Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 5

1.1. Понятие организационной культуры и ее принципы 5

1.2. Цели и принципы управления человеческими ресурсами 9

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТУТСИ» 17

2.1. Характеристика организации ООО «Тутси» 17

2.2. Анализ соответствия организационной культуры стратегии управления человеческими ресурсами 19

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 25

3.2. Эффективность рекомендаций 35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 50

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 52

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что роль организационной культуры в компании чрезвычайно важна и многоаспектна, в связи с этим сегодня исследователями этого феномена по-разному оценивается ее значение как социально-экономического управленческого инструмента. При этом практически все солидарны во мнении в отношении компонентов, характеризующих ее экономическую сущность - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

Организационная культура компании – это единое социально-экономическое пространство компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании. Это некое социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

Исследованием организационной культуры занимались Армстронг М., Бурр В., Вейли П.Б., Грошев А., Демьяненко И., Левкин Н., Рутицкая В, ОучиУ. Фризевинкеля Х.,Харрисона Г, Хонди С. и др.

Целью данного исследования является разработка предложений по совершенствованию организационной культуры предприятия.

Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы организационной культуры в менеджменте.

2. Провести анализ организационной культуры в ООО «Тутси».

3. Внести предложения по совершенствованию организационной культуры.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1. Понятие организационной культуры и ее принципы

Организационная культура определяет принципы и правила внутренней жизни предприятия. Культура компании может рассматриваться как представления основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, влияя на них.

Организационная культура – это совокупность самых важных положений деятельности предприятия, обусловленных миссией и стратегией развития, которые находят свое отображение в социальных нормах и ценностях, которые разделяет большинство работников.

Такая культура позволяет отличить одну корпорацию от другой, генерирует соответствие целям компании, создает атмосферу идентификации для членов компании, укрепляет социальную стабильность, является контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Организационная культура является специфической формой существования взаимозависимой системы, которая включает в себя:

- иерархию ценностей, которая доминирует среди сотрудников предприятия;

- совокупность образов их реализации, которые преобладают в компании на определенном этапе развития^[1].

Таким образом, организационная культура, с одной стороны, система личных и коллективных ценностей, которые принимаются и разделяются всеми членами компании. С другой стороны, под организационной культурой понимают набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, которые оправдали себя в прошлом и подтвердили свою актуальность в настоящее время.

В успешно работающих предприятиях существует собственная культура, которая помогает им в достижении положительных результатов. В каждой большой компании существует целый набор правил, норм, принципов игры, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями культур этих групп есть отдельные личности, которые выражают подобные интересы.

Составляющими организационной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; принятая символика и лозунги, гербы, ритуалы.

На корпоративную культуру в целом влияют привычки и вкусы отдельных сотрудников компании, их нужды и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

Организационная культура играет исключительно важную роль. Много компаний распространяют культуру, обеспечивая тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами, между руководителями филиалов разных стран. Перемещение работников из одной страны в другую расширяет представление этих людей и повышает их преданность системе ценностей и целям компании. Люди, которые прошли подготовку в штаб-квартире компании, как правило, думают и действуют, как ее сотрудники^[2].

Итак, организационной культурой является система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями работы, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

В литературе, как правило, культура организации рассматривается как производную двух составляющих - культура тех, кто ее создал, опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержка на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Эффективная деятельность организации невозможная без специализированного разделения труда, по которому каждый вид работы поручается тем специалистам, которые могут сделать ее лучше, чем другие. Осуществление разделения труда и координирование действий исполнителей - одно из самых важных задач менеджмента, умное решение которого дает возможность организации быть более производительной по сравнению с конкурентами. Результатом горизонтального и вертикального разделения труда является структура организации^[3].

Структура организации - логические отношения уровней управления и функциональных единиц, построенные в такой форме, которая дает возможность наиболее эффективно достигать целей организации.

Формирование структуры организации обусловлено многими факторами:

Спецификой деятельности, размерами предприятия, технологией, масштабами деятельности, стратегией и т.п.

Разделение труда, на котором основывается построение структуры организации, может касаться работы с машинами, людьми и с информацией. В зависимости от вида работ, взятые за основу разделения труда, соответственно говорят о производственной структуре, структуре аппарата управление и организационную структуру управления.

Производственную структуру формирует горизонтальное разделение труда.
Производственная структура - группирование конкретных задач в пределах производственных подразделов, которые между собой связаны единой технологической цепью.

Структура аппарата управления основывается на вертикальном разделении труда, вследствие которого устанавливается количество уровней управления, выстраивается управленческая вертикаль, и формируются скалярные цепи (цепи команд), по которым осуществляется руководство или передается информация на высшие равные управления.

Структура аппарата управления - распределение власти и ответственности между управленческими работниками характеризуется формальной подчиненностью лиц на каждом уровне. Менеджер высшего уровня непосредственно руководит несколькими подчиненными среднего звена, которые работают в разных функциональных сферах. Менеджерам среднего звена подчиненное определенное количество линейных руководителей еще низшего уровня и так далее, вплоть до уровня простых исполнителей.

Организационная структура управления играет объединяющую роль относительно производственной структуры и структуры аппарата управления. При построению организационной структуры, прежде всего определяют функции персонала организации. Если масштабы деятельности организации большие, то работников, которые выполняют работу в пределах одной функции, объединяют в специализированные отделы. В зависимости от масштабов деятельности фирмы эти функции могут быть более объёмными, охватывать родственные виды работ (например, финансы и бухгалтерский учет), или узкоспециализированными. От выбора функций зависит успешность деятельности организации. Поэтому менеджер должен создать такую организационную структуру, которая будет отвечать требованиям функциональной специализации и даст возможность организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и рационально распределять и направлять усилие работников, удовлетворять потребности клиентов и достигать целей с высокой эффективностью^[4].

Особенность организационной структуры управления заключается в том, что в ее границах происходит группировка задач управления и распределение полномочий по подразделам, а не отдельными должностными лицами, то есть распределяются полномочия, а не власть.

В пределах организационной структуры происходит взаимодействие организации с внешней средой, поэтому она должна быть гибкой, способной к постоянным изменениям. Культура экономической организации - это сравнительно новое понятие и направление деятельности предприятий. Оно возникло в результате формирования определенных экономических предпосылок, гуманизации внутренних и внешних отношений предприятия, интеграции его со своей внешней и внутренней средой.

Эта новая парадигма бизнеса ориентирована на человеческие нужды и интересы, учет их в хозяйственной практике экономической организации. При этом самая сфера нужд и интересов человека, который работает на предприятии, существенным образом расширяется. Работника рассматривают как члена определенного сообщества, социальной группы, коллектива с присущими им ценностями и правилами поведения. В нынешнее время функции человека на предприятии одновременно усложняются и обогащаются, а потому возникает потребность в компетентном, творческом, инициативном работнике. Новые технологии также содействуют необходимости в повышении квалификации, освоении сопредельных профессий, многовариантности и многоплановости трудовой деятельности.

1.2. Цели и принципы управления человеческими ресурсами

Целью организации процесса управления человеческими ресурсами являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества.

Научно-техническая цель предполагает обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий.

Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.

Коммерческая цель - обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки.^[5]

Социальная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития. Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон:

с позиции администрации организации, которая нанимает работника;
с позиции работника, поступающего в организацию.

