Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Функции менеджмента (Реализация основных функций менеджмента в ООО «ФОРВАРД»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы: при условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Отличительные особенности менеджмента заключаются в том, что он ориентирует фирмы на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное повышение эффективности производства (получение оптимальных результатов с наименьшими затратами), на свободу в принятии решений, на разработку стратегических целей и программ и их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка. Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством, т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

Целью данной работы является исследование основных функций менеджмента на предприятии. Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. Рассмотреть теоретические основы функций менеджмента

2. Рассмотреть практические аспекты функций менеджмента на примере ООО «ФОРВАРД».

3. Дать рекомендации для ООО «ФОРВАРД».

В качестве предмета исследования в работе выступают функции менеджмента.

В качестве субъекта исследования в работе выступает организация ООО «ФОРВАРД».

Анализ проводился на основании данных отчетности предприятия. Практическая значимость работы заключается в возможности рассмотрения недостатков существующей структуры и ее оптимизации.

В работе использованы труды следующих авторов: Албастова Л. Н., Брасс А. А., Балашов А.П., Вердиева Ю.Н., Данько Т.П., Коргова М.А. . Хартанович К. В. и др.

Глава 1. Природа и состав функций менеджмента
1.1. Понятие функций менеджмента

Управление в организации играет доминирующую роль для достижения целей максимизации прибыли и увеличения доли рынка.

Основная цель управления - достижение целей при наиболее эффективном использовании организационных ресурсов.

Менеджмент - это искусство делать что-то через людей в формально организованных группах. Для этого менеджер выполняет некоторые фундаментальные функции. Они называются управленческими функциями и в основном состоят из пяти элементов [1, с. 15].

Функции менеджмента - это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один, универсальный принцип классификации функций управления. [3, с. 56] Правомерные различные принципы разделения одного и того же объема управленческой деятельности происходят не только под влиянием объекта управления, но и под влиянием законов, присущих самому управлению. Автором развернутой классификации функций управления с позиций самого управления был Анри Файоль. Критерием классификации он взял фактор времени, и функции в его классификации предстают как последовательные этапы реализации управляющего воздействия: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль [2, с. 9].

К функциям менеджмента относятся:

1. Планирование

2. Организация

3. Штатное расписание

4. Режиссура

5. Управление

6. Координация

1.2. Основные функции менеджмента

В этой главе я рассмотрю несколько примеров функции управления, разработанные разными экспертами.

Генри Файоль, отец принципов управления, классифицировал управленческие функции следующим образом: планирование, включая прогнозирование, организация, командование, координация и контроль.

Гулик и Урвик разделили функции управления на семь. Для описания функций управления придумали слово «PODSCORB», которое представляет собой инициалы этих семи функций, т. е. P означает планирование, O-организацию, S-штатное расписание, D-руководство, Co-координацию, R-отчетность и B-бюджетирование[10, с. 5].

Согласно Р. К. Дэвису, существует три функции управления [2, с. 16], а именно:

(а) планирование;

(б) мотивация;

(в) контроль.

В то время как Г. Р. Терри классифицировал функции управления на четыре, а именно:

(а) планирование;

(б) организация;

(в) активизация;

(г) контроль.

Кунц и О'Доннелл разделили функции управления на пять групп. Они заявили, что наиболее полезным методом классификации управленческих функций является их группировка вокруг деятельности по планированию, организации, укомплектованию штатов, руководству и контролю. Таким образом, по их словам, существует пять функций управления [7, с. 35].

Из приведенного выше исследования можно утверждать, что функции варьируются от трех до восьми и существует единодушие только в отношении трех функций, а именно. - планирование, организация и контроль. Функции управления, которые связаны с управлением человеческим поведением для достижения поставленных целей, были названы различными авторами как командование, мотивация или общение [4, с. 23]. Некоторые авторы ввели кадровые функции путем разделения социального аспекта организации.

Некоторые авторы рассматривают «координацию» как отдельную функцию. Но поскольку основной целью всех управленческих функций является достижение координации в организованных человеческих усилиях, координация является сущностью управления, и ее нельзя рассматривать как отдельную функцию.

