Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление качественными изменениями в бизнесе

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы - очевидное на сегодняшний день выживание предприятия на рынке и сохранение его конкурентоспособности. Он должен время от времени вносить изменения в свой бизнес. Более того, необходимость изменений стала возникать настолько часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не считается исключительным явлением. На практике и в исследованиях больше внимания уделяется анализу методов и возможностей управления качественными изменениями.

В настоящее время многие промышленные предприятия трансформируются в формы и методы управления, направленные на стимулирование предпринимательства и развитие новых экономических отношений.

Необходимость трансформации обусловлена существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к ускорению адаптации современных промышленных предприятий к быстро меняющимся условиям жизни и повышению конкурентоспособности продукции по сравнению с иностранными производителями. Основной задачей современных промышленных предприятий является превращение в эффективных субъектов рыночной экономики, способных к самосохранению и саморазвитию. Для выполнения этой задачи предприятия должны изменить подходы к проведению качественных изменений, сделав их управляемыми [3, с.28].

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организованные и контролируемые изменения в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Таким образом, управление качественными изменениями можно считать одним из ключевых способов обеспечения развития предприятия, а методологическое обеспечение управления качественными изменениями можно рассматривать как актуальную научную проблему.

Проблема управления качественными изменениями наиболее глубоко изучена зарубежными специалистами. Признанными авторитетами в этой области являются Рубин Ю.Б., И. Ансофф, Л. Грейнер, Дж. Ньюстрем, К. Дэвис, Р. Блейк. Актуальность проблемы и ее недостаточная разработка, спорные индивидуальные подходы и предложения привели к выбору темы, объекта, предмета, целей и задач курсовой работы [5, с.10].

Следовательно, объектом исследования является понятие «Управление изменениями», а предметом - методы управления изменениями.

Цель курсовой работы: проанализировать понятие «Управление изменениями», выявить его сущность, структуру, специфику.

Для достижения этой цели в ходе работы должен быть выполнен ряд задач. Для этого необходимо:

Раскрыть понятие и содержание качественных изменений, сферы внедрения изменений
Рассмотреть менеджмент качественных изменений как важную часть управления современной организацией
Проанализировать роль консультирования и тренинга в проведении изменений в организации
Изучить методы управления изменениями

При написании курсовой работы использовались книги следующих авторов: Ансофф И. Стратегическое управление, Маленков Ю.А. Современный менеджмент, В. Макаров, Г. Попова Менеджмент: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения и др.

Итак, ознакомимся с данной курсовой работой, начиная с рассмотрения понятия и содержания качественных изменений и сферы внедрения изменений.

1. Теоретические основы управления изменениями в организации

1.1 Понятие и содержание качественных изменений, сферы внедрения изменений

Организация - это сложный организм. Интересы отдельных лиц и групп, стимулы и ограничения, жесткие технологии и инновации, безусловная дисциплина и свободная креативность, нормативные требования и неформальные инициативы переплетаются и уживаются вместе. Организации имеют свою внешность, свою культуру, свои традиции и репутацию. Они уверенно развиваются, когда имеют разумную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они восстанавливаются, когда они больше не соответствуют выбранным целям.

Чтобы поддерживать конкурентоспособность, лучше обслуживать клиентов и обеспечивать технологический уровень, организациям необходимо проводить изменения чаще и чаще радикальнее, чем когда-либо прежде. Современная организация работает во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления происходят очень быстро, и организации должны быстро реагировать на них [8, c. 69].

Именно скорость и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых изменений в организации. Перечислим некоторые ключевые факторы, ускоряющие изменения [6, с. 15].

- Более требовательные клиенты - жесткая конкуренция в большинстве областей означает, что клиенты получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий ассортимент товаров и услуг. Жизненный цикл товаров и услуг сокращается, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучшее обслуживание, качество и быть способной создавать новые рынки или иметь возможность проникать на них.

- Глобализация - конкуренция происходит в глобальном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по всему миру, источники поставок значительно расширились.

- Технология - информационные технологии серьезно влияют на то, как производятся товары и оказываются услуги, как организации управляются внутри организации, а также на доставку товаров и услуг на рынок.

- Другие неинформационные технологии также оказывают глубокое влияние на продукты и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные продукты и однозначно влияет на рынки.

- Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах клиентов. Решающее значение имеет необходимость привлекать, удерживать и стимулировать работников.

Все эти факторы создают нестабильную и непредсказуемую среду, а это означает, что организации находятся в состоянии постоянных изменений. И даже если дела идут хорошо, а организация находится на подъеме, она все равно нуждается в обновлении, если она хочет достичь или сохранить лидирующие позиции в своей области. Поэтому процесс обновления, по сути, является непрерывным и является одним из важнейших объектов управления [10, с. 54].

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с разных точек зрения. Прежде всего, они запланированы и незапланированы. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо прослеживаются, и исходя из этого, наиболее подходящий момент для трансформации намечается заранее. Незапланированные часто приходится проводить стихийно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым [13, с. 35].