Таким образом, система целей для управления человеческими ресурсами, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Следовательно, можно сформулировать следующие цели системы управления человеческими ресурсами:

помощь фирме в достижении общих целей;
эффективное использование мастерства и возможностей работников;
обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.^[6]

Учитывая различные уровни системы управления человеческими ресурсами, цели можно представить в следующем виде (рисунок 1).^[7]

Главная цель: обеспечение организации человеческими ресурсами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами с учетом изменений внешней среды организации

Прогнозирование и перспективное планирование использования человеческих ресурсов

Построение системы мотивации и социального обеспечения персонала

Цели второго уровня

Цели третьего уровня

Анализ новых требований к специалистам и рабочим местам. Анализ потребностей организации в новых специальностях и должностях

Анализ динамики развития персонала.

Анализ индивидуальных планов развития персонала.

Планирование персонала и его карьеры

Анализ трудовых процессов.

Анализ качества жизни.

Планирование социального развития персонала

Рисунок 1. Цели системы управления человеческими ресурсами

В рамках данного исследования перечислим также основные принципы, которыми следует руководствоваться в процессе формирования концепции управления человеческими ресурсами и которые учитываются независимо от применяемых средств и методов управления персоналом:

1. Человеческие ресурсы признаются ключевым ресурсом производственно-хозяйственной деятельности, экономически целесообразным и полезным, а также социально значимым. Помимо этого, они являются основным фактором эффективного и конкурентоспособного функционирования компании.

2. Ориентация управления человеческими ресурсами на стратегию развития предприятия. В основе этого принципа можно выделить интеграцию кадровой (управленческой) стратегии в корпоративную стратегию, при этом предполагается учет долгосрочных перспектив развития персонала как одного из конкурентных преимуществ компании в системе рыночных отношений.

3. Принцип инвестиционной целесообразности предполагает признание экономически выгодными капиталовложения, которые самым непосредственным образом связаны с привлечением, развитием и использованием трудовых ресурсов. Также этот принцип можно сформулировать как принцип соотнесения затрат с полученными результатами. Учитывая, что сферой деятельности любого коммерческого предприятия является рыночная среда, данный принцип выступает одним из центральных.

4. Принцип самоуправления и демократизации – привлечение персонала всех уровней к управлению, грамотное делегирование полномочий в рамках должностных обязанностей, развитие сотрудничества и партнерства – вот содержание данного принципа.

5. Принцип развития персонала. На современном этапе развития рыночных отношений для предприятия объективной необходимостью является создание условий для обучения и поступательного развития работников компании с целью максимально возможного раскрытия их творческих, интеллектуальных и предпринимательских способностей. Развитие персонала должно способствовать росту компетенций персонала, а также мотивации для достижения как личных, так и общекорпоративных целей.^[8]

6. Принцип повышения качества трудовой деятельности. Учитывая переход от технократического к гуманистическому подходу в управлении персоналом, коммерческие предприятия должны:

обогащать содержание трудовой деятельности, обеспечивая справедливое вознаграждение за личный вклад каждого отдельного работника в конечный финансовый результат компании;
способствовать созданию благоприятного психологического климата и комфортных условий;
обеспечивать формирование позитивной организационной корпоративной культуры;
предоставлять возможности для служебного и профессионального роста.

7. Принцип профессионального управления подразумевает необходимость повышения организационного статуса и уровня профессионализма специалистов отдела кадров (службы управления персоналом), которые:

должны быть способны выполнять сложные управленческие, аналитические и социальные, а также мотивационные и образовательные функции;
обязаны способствовать грамотному регулированию трудовых отношений и формированию «социального мира» на предприятии.

8. Принцип инноваций заключается в регулярном совершенствовании форм организации трудовой деятельности, обновлении методов побуждения и воздействия на работников с целью повышения эффективности производственной и творческой деятельности. Также к этому принципу можно отнести разработку и внедрение прогрессивных технологий развития и оценки трудовых ресурсов.^[9]

Применение данных принципов на практике необходимо рассматривать как некие базовые установки, общие подходы в процессе формирования механизма управления трудовыми ресурсами исходя из специфики деятельности компании и с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Выводы по 1-й главе

Отношение менеджмента к корпоративной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя^[10].

На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого.

Осуществляя процесс управления, можно:

• во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

• во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

• в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

• в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести предприятие на новую качественную ступень.

Система управления - это организационное сложное целое, состоящие из множества взаимодействующих элементов, в том числе объекта и субъекта управления. В свою очередь, система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

В качестве целей системы управления персоналом выделяют ключевую цель – это обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, которые обладают определенной совокупностью знаний и навыков для осуществления производственной и управленческой деятельности.

Выделяет следующие общепринятые методы управления трудовыми ресурсами: экономические, социально-психологические и административные (организационно-распорядительные).

Систему управления человеческими ресурсами можно представить как следующую совокупность подсистем:

правовое обеспечение системы управления персоналом;
планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;
подсистема управления наймом и учета персонала;
подсистема управления развитием персонала;
управление трудовыми отношениями;
управление социальным развитием;
подсистема анализа и развития средств стимулирования труда;
подсистема условий труда и другие.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТУТСИ»

2.1. Характеристика организации ООО «Тутси»

ООО «Тутси» создано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Основной вид деятельности - сдача внаем собственного недвижимого имущества.

Также к целям деятельности ООО «Тутси» можно отнести формирование и поддержание положительного имиджа, расширение хозяйственных связей, повышения качества работы.

На деятельность ООО оказывает влияние комплекс внутренних факторов, которые взаимосвязаны между собой: персонал, технологии, ресурсы, финансовое состояние и т.д.

ООО «Тутси», вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Стратегия управления предприятием заключается в стремление укрепить рыночные позиции, расширить долю рынка и стать одним из лидеров в своем сегменте на рынке.

Тактика управления заключается в оптимизации внутренних процессов, повышении квалификации сотрудников для эффективного осуществления ими своей деятельности^[11].

Основные технико-экономические показатели производственной деятельности компании за период 2016-2017 гг., представлены в таблице 1.

Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей как прибыль и рентабельность. Величина прибыли и уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Тутси»

Показатели	2016 г.		2017 г.
Показатели	Абс. знач.	В % к 20012 г.	Абс. знач.	В % к 2016 г.
1. Выручка от реализации работ, услуг, тыс. руб.	54248,1	180	41048,8	136,3
2. Среднесписочная численность работающих, чел.	113	111,9	113	111,9
3. Производительность труда, тыс. руб./чел.	4800	161	3632	121,8
4. Фонд заработной платы, тыс. руб.	1199,5	199,1	3543,4	588
5. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	8,8	179,6	26,1	532,6
6. Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	59461	120,2	51092	103,3
7. Фондоотдача	9,12	149	8,03	131,1
8. Фондоемкость	0,11	68,8	0,12	81,3
9. Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	526	107,5	452	92,3
10. Себестоимость реализации, тыс. руб.	52378,2	242,6	39755,4	184,1
11. Валовая прибыль, тыс. руб.	1869,8	210,1	1293,4	14,53
12. Чистая прибыль, тыс. руб.	1286,1	311,5	633,5	15,35
13. Рентабельность предприятия, %	2,5	131,6	1,6	84,2

2.2. Анализ соответствия организационной культуры стратегии управления человеческими ресурсами

В ООО управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Анализ тенденций при этом не проводится. Принятое управленческое решение подлежит конкретизации для исполнителей и контролю за выполнением. Иначе говоря, управленческое решение должно содержать ответ на вопрос - как реализовать принятое решение и как проконтролировать его исполнение.