Кунц и О'Доннелл заявили, что на практике не всегда возможно «аккуратно распределить всю управленческую деятельность по этим категориям, поскольку функции имеют тенденцию к объединению».

По словам профессора Хайманна, полезно рассматривать эти управленческие функции как непрерывное круговое движение. Они перетекают друг в друга, и порой трудно понять, где заканчивается один и начинается другой [17, с. 8].

Учитывая все эти взгляды на функции управления, можно сказать, что управление включает в себя следующие функции:

1.Планирование связано с определением целей, которые должны быть достигнуты, и курса действий, которые должны быть предприняты для их достижения. Прежде чем приступать к какому-либо действию, необходимо решить, как будет выполнена работа, где и как она должна быть выполнена. Таким образом, планирование подразумевает принятие решений о том, что должно быть сделано, как это должно быть сделано, когда это должно быть сделано и кем это должно быть сделано. Планирование помогает в достижении поставленных целей эффективно и результативно [14, с. 60]. Планирование предполагает выбор целей и стратегий, политики и программ, а также процедур их достижения.

Функция планирования выполняется менеджерами на каждом уровне, потому что планирование может быть либо для всего предприятия, либо для любого его раздела или отдела [19, с. 31]. Планирование пронизывает всю гамму управленческой деятельности, а также является непрерывным и бесконечным. В то время как руководители высшего уровня уделяют больше времени планированию, руководители более низкого уровня следуют политикам, программам и процедурам, установленным высшим руководством. Для любой предпринимательской деятельности планирование является необходимым условием для осуществления любой деятельности, а также для обеспечения надлежащего использования ресурсов предприятия для достижения желаемых целей [5, с. 46]. Планы могут быть классифицированы на постоянные планы и планы одноразового использования. Постоянные планы включают цели, политику, процедуры, методы и правила, а одноразовые планы включают бюджеты, программы, стратегии и проекты.

Вся функция планирования вращается вокруг следующего:

Определение целей для организации.
Разработка политики, бюджетов, программ и графиков.
Разработка планов действий как стратегического, так и оперативного характера.
Прогнозирование.
Принятие решений.

Планирование-это непрерывный процесс, убедительная функция, выполняемая на всех уровнях управления.

2. Организация: по словам Файоля: "Организовать бизнес — значит обеспечить его всем необходимым для его функционирования-сырьем, инструментами, капиталом и персоналом." [21, с. 55] Таким образом, организация предполагает объединение трудовых и материальных ресурсов для достижения поставленных предприятием целей. [2, с. 37]

Организация включает в себя следующий процесс:

Определение и определение видов деятельности, связанных с достижением целей, поставленных руководством;
Группирование видов деятельности по логическому принципу;
Распределение деятельности по конкретным должностям и лицам; и
Делегирование полномочий своим должностям и сотрудникам, с тем чтобы они могли выполнять возложенные на них функции.

Организационная функция помогает в повышении эффективности работы предприятия. Кроме того, избегая повторения и дублирования деятельности, он снижает эксплуатационные расходы предприятия.

Но организационная функция может быть полезна предприятию только тогда, когда существуют четкие и поддающиеся проверке цели и четкое понимание деятельности, необходимой для достижения поставленных целей, а также четкое определение полномочий, возложенных на руководителей всех уровней [15, с. 53].

3. Штатное расписание: каждое предприятие очень сильно заботится о качестве своих сотрудников, особенно менеджеров. Кадровая функция связана с этим аспектом управления. Управленческая функция кадрового обеспечения включает укомплектование кадрами организационной структуры посредством надлежащего и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения функций, предусмотренных в структуре. [17, с. 25]

Таким образом, кадровые функции включают в себя:

Надлежащий отбор кандидатов на соответствующие должности;
Надлежащее вознаграждение;
Надлежащую подготовку и повышение квалификации, с тем чтобы они могли эффективно выполнять свои организационные функции; и
Надлежащая оценка персонала.