Преобразования могут быть одноразовыми или многоэтапными, что во многом определяется их масштабом, доступным временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью противостоять шоку, вызванному изменениями.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменного функционирования до полной реструктуризации организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменений обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации [15, с. 82].

Если преобразования налагаются на членов организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Однако не всегда возможно согласовать те или иные вопросы с исполнителями, однако рекомендуется делать это, когда это возможно, например, вовлекая обычных членов организации в совместное принятие решений, консультирование и т. Д.

Любая трансформация требует наличия определенных предпосылок, которые ослабляют сопротивление членов организации и обеспечивают конечный успех.

Чтобы выявить основные методологические аспекты эффективного управления изменениями в организации, необходимо определить содержание и основные виды качественных изменений.

Если мы рассмотрим изменения с точки зрения их направления, то мы должны отдельно говорить о развитии и деградации экономических систем.

Организационное развитие - это управленческая деятельность, направленная на изменение основных аспектов деятельности организации, направленная на повышение ее эффективности [7, с. 86].

Берк дает другое определение: организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к изменяющейся внешней среде [7, с. шестнадцать].

Австрийский ученый И. Шумпетер выделил пять типичных изменений:

1) использование новых технологий, новых технологических процессов или новых рыночных поставок продукции (купли-продажи);

2) внедрение продуктов с новыми свойствами;

3) использование нового сырья;

4) изменения в организации производства и его логистике;

5) появление новых рынков.

Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 году. Позже, в 30-х годах, он представил концепцию инноваций, интерпретировав ее как изменение с целью внедрения и использования новых видов товаров народного потребления, новых производств и транспортных средств, рынков и форм организация в промышленности [11, с. 12].

Научно-исследовательский институт системных исследований (РИИИС) разработал классификацию инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. На этом основании выделяются инновации:

технологический, производственный, экономический, торговый, социальный, в сфере управления.

Чтобы выявить особенности управления изменениями в экономических системах, мы можем предложить следующую типологию изменений:

- изменения как реакция на кризис;

- изменения как процесс реализации новой стратегии;

- «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перемещения персонала под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения в социальном и психологическом климате в коллективе, невысказанные правила поведения, организационная культура, приоритеты управления, которые могут существенно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации).

Содержание процесса изменения можно рассматривать с точки зрения уровней и этапов изменения [12, с. 20].

По словам Д. Бодди и Р. Пэйтона, качественные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологии, бизнес-процессы, люди, культура, структура, власть.

В процессе организационного развития управление фокусируется на одном из этих элементов, хотя системный характер организации означает, что ее трансформация оказывает влияние на состояние других подсистем.

Таким образом, высокий уровень неопределенности, сложности и разнообразия качественных изменений требуют комплексного изучения этих процессов и разработки методологических основ их управления.

1.2 Основные направления качественных изменений

Качественные изменения необходимо проводить в двух ключевых взаимосвязанных направлениях, которые можно обозначить как «техническая система» и «организационная культура».

«Техническая система»

Необходимость воздействия на «техническую систему» обусловлена постоянно углубляющейся приверженностью персонала всех уровней управления шаблонным, стандартным методам решения производственных задач. Это тормозит развитие организации.

Цель воздействия в данном направлении — создание гибкой системы управления, позволяющей эффективно использовать и комбинировать все виды ресурсов: управление, структуру, персонал, технологии, информацию, финансы, время, оборудование, производственные площади. Это необходимо для того, чтобы добиться минимизации опасности со стороны внешней среды и максимизации использования возможностей, предоставляемых внешней средой.

Воздействие на «техническую систему» предполагает:

уточнение миссии и стратегии организации;
оптимизацию организационной структуры;
отлаживание финансовой деятельности;
упрощение процессов внутриорганизационной коммуникации и принятия решений;
освоение современных технологий;
разработку эффективных маркетинговых и PR-стратегий;
повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

Критериями эффективности воздействия в данном случае являются — прибыльность и производительность.

«Организационная культура»

Необходимость воздействия в данном направлении обусловлена следующими причинами:

слепое следование устаревшим ценностям, традициям, нормам и правилам внутриорганизационного взаимодействия, что тормозит развитие организации;
усиливающиеся различия в системах ценностей между высшими управляющими и исполнителями. Конфликт ценностей порождает конфронтацию и разрушает кооперацию;
постепенное жёсткое закрепление стабильных, негибких отношений силы и зависимости.

Цель воздействия в данном направлении — создание системы ценностей управляющих и исполнителей, соответствующих целям организации.

Воздействие на «организационную культуру» предполагает:

внедрение ценностей, традиций, норм и правил поведения, соответствующих требованиям постоянного, динамичного развития организации;
увеличение уровня кооперации и снижения уровня конфронтации между различными уровнями управления;
формирование общекорпоративных ценностей;
создание фирменного имиджа организации.

Критерием эффективности воздействия в данном случае является создание в организации корпоративного духа.

1.3 Методы управления изменениями

В быстро меняющейся турбулентной среде современные организации должны постоянно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что часто приводит к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивная (проактивная) реализация изменений требует знания основных законов этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.