В виду небольшого размера ООО отдельного подразделения, ответственного за организацию рекламной и маркетинговой деятельности нет.

Реализацией функций рекламы и маркетинга занимаются практически все сотрудники компании (директор, заместитель директора, и в особенности – торговый персонал – менеджеры по продажам).

В рамках общего стратегического видения своего места на рынке, ООО использует виолентную стратегию, в рамках стратегий рекламы и маркетинга это находит своё выражение в следующей деятельности: расширение сети клиентов; повышении возможностей ООО влиять на ценовой уровень.

Ценовая политика ООО представлена основными группами реализуемой услуг. Ценовая политика компании строится на основе сочетания рыночного и затратного подходов. Затратный подход основывается на определении общего объема издержек и определении необходимой нормы прибыли. Издержки и выделенная норма прибыли составляют цену услуг.

Специфика рыночного подхода заключается в учете цен конкурентов и выстраивании собственной ценовой политики в зависимости от ценовой политики конкурентов. ООО при использовании рыночного (или сравнительного) подхода придерживается следующей стратегии: реализация услуг по среднерыночной стоимости или по стоимости немного ниже среднерыночной (при наличии такой возможности – например, при условии снижения каких-либо издержек).

К политике стимулирования сбыта можно отнести:

Скидки в случае крупных объемов.
Скидки в случае 100% предоплаты.
Скидки для постоянных клиентов.

Основными проблемами при реализации услуг являются:

невыполнения плана реализации услуг;
несвоевременность выполнения заказов;
увеличение издержек (например, транспортных) и вынужденное повышение цен на услуги или реализация по изначальной цене, но при этом выгода компании уменьшается.

Устранение данных проблем позволит увеличить эффективность работы предприятия.

Обратимся непосредственно к анализу управления рекламной деятельностью.

Основным недостатком управления рекламной деятельностью в ООО является то, что в компании нет сотрудника, ответственного за осуществление данной деятельности.

В то же время и размеры компании, и специфика её деятельности не предполагают необходимости выделения данного специалиста. Кроме того, у компании нет достаточных финансовых и материальных ресурсов, чтобы принять специалиста, который бы занимался рекламной деятельностью.

Поэтому в ООО рекламной деятельностью занимаются практически все сотрудники, но данная деятельность носит не активный и фрагментарный характер.

Тот объем рекламной деятельности, который ведется в настоящее время, определяется двумя задачами:

Необходимостью активно реализовывать свою услуги, привлекать новых клиентов.
Необходимостью формировать положительный имидж компании, чтобы в дальнейшем вести более активную сбытовую деятельность.

Можно сказать, что управление рекламной деятельностью в ООО осуществляет руководитель организации. Именно он решает наиболее важные стратегические вопросы в данной области (хотя в компании отсутствует функциональная стратегия в области рекламной деятельности, данная деятельность осуществляется весьма фрагментарно).

Тем не менее, именно руководитель компании определяет возможный объем ресурсов, который может быть направлен на рекламную деятельность (исходя из таких критериев как уровень прибыли компании за определенный период, цели относительно развития компании и т.д.).

В то же время при определении объема ресурсов, затрачиваемых на рекламные нужды, руководитель взаимодействует с главным бухгалтером.

Непосредственно осуществление рекламной деятельности ведется как на уровне менеджеров, так и на уровне директора, но носит весьма ограниченный характер.

В ООО отсутствует разработанная рекламная стратегия и рекламная политика, рекламная деятельность осуществляется отдельными рекламными акциями или действиями.

Коммерческие предложения формируют непосредственно менеджеры. При этом есть определенные разработанные шаблоны коммерческих предложений. Коммерческое предложение включает в себя личное обращение (по имени, отчеству) к потенциальному клиенту (руководителю компании, руководителю отдела снабжения или специалисту по снабжению), описание компании, услуг, услуг и предложение сотрудничества с описанием условий данного сотрудничества и преимуществ сотрудничества с ООО (точные сроки поставок УСЛУГ, отсутствие сбоев в поставках, возможность поставок услуг в рассрочку, возможность скидок для постоянных клиентов и при больших объемах заказов). В заключение коммерческого предложения указаны контактные данные менеджера.

Для рассылки коммерческих предложений с помощью справочников составляются базы. Иногда менеджер по продажам совершает телефонные звонки потенциальным клиентам, чтобы уточнить ФИО руководителя или необходимого специалиста и предварительно обсудить возможность сотрудничества.

Иногда ООО использует такой канал рекламной коммуникации как реклама в местных периодических изданиях. Но размещение рекламы в газетах и журналах (как правило, бизнес-направленности) происходит крайне редко ввиду ограниченности бюджета компании. Как правило, компания размещает не более двух рекламных объявлений в год, но эффект от такого объема, естественно, не значителен.

Рекламная и маркетинговая политика ООО определяется перечнем потенциальных клиентов. Это, как правило, средние и небольшие компании, которые заинтересованы в услугах компании. В то же время компания в дальнейшем хотела бы перейти к сотрудничеству с более крупными компаниями, но для этого её необходимо расширять свою деятельность, штат сотрудников, увеличивать финансовые резервы и, конечно, активизировать свою рекламную деятельность.

Обозначим основные недостатки маркетинговой и рекламной деятельности ООО:

Фрагментарность и отсутствие системности в осуществлении рекламной деятельности. В компании отсутствует единая разработанная функциональная рекламная стратегия и рекламная политика. Осуществление рекламной деятельности носит как бы «разовый» характер, проводится конкретное мероприятие. Но оно не объединено в систему.
Значительным недостатком является отсутствие сайта компании – таким образом, компания не использует очень значительные возможности привлечения клиентов, информирования о своей деятельности и т.д.

3. В компании отсутствует специалист, который осуществлял бы рекламную деятельность.

В целом, можно сделать вывод, что рекламная деятельность компанией ООО ведется недостаточно интенсивно. Для того, чтобы исследуемой компании улучшить свои рыночные позиции, повысить уровень конкурентоспособности ей необходимо вести активную рекламную деятельность.

Для анализа организационной культуры предприятия необходимо прежде всего учесть, взаимосвязь организационной культуры с показателями предприятия и положением его на рынке в целом.

Современный рынок характеризуется высокой насыщенностью. Он уже занят крупными фирмами, которые не желают новых конкурентов. В нашем конкретном случае необходима разработка уникальных сильных сторон.

Подтверждением данного тезиса служит анализ деятельности фирмы. Так в структуре имущества предприятия на протяжении всего периода исследования преобладают оборотные активы, доля которых в 2015 г. оставила 69,37%, а в 2016 г. – 69,77%. Среди оборотных активов высока доля, как запасов, так и дебиторской задолженности, что свидетельствует о зависимости предприятия от выплат клиентов. Кроме того, ликвидность баланса находится не на высоком уровне. Следовательно, в целях повышения эффективности деятельности предприятия необходимо оптимизировать его объем запасов и дебиторской задолженности. Отсюда вытекает необходимость интенсификации маркетинговой политики. Фирма должна разработать единую рекламную концепцию, соответствующую рыночным реалиям. Поэтому, целесообразны новые вложения в рекламу.

Кроме того, на фирме практически отсутствует работа по созданию имиджа фирмы. В то время как одним из чрезвычайно важных стратегических ресурсов (нематериальных, то есть таких, что не имеют материальной составляющей, активов) субъектов хозяйствования, социальной и политической деятельности является репутация.

Репутация является своеобразным кредитом доверия, источником отношения потребителей услуг (услуги) к фирме (организации). Ведь интересы, требования современного потребителя не ограничиваются лишь качеством, функциональным надежностью или ценой товара (услуги). Они касаются также общественного признания, социального лица фирмы (организации), подтверждённых реальными делами перед общественностью. Факторами, которые обеспечивают репутацию фирмы (организации), являются организационная культура, совокупный опыт, опыт и стиль руководства, образа ведения бизнеса, способность привлекать к сотрудничеству талантливых специалистов, уровень инновации.

От репутации зависит и уровень доходов фирмы (организации), ведь в рыночной экономике значительную часть ее коммерческой цены представляют нематериальные активы - квалификация кадров, специальные компетенции, финансовая стабильность, права на товарные знаки и торговые марки. С репутацией тесно связанный имидж - целеустремленно сформированный, наделенный определенными ценностными характеристиками образ физического, юридического лица с целью обеспечения его популярности, признание, авторитета в определенной социальной среде, общественной значимости его деятельности.

Формируется имидж результатами деятельности фирмы (организации), а также умелым использованием инструментов PR ради эмоционального влияния на определенную среду, стимулированием положительного отношения к нее, готовностью взаимодействовать, откликаться на социальные, экономические, политические сигналы.

Имидж имеет объективно-субъективную природу. Это свидетельствует не только о необходимости социально значащей деятельности фирмы (организации) или физического лица, а и о важности системного информирования общества о ее содержании и результатах.

Как свидетельствует мировой опыт, отсутствие целенаправленной, системной заботы относительно создания адекватного имиджа может стать причиной его стихийного искажения. Нередко такое искажение является следствием деятельности конкурентов.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

3.1. Рекомендации по развитию организационной культуры

Как уже отмечалось для организационной культуры ООО характерна виолентная стратегия. Виоленты - фирмы с наступательной “силовой” стратегией, действующие в сфере стандартного бизнеса.

Виоленты, как правило, используют стратегию, которая опирается на доминирование на рынке.

Однако, на наш взгляд, ООО не является виолентом и придерживается данной стратегии только в силу традиции. Для увеличения эффективности ООО должно изменить стратегию и внести в корпоративную культуру элементы патиентной стратегии.

Компания с патиентной стратегией старается контролировать свою часть рыночного сегмента. В случае ООО привлекать клиентов качеством, удобством обслуживания и ценами.

Важнейшим элементом стратегии должно стать стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с ними заведомо бесполезна. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются - большой размер из достоинства превращается в недостаток, преимущества получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть «хитрыми лисами».

Такие компании приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности. Предпринимательская философия фирмы патиента направлена не на прямую борьбу с ведущими компаниями, а на выискивание недоступных для тех сферы деятельности. Итак, на наш взгляд, задачей ООО является внесение новых элементов в корпоративную культуру.

Характер организационной культуры проявляется через систему отношений: отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности; их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления трудовой деятельности и реализации своего отношения к деятельности и к предприятию. Специфика организационной культуры, как формы существования, заключается в том, что, отображая реальную ситуацию, она особенно акцентирует внимание на тенденциях ее изменения. Итак, ООО предстоит введение новых элементов в корпоративную культуру. Необходимо учесть, что механизм влияния организационной культуры на деятельность предприятия состоит в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно которой они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации. Содержание организационной культуры определяется степенью личной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

Характер организационной культуры описывается системой признаков, определенных по нескольким критериям:

- положительная организационная культура - фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как образа реализации ценности, ее саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации такого образа;

- негативная – отображает ситуацию, когда положение на конкретном предприятии в целом является положительным, однако, для отдельного сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации – невыгодным.

ООО нужно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов предприятия.

Субкультуры получают развитие на больших предприятиях и отображают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники.

Организационная культура ООО относится к открытым.

Открытые культуры относятся к сильным структурам, что сами по себе открыты как изнутри, так и извне.

Однако опасность открытой сильной структуры заключается в том, что отсутствует любая готовность к конфликтам, обсуждению противоположных точек зрения и т.п. При этом появляется ошибочная уверенность коллектива в правоте действий предприятия. Это может быть исправлено на основе следующего:

- проведение регулярных опросов сотрудников относительно внутреннего климата на предприятии;

- стиля управления, условий труда;

- вступление в открытый диалог друг с другом, как в формальной, так и в неформальной обстановке, с помощью проведения семинаров и других подобных мер^[12].

Все эти контакты, направленные на обмен мыслями относительно сотрудничества, содействуют усовершенствованию культуры и деятельности предприятия.

Необходимо учесть, что предприятия с «несильной» культурой, каковым является ООО подвергаются опасности, которая со временем развивает в них определенное самодовольство и «глухоту» относительно критики извне. Это ощущают и клиенты, в результате чего фирма становится закрытой относительно внешнего среды, потому что не будет реагировать на изменения, которые в ней происходят.

В каждой организации существует своя особая организационная культура, а предприятия часто формируют объединение корпоративных культур разных типов, которые могут проявляться в разных сферах деятельности. Соответственно, разные люди отдают преимущество разным типам организационных культур. В настоящее время существует множество подходов к типам определения организационной культуры. Рассмотрим некоторые самые известные с них. Наверное, кратчайшую и точную классификацию организационных культур, как указывает Веснин В.Р., дал американский исследователь У. Оучи. Он выделил три их основные виды:

1. Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры являются собственность на ресурсы.

2. Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

3. Клановую культуру, которая дополняет предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, которые направляют деятельность последней. Источником власти в таком случае служат традиции. Выделяют следующие ее типы: бюрократическая, опекунская, праксиологическая и предпринимательская^[13].

Наиболее известная типология, как указывает опять же Веснин В.Р., управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имени соответствующего олимпийского бога.

1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный аспект - личная власть, источником которой является владение ресурсами. Организации, которые формируют такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, таким образом, это позволяет быстро принимать и реализовывать решение. Такая культура характерная для молодых коммерческих структур.

2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, которая основывается на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, обязанностей, ответственности между работниками управления. Она негибкая, усложняет нововведение, а потому малоэффективна в условиях изменений. Источником власти является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура, которая приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно сменных ситуациях, поэтому основное внимание предоставляется скорости решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективном генерировании идей, общих ценностях. Власть базируется на знаниях, компетентности, профессионализме и владении информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способен превратиться в один из предыдущих. Он присущий проектным или венчурным организациям.

4. Культура лица, или Диониса. Она связанная с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальной цели. Решения принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Существует много факторов, которые влияют на организацию, ответственность за которые несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Кроме того, существуют и нетрадиционные факторы, которые, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относят корпоративную культуру и ее образ.

Организационная культура – это стойкая целостность, которая владеет большой инерцией. Чтобы обеспечить выполнение стратегических планов организации, а иногда и сохранить ее существование, нужное вмешательство в этот процесс. Для выполнения разовых работ из развития организационной культуры, а особенно первичной работы, часто привлекаются специализированные организации и консультанты. Но для того, чтобы выполнять эту работу в организации, нужно создать свой постоянно действующий подраздел.

Организационная культура – особый объект проектирования. Организация должна планировать себя самую, и даже такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование организаций и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы как можно больше сотрудников всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития организационной культуры. Тогда и возникнет чувство соучастия, и работники будут считать проект своим.

Таким образом, фирме ООО необходимо внести изменения в характер развития организационной культуры. Наиболее подходящим для фирмы ООО является, на наш взгляд, культура задачи, или Афины. Хотя фирма и не является предприятием венчурным, но находится в достаточно сложных конкурентных условиях.

Процесс работы над развитием организационной культуры имеет непрерывно-циклический характер. Рассмотрим детальнее этапы проектирования.

1. Задача целей.

2. Анализ внешних и внутренних условий.

3. Анализ состояния организационной культуры.

4. Планирование изменений организационной культуры.

5. Планирование изменений вида менеджмента.

6. Разработка методов изменения организационной культуры и вида управления.

7. Проведение эксперимента.

8. Корректирование проекта.

9. Обучение и психологическая подготовка сотрудников.

10. Преодоление сопротивления и реализация проекта.

Цель изменений – поиск, определение, интерпретация, формулирование реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать как ориентиры для составления планов.

Организация процесса изменения культуры должна проходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Для управления изменениями на каждом из направления необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанный срок, и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля над ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные группы и работники.

Важной задачей при проведении изменений является комплектация состава рабочей группы. Необходимо создать команду, которая состоит из специалистов разных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальниками.

Проектная группа и рабочие группы имеют потребность в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации из планирования изменения культуры организации содействуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, делать более качественную продукцию и получение более высоких прибылей. Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями для принятия решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Предлагается использования следующих требований делегирования полномочий (рис. 2).

Рисунок 3. Правила делегирования полномочий

Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так можно добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать тот или иной специалист. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

2. Определение и четкое формулирование целей, выделение расхождений между старым и новым, описание изменений.

По функциональному содержанию можно выделить следующие составляющие интеллектуального капитала ООО : персонифицированный, инфраструктурный, клиентский, марочный, технико-технологический. Как известно, составляющие интеллектуального капитала находятся в тесной диалектической взаимосвязи. Ключевым является персонифицированный интеллектуальный капитал, эффективность использования которого определяет формирование и возможности использования других его элементов.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

В этой связи нами предлагается инструкция по организации труда в ООО «Тутси» а также разработаны должностные инструкции ведущих специалистов (прил. 4, 5).

5. Выделение необходимых кадров для осуществления запланированных изменений.

6. Держать коллектив в курсе дел относительно реализации проекта путем подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации). Решению этой задачи будет способствовать предлагаемый корпоративный портал.

7. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими размежеваниями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания наименьшие сигналы).

8. Постоянный контроль за узкими местами в проекте, и быстрое реагирование на возникающие сложности.

9. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучения).

10. Постоянный контроль над полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Обеспечение задач пунктов 7-10 также возложено на предлагаемый корпоративный портал.

В нем предполагается:

1. Разработка дизайна: будет отличаться нестандартностью, высоким уровнем удобства и понятности для пользователей и полностью направлен на решение коммерческих или имиджевых задач.

2. Полная и самая свежая версия системы управления содержимым сайта. Можно будет редактировать и добавлять информацию на сайте без специальных навыков так же легко, как мы делаем это в MS Word. Система управления позволит очень удобно размещать прайс-листы, обычные тексты и многие другие документы.

3. Подключение к базе данных позволит разместить неограниченное количество страниц, редактируемых из системы управления. Любой информационный архив, каким бы большим он ни был, может быть успешно размещён на платформе корпоративного сайта.

4. Модуль «новости» позволит удобно создавать ленту новостей. Корпоративные новости могут показываться на любой странице сайта. Автоматически будет формироваться архив, возможно выкладывание новостей по расписанию (например, на праздники).

5. Модули «фотогалерея», «каталог услуг» и «портфолио» - это программные решения, позволяющее удобно загружать фотографии и делать пояснения к ним. Каталог услуг также обладает структурой, в которой разместить все позиции вашего прайс-листа на сайте по разделам в удобной форме.

6. Модуль «гостевая книга» (необязателен) даёт возможность оставлять отзывы о ваших работах или услугах. По желанию гостевая книга может быть настроена таким образом, что можно утверждать каждое сообщение перед его появлением на сайте, не опасаясь атак вандалов и конкурентов.

7. Модуль «форма обратной связи», позволяющий клиенту мгновенно связаться и оставить сообщение даже ночью.

8. Система статистики. Установка независимой системы статистики, позволяющая собирать подробную информацию обо всех пользователях ресурса.

9. Авторизация.

3.2. Эффективность рекомендаций

Как указывает Кибанов А.Я.^[14], коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег.

По Кабанову, коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток П_i(t) и отток О_i(t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Ф_i(t):

Ф_i(t) = П_i(t) – О_i(t),

где i – номер вида деятельности (1, 2, 3, ...).

Потоком peaльных денег Ф(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):

Ф(t) = [П₁(t) – О₁(t)] + [П₂(t) – О₂(t)] = Ф₁(t) + Ф₂(t).

Прирост peaльных денег берём из таблицы 9. Прирост прибыли (разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности) в 2016 году :

= [914000 – 80000] + [746000 – 632000] = 317 тыс. руб. (23,8%).

Это вполне приемлемы результат, поскольку как известно, результат в промежутке от 20% до 50% характерен для спокойных и стабильных предприятий. Отсюда следует, что проведение тренингов эффективно и должно быть продолжено.

Используем также и другие следующие формулы, предлагаемы Кабановым.

Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Р_у1) мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом организации по непроизводственным факторам

№ п/п		Непроизводственные факторы	Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
1		2	3	4
	Снижение затрат на осуществление функций			n – количество функций управления - значение i-ой статьи расходов до и после мероприятий, руб. m – количество статей расходов
	Повышение качества осуществления функций			- коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий.
	Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления		или	Ф₁;Ф₂ – годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, ч.; Ч_р – численность управленческих работников до мероприятий, чел.; З_су – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.; Р_у1;Р_у2 – расходы на управления до и после мероприятий, руб.; А₁;А₂ – годовой объем реализуемой продукции до и после мероприятий, руб.

Снижение затрат на осуществление функций нашего ООО :

104000 + 21000 = 125000

Повышение качества осуществления функций нашего ООО :

526000 х 1 – 184000 : 430000 = 300920

Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления нашего ООО :

446000 : 734000 - 478000 : 566000 х 121000 = - 864200

Для получения данных, представленных в столбце 4 произведем некоторые другие расчеты.

Сначала рассчитаем эффективность затрат на персонал, исходя из следующего. Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (К_у) включают составляющие:

К_у1 – предпроизводственные затраты;

К_у2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 – сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий,

и равны

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4.

т.е. 0,12+0,2+0,24+0,18 =0,9

Предпроизводственные затраты (К_у1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

т.е. 120000+200000 х 0.9 х 0,14 + 302000 =342320

Как результат деятельности можно рассматривать: объем реализованных товаров, прибыль, а как затраты – фактический фонд заработной платы или сумму прямых выплат персонала, отчислений в централизованные фонды, затраты на социальные мероприятия. Эти показатели целесообразно анализировать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий.

В ситуации, когда постоянно осуществляются разного рода нововведения, направленные на экономию живого труда и создания более благоприятных условий его функционирования, часто возникает потребность оценить разные варианты связанных с этим инвестиций. С помощью приведенной ниже формулы можно приблизительно подсчитать, за какой срок (Ток) сделанные капитальные вложения окупятся экономией на заработной плате и других социальных выплатах (при условии, что все другие текущие затраты останутся без перемен):

(2)

где : К1 и К2 – капитальные вложения по первый и второй вариантам;

ЗП1 и ЗП2 – заработная плата, социальные отчисления и выплаты по соответствующим вариантам.

Для нашего ООО Т = 56000 - 41000 : 358000 – 241000 = 330, т.е почти за 1 год.

Здесь необходимо учитывать возможную разновременность осуществления капитальных вложений. Для устранения этого обстоятельства показатели приводятся к определённому периоду. Расчет выполняется следующим образом: в первом случае это делается путем распределения ежегодной суммы капитальных вложений (К) на выражение (1 + Е), а во втором – путем умножения их на него столько раз, сколько лет разделяет момент их осуществления и соответственно время начала или завершение работ.

Адаптируя методику Кибанова А.Я. с учетом того, что успех предприятия является возможным лишь при условиях взаимодействия всех сотрудников, которые преследуют общие цели, которые должны быть реальными, понятными каждому и отображать основную специфику предприятия, подчеркнем, что для оценки организационной культуры на ООО необходимо установить влияние уровня развития организационной культуры предприятия на эффективность его деятельности, который можно определить двумя методами:

Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.
Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки организационной культуры является наиболее преобладающим, поскольку его можно использовать во время последовательного усовершенствования существующей культуры. Поскольку точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно, предлагается использовать систему тестов, (согласно иерархической структуре), которые позволят на основе опроса оценить уровень организационной культуры на фирме.

Для анализа организационной культуры со всеми сотрудниками были проведены опросы. Таким образом, осуществлено исследование по всем уровням организационной структуры предприятия. С помощью данного опроса был осуществлён анализ организационной культуры ООО экспертным методом с использованием пятибалльной оценочной шкалы по двум направлениями:

Оценка внешних субъективных атрибутов организационной культуры;
Оценка внутренних субъективных атрибутов.

Принцип данного метода состоит в определении свойств – самых важных элементов организационной культуры фирмы, и удельного веса каждого из них. Удельный вес избранных свойств, которые являются составляющими качества организационной культуры, был определен на основе опроса фокус - группы. Главной задачей было установление целесообразного баланса между ценностями и интересами сторон фокус - группы.

В результате опроса фокус-группы на основе ранжирования были определены веса внешних и внутренних элементов организационной культуры ООО, их средний балл и общая оценка рассчитан (табл. 2).

Таблица 2

Оценка субъективных атрибутов организационной культуры ООО

Внешние элементы организационной культуры	Вес (Wi)	Баллы (Bi)	Общая оценка (Ii)
1. Логотип	0,20	3	0,60
2. Лозунг	0,25	3	0,75
3. Внешний вид работников	0,15	3	0,45
4. Интерьер	0,15	4	0,60
5. Герои	0,10	5	0,50
6. Легенды	0,05	4	0,20
7. Праздники	0,10	4	0,40
Всего:	1	-	3,5
Внутренние элементы организационной культуры
1. Миссия	0,25	4	1,00
2. Цель	0,20	3	0,60
3. Корпоративные ценности	0,25	3	0,75
4. Корпоративные правила	0,15	4	0,60
5. Нормы	0,15	3	0,45
Всего:	1	-	3,4

Интегральный экономический эффект от совершенствования системы и технологии управления персоналом складывается из трех составляющих, поэтому формулу расчета Э_инт можно написать в виде:

где - экономический эффект в сфере управления;

- экономический эффект в сфере производства;

- экономический эффект в сфере эксплуатации продукции;

- предпроизводственные затраты в t – м году расчетного периода.

где - экономические результаты - экономия текущих расходов на управление в t- м году расчетного периода в результате осуществления мероприятий;

- затраты - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий в t – м году расчетного периода.

где - экономические результаты - экономия текущих расходов на производство в t- м году расчетного периода в результате осуществления мероприятий;

- затраты - капитальные вложения в производство, связанные с внедрением мероприятий в t – м году расчетного периода.

где - экономические результаты - экономия текущих издержек при использовании продукции, производимой после осуществления мероприятий (без учета амортизационных отчислений на реновацию) в t- м году расчетного периода;

- затраты - капитальные вложения при использовании этой продукции в t – м году расчетного периода.

На практике иногда используют модифицированную формулу определения ЧДД:

где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

К_вл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

где – капиталовложения на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.

Исходя из полученных данных, которые представлены в табл. 2, предоставлен расчет эффективности организационной культуры на ООО :

(6)

Общая оценка организационной культуры ООО после проведения диагностики: «удовлетворительно». При этом показатели внешних субъективных атрибутов организационной культуры ООО выше, чем показатели внутренних атрибутов, что свидетельствует о недостаточном внимании со стороны руководства на развитие последних. Данный анализ показывает необходимость внесение изменений в корпоративную культуру фирмы. Это значит, что ООО необходимы инвестиции в корпоративную культуру, в частности в человеческий капитал. В 2016 году на фирме были проведены тренинги с целью повышения квалификации и мотивации персонала. Эффективность тренингов можно определить рассчитав ROI, показатель, который представляет собой обобщенную формулу анализа прибыльности инвестиций.

Применительно к персоналу он рассчитывается, как:

ROI = (прирост доходов – затраты на тренинг): затраты на тренинг * 100.

Таблица 3

Рассчитаем затраты на тренинг в 2017 г.

Наименование статей	Всего затрат
Аренда помещения	100
Зарплата тренеров	134
Разработка методических материалов	22
Всего	256

Организационная культура является эффективным инструментом, использование которого может привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но неумелое или неуместное применение некоторых направлений может иметь очень негативные результаты. Поэтому, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием и развитием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органической частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, которые диктуются экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия, и содействовать достижению поставленных целей. Как уже отмечалось, важнейшей составляющей организационной культуры является персонал. Поэтому большое значение имеют методы оценки его эффективности.

В настоящее время возрастает значение научного обоснования показателей эффективности управления персоналом, которые отображают конечные результаты социального развития предприятия.

Показатели для оценки социальной эффективности управления персоналом предприятия:

1. Состояние морально-психологического климата в трудовом коллективе. Это очень важный социальный показатель, который позволяет судить о мотивации, нуждах и конфликтности в трудовом коллективе.

2. Показатели, которые характеризуют влияние социальных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом (повышение производительности труда, рост объёма реализации, экономия затрат).

Например, эффект влияния программы развития работников на повышение производительности труда и улучшение качества услуг определим по формуле:

E = Р× N ×V× К – N× Z ( 7 )

где: Р – продолжительность влияния программы на производительность работы и другие факторы результативности;

N – количество работников, которые прошли обучение;

V – стоимостная оценка расхождения в результативности работы лучших и средних работников, которые выполняют одинаковую работу;

К – коэффициент, который характеризует эффект обучения работникам (рост результативности, выраженное в долях единиц);

Z – затраты на обучение одного работника.

3. Степень удовлетворенности персонала работой (оценивается на основе анализа мнений и реакции работников на кадровую политику предприятия и её отдельных направлений).

Такие мнения учитываются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования. Обследования могут охватывать большой круг вопросов: общую удовлетворенность работой; удовлетворенность конкурентоспособностью рабочей силы; организацией труда; его производительностью и оплатой и т.д.

Средние затраты на кадровые меры в расчете на одного работника:

Средние затраты

на нового = Затраты на наем персонала \ количество кандидатов (8 )

работника

Средние затраты

На обучение = Общая стоим. обучен \ количество обученных работн. (9)

Нового работника

Очевидно, что состав показателей должен быть сменным, он должен уточняться и дополняться в условиях динамического развития предприятия.

Показатели для оценки организационной эффективности управления персоналом предприятия:

1. Текучесть кадров (свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива предприятия).

Высокая текучесть может быть следствием плохой организации работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, соблюдение техники безопасности и механизации труда.

2. Соотношение численности управленческого аппарата и других категорий работников.

3. Надежность работы персонала (определяется количественной зависимости возможных сбоев в работе всех подразделов предприятия в результате несвоевременного предоставления информации, ошибки в расчетах, нарушения трудовой дисциплины).

4. Равномерность загрузки персонала (характеризует удельный вес потерь из-за перегрузки работников).

5. Уровень трудовой дисциплины (отображает отношение количества случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности работников предприятия).

Он позволяет судить об организационном порядке на предприятии и его организационной культуре.

6. Укомплектованность кадрового состава.

Она оценивается:

- количественно – путем сопоставления фактической численности персонала с необходимой величиной (рассчитанной по трудоемкости операций) или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием);

- качественно – соответствием профессионально-квалификационного уровня, образования, практического опыта персонала требованиям занятых рабочих мест (должностей).

Приведенный состав показателей позволяет оценить такие основные параметры организации труда персонала предприятия, как: экономичность, надежность, равномерность и качество. Все вместе они характеризуют организационную эффективность организационной культуры предприятия.

Фирма ООО занята арендодачей. Поэтому огромное значение имеет рекламная деятельность.

Рекламная деятельность требует больших денежных затрат. Именно поэтому очень важно осуществлять расчеты эффективности рекламы, которая даст возможность:

- получить экономическую информацию относительно целесообразности рекламы;

- показать результативность отдельных средств ее распространения;

- определить условия оптимального влияния рекламы на потенциальных покупателей. Осуществление рекламы нуждается в анализе специфической информации о возможностях разных видов и приемов рекламы, их преимуществ и недостатков, мощности и экономичности разных рекламных средств.

Исследование эффективности рекламы в исследуемой фирме имеет целью выяснить изменение спроса, обусловленного проведением рекламных мероприятий, установить приросты объема продажи и дохода, обусловленного как самой рекламой, так и затратами на ее осуществление.

Наиболее известными являются два подхода к определению эффективности рекламных мероприятий:

1) эффективность психологического влияния рекламы на сознание человека (привлечение внимания к рекламе, фиксирование в памяти и т.п.);

2) экономическая эффективность рекламы.

Суть эффективности психологического влияния рекламы состоит в определении степени привлечения внимания потенциальных покупателей, глубиной их восприятия, эмоционального подъема, фиксированием в памяти. Это особенно необходимо на стадии внедрения товара на рынок. Для определения эффективности психологического влияния рекламы существует много методов, основными из которых являются:

- тесты на запоминаемость;

- тесты на словесные ассоциации (сходство);

- лабораторные тесты;

- опрос мнений об отношении к рекламе фирмы.

Для определения влияния рекламного обращения нужно пользоваться аналитическими данными оперативного и бухгалтерского учета.

Мощность рекламы определяется аудиторией, которая может с ней ознакомиться. Для этого важно определить коэффициент обращения

(повторного использования) - среднее число потребителей, через руки которых пройдет один экземпляр данного носителя информации. Его определяют:

К = S/ Q (10)

где К - коэффициент обращения рекламы;

S - численность аудитории, на которую рассчитанная реклама:

Q - объем реализации рекламы (количество экземпляров).

Среди показателей выделим те, которые характеризуют уровень доведения сообщения до потребителя. К ним относятся часть потенциальных потребителей, которые имели контакт с данным средством продвижения, и частота этих контактов. Очевидно, что чем высшие эти показатели, тем более эффективный способ продвижения. Произведение обеих показателей показывает меру интенсивности рекламной кампании GRР( gross raiting point):

GRP = объём × частота (11)

где: объем - выраженная в процентах часть потенциальных потребителей целевого рынка, которые имели хотя бы одну возможность для ознакомления с рекламой в определенный период времени;

частота - количество возможностей для ознакомления с рекламой в определенный период времени. Считается, что недельная кампания с интенсивностью 100 является средней по интенсивности, 200 - очень интенсивной.

Французский маркетолог А. Дайан предлагает разделять аудиторию средств массовой информации на ту категорию людей, которые знакомятся с информацией, и ту, которая окажется под влиянием рекламы, то есть полезную аудиторию. Следующий этап - распределение аудитории на тех, кто находится под влиянием двух и больше средств массовой информации, и на чистый охват. Для оценки аудитории вводятся понятия нормы обращения, то есть средней численности людей, которые находятся под влиянием одного СМИ, и нормы (уровня) полноты проникновения:

Н = C/ S (12)

где : Н - норма полного проникновения;

S - норма обращения (численность населения, которое находится под влиянием одного средства массовой информации);

C - общая численность населения.

Выбор эффективного средства массовой информации для размещения рекламы осуществим на основании объединения цены рекламы определенной величины и стоимости рекламы на 1000 читателей (учитывая популярность печатного органа):

В =в/ ч× 100 (13)

где В - стоимость рекламы из расчета на 1000 человек;

в - общая стоимость рекламы;

ч - число читателей (количество, тираж экземпляров).

Определяя стоимость рекламы, нужно учесть и непроизводительную аудиторию, которая не реагирует на рекламирование, то есть не является целевым сегментом рынка предприятия.

Проведя ранжирование печатных органов по стоимости рекламы на 1000 читателей легко сориентироваться, которому из них отдать предпочтение. Однако, следует учитывать и аудиторию, которая может быть заинтересована в рекламе, в частности отраслевую.

Отдельная часть читательской аудитории просматривает печать с определенной целью, рассчитывая на определенную рубрику в ней: экономическую, политическую, культурную и т.п., и совсем не рассчитывая на определенную рекламу. Не менее важным является выбор радио - и телеаудитории, инфраструктурных объектов (транспорта, зданий и т.п.). При этом учитывается как численность потребителей рекламы, так и ее стоимость и престижность рекламодателей.

Важными показателями, которые помогают избирать средство распространения рекламы, является степень охвата, кратность выхода (в эфир, на столбцы газет и т.п.) и сила влияния на зрительскую аудиторию.

Степень охвата - это численность граждан, которые ознакомились с рекламным обращением за определенный срок времени.

Кратность выхода - это среднее число фактов влияния рекламного обращения на отдельных лиц (групп, сегментов) за промежуток времени.

Сила влияния - это эффект, который реклама осуществляет на среднего представителя целевой аудитории.

Существует также показатель периодичности рекламного обращения - это информирования целевой аудитории по графику или расписанию выхода отдельных обращений отдельными, избранными средствами рекламирования.

Экономическую эффективность рекламы моделируют как функцию затрат на рекламу:

АР = Zт (14)

где АР - результат рекламной деятельности (прирост вследствие рекламы прибыли, объема продажи, судьбы рынка, увеличение числа покупателей;

Zт Затраты на рекламу (в целом или в расчете на 1000 лиц соответствующей аудитории).

Расчет результативности рекламных мер зависит от соблюдения специальных принципов измерения эффективности рекламирования:

1) отбор конкретных и базовых данных целевого рекламирования;

2) объединение и сопоставление методов измерения;

3) учет стимулов и поведения потребителей при осуществлении проверки;

4) учет единичного и повторного рекламирования (кратности);

5) тщательная проверка результатов проведенного исследования (точность, надежность);

6) публичное объявление выборочной аудитории, ее границ, количества участников;

7) соблюдение согласия в вопросе использования результатов исследования.

Для подсчетов дополнительного товарооборота под влиянием рекламы используем формулу:

Т = Тсн ×Тп ×Д / 100 (15)

где Т -дополнительный товарооборот под влиянием рекламы;

Тсн - Среднедневной товарооборот за рекламный и послерекламный периоды;

Тп - Прирост среднедневного товарооборота за рекламный и послерекламный периоды в %;

Д - количество дней, в течение которых наблюдался прирост товарооборота.

Рассчитаем эффект от проведения рекламной компании на предприятии.

Таблица 4

Расходы на проведение рекламных компаний

Наименование мероприятия по продвижению товаров	Стоимость (руб.)
Дополнительное обучение персонала	78000
Печать материалов рекламных материалов	30 000
Изготовление фирменных знаков	40 000
Реклама по радио и телевидению	50 000
ИТОГО	198 000

Таким образом, расходы на проведение рекламы составят 198 000 рублей.

Рассчитаем экономический эффект этой кампании по продвижению товаров по формуле

Э = ВД – З (16)

ВД - рост прибыли от продаж

З - затраты на рекламу

Имеющиеся данные дают нам возможность сравнить затраты на рекламу с ростом прибыли от продаж. Рост прибыли от продаж взят из таблицы 2.8.

Тогда экономический эффект Э = 3 38400 – 198 000 = 140400 руб.

Как видно из расчетов, эффект от рекламной компании достаточно высокий, что даёт возможность сделать вывод о необходимости их дальнейшего развития.

Реклама была и в дальнейшем остается основным носителем распространения информации о товаре, фирме, рыночные возможности субъектов рыночной конкуренции и главным фактором налаживания коммуникативных связей производителей, продавцов и потребителей в системе маркетинга.

Таким образом, организационная культура фирмы требует совершенствования. Для оценки результатов изменения необходимо использовать количественные показатели.

Выводы по 3-й главе

Приверженность виолентно стратегии ООО - не является необходимым и достаточным.

Для увеличение эффективности ООО должно изменить стратегию и внести в корпоративную культуру элементы патиентной стратегии. Компания с патиентной стратегией старается контролировать свою часть рыночного сегмента. В случае ООО привлекать клиентов качеством, удобством обслуживания и ценами.

Также задачей ООО является внесение новых элементов в корпоративную культуру на основе проведения анализа действующих на фирме системой признаков, определенных по нескольким указанным выше критериям.

Кроме того организационная культура фирмы требует совершенствования и на основе оценки результатов изменений по периодам деятельности с использованием указанных выше количественных показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были изучены актуальные совершенствования организационной культуры с целью управления человеческими ресурсами для стимулирования торговой деятельности.

В ходе выполнения работы разрешены следующие задачи.

Проведен анализ организационной культуры в ООО. В работе сделан вывод, что основными недостатками маркетинговой и рекламной деятельности ООО является отсутствие системности в осуществлении рекламной деятельности. В частности, отсутствует сайт, отсутствует специалист, который осуществлял бы рекламную деятельность.

Исследованы сильные и слабые стороны организационной культуры ООО.

Виолентная стратегия, которой придерживается ООО в условиях современного конкурентного рынка требует совершенствования. Кроме того, услуги, предлагаемые фирмой не являются уникальным. Это значит, что для достижения успехов в конкурентной борьбе должны быть выработаны стратегии связанные в основном с качеством и быстротой обслуживания. Фирме необходимо интенсифицировать маркетинговую политику. Необходимы новые вложения в рекламу и в создание имиджа фирмы.

В работе внесены предложения по развитию организационной культуры ООО. Учитывая положение фирмы на современном рынке для неё более всего подходит стратегия фирмы – патиента.

Внесены предложения по развитию организационной культуры, которые заключаются в следующем:

Расширение участия работников в создании организационной культуры и разработке маркетинговой политики.
Вести работу по совершенствованию имиджа предприятия.
Создание сайта компании. Продвижение компании в сети Интернет.
Активное привлечение клиентов на основе директ-мейл.
Создание программ лояльности для потребителей.
Размещение рекламы в специализированных СМИ.
Повышение качества обслуживания потребителей.
Предоставление возможности покупки товара в рассрочку.
Совершенствование тендерной деятельности.

Реализация данных мероприятий будет способствовать повышению конкурентоспособности ООО и достижению целей и задач предприятия.

Проведенные расчёты эффективности рекламных мероприятий на ООО позволяют сделать вывод о том, что они в достаточной степени эффективны. Экстраполируя данные выводы на дальнейшие периоды, можно прогнозировать целесообразность дальнейшего роста рекламных затрат.

Кроме того, была исследована эффективность проведения тренингов для персонала. С этой целью вычислено ROI, данного мероприятия. Как показывают вычисления, этот показатель находится на уровне стабильно работающего предприятия, из чего можно сделать вывод о целесообразности дальнейших вложений в проведение тренингов.

Цель работы достигнута, задачи выполнены.

Проведен анализ организационной культуры в ООО .

Внесены и обоснованны предложения по совершенствованию организационной культуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 1. – С. 107-108.

Ващенко Н.В. Сущность парадигмы «управление предприятием через управление персоналом» // Бизнес информ. - 2017. - № 11.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2017. – 501 с.
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М., 2016.

Ворожейкин И.Е. Управление предприятием и персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2016.

Захаров Д.А. Управление предприятием и персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017.

Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. – М.: Государственный университет управления, 2016.

Оботнин Н.Н. Психология работы с людьми. СПб.: Тригон, 2016.

Ромат Е.В. Реклама. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 760с.

Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2017.

Ческидов Р.П. Система требований к управлению персоналом // Управленец. - 2016. - № 7-8. - С. 76.

Шервин Г.Р., Авила Э.Н. Создание успешно работающего имиджа в Интернете. - Oasis Press, 2017 – 460 с.

Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 1. – С. 107-108. ↑
Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 1. – С. 107-108. ↑
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М., 2016. ↑
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М., 2016. ↑
Ващенко Н.В. Сущность парадигмы «управление предприятием через управление персоналом» // Бизнес информ. - 2017. - № 11. - С. 267. ↑
Ворожейкин И.Е. Управление предприятием и персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 24. ↑
Захаров Д.А. Управление предприятием и персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 17. ↑
Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2017. – С. 38. ↑
Ческидов Р.П. Система требований к управлению персоналом // Управленец. - 2016. - № 7-8. - С. 76. ↑
Оботнин Н.Н. Психология работы с людьми. СПб.: Тригон, 2000. С. 225. ↑
Ромат Е.В. Реклама. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 760с. ↑
Г.Р. Шервин, Э.Н. Авила. Создание успешно работающего имиджа в Интернете. - Oasis Press, 2017 – 460 с. ↑
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2017. – 501 с. ↑
Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. – М.: Государственный университет управления, 2016. ↑