После разработки планов и разработки структуры организации руководители стремятся заполнить имеющиеся в организации вакансии подходящими людскими ресурсами [10, с. 43].

Для этого необходимо выполнить следующие функции:

Определение потребности в рабочей силе для всей организации.
Организация выявления подходящих кандидатов и убеждение их подать заявки на вакансии.
Выбор подходящих кандидатов.
Разработка кадровой политики для управления трудовыми ресурсами организации.
Периодическая подготовка трудовых ресурсов и их развитие.
Компенсация рабочей силы и стимулирующие решения.
Установка механизма рассмотрения жалоб.
Периодическая оценка кадровых ресурсов и принятие решений о повышении в должности.
Передача, продвижение по службе, дисциплинарные взыскания и прекращение.
Мотивация сотрудников.
Внедрение мер благосостояния сотрудников и возможностей карьерного роста.

Все вышеперечисленные области относятся к сфере кадрового обеспечения [19, с. 35].

Кадровую функцию выполняет каждый руководитель предприятия, так как он активно связан с подбором, отбором, обучением и оценкой своих подчиненных. Например, совет директоров предприятия осуществляет кадровую функцию путем подбора и оценки руководителя, который, в свою очередь, выполняет эти функции по отношению к своим подчиненным, таким как руководители подразделений или департаментов предприятия. Аналогичным образом, руководители департаментов или их подчиненные также выполняют кадровую функцию [2, с. 89].

Кадровая функция является сложной управленческой функцией, поскольку она связана с отбором лиц, обладающих надлежащей квалификацией и психически хорошо приспособленных к данной ситуации [9, с. 78].

3.Направление является одной из важных функций управления и является искусством и процессом достижения цели. В то время как другие функции, такие как планирование, организация и укомплектование персоналом, являются всего лишь подготовкой к выполнению работы, функция управления фактически начинает работу.

Руководство направлено на то, чтобы побудить членов организации работать эффективно и результативно для достижения целей организации. Руководство подразумевает, что менеджер рассказывает подчиненным, как они должны выполнять порученные им задания. Он занимается управлением, надзором и мотивацией подчиненных для достижения целей предприятия. По словам Джозефа Масси: «Руководство касается общего способа, которым менеджер влияет на действия своих подчиненных. Это последнее действие менеджера, которое заставляет других действовать после того, как все приготовления завершены». [19, с. 84]

Направление состоит из следующих четырех подфункций:

а.) Общение или выдача приказов и инструкций подчиненным. Менеджер должен проинструктировать подчиненных, что делать, как это делать и когда это делать.

б.) Направлять, заряжать энергией и побуждать подчиненных систематически выполнять работу, а также воспитывать среди работников уверенность и усердие в выполняемой работе.

с.) Вдохновлять подчиненных на работу с интересом и энтузиазмом для достижения целей предприятия.

д.) Осуществление контроля над подчиненными для обеспечения того, чтобы выполняемая ими работа соответствовала поставленным целям [11, с. 28].

4. Режиссура.

Руководство означает мотивацию, руководство, руководство и общение с подчиненными на постоянной основе для достижения заранее поставленных целей. Сотрудники информируются обо всех необходимых вопросах с помощью циркуляров, инструкций, руководств, информационных бюллетеней, досок объявлений, совещаний, механизмов участия и т.д., для того чтобы позволить работникам выполнить организационные цели[6, с. 95].

Процесс режиссуры включает в себя следующее:

Выдача распоряжений и инструкций относительно предстоящей работы.
Руководство, консультирование, наставничество и обучение сотрудников.
Контроль за работой сотрудников на регулярной основе.
Поддержание дисциплины среди сотрудников и награждение тех, кто эффективно выполняет свою работу.
Мотивация сотрудников и побуждение подчиненных следовать приказам и инструкциям.
Обеспечение эффективного руководства для сотрудников[3, с. 61].