Управление проектами - это тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение конкретной задачи.

Основные этапы проекта включают в себя: изучение принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализацию, оценку и предоставление ресурсов [15, с. 56].

Большинство предприятий, к сожалению, не имеют достаточных ресурсов и квалифицированных кадров для обеспечения эффективного управления проектами в области реинжиниринга. Кроме того, реинжиниринг - это действительно продуманный, «жесткий» метод внесения изменений, направленный на изменение бизнес-процессов организации, нарушение функциональных границ. Как и любой сложный метод, он связан с сильным сопротивлением переменам. И не каждая компания может пойти на это. Еще одна сложность, как ни странно, это растущая популярность концепции реинжиниринга.

Наиболее эффективным способом улучшения деятельности организации является гармонизация всех существующих ресурсов, стратегий, рабочих процессов, технологий, качественных структур, систем обучения персонала и т. д., с тем чтобы она могла создавать продукты или услуги, отвечающие ожиданиям потребителей.

Управление изменениями проекта может осуществляться различными способами. Рассмотрим различия в политиках применения методов проекта более подробно.

Политика политика. Суть его сводится к тому, что инновации осуществляются менеджером без участия членов команды. Цель такой политики - быстро измениться в кризисной ситуации, и члены команды будут вынуждены принять изменения из-за их неизбежности. Понятно, что политика изменения политики эффективна, когда невозможно применить другие варианты политики [2, с. 38].

Переговорная политика. Менеджер является инициатором нововведения; он ведет переговоры с коллективом, в рамках которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены команды могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть его заключается в том, что менеджеры, привлекая консультантов - специалистов в области управления, не только получают согласие команды на внедрение инноваций, но и ставят перед каждой организацией цели по внедрению инноваций, определяя свою ответственность за достижение целей, как личных, так и генеральный. организации [10, с. 32].

Аналитическая политика. Менеджер привлекает экспертов - экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и вырабатывают оптимальные решения, не привлекая команду сотрудников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. Инновации вовлекают группы работников, которые пробуют подходы к решению проблем и учатся на своих ошибках.

В 1993 году американские специалисты по менеджменту М. Хаммер и Дж. Чампи обрисовали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, экономический реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка предприятия и его важнейших процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Коренное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения значительных улучшений таких ключевых показателей эффективности для современного бизнеса, как затраты, качество, уровень обслуживания и эффективность» [4, с. 45].

Вспомогательные процессы не должны быть оптимизированы сами по себе, а исключительно с учетом потребностей ключевых процессов.

По-новому необходимо подходить к проблемам так называемых точек пересечения интересов.

Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей, можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Другие изменения в управлении персоналом также необходимы. Итак, новая компенсационная база (вознаграждение) особенно важна. Система стимулирования должна быть ориентирована в первую очередь на реальные способности сотрудников, а не на их предыдущие заслуги.

Каждая компания реинжинирирует бизнес-процессы по-своему.

Управление изменениями должно все меньше и меньше основываться на преувеличенных надеждах на успех и все больше и больше на фактах и доказательствах. Это подразумевает целесообразность прекращения некоторых программ реинжиниринга бизнес-процессов до их внедрения. Компании, которые имеют: 1) хорошо спроектированные, 2) хорошо обеспеченные ресурсами и 3) правильно реализованные программы реинжиниринга бизнес-процессов, могут достичь значительных результатов.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов - это системный подход к улучшению деятельности организации, предназначенный для оптимизации системы ценностей организации в течение определенного периода времени. Повышение эффективности организации в долгосрочной перспективе должно быть такой же ежедневной заботой руководителей, как и оперативные показатели ее текущей работы.

В то же время, реинжиниринг, а также внесение любых других изменений должны проводиться очень осторожно, с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов имеет много разных толкований.

Если различия в терминологии и объеме концепции реинжиниринга бизнес-процессов обычно преодолеваются, то с компаниями, предлагающими услуги на этом рынке, ситуация иная. Практически каждый консультант продвигает на рынок свои ноу-хау, которые, по его мнению, выгодно отличаются от предложений конкурентов.

Помимо реинжиниринга, существуют методы организационного развития.

Под организационным развитием понимается концепция планирования, инициирования и реализации процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников [2, с. 34]. Сторонники эволюционной концепции исходят из того факта, что в первую очередь должны измениться взгляды, ценностные идеи и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и самой системы.

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и людей, работающих в ней. Целью изменений является одновременное повышение производительности труда организации и качества работы.

В этом определении уже изложены основные положения организационного развития. Изменения должны быть сделаны членами организации. Внутренние и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут действовать как вспомогательная сила, но не как главные исполнители изменений.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурные, так и кадровые аспекты.

Процессы изменения требуют логического завершения, поскольку известно, что они могут длиться бесконечно. Поэтому необходима стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и качественных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

Процесс изменения также может начинаться в нескольких иерархических единицах, в разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия «много точек») или аналогичным образом в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на смежные слои социальной системы ( стратегия клина).

Следует отметить, что метод организационного развития (как минимум, его наиболее значимые составляющие) широко используется в организационной практике современных предприятий.

2. Анализ управления качественными изменениями ООО «Айсберг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Айсберг»

ООО Айсберг - это современная высокотехнологичная развивающаяся компания, специализирующаяся на продаже строительных материалов и ориентированная на решение максимального количества потребностей клиентов.

Продукция компании по соотношению цена / качество опережает аналогичные материалы большинства российских и зарубежных производителей.

Гибкая система скидок, учитывающая интересы различных клиентов, является весомым аргументом в пользу доступности и прибыльности продуктов. Что, в свою очередь, делает решение о сотрудничестве с компанией рациональным и продуманным шагом.

ООО «Айсберг» продает краски для строительных работ. Номенклатура предлагаемых материалов включает в себя:

• водно-дисперсионные краски;

• фасадные системы;

• шпаклевка;

• ПВА клеи;

• масляные краски;

• эмали;

• глиптальные праймеры.

Высокий уровень организации бизнес-процессов в компании на всех этапах: от разработки проектной документации до сдачи объекта в эксплуатацию подтверждается сертификатом ISO 9001: 2008. Реализация основных принципов системы менеджмента качества оценивается с помощью ежегодных проверок внешнего и внутреннего аудита, что позволяет повысить эффективность производственной деятельности компании. Эффективное функционирование системы менеджмента качества достигается за счет слаженной работы персонала, средств и объектов контроля.

Для изучения производственно-хозяйственной деятельности ООО «Айсберг» необходимо проанализировать организационную структуру предприятия, трудовые ресурсы и др.

В 2009 году численность работников составила 258 человек. В целом на предприятии можно выделить две категории работников:

Сотрудники в списке компаний, принятых на постоянной основе - 240 человек;

Персонал, работающий по контрактам - 18 человек.

ООО Айсберг имеет следующие основные подразделения в своей структуре:

• Торговая зона (включая склад);

• Транспортная зона;

• Финансовая единица в отделе бухгалтерии, продаж и права;

• Отдел кадров.

Организационная структура ООО является линейно-функциональной, где реализация узкоспециализированных функций переплетена с системой подчинения и ответственности за непосредственное выполнение задач.

Первое, на что следует обратить внимание - это функционирование отдела закупок, транспортного отдела и склада как самостоятельных единиц. Такое разделение целесообразно, но для четкой координации движения материалов необходима централизованная (для всех трех подразделений) координация информационных потоков.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Айсберг» и диагностика необходимости качественных изменений

Сегодня российские строительные организации находятся в очень сложном положении. Перед субъектами строительного комплекса возникает много проблем, как старых, так и ранее не существовавших. Необходимо отметить ряд объективных тенденций во внешнеэкономических и политических условиях, как положительных, так и отрицательных в контексте развития исследуемой организации на строительном рынке.

К благоприятным конъюнктурным факторам относятся:

высокие входные барьеры для отрасли (лицензирование строительства, проектная деятельность);

Рост рынка складской недвижимости обусловлен развитием терминальной складской инфраструктуры и сетей логистических парков.

Основными негативными внешними факторами являются:

- недостаток оборотных средств;

- финансовая нестабильность - ипотечный кризис в США и мировой финансовый кризис, ставший его продолжением, также не обошли стороной и Россию. Многие разработчики, включая исследуемую организацию, испытывают трудности с поиском финансирования для проектов. Строители заморозят реализацию перспективных проектов до стабилизации ситуации на финансовых рынках.

- проблемы платежеспособности и обязательных деловых партнеров;

- возникающие конкурентные отношения (в основном конкуренция со стороны иностранных компаний);

- различные аспекты межфирменного сотрудничества и взаимодействия с государственными регулирующими органами и многие другие.

Несмотря на свои сильные стороны, ООО «Айсберг» подвержено различным угрозам со стороны внешней среды.

Таблица 1

Благоприятные и неблагоприятные факторы внешней среды

№ п/п	Благоприятные факторы (возможности, opportunities)	Неблагоприятные факторы(угрозы, threats)
1.	Высокие входные барьеры в отрасль	Общая экономическая дестабилизация в стране.
2.	Рост рынка складской недвижимости	Конкуренция со стороны иностранных компаний-застройщиков
3.		Высокий уровень инфляции.
4.		Проблема информационной безопасности бизнеса и законодательная основа в области защиты информации.

Большое количество конкурентов, «размытость» действующего законодательства и слабые стороны в деятельности самого предприятия не позволяют организации работать в полную силу.

Таблица 2

Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Сильная конкурентная позиция на московском рынке	Недостатки в организации поставок материалов и управлении запасами
2.	Качественное управление строительным процессом	Отсутствие четкой стратегии ценообразования на строительно-монтажные и ремонтные работы
3.	Устойчивое финансовое положение	Отсутствие достаточной и надежной управленческой информации
4.	Положительная репутация компании	Отсутствие необходимого для нормальной деятельности количества оборотных средств
5.	Ориентация на клиента	Высокие материальные затраты
6.	Высококвалифицированные кадры

Как видно из таблицы 2, неудовлетворительное состояние системы управления материальными ресурсами ООО подтверждено слабыми сторонами деятельности организации: высокие материальные затраты, недостаток или отсутствие надежной управленческой информации и недостаток необходимого количества оборотных средств.

Таблица 3

Возможности и угрозы ООО «Айсберг»

№	Возможности	Угрозы
	Появление новых клиентов	Высокое налоговое бремя
	Развитие информационных технологий	Ухудшение экономической обстановки
	Переход на сотрудничество с прямыми поставщиками материалов	Ужесточение законодательства
	Совершенствование менеджмента	Изменение уровня цен на закупаемую продукцию
	Совершенствование технологий строительства	Активность конкурентов, уменьшающая доходы
	Рост рынка жилищного строительств, в т.ч. увеличение доли элитной застройки	«Размытость» экологических требований
		Активность конкурентов, уменьшающая доходы

В ООО Айсберг, как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению своих целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

В ООО «Айсберг» возникают четыре типа конфликтов:

1. Между работодателями и работниками (внутриличностными) чаще всего встречаются.

Руководство ООО «Айсберг» предъявляет довольно высокие требования к персоналу (высшее образование, опыт работы в этой области, навыки общения, навыки работы с компьютером и т. д.), Но после успешной адаптации результат работы может не удовлетворить менеджера. В ООО «Айсберг» такой конфликт разрешается только тем, что вышедших из строя сотрудников заменяют другие.

Производственные требования компании (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, работник может взять отпуск только тогда, когда это удобно для управления. Это, конечно, не устраивает рабочих (которые, тем не менее, подписали контракт). Лидер, имеющий в качестве аргумента подписанный контракт, постоянно вынужден защищать свое дело. Персонал, в свою очередь, защищает свое право на увольнение (иногда с очень хорошими показателями, чаще с недовольством и скандалом). Директор ООО «Айсберг», пытаясь предотвратить возникновение такого рода конфликтов, заранее предлагает работникам компромисс - выполни план в течение отчетного периода - выбери время отпуска, если не следуешь - администрация выбирает. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт является хорошим стимулом к работе и отличной работой.

2. Межличностные конфликты:

Как и в любой другой организации, в ООО «Айсберг» работают люди с разными чертами характера, отношениями и ценностями. Все они были тщательно отобраны в соответствии с большим количеством критериев (в том числе конфликт (обнаружен тестированием), каждый сотрудник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не могут ладить друг с другом. Такие конфликты выходят за рамки о влиянии администрации руководство может только предлагать, но не приказывать сосредоточиться на решении проблем, а не обсуждать личные качества друг друга;

3. Между человеком и группой:

Команда устанавливает стандарты поведения. Каждый должен соблюдать их, чтобы быть принятым неформальной группой. В ООО «Айсберг» существует неписанный закон: «Мой клиент - мой клиент». Ни при каких обстоятельствах новый член команды не должен нарушать его. В противном случае группа не примет это. В процессе адаптации каждый сотрудник выбирает собственный стиль поведения и способы разрешения и предотвращения конфликтов.

Директор ООО «Айсберг» (также работающий) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут быть непопулярны в глазах подчиненных. Затем группа наносит ответный удар - меняет отношение к лидеру. На фоне такого конфликта производительность труда страдает. Руководитель вынужден тратить много времени на объяснение своих решений вместо непосредственного решения производственных вопросов.

4. Между отделами организации:

Управление конфликтами ООО «Айсберг» осуществляет управление компанией (генеральный директор, финансовый директор, заместитель директора по персоналу).

В связи с тем, что они осуществляют контроль над персоналом, они подлежат урегулированию конфликтов. Их контрольные действия направлены на работников, принадлежащих к различным социальным группам, которые являются объектом управления конфликтами. По количественным и качественным показателям персонал ООО «Айсберг» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

Разрешение конфликтов в организационной среде, несомненно, является прерогативой лидера. В работе разрешение лидера конфликта рассматривается как его деятельность по разрешению противоречий, вызванных противоположно выбранными целями, образами, идеями, действиями участников, инициированными и направленными социальными представлениями о разрешении конфликтов.

При осуществлении контроля воздействия на конфликты в организации выявлены творческие способы реализации лидера как субъекта. Лидер полностью осознает себя как субъект, организуя, совершенствуя и развивая группу, общество, трансформируя общественную систему и себя самого. К наиболее важным характеристикам предмета исследователи относят его интегрирующую функцию, связанную с организацией в целостности своих внутренних условий и их корреляцией с внешними условиями, опосредованными определенным способом взаимодействия человека с миром. Авторы называют формирование предмета «индивидуальных концепций» своего труда, синтезируя результаты теоретического и практического познания специалиста по различным аспектам трудового процесса, специфической формой реализации интегративной функции. Менеджер имеет «индивидуальную концепцию управления», содержащую обобщенные образы и концепции личного прошлого опыта, знание основ управления, прямую и опосредованную информацию об объекте и среде функционирования, а также реализованную в отношении способов решения качественных проблем.

Исходя из понимания того, что субъект проявляет себя, создается и определяется в своих действиях, в актах своей творческой инициативы, можно утверждать, что субъектность менеджера развивается в ходе его управленческой деятельности. С увеличением стажа работы на руководящей должности также должен быть приобретен опыт управления влиянием на конфликты в организации. В процессе своего профессионального развития лидер как субъект все чаще выступает в качестве фактора его изменения, трансформации внешнего мира в соответствии с внутренними условиями - индивидуальными характеристиками, социальными представлениями. Учитывая изменчивость представлений исследователей о предмете труда в процессе профессионализации, можно предположить динамизм представлений менеджеров о разрешении конфликтов по мере увеличения продолжительности управленческой деятельности.

Управление, обеспечивающее эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, направленных на перевод предприятия на другой режим работы. Главной особенностью этого режима является стабильное финансовое положение.

Решение этих задач находится в центре системы мер, называемой в зарубежной литературе антикризисным управлением (антикризисное управление), а в отечественной литературе - антикризисное управление. Под этими терминами понимается либо предотвращение предприятия в условиях кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно помочь вывести предприятие из этого состояния. Мы должны иметь четкое представление о состоянии, в котором предприятие должно быть переведено в результате такого управления.

Существуют два типа предприятий: неудачные - снижение производства и снижение оборачиваемости, снижение уровня жизни рабочих, несостоятельность и т. д., и процветающее предприятие - быстрый рост оборота (в 2–6 раз в год), более высокий уровень жизни работников, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижения рентабельности и так называемой «кредитной дыры». Во-вторых, компания все чаще не в состоянии снабжать клиентов, руководство вряд ли объективно оценивает состояние компании, ей становится все труднее управлять, и любое ненормальное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критической ситуации и банкротству, являются: неспособность прежней системы командования и управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неспособность эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и т. д. Основными причинами во втором случае являются растущие боли: отставание системы управления и других внутренних механизмов, обычно оставшихся со времен организации небольшой компании, от новых видов деятельности; невозможность оперативно и всесторонне внести необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда в условиях растущей конкуренции прибыль должна рассматриваться до одного процента, а убытки от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации система и устойчивое развитие будут решать.

2.3 Основы совершенствование системы управления ООО «Айсберг»

Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение.

Решение данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис-менеджментом, а в отечественной литературе - антикризисным управлением. Под этими терминами понимают либо недопущение предприятия в условия кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Мы должны точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления.

Существует два вида предприятий: неблагополучное - спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и др. и благополучное предприятие - быстрый рост оборота (2-6 раз за год), более высокий уровень жизни работающих, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижение рентабельности, и так называемая «кредитная яма». Во-вторых, на предприятии все чаще возникают срывы поставок клиентам, руководство с трудом объективно оценивает состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое нештатное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др. Главные причины во втором случае - болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности; неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело система и устойчивое развитие. В том и другом случае одной из существенных причин неблагополучия на предприятии называется неудачный менеджмент.

Чаще всего при разработке программы антикризисного управления рассматривается схема процесса антикризисного управления организацией, приведенная.

Такая схема предусматривает использование определенных методов исследования с привлечением многих взаимоувязанных моделей, теорий и дисциплин. Ее применение требует наличия хорошего уровня подготовки менеджеров различного уровня, достаточного для проведения диагностики состояния организации, анализа внешней среды и определения стратегий развития организации. Оценка реального положения организации в стратегической перспективе позволит правильно выбрать направление ее дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель» мер и мероприятий по реализации выбранного направления.

Разработанная программа должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.

1. Стратегия восстановления. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования.

2. Стратегия экономии. Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.

3. Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами.

Выбор той или иной стратегии реструктуризации для организации повлечет за собой соответствующее перераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых для функционирования бизнес-процессов.

Следовательно, перед руководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трех направлений:

1. Ориентировать предприятие на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен и предприятие имеет хорошие возможности для его развития. При этом необходимо отказаться от новых бизнес- процессов, возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия.

2. Ориентировать предприятие на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться от использования уже существующего.

3. Полностью перепрофилировать предприятие, отказавшись от существующих бизнес-процессов и заменив их принципиально новыми.

Выбор того или иного варианта финансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, по которым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всех участников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результаты программы антикризисного управления.

В качестве предлагаемой для ООО «Айсберг» системы антикризисного управления может быть предложена система сетевого управления, применимая для строительных организаций в условиях нестабильности.

Сетевые качественные формы не являются абсолютно новыми. Уже в начале 60-х годов некоторые исследователи стали употреблять понятие «сетевая структура». Именно поэтому мы обратились к исследованиям в области менеджмента, где использование сетевых принципов взаимодействия становится ведущим направлением организационного проектирования. Это обусловлено следующими факторами, в полной мере относящимися и к системе управления:

· постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации организаций к этим изменениям;

· постоянным усложнением деятельности организаций;

· повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

· низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

· наличием межкачественных систем информации и коммуникации.

Сетевая организация определяется как идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Главные усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов), при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений и объединения ресурсов.

В рамках подобной идеальной системы порядок и ориентация событий задаются моделью координации, называемой «гетерархией» или «демократической иерархией». Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуществляется он не на содержательном уровне, т.е. не на уровне реализации задач, а на уровне специфических принципов деятельности и ожиданий от действий участников сети.

Если переход к сетевой организации управления является стратегическим выбором, прежде всего, необходимо рассмотреть вопрос о механизме этого перехода являющемся совокупностью проектно - поискового, финансово - экономического, законодательно - нормативного механизмов.

Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур.

Эволюция любой организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов, компонентов и процессов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются решения, касающиеся проектирования. В последнюю очередь учреждение занимается реструктурированием, затрагивающим рабочие процедуры в различных областях деятельности.

Первым этапом движения традиционного ООО «Айсберг» к сетевой структуре должно быть переосмысление концепции организации управления. Модель сетевой организации управления, описывающая взаимосвязи отдельных компонентов системы, должна оказать в этом определенную помощь.

После создания модели возможно проектирование сетевой организации управления. По одному из определений проектирование - это особым образом организованный комплекс работ, направленный на достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

В данном случае проектирование предполагает изменения, как на уровне организационной структуры, так и на уровне базовых процессов. Учреждения должны проявить новаторский подход, изобретательность для принятия новых по содержанию методов управления и управления образовательным процессом на базе новых технологий. Проектирование сетевой организации управления связано с радикальным пересмотром рабочих процедур (управления и, прежде всего, управления). Проектирование сетевой организационной структуры требует соответствующей адаптации структур организаций - участников сети, обеспечивающей эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Таким образом, можно предположить, что основными проектными позициями сетевой организации управления являются: цели, структура, технологии управления и персонал.

Стратегический подход к переходу к сетевой организации управления предполагает реструктурирование ключевых рабочих процедур по горизонтальной схеме на основе использования финансово-экономического, законодательно-нормативного и аттестационно-диагностического механизмов.

Комплексный подход к вопросам проектирования сетевой организации управления обеспечивается соблюдением ряда основных принципов, соотносимых с сущностными признаками сетевой организации. Такими принципами являются:

· принцип соответствия, соблюдение которого обусловливает согласование модели организации с моделью управления с точки зрения обеспечения адекватного функционирования и развития организации. Организационная модель обладает определенной способностью выполнять основные качественные функции.

· принцип регионализации, соблюдение которого обеспечивает учет особенностей образовательного пространства, экономических и культурных факторов развития региона;

· принцип ресурсного обеспечения, соблюдение которого требует достаточного финансирования проектируемых качественных структур, их кадрового и материально-технического обеспечения;

· принцип целостности, соблюдение которого детерминирует разработку единой нормативно-правовой и нормативно-организационной базы учреждений - участников сети, обеспечение самоуправляемости качественных структур.

Проектирование сетевой организации базируется на методе сетевого моделирования. Преимущества данного метода обусловлены следующими обстоятельствами:

1. Метод сетевого моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организации, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделений, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделений и системы в целом.

2. Сетевое моделирование носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблем проектирования, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод сетевого моделирования является наиболее универсальным и соответствующим задачам проектирования сетевой организации управления. В таблице 2 приводится анализ системы управления бизнес-процессами ООО «Айсберг» (максимальная оценка 5 баллов)

Таблица 2

Критерии эффективности системы управления бизнесом ООО «Айсберг»


№	Критерий	Содержание критерия	Xj, балл
1	Управляемость компании с точки зрения	а) инвестиционной привлекательности	3
		б) привлекательности со стороны клиентов	4
		в) контроля за финансовыми потоками	4
		г) достижимости целей, ориентированности на результаты	5
		д) обучения и развития персонала компании	5
		е) управления затратами	5
2	Структура управления	а) норма контроля (количество подразделений или количество персонала, находящихся в подчинении одного топ-менеджера, которыми он может эффективно управлять)	4
		б) количество уровней в структуре управления	4
		в) информационно-коммуникационное обеспечение (информационная поддержка, уровень развития коммуникаций как внутри компании, так и с деловыми партнерами)	5
		г) деловые (управленческие) взаимоотношения между руководителем и подчиненными (взаимоотношения построены на взаимном доверии или основаны на харизме начальника)	5
		д) эффективность структуры управления с функциональной точки зрения (с точки зрения соответствия специфике организации деятельности компании)	4
3	Конкурентоспособность на рынке	а) доля сегмента на рынке	4
		б) качество сервисного обслуживания	5
4	Управление бизнес-процессами	а) с точки зрения новизны операционной системы	5
		б) с точки зрения оптимизации бизнес-процессов	5
5	Качественные изменения носят	а) стратегический и глубокий (радикальный) характер (включают реинжиниринг ведущих бизнес-процессов)	5
		б) тактический и поверхностный характер (охватывают незначительные изменения, не затрагивая ведущие бизнес-процессы)	5
6	Организационная культура ориентирована на	а) человека	5
		б) задачи (результаты) в) власть	5
		г) роль	4
7	Система управления логистикой с точки зрения	а) оптимальности остатков на складах	5
		б) сбалансированности работы логистики и других отделов компании	5
ИТОГО:	101

При максимальном количестве баллов 5 и числе критериев 22 получаем средний балл по критериям 101:22=4,6, т.е. система управления хорошая с тенденцией к отличной.

В процессе исследования мы рассмотрели организационно-экономическую характеристику в ООО «Айсберг», проанализировали внутреннюю и внешнюю среду. Также мы провели диагностику необходимости качественных изменений и определили основы совершенствования системы управления ООО «Айсберг».

Мы выявили, что главным инструментом управления изменением является механизм и системы мотивации персонала, ведь персонал непосредственно участвует в изменениях. Сотрудники организации, в которой происходят изменения, должны интересоваться процессами и деятельностью организации ради самой деятельности. Деятельность на благо организации должна стать для них самоцелью, связанной с возможностями индивидуального развития и обучения.

Заключение

Основные выводы по работе:

1. В некоторых случаях сетевые формы организации экономики с точки зрения их потенциала и эффективности управления выше, чем традиционные формы экономических систем. Основой является формальное учреждение, а сетевая организация обладает активной личностью. Бывшие институты основаны на формальной иерархии, штатном расписании, стабильных ролевых функциях и стереотипах процедур. Сетевые формы организации экономической деятельности основаны на концептуальном единстве, автономности частей, распределении максимального и личного риска и выраженном творческом подходе. Здесь переплетаются отдельные проекты и групповые объединения их исполнителей.

Многогранность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации и, следовательно, быть подверженной производству и изменению наряду с изменениями, происходящими в ней. Оно должно отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, распространяются на более высокие уровни управления. В то же время авторитет менеджера любого уровня ограничен не только внутренними факторами, но и факторами окружающей среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социокультурной среде, а при ее построении необходимо учитывать условия, в которых она должна функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, которые успешно работают в других организациях, обречены на провал, если условия работы отличаются. Не менее важным является реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Согласно одной из современных концепций управления, основанных на оценке и максимизации стоимости предприятия, качественные изменения в форме реструктуризации можно считать успешными только в том случае, если они ведут к увеличению стоимости предприятия, тогда как стоимость понимается как конкурентное преимущество и считается важнейшим объектом управления.

Оценка предприятия позволяет разработать соответствующий проект качественных преобразований предприятия, а также может быть использован в качестве инструмента управления процессом реструктуризации.

2. Проект по созданию сети управления ООО «Айсберг» заключается в следующем. Основными принципами управления сетевой организацией, снижающими риски, являются: снижение иерархических уровней в структурах бизнес-организаций; преобразование пирамидальных структур в горизонтальные; ориентация горизонтальных структур на управление основными процессами организаций, в отличие от традиционной функциональной организации управления; переход от крупных организаций к сети интегрированных компаний (сужение собственной производственной и управленческой деятельности); переход от компаний, основанных на традиционных формах организации, к компаниям, основанным на знаниях и информации; сотрудничество различных организаций на основе аутсорсинга, и каждый раз отношения могут строиться по-новому на разных этапах проекта; привлечение в новые структуры лучших исполнителей; распространение виртуального управления деятельностью, не требующей физического присутствия исполнителей; использование информационных технологий в бизнесе для ускорения производственных процессов; постоянное генерирование новых идей и их реализация на практике. Возможные преимущества предлагаемого проекта:

• Повышенная гибкость. Информационные технологии обеспечивают доступ к исчерпывающей информации о клиентах, прогнозам продаж и всем необходимым маркетинговым материалам, которые помогают разработать правильную стратегию продаж, сократить время цикла продаж, максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы и принимать обоснованные управленческие решения.

• Изменение содержания труда. Информационная система предоставляет пользователю уже настроенные функции анализа и отчетности для поиска и выбора лучших деловых партнеров, создавая долгосрочные прогнозы с точки зрения материальных потребностей.

• Снижение рисков, уменьшение ошибок. Внедрение новых информационных технологий позволяет автоматизировать работу и усилить контроль качества в несколько этапов. Прежде всего, информационные технологии автоматизируют документооборот. Уменьшение количества данных, вводимых вручную, снижает риск ошибок.

• Интеграция операций и функций. Решения на основе новых информационных технологий обеспечивают необходимую инфраструктуру.

• Сократить расходы и увеличить доход. Решения, основанные на применении новых информационных технологий, создают новые возможности для бизнеса, создают условия для более высокого уровня инноваций, делают продажи и маркетинг более эффективными, усиливают способность компаний предвидеть рыночные требования и организовывают более четкое и эффективное обслуживание клиентов. Такие решения позволяют компаниям сделать бизнес еще более эффективным и прибыльным.

Список использованных источников

Управление изменениями: Учебное пособие / