной инфраструктурой	Расширение площади
Доступная цена	3	Цены подходящие	Провести тщательный ценовой анализ, определить способы системы скидок и программ лояльности для ключевых клиентов
Комфортность	2	Максимальная «приватность»	Отслеживать современные тенденции
Эффективность продвижения	2	Дизайн сайта не примитивный и выполнен профессионально, контент сайта полный	Провести анализ эффективности продвижения с помощью интернет- сервисов. Выявить пути повышения конверсии посетителей сайта.

Ниже представлена таблица, где описаны вышеперечисленные позиции, относительно ООО «АРМИНА».

Таблица 9

SWOT-анализ для ООО «АРМИНА»

Сильные стороны: Популярность бренда Datsun среди автолюбителей (по данным АВБ марка Datsun занимает одни лидирующие позиции по популярности в России) Государственная программа субсидирования моделей Datsun 2 и Datsun 3 способствует росту популярности бренда. Государственная программа утилизации помогает приобрести автомобиль. Монопольное положение автосалона, который является официальным дилером компании Datsun. Отсутствие необходимости проводить атакующие кампании. Рост продаж Ведется постоянная работа руководства с персоналом автосалона. Опыт проведения мероприятий и акций.

Слабые стороны: Нет единого видения проблемной ситуации со стороны руководства автосалона и отдела маркетинга. Низкое качество сервиса автосалона провоцирует недовольство покупателей, судебные иски, негативные отзывы и комментарии в интернете. Отсутствие четкого маркетингового плана.

Возможности: 1.Продление государственных программы субсидирования. 3.Автокредитование становится более доступным. 4. С помощью смещения внимания на сервис возможно увеличение прибыли. 5.Развитие продаж через Интернет.

Угрозы: 1. Нестабильность глобальной экономики, которая негативно влияет на уверенность покупателей, а следовательно на их покупательскую способность. 2. Завершение государственной программы субсидирования и утилизации может повлечь за собой снижение уровня спроса на модели марки Datsun. 3.Угроза скорого насыщения рынка 4.Выравнивание по показателям цена- качество-комплектация конкуренции среди автосалонов.

Таким образом, можно сделать следующие выводы по конкурентным преимуществам и недостатками ООО «АРМИНА».

В магазинах сети ООО «Армина» применяется самообслуживание.

Система обслуживания покупателей в магазинах сети ООО «Армина» основывается на принципах, представленных в таблице 10.

Таблица 10

Принципы обслуживания покупателей в сети магазинов ООО «Армина»

Принцип	Описание
Минимальные ᅟвременные ᅟзатраты	Оформив ᅟпредзаказ ᅟтовара, ᅟпокупатель ᅟможет ᅟполучить ᅟсформированный ᅟтовар ᅟк ᅟуказанному ᅟсроку.
Удобство	В ᅟмагазинах ᅟсети ᅟ«Армина» ᅟиспользуется ᅟудобная ᅟсистема ᅟнавигации ᅟпоиска ᅟтовара ᅟв ᅟторговом ᅟзале. Товар ᅟв ᅟмагазинах ᅟсети ᅟ«Армина» ᅟ ᅟразмещается ᅟв ᅟсоответствие ᅟс ᅟассортиментной ᅟматрицей. ᅟ
Надежность	Покупая ᅟтовар ᅟв ᅟмагазинах ᅟсети ᅟ«Армина», ᅟ ᅟпокупатель ᅟможет ᅟбыть ᅟуверен ᅟв ᅟих ᅟкачестве. ᅟПродавец ᅟпоможет ᅟпроверить ᅟлюбой товар, ᅟиспытать ᅟработоспособность ᅟзаявленных ᅟфункций. ᅟ
Индивидуальный ᅟподход	С ᅟкаждым ᅟклиентом ᅟработает ᅟперсональный ᅟпродавец-консультант.

Проведем оценку степени удовлетворенности покупателей ООО «Армина».

В целях изучения степени удовлетворенности покупателей качеством торгового обслуживания в ООО «Армина», был проведен опрос.

Анкета для опроса клиентов компании ООО «Армина» приведена в таблице 11.

Анкета состоит из 8-ми вопросов. Все вопросы закрытые, т.е. имеют варианты ответов. Эта анкета дозволит увидеть удовлетворенность покупателей качеством торгового обслуживания в сети магазинов ООО «Армина», сделать заключения, сделать лучше те характеристики, которые были не довольно улучшены.

Таблица 14

Анкета для опроса покупателей

Уважаемые ᅟпокупатели! ᅟМы ᅟбудем ᅟВам ᅟочень ᅟпризнательны, ᅟесли ᅟВы ᅟзаполните ᅟэту ᅟанкету, ᅟкоторая, ᅟкак ᅟмы ᅟнадеемся, ᅟпоможет ᅟнам ᅟулучшить ᅟкачество ᅟобслуживания ᅟв ᅟнаших ᅟмагазинах.
Укажите ᅟнаиболее ᅟважный ᅟдля ᅟВас ᅟфактор ᅟпри ᅟвыборе ᅟтоваров: – ᅟЦена; ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ- ᅟПрочее. – ᅟКачество; – ᅟЭстетические ᅟсвойства.	Ваше ᅟвпечатление ᅟо ᅟмагазине ᅟторговой ᅟсети ᅟООО ᅟ«Армина»: – ᅟОтличное; – ᅟХорошее; – ᅟПлохое.
Какой ᅟиз ᅟспособов ᅟвыбора товаров ᅟнаиболее ᅟприемлем ᅟдля ᅟВас: – ᅟзаказывать ᅟпо ᅟИнтернету; – ᅟзаказывать ᅟпо ᅟтелефону; - ᅟпокупать ᅟна ᅟрынке – ᅟпокупать ᅟв салоне.	Соответствует ᅟли ᅟцена ᅟкачеству ᅟтоваров ᅟи ᅟуслуг? – ᅟСоответствует; – ᅟНе ᅟсоответствует.
Вы ᅟвыбрали ᅟнаш ᅟмагазин: –по ᅟрекомендации; –по ᅟрекламе.	Вы ᅟобращались ᅟк ᅟнам ᅟраньше? – ᅟДа; – ᅟНет.
Доверяете ᅟли ᅟвы ᅟсовету ᅟнашего ᅟпродавца-консультанта: – ᅟда, ᅟполностью; – ᅟчастично; – ᅟнет.	Вы ᅟобратитесь ᅟк ᅟнам ᅟеще? – ᅟДа; – ᅟНет; – ᅟПочему?______________

По итогам опроса можно выделить пункты, которые не устроили опрашиваемых, и со временем требуют мероприятий по улучшению качества торгового обслуживания в сети магазинов ООО «Армина».

Анализ результатов анкетирования показал, что:

- при выборе товаров большинство покупателей руководствуются показателями качества товаров и торгового обслуживания, что отражено на рисунке 3.

- большая часть покупателей, как показал опрос, обратились в магазин сети ООО «Армина» по советам (рис.4).

- при выбирании товаров, двадцать шесть процентов клиентов прислушиваются к советам продавца и всецело доверяют его советам, шестьдесят шесть процентов предпочитают выбирать товар без помощи других.

Рисунок 3. Структура ответов на вопрос: «Укажите наиболее важный для Вас фактор при выборе детских игрушек»

Рисунок 4. Обусловленность выбора магазина ООО «Армина»

В главном, покупатели, которые прислушиваются к продавцу-консультанту, полагаются на высококачественный сервис обслуживания, на профессионализм продавца, которые обоснованы лояльностью клиента.

- на вопрос про то, какое воспоминание оказало на клиента торговое обслуживание в сети магазинов ООО «Армина», тридцать пять процентов сообщили, что хорошее, тридцать два процента – не плохое, а тридцать три процента - плохо высказались относительно обслуживания в магазине ООО «Армина».

- сорок два процента покупателей до этого совершали уже покупки в магазинах сети ООО «Армина», а шестьдесят восемь процентов покупателей выразили свое желание обратиться за помощью в этот магазин вторично.

В итоге, опрос продемонстрировал, что в общем покупатели удовлетворены качеством торгового обслуживания, все же, отмечено наличие покупателей плохо высказывающихся о качестве обслуживания и отказывающихся вторично приходить в ООО «Армина».

Так как довольно велико число покупателей, неудовлетворенных качеством торгового обслуживания, было проведено дополнительная оценка качества торгового обслуживания способом «Тайный покупатель».

Разглядим фрагмент отчета обследования магазина «Армина». (приложение 1). По итогам проверочных мероприятий магазина изготовлены последующие заключения:

- внешний облик секции представительный и незапятнанный кроме рабочего места продавца. На столе лежали маркетинговые материалы аккуратненько сложенные, а рядом различные бумаг, которые смотрелись,, как бардак;

-внешний облик продавца ухоженный и осторожный, но свитер смотрелся старым и «домашним»;

- продавец сам помощь не предложил, пришлось его находить. В процессе диалога был очень не заинтересован посодействовать покупателю, смотрелся устало и отстраненно. Не поздоровался и не попрощался с покупателем.

В итоге, проверка способом «Тайный покупатель» обнаружила очень значительный недочет в качестве торгового обслуживания, который связан с грамотностью торгового персонала. Как говорилось ранее, продавец не показал простых признаков вежливости по отношению к покупателю (не поздоровался и не попрощался), да и вел себя очень непрофессионально (показывая полнейшую незаинтересованность покупателем).

Дальше после проверки способом «Тайный покупатель» проведен SWOT анализ (заключающийся в выявлении причин внешней и внутренней среды организации и разделении их на 4 категории: возможности, угрозы, мощные стороны и слабенькие стороны) торгового обслуживания в магазинах сети ООО «Армина», показатели которого представлены в виде таблицы 12.

Таблица 12

SWOT анализ торгового обслуживания ООО «Армина» после проверки способом «Тайный покупатель»

Возможности ᅟ	Угрозы	Сильные ᅟстороны	Слабые ᅟстороны
Увеличение ᅟпредложения ᅟна ᅟрынке ᅟрабочей ᅟсилы	Снижение ᅟколичества ᅟвысококвалифицированных ᅟспециалистов	1. ᅟШирокий ᅟассортимент ᅟ	1. ᅟОтсутствие ᅟдополнительных ᅟуслуг ᅟ(доставка, ᅟупаковка ᅟи ᅟт.п.)
Появление ᅟвысококвалифицированных ᅟспециалистов		2. ᅟ ᅟЭффективность ᅟорганизационной ᅟструктуры ᅟпредприятия
Увеличение ᅟпокупательской ᅟспособности	Отток ᅟпостоянных ᅟклиентов ᅟк ᅟконкурентам
Увеличение ᅟинтереса ᅟк ᅟпродукции ᅟкомпании	Задержка ᅟпоставки Несоблюдение ᅟусловий ᅟдоговора	3. ᅟШирокий ᅟдиапазон ᅟцен	2. ᅟОтсутствие ᅟсайта
Снижение ᅟстоимости ᅟ	Увеличение ᅟстоимости ᅟ	4. ᅟУдобство ᅟпланировки ᅟторговых ᅟзалов
Расширение ᅟ ᅟспособов ᅟсбыта ᅟпутем ᅟвнедрения ᅟинтернет-торговли	Увеличение ᅟчисла ᅟфирм-конкурентов		3. ᅟОтсутствие ᅟскидок ᅟи ᅟбонусной ᅟсистемы
Расширение ᅟассортимента ᅟтоваров ᅟи ᅟдополнительных ᅟуслуг	Снижение ᅟпокупательской ᅟспособности	5. ᅟВремя ᅟработы ᅟмагазинов	4.Низкий ᅟуровень ᅟквалификации ᅟобслуживающего ᅟперсонала

В итоге, SWOT анализ торгового обслуживания в ООО «Армина» дал возможность выделить последующие слабенькие стороны:

1. Отсутствие доп услуг (доставка, упаковка и т.п.);

2. Отсутствие веб-сайта;

3. Отсутствие скидок и бонусной системы;

4. Маленький уровень квалификации обслуживающего персонала.

К числу мощных сторон, которые обеспечивают достойный уровень обслуживания, отнесены последующие:

1. Время работы магазинов;

2. Удобство планировки торговых залов;

3. Широкий спектр цен;

4. Продуктивность организационной структуры компании;

5. Широкий ассортимент.

В итоге, изучение качества обслуживания покупателей в магазинах сети ООО «Армина» продемонстрировал, что в числе покупателей преобладают покупатели, отзывающиеся о качестве обслуживания непревзойденно (тридцать пять процентов) и отлично (тридцать три процента), что дозволяет прийти к выводу о применимом уровне удовлетворенности покупателей. Однако, высок уровень покупателей, которые дали нехорошую оценку качества обслуживания.

ГЛАВА 3. Разработка мероприятий по совершенствованию сервисного обслуживания в ООО «АРМИНА» и оценка их эффективности

В таблице 13 показан план рекламной кампании ООО «АРМИНА» на 2020 год.

Таблица 13

План рекламной кампании ООО «АРМИНА» на 2020

1. Размещение рекламы
Телеканал «СТС»	14800		8500		14800	14800
Телеканал «Сети- НН»	12600		6400		12600	12600
Телеканал «Россия»	13500		7600	0	7300	7300
Газета "Из рук в руки",	1500	1500		1500		3000
Газета «Деловой Мир»,	1200	1200			2400	2400
«Торговый мир»	1900			1900		1900
Газета «Авто ярмарка»,	1150	1150		2200
Газета «Весь город».	1300	1300		2600	700
Радиореклама Радио «Европа Плюс» «Авторадио» «Русское радио»	20850	25950	25230	31560	31989	38100
Установка двух баннеров	5000		5000			5000
Продвижение в сети Интернет	6500	6500	6500	6500	6500	6500

Затраты на радиорекламу в 2020 году составляют 173679 руб.

Ниже приведем пример расчетов затрат на радиорекламу:

Зр январь = 20* 30* 20+ 8850= 20850 руб.,

где Зр - затраты на радиорекламу, 20 - число запусков роликов в течении 1­го месяца; 30 - длительность ролика, в сек.; 20 р. - цена 1 сек. прокрутки ролика; 8850 - цена изготовления 1 - го рекламного ролика, руб.

Зр май = 30 * 30* 20 + 7950 = 25950 руб.

Зр август = 30 * 30* 20+ 7230 = 25230 руб.

Зр октябрь = 40 * 30 * 20+ 7560 = 31560 руб.

Зр ноябрь = 40 * 30 * 20 + 7980 = 31989 руб.

Зр декабрь = 50 *30*20+ 8100 = 38100 руб.

Полученные данные занесем в таблицу 14 .

Для расчета и изучения продуктивности предлагаемой рекламной кампании ООО «АРМИНА» разглядим возможность определенных предлагаемых рекламных приемов удовлетворить поставленные цели.

Таблица 14

Затраты на радиорекламу ООО «АРМИНА» в 2020 г.

Период	Общее кол-во выпусков рекламного ролика	Длительность рекламного ролика, сек.	Стоимость сек., руб.	Изготовление ролика, руб.	Всего сумма, руб.
январь	20	30	20	8850	20850
май	30	30	20	7950	25950
август	30	30	20	7230	25230
октябрь	40	30	20	7560	31560
ноябрь	40	30	20	7980	31989
декабрь	50	30	20	8100	38100
Итого	210	180	-	-	173679

В таблице 15 покажем уровень продуктивности либо пригодности предлагаемых рекламных средств.

Таблица 15

Уровень эффективности предлагаемых рекламных средств

Средство	Задача продвижения				Итого
	Охват рынка	Избирательность аудитории	Невысокая стоимость	Высокая частота повторных контактов
Телевидение	2	2	0	2	6
Радио	2	1	1	1	5
Наружная реклама	1	1	2	1	5
Газеты	1	1	2	1	5
Интернет	1	1	2	2	6

Уровень эффективности рекламных средств определялся способом привлечения независящих профессионалов в количестве 7 человек (т.е. использовался способ экспертных оценок). Им предлагалось оценить в баллах каждый вид рекламы по степени действия. Баллы выставлялись от 0 до 2, где 0 - значит, что это средство малопродуктивно для удовлетворения намеченной цели; 1 - средней степени эффективности и, в конце концов, 2 - высокоэффективное средство для решения намеченной цели.

По итогам оценки экспертами средств рекламы можно прийти к выводу, что самые действенные средства в этом случае - это телевидение и интернет из-за массовости аудитории наружняя. Радио, внешняя реклама и печатные средства получили немного меньше баллов, т.к. мотивированная аудитория не такая широкая , как телевидение и интернет.

Экономический аспект данного проекта является мало затратным и быстро окупаемым.

На мероприятия по повышению квалификации и формирование более удачной системы мотивации управление ООО «АРМИНА» рассчитывает выделять дополнительно по 0,5 тыс. руб. на сотрудника. В итоге, расходы на планируемые мероприятия составят: 121*0,5*12 = 726 тыс. руб.

Издержки на обучение персонала и повышения квалификации составят 726 тыс. руб.

Потери в связи с браком составляли 6%, другими словами 19381,2 тыс. руб.

После мероприятий по мотивации и повышению квалификации персонала, также заменены поставщика, получится понизить процент брака до 2%. В итоге, потери от брака составят 7660,4 тыс. руб.

Из этого следует, общее снижение потерь от брака для изучаемого предприятия составит:

19381,2 – 7660,4 = 11720,8 тыс. руб.

Эффективность от внедрения этого мероприятия равна:

Эф. = 11720,8 – 726 = 10994,8 тыс. руб.

Следующим важным этапом на стадии внедрения новой услуги является разработка и реализация рекламной кампании, нацеленной на заинтересованность в услуге и привлечение покупателей. Проанализируем планируемые затраты на проведение рекламной кампании (таблица 16).

Таблица 16

Планируемые затраты на проведение рекламных мероприятий

Тариф и тип размещения рекламы	Кол-во, ед.	Сумма затрат в год, тыс. руб.
Размещение рекламы на сайтах 5000 рублей в месяц	12	60000
Итого	12	60000

В общей сумме издержки составили 901830 руб., из которых 50630 руб. составляют постоянные издержки, 748200 руб. – это переменные издержки, а 103000 руб. – составляют вложения в быстроизнашивающиеся предметы, перечень которых представлен в таблице 17.

Таблица 17

Планируемый объем и структура издержек обращения

Группа	Статьи издержек обращения	Сумма, руб.	Уд. вес, %
Постоянные	Затраты на содержание помещений, оборудования и инструмента, руб./год	45000	4,99
	Амортизация основных средств	5630	0,62
	Прочие расходы	-
Итого по группе		50630	5,61
Переменные	Расходы на оплату труда	528000	58,55
	Социальные отчисления	159450	17,68
	Прочие малоценные расходы	750	0,08
	Расходы на рекламу	60000	6,65
Итого по группе		748200	82,96
Вложения в быстроизнашивающиеся предметы		103000	11,42
Всего		901830	100,00

Компании ООО «Армина» было предложено решение «Галактика ERP». «Галактика ERP» – это программа класса ERP.

Расчет затрат на введение и сервис этой системы в течение намеченного периода приведен в таблице 18.

Можно сделать вывод, что комплексные расходы на применение системы на протяжении года составят 163,8 тыс. руб.

Таблица 18

Расчет затрат за годовой цикл использования системы контроллинга, тыс. руб.

Вид расходов	Прогнозный год
Лицензия	42,7
Тех. поддержка	5,4
Оборудование	9
Внедрение (консалтинг)	68
Доплата администратору	35
Премия менеджеру проекта	20
Тренинги
Итого:	180,1

Вычисления прогнозирования по уменьшению затрат в течение запланированного периода приведены в таблице 19.

Таблица 19

Результаты прогнозирования сокращения затрат в течение запланированного периода в тыс. руб.

Статья сокращения затрат	Экономия, тыс. руб.
Сокращение работника бухгалтерии (с учетом годовой з/п)	341
Расходы на расходные материалы (бумага, картриджи)	21
ИТОГО	362

Подобным образам, внедрение в эксплуатацию системы дает снижение затрат на необходимую сумму 362 тыс. руб. и тем самым повысит доход ООО «Армина» (таблица 20).

Таблица 20

Расчет экономического эффекта в тыс. руб.

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Экономия	362
Расходы по внедрению и использованию	180,1
Прибыль	181,9

В процессе использования системы достигается результат экономии средств в сумме 181,9 тыс. руб. Это подтверждает финансовую необходимость этого мероприятия и обеспечивает увеличение эффективности производственной и управленческой работы в ООО «Армина».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе проведен анализ финансового положения ООО «АРМИНА». Изучена технико-экономическая характеристика данной организации, проанализирована платежеспособность, финансовые результаты деятельности, а также деловая активность. Анализ финансового положения ООО «АРМИНА» позволил сделать вывод, что вероятность банкротства для исследуемого предприятия достигает своего максимального значения в конце 2019 года. Коэффициент риска банкротства к концу 2019 года равен 0,03, при этом нормативная величина данного показателя должна быть равна 2. На основании модели У. Бивера возникновение состояния банкротства возможно через один год.

Следовательно, по итогам проведенного анализа финансового положения предприятия, можно сделать вывод, что для ООО «АРМИНА» характерно кризисное финансовое положение.

Способ розничной продажи продуктов, применяемый в магазинах сети ООО «Армина» - самообслуживания. Сервис покупателей в сети магазинов ООО «Армина» основано на последующих принципах: малые временные издержки, удобство, личный подход.

В данной выпускной квалификационной работе была проведена оценка конкурентоспособности предприятия ООО «АРМИНА».

Компания ООО «АРМИНА» является официальным дилером многих российских автопроизводителей — ОАО «ГАЗ», ООО «Русские Автобусы» (Автобусы ПАЗ, Автобусы КАВЗ, Автобусы ГоЛаз, Автобусы ЛиАЗ), многих знаменитых иностранных производителей — Инфинити, Ниссан, Датсун, Сузуки, Киа. Ежегодно более 5000 наших автомобилей находят своих владельцев. В самых крупных городах Республики Татарстан — Казань, Набережные Челны — расположены наши автосалоны, где квалифицированный персонал всегда поможет подобрать необходимый именно для Вас автомобиль.

Для предприятия ООО «АРМИНА» была разработана концепция повышения конкурентоспособности предприятия, и выбрана конкурентная стратегия, такая как «стратегия дифференциации».

С момента старта продаж первой модели для России – седана Datsun on-DO – бренд активно развивает дилерскую сеть по всей стране, регулярно участвует в государственных программах, и предлагает собственные программы кредитования, создавая, таким образом, выгодные условия приобретения автомобилей в своем сегменте.

Для развития бренда компании ООО «АРМИНА» необходима маркетинговая политика в продвижении автомобиля Датсун. Следует использовать методы продвижения: реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, прямой маркетинг, личные продажи.

В рамках исследования проекта «Клуб ООО «АРМИНА»», который будет включать в себя такой аспект, как блог автолюбителей.

Благодаря проекту Клуб «ООО «АРМИНА»», клиент всегда будет в курсе всех интересующих его вопросов, сможет во время записаться на технический осмотр, заказать нужны детали и пообщаться с другими автовладельцами. В результате завершения проекта, бренд Датсун будет, продаваемым и востребованным на рынке сбыта.

Главной составляющей эффективности проекта для ООО «АРМИНА» будет:

- малые затраты на рекламу, так как блог будет через своих пользователей продвигать бренд.

- узнаваемость бренда на рынке сбыта.

- проект будет самоокупаемым, минимальные вложения.

- повышение конкурентоспособности ООО «АРМИНА».

Следует применять способы продвижения: реклама, стимуляция сбыта, связи с общественностью, прямой маркетинг, личные продажи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 23.04.2019 N 87-ФЗ) «Об обществах с ограниченной ответственностью»
2. Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Рн/Д: Феникс, 2019. — №12. — С. 371-373.
3. Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев; Под ред. И.Н. Иванов. - М.: Юрайт, - 2018. - №1. – С. 118-121
4. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Экономика" и "Менеджмент" / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2018. С. 11-15.
5. Беляев, В.А. Философия управления между теорией менеджмента и философией культуры / В.А. Беляев. - М.: КД Либроком, - 2020. - №13. - С. 364-366.
6. Бранденбургер Адам , Нейлбафф Барри Конкурентное сотрудничество в бизнесе; Кейс - Москва. - 2017. - С. 481-486
7. Гукасьян, Н.А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном / Н.А. Гукасьян. - СПб.: BHV, 2018. — С. 85-87.
8. Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Мн.: Вышэйшая шк., 2020- С. 46-48.
9. Глухов, В.В. Производственный менеджмент. Анатомия резервов. Lean production: Учебное пособие / В.В. Глухов, Е.С. Балашова. - СПб.: Лань, - 2018. - № VII. - С. 181-186
10. Гинзбург, М.Ю. Финансовый менеджмент на предприятиях нефтяной и газовой промышленности / М.Ю. Гинзбург, Л.Н. Краснова, Р.Р. Садыкова. - Вологда: Инфра-Инженерия, 2017. - 60 с.
11. Григорьев Леонид Конкуренция и сотрудничество. Экономические перспективы Восточной Балтики; Европа - Москва. - 2015. - № 4 (24). - С. 67-70.
12. Данилов, И. П. Конкурентоспособность регионов России. Теоретические основы и методология / И.П. Данилов. - М.: Канон+РООИ "Реабилитация", - 2015. - № 7–1. - С. 159–162
13. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2018. — 189 с.
14. Иванова, В. Н. Импортозамещение продукции АПК. Факторы конкурентоспособности / В.Н. Иванова, С.А. Иванов. - М.: Финансы и статистика, - 2017. - № 3-2 (12). - С. 79-82.
15. Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения // Бизнес и банки. — 2018. — № 1–2. - С.31-34
16. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, - 2017. Т. 5. - № 1 (14). - С. 45-47.
17. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, - 2014. - № 6. - С. 74-78.
18. Квасникова, В. В. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум / В.В. Квасникова, О.Н. Жучкевич. - М.: Инфра-М, Новое знание, 2015. - 495 с.
19. Конкурентоспособность предприятий и производственных систем. - Москва: Наука, 2018. – 361 с.
20. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2015. - С. 36-39.
21. Кирцнер Израэл Конкуренция и предпринимательство; Социум - Москва, 2017. – 126 с.
22. Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах; ТК Велби, Проспект - Москва, 2015. - 256 с.
23. Лю С. Факторы конкурентоспособности предприятий // Молодой ученый. — 2017. — №21. — С. 372-373
24. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, - 2017. Т. 29. - № 3. - С. 154-159
25. Макализ Д. Экономика бизнеса. Конкуренция, макростабильность и глобализация; Бином. Лаборатория знаний - Москва. - 2017. - №1. – С. 116-120.
26. Миротин, Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом. (Логистическая концепция): Учебник для вузов / Л.Б. Миротин. - М.: Горячая линия -Телеком, - 2018. — 160с.
27. Мария Олеговна Потолокова Конкурентоспособность управления сетями предприятий на базе рекламы / Мария Олеговна Потолокова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing,2018. – 160 с.
28. Овчинников В. В. Глобальная конкуренция; Институт экономических стратегий - Москва. - 2017. - № 56-2. - С. 118-122
29. Портер М. Конкуренция: учебник / М. Портер - М.: Издательский дом «Вильямс», 2018. - 608 с.
30. Портер, Майкл Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран; М.: Международные отношения - Москва. - 2017. - Т. 2. - № 1-2 (1). - С. 105-107.
31. Просветов Г. И. Конкуренция. Задачи и решения; Альфа-Пресс. - 2017. - № 6-1 (59-1). - С. 509-513.
32. Супрун В. А. Интеллектуальный капитал. Главный фактор конкурентоспособности экономики в XXI веке / В.А. Супрун. - М.: Либроком,2015. – 291 c.
33. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, - 2017. - № 2-7. - С. 101-109
34. Ситников, С.Г. Производственный менеджмент на предприятиях: Учебное пособие / С.Г. Ситников. - М.: ГЛТ,- 2015. - С. 19-21.
35. Стерлигова, А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: Учебное пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. - М.: НИЦ ИНФРА-М,- 2015. - №21. - С. 473-475.
36. Тарануха Ю. Б. Конкуренция. Система и процесс; Дело и Сервис. - 2014. - № 16 (262). - С. 4-15
37. Философова Т. Г., Быков В. А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность; Юнити-Дана - Москва,2014. – 432 с.
38. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, - 2018 - № 3. - С. 21-22.
39. Хартанович, К.В. Основы менеджмента / К.В. Хартанович. - М.: Академ. Проект, - 2017. - № 5-1 (80). - С. 248.
40. Официальный сайт ООО «Армина»
41. ERP-системы [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.moysklad.ru

Приложения

Приложение 1

Отчет по результатам акции «Тайный покупатель»

Торговый центр: Магазин детских товаров ООО «Армина»

День недели: четверг 2.10.2020

Время: 16.15-16.30

Продавец - консультант: Иванов А.П.

1.Предпродажный (визуальный) контакт с компанией, товаром, персоналом

Критерии оценки по 6-ти балльной системе: 1-минимальное соответствие, 6-максимальное соответствие

Приложение 2

Анализ внешней среды предприятия

Фактор макроокружения	Характер влияния на организацию		Возможная реакция организации
1. Экономический блок
1. Сокращение доходов потребителей		«-» падает покупательная способность на товары организации, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов производства	Проведение маркетинговых исследований. Поиск новых рынков
2. Вступление РФ в ВТО		«-» появление на рынке сильных конкурентов, уменьшение доли рынка компании	Улучшение качества продукта. Расширение товарного ассортимента
3. Проведение в РФ Олимпийских игр и Чемпионата мира по футболу 4. Экономический кризис в Европе и США		«+» увеличение спроса на продукцию (грузовые автомобили) в целях подготовки к значимым мероприятиям «-»сокращение объемов роста экономики, в следствии спад деловой активности во всех сферах деятельности	Увеличение объема продаваемой продукции Разработка антикризисных мер
2. Технологический блок
1. Появление новых моделей автомобилей 2. Появление новых моделей автомобилей	«-» моральное старение имеющихся моделей автомобилей «+»если данную разработку осуществит исследуемая компания, наличие конкурентного преимущества		Разработка новых марок и брендов автомобилей. Увеличение предложения на рынке
3. Политический блок
1. Нестабильность политической ситуации, связанная с выступлением оппозиции	«-» уменьшение спроса на продукцию в следствии нестабильности в обществе.		Снижение цен на продукцию
4. Правовой блок
1. Введение запрета на использование автомобилей марки «Газель» для пассажирских перевозок 2. Вступление РФ в ВТО	«-» Сокращение объема продаж в сегменте пассажирского транспорта. «-» Смягчение барьеров для выхода иностранных фирм на отечественный рынок		Расширение сбыта по остальным сегментам продукции. Работа над улучшением качества продукции
5. Социальный блок
1. Изменение вкусовых предпочтений потребителей продукции	«-» Сокращение объема продаж легковых отечественных и китайских автомобилей		Обновление продуктовой линейки предлагаемой продукции.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Организационная структура управления ООО «АРМИНА»

1. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, - 2017. Т. 29. - № 3. - С. 154-159 ↑

2. Квасникова, В. В. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум / В.В. Квасникова, О.Н. Жучкевич. - М.: Инфра-М, Новое знание, 2015. - 495 с. ↑

3. Миротин, Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом. (Логистическая концепция): Учебник для вузов / Л.Б. Миротин. - М.: Горячая линия -Телеком, - 2018. — 160с. ↑

4. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2018. — 189 с. ↑

5. Бранденбургер Адам , Нейлбафф Барри Конкурентное сотрудничество в бизнесе; Кейс - Москва. - 2017. - С. 481-486 ↑

6. Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев; Под ред. И.Н. Иванов. - М.: Юрайт, - 2018. - №1. – С. 118-121 ↑

7. Иванова, В. Н. Импортозамещение продукции АПК. Факторы конкурентоспособности / В.Н. Иванова, С.А. Иванов. - М.: Финансы и статистика, - 2017. - № 3-2 (12). - С. 79-82. ↑

8. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, - 2017. Т. 5. - № 1 (14). - С. 45-47. ↑

9. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2015. - С. 36-39. ↑

10. Лю С. Факторы конкурентоспособности предприятий // Молодой ученый. — 2017. — №21. — С. 372-373 ↑

11. Мария Олеговна Потолокова Конкурентоспособность управления сетями предприятий на базе рекламы / Мария Олеговна Потолокова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing,2018. – 160 с. ↑

12. Просветов Г. И. Конкуренция. Задачи и решения; Альфа-Пресс. - 2017. - № 6-1 (59-1). - С. 509-513. ↑