Существуют различные методы режиссуры:

Во-первых, это можно сделать путем принуждения. Здесь менеджер дает направление / приказ, а подчиненный подчиняется и подчиняется.
Во-вторых, это может быть сделано путем предоставления рекомендаций. В этом методе руководитель дает указания, призванные побудить людей работать эффективно и результативно. Это делает режиссуру "поддерживающей" по своей природе.
В-третьих, менеджеры могут выходить за рамки предоставления руководства и поощрять, инструктировать и вдохновлять людей на достижение, что становится еще более вспомогательным.
Наконец, руководители могут согласиться с тем, что все сотрудники являются заинтересованными сторонами, и принять решение о применении лидерского подхода к руководству [22, с. 47]. Лидерство можно определить, как процесс установки направления, создания выравнивания и создания взаимодействия для обеспечения высокой производительности и облегчения изменений. В этом смысле режиссура - это только часть лидерства[22, с. 13].

Типы или стили режиссуры:

Направляющий тип и поддерживающий тип. Исходя из этой классификации, можно выделить четыре типа:

Направляя тип - это высокий направляя и низкий поддерживающий тип стиля и дает специфическое направление очень как бригадир делает. Он хорошо подходит для очень преданного новичка, с низкими компетенциями.
Коучинговый тип - это высокая режиссура, высокая поддержка, а также есть диалог и прослушивание идей. Но решение все равно остается за лидером. Этот стиль хорошо подходит при работе с разочарованным сотрудником / подчиненным с низкой приверженностью, но некоторыми компетенциями. Типичный супервайзер следует этому стилю [25, с. 68].
Поддерживающий тип - это низкий направляющий, высокий поддерживающий режим и поощряет диалог и принятие решений сотрудником/подчиненным. Это очень подходит для нового участника, с умеренной приверженностью и высокой компетентностью. Этот стиль режиссуры часто называют "облегчающим типом".
Делегирующий тип - руководитель принимает решения, принятые сотрудником / подчиненным. Делегирование полномочий является подходящим подходом для высшего исполнителя с высокой приверженностью и компетентностью. Здесь лидерство - это скорее координация, чем отдача указаний [1, с. 53].

Шаги в режиссуре / руководстве.

Важными шагами в руководстве являются следующие:

Шаг 1 - установка направления и определение значений:

На этом этапе обсуждаются и замораживаются организационное направление и основные ценности. Это становится маяком для всех дальнейших действий.

Шаг 2 - совместное постановка цели с конечными результатами:

На втором этапе определяются цели растяжки. Цель растяжки - это в основном сложная цель, но не невозможная цель. Это требует дополнительных усилий для достижения этих целей, но подчиненный способен сделать такое усилие.

Этап 3 - совместное планирование ресурсов и принятие результатов: этот шаг устанавливает этап для последователей, чтобы взлететь на доставку целей или начать исполнение.

Этап 4 - совместное определение показателей результативности: это вносит ясность в цели и позволяет избежать воспринимаемых различий, которые могут привести к отклонению от целей. Это также позволяет избежать будущих конфликтов.

Шаг 5 - обратная связь и подача вперед:

Это делается для коррекции курса или подтверждения эффективности ведения, усвоения уроков, а также для повторения процесса непрерывного совершенствования. Обратная связь - это двусторонний процесс. Лидер может дать обратную связь подчиненному, а подчиненный, в свою очередь, может дать обратную связь лидеру. Процесс также может быть наоборот [15, с. 48].

Основные виды деятельности, связанные с направлением, заключаются в следующем:

Руководство.
Связь.
Мотивация.
Надзор.

Руководство.

Руководитель должен отдавать приказы и инструкции, руководить и консультировать своих подчиненных в их работе с целью улучшения их работы и достижения целей предприятия [7, с. 34]. Лидерство - это процесс, с помощью которого руководитель или менеджер творчески направляет и влияет на работу других в выборе и достижении определенных целей путем посредничества между человеком и организацией таким образом, что оба получат максимальное удовлетворение"[16, с. 35].

Лидерство - это способность укреплять доверие и рвение среди людей и создавать в них побуждение к тому, чтобы ими руководили. Чтобы быть успешным руководителем, руководитель должен обладать такими качествами, как дальновидность, целеустремленность, инициативность, уверенность в себе и личная порядочность. Различные ситуации могут потребовать различных типов лидерства, а именно., автократическое руководство, демократическое руководство и свободное руководство.

Связь - коммуникация представляет собой очень важную функцию управления. Говорят, что сегодня это проблема номер один для менеджмента. Общеизвестно, что руководители тратят 75-90 процентов своего рабочего времени на общение с другими участниками. Коммуникация - это средство, с помощью которого изменяется поведение подчиненного и вносятся изменения в его действия[6, с. 33].

Слово "коммуникация" произошло от латинского слова communis, что означает "общий". Таким образом, общение означает обмен общими идеями. Суть коммуникации заключается в том, чтобы заставить получателя и отправителя настроиться вместе на определенное сообщение. Он относится к обмену идеями, чувствами, эмоциями и знаниями и информацией между двумя или более лицами. В менеджменте ничего не происходит до тех пор, пока не произойдет коммуникация.

Коммуникация - это двусторонний процесс, поскольку он включает в себя как информацию, так и понимание. Она может быть письменной, устной и жестовой. Связь считается формальной, когда она осуществляется по формальным каналам, предусмотренным в организационной структуре. Это неформальное общение, когда оно не идет по официальным каналам. Коммуникация течет вниз от начальника к подчиненным и вверх от подчиненных к начальнику. Она также протекает между двумя или более лицами, действующими на одном и том же уровне власти [4 с. 51].

Коммуникация имеет важное значение на всех уровнях управления для принятия решений и планирования. Это повышает управленческий потенциал и облегчает контроль [9, с. 23]. Было справедливо сказано, что хорошие менеджеры-это хорошие коммуникаторы, а плохие менеджеры-плохие коммуникаторы.

Мотивация: термин мотивация происходит от слова "мотив", которое означает потребность или эмоцию, побуждающую человека к действию. Мотивация - это психологический процесс создания побуждения у подчиненных делать определенные вещи или вести себя желаемым образом. Это очень важная функция управления. Важность мотивации можно понять из того факта, что производительность труда работника зависит от его способностей и мотивации.

Существует много стратегий, принятых руководителями для повышения мотивации подчиненных. По словам Мишеля Жюсиуса: “Мотивация означает побуждение кого-то или себя к получению желаемого образа действий, чтобы нажать правильную кнопку, чтобы получить желаемую реакцию, комплимент, повышение доллара и улыбку, обещание повышения, новую пишущую машинку, предпочтительное место или новый стол.” [3, с. 135]

Таким образом, руководитель должен предоставить подчиненным некий личный стимул, чтобы мотивировать, убеждать и вдохновлять их на то, чтобы они наилучшим образом способствовали достижению целей предприятия. Стимулы, которые необходимо доказать, могут быть финансовыми, такими как повышение заработной платы, или нефинансовыми, такими как улучшение условий труда, гарантии занятости, признание и т. д. Здоровая мотивационная система должна быть продуктивной, конкурентоспособной, всеобъемлющей и гибкой, и она должна учитывать психологические, социальные, эгоистические и экономические потребности работников [16, с. 26].

Надзор является еще одним важным элементом направляющей функции менеджмента. После выдачи инструкций руководитель или супервайзер должен следить за тем, чтобы данные инструкции выполнялись [4, с. 31]. Это и есть цель надзора. Надзор относится к работе по надзору за подчиненными на работе, чтобы обеспечить максимальное использование ресурсов, чтобы получить необходимую и направленную работу сделано и исправить подчиненных, когда они идут не так.

Хотя надзор осуществляется на всех уровнях управления, основная ответственность за надзор лежит на первой линии управления. Продуманная организационная структура, эффективное делегирование полномочий, гуманный подход, эффективная коммуникация и управление в порядке исключения делают надзор эффективным [12, с. 29].

Управление: процесс контроллинга является конечной функцией, выполняемой с точки зрения планирования. Эта функция выполняется для оценки эффективности работы сотрудников и принятия решений о повышении и продвижении по службе. Контрольная функция помогает выявлять недоработавших и организовывать для них коррекционную подготовку. Это функция управления, которая облегчает синхронизацию фактической производительности с заданными стандартами.

Контроллинг связан со всеми другими функциями управления. Это связано с тем, чтобы увидеть были ли действия выполнены или выполняются в соответствии с планами. По словам Хайманна: «Контроль - это процесс проверки, чтобы определить, происходит ли надлежащий прогресс в достижении целей и задач и, при необходимости, действовать для исправления любого отклонения». [25, с. 97]

Таким образом, управление включает в себя следующие подфункции:

Определение стандартов для измерения выполнения работ;
Измерение фактической производительности;
Сравнение фактических показателей со стандартами;
Нахождение различий между ними и причин отклонений;
Принятие корректирующих мер для обеспечения достижения целей.

Для того чтобы контроль был эффективным и плодотворным, он должен основываться на плане; должно быть проведено измерение фактической производительности для выявления отклонений и принятия мер по устранению отклонений [8, с. 50].

6. Координация и сотрудничество.

Координация - это процесс синхронизации различных функций областей и обеспечения единства действий. Он сравнивается с колесницей, управляемой несколькими лошадьми. Возничий должен вести всех лошадей в одном направлении. Аналогично обстоит дело и с организацией.

Координация - это гораздо более широкий термин, чем сотрудничество.

Сотрудничество указывает на готовность отдельных лиц помогать друг другу. Это отношение группы людей и в значительной степени является результатом добровольного действия[11, с. 20]. Координация, с другой стороны, является сознательным управленческим усилием, которое является результатом сознательного действия.

Сотрудничество имеет существенно важное значение для достижения координации, но оно не является заменой координации. Однако, как сотрудничество, так и координация имеют важнейшее значение для управления [17, с. 85].

Вывод по первой главе: многие эксперты по вопросам управления обсуждали функции управления. Но среди них нет единого мнения относительно классификации управленческих функций. Главная причина такого отсутствия единодушия заключается в том, что различные специалисты по управлению обсуждали функции управления, изучая различные организации с разных точек зрения. Но всё же, их основной идеей остаётся достижение организацинных целей,

при наиболее эффективном использовании организационных ресурсов.

Глава 2. Основные функции менеджмента на примере ООО «ФОРВАРД»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ФОРВАРД» основано в феврале 2000 г. и в настоящее время занимает одно из ведущих мест на российском рынке информационных технологий. Основными направлениями деятельности предприятия являются разработка, производство, поставка и обслуживание программного обеспечения для автоматизации процессов управления предприятиями и организациями.

Выполняя масштабные задачи, в том числе и государственные заказы, в различных инновационных производственных и непроизводственных сферах, ООО «ФОРВАРД» сформировало мощный коллектив профессионалов, способный разрабатывать и внедрять различные проекты, основанные на передовых технологиях. В настоящее время штат предприятия насчитывает свыше 100 сотрудников, из которых более 80 – специалисты с высшим инженерно-техническим или экономическим образованием.

Основными потребителями продукции ООО «ФОРВАРД» являются органы государственной власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления, а также промышленные предприятия России.

Деятельность предприятия распространяется на всю территорию России. Автоматизированные информационные системы, использующие программное обеспечение ООО «ФОРВАРД», применяются в 40 регионах РФ и более 600 муниципальных образованиях.

С 2007г. развивается внешнеэкономическое направление деятельности ООО «ФОРВАРД». Предприятие активно ищет партнеров на мировом рынке информационных технологий, а также является членом российских и международных ассоциаций производителей программного обеспечения.

ООО «ФОРВАРД» расположено в г. Обнинск Калужской области.

Это один из крупных промышленных, научных, образовательных и культур-ных центров в центральном регионе России. Удобное расположение дает предприятию ряд экономических преимуществ. Тесное сотрудничество с ведущими учебными заведениями позволяет предприятию улучшать качество профессиональной подготовки выпускников, проводя стажировку студентов, магистров и аспирантов, а также оставаться в русле последних достижений в сфере информационных технологий.

2.2. Реализация основных функций менеджмента в ООО «ФОРВАРД»

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления. Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать. Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

Планирование это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих

обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в буду-щем, уменьшить неопределенность.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смы-сле.В узком планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планирование заключается в основном в определении главных целей дея-тельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных

результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент

основной целью деятельности общества является получение прибыли полу-ченной в результате удовлетворения потребностей потребителей в опреде-ленных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

Планирование роста прибыли.
Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
Улучшение социальной политики фирмы.

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности - платежеспособности предприятия. Обычно отдельные планы составляются только по количественным показателям и лишь после их взаимосвязей производится расчет денежных показателей.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «ФОРВАРД»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «ФОРВАРД» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Организационную структура ООО «ФОРВАРД», » построена по линейно-функциональному типу.

Как показывает организационная структура ООО «ФОРВАРД» руководи-телем процесса по обеспечению и управлению персоналом на предприятии является Заместитель директора по качеству. Планирование работ по обеспечению и управлению персоналом осуществляется с учетом утвержденных целей предприятия и производственных задач ООО «ФОРВАРД».

Для достижения поставленных целей, на предприятии решаются следующие

задачи:

Определение потребности и квалификации персонала;
Обеспечение, подбор и расстановка кадров;
Подготовка и аттестация персонала.

Определение потребности в персонале для выполнения производственных заданий и целей в области качества осуществляют руководители подразделений на основании плановых заданий, планов работ, сложности (специфики) заданий и предписанных видов деятельности. Руководители подразделений и служб производят необходимый расчет потребности персонала и утверждают (пересматривают) штатные расписания своих подразделений у Директора ООО «ФОРВАРД» в установленном порядке.

Организационная структура ООО «ФОРВАРД».

Штатные расписания содержат наименование должностей, профессий и необходимую квалификацию работников.

При наличии в подразделении вакантных единиц по штатному расписанию руководитель подразделения выдает заявку Заместителю директора по качеству предприятия о необходимости приема на работу с указанием наименования профессии (должности) и требуемой квалификации по установленной форме.

Заместитель директора по качеству, используя конкурсные принципы (запрос кадровых агентств, учебные заведения, объявления и иные способы распространения информации), обеспечивает приток соискателей и рассматривает поступившие предложения.

Критериями подбора кадров являются:

Соответствующее образование (подготовка);
Официально зафиксированный опыт работы по специальности;
Наличие необходимых специальных знаний, выявляемое при собеседовании.

Руководители подразделений, по заявке которых производится набор новых сотрудников, проводят собеседование с кандидатами. В результате собеседования выяснению подлежат:

Профессионализм;
Владение необходимыми работами и навыками;
Способность к качественному труду.

Прием соискателя на работу оформляется приказом по предприятию с оформлением трудового договора в соответствии с ТК РФ на основании личного заявления соискателя и визами руководителя подразделения Директора ООО «ФОРВАРД».

Как правило, вновь принятым на работу назначается испытательный срок, в течение которого они должны подтвердить свой профессионализм и соответствие установленным требованиям к качеству выполняемых работ.

По персоналу, работающему на предприятии, проводится непрерывный

мониторинг, осуществляемый непосредственными руководителями работающих, направленный на отслеживание их соответствия занимаемой должности и характеру выполняемых работ.

В случае возникновения несоответствий, связанных с:

Введением новых и повышением требований к выполняемой деятельности;
Внедрением новых методологий и оборудования;
Утратой квалификации
Руководителями подразделений проводятся корректирующие действия:
Обучение и повышение квалификации;
Получение необходимых новых навыков работы;
Перемещение работающего на другую должность;
Увольнение с работы.

Ответственность за соответствие назначенного персонала предъявляемым требованиям несут руководители подразделений.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справоч-никами, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников коммерческой службы ООО «ФОРВАРД», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгал-

тера находятся два бухгалтера.

Таким образом, организационная структура ООО «ФОРВАРД» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

Негибкая структура организации;
Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
Иерархическая система контроля;
Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности. В продолжение разговора о недостаточности внимания руководства к вопросам управления персоналом ООО «ФОРВАРД» коснусь вопросов мотивации. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация-это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными. Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер. Рядовые работники (продавцы магазинов, работники складов, младший обслуживающий персонал (технички, грузчики), охрана имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Заведующие магазинов также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучше-нии показателей работы ООО «ФОРВАРД» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ООО «ФОРВАРД» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складыва-еся еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «ФОРВАРД» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприят-ии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО «ФОРВАРД».

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа. Контроль это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически

достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если

достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стан-дартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «ФОРВАРД» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «ФОРВАРД».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контро-ля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д. Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязатель-ному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «ФОРВАРД» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Вывод по второй главе: таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «ФОРВАРД» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию функций планирования в ООО «ФОРВАРД»

Совершенствование функции планирования.

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо

поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не

существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «ФОРВАРД» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стра-тегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия. Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации. Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для ООО «ФОРВАРД» может выглядеть следующим образом: ООО «ФОРВАРД» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение: «Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в г. Рыбинске, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели ООО «ФОРВАРД» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 1.

Цели ООО «Форвард»

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах города и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1.Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2.Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2.Признание прочного финансового положения фирмы.
3.Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции	3.Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результа-ты деятельности ООО «ФОРВАРД»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствова-нию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозмож-но без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как матери-альные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

Групповая система долевого участия в прибыли;

б) Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина);

Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;
Индивидуальные комиссионные с объемов продаж.

Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следу-щим образом:

Общая схема долевого участия в прибыли;
Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве);
Вознаграждение за сверхурочную работу;
Предложение о долевом участии в бизнесе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной органи-зационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу«собирателей колосков», когда все в орга-низации держится исключительно на авторитете руководителя. В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Также отрицательным моментом является то, что у ООО «ФОРВАРД» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоратив-ной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенир-ной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
Вывод по третьей главе: в ООО «ФОРВАРД» предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Было предложено его разработать. Также было предложено совершенствование функции мотивации , что будет решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ООО «ФОРВАРД».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, цель нашей работы достигнута, вследствие чего можно сделать ряд

выводов.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и соци-ально-экономическими процессами.

На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется

оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выражен-ного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования мной были предложены варианты формулировки миссии ООО «ФОРВАРД», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО

«ФОРВАРД» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Албастова Л. Н. Технологии эффективного менеджмента: учебно-практическое пособие. М.: ПРИОР, 2015. - 288 с.

2. Аникин Б. А Высший менеджмент для руководителя: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2015. - 144 с.

3. Брасс А. А. Менеджмент. М.: Современная школа. 2016. - 352 с.

4. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с. 5. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2016. – 274 с.

6. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 288 c.

7. Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 214 с.

8. Вердиева Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2016. - 311 с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 320 с.

10. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению Экономика / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2018. - 669 с.

11. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2016. – 600 с.

12. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2015. – 635 с.

13. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2017. – 863 с.

14. Данько Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 416 c.

15. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2016. – 452 с.

16. Калаков Н.И. Методология прогностического исследования в глобалистике. (На материале анализа прогнозирования социально-образовательных процессов): учеб. пособие для вузов / Н.И.Калаков. - М.: Академ. проект: Культура, 2010. - 746 c. 17. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2015. – 640 с.

18. Коротков Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2016. - 272 c.

19. Коргова М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2018. - 378 c.

20. Минцберг Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М. : ЭКСМО, 2018. - 463 с.

21. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2017. - 672 c.

22. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2016. - 240 c.

23. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2015. – 557 с.

24. Хартанович К. В., Краев В. Н. Основы менеджмента. М.: Академический проект, Трикста, 2016. - 256 с.

25. Шеметов П. В., Чередиикова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2015. - 408 с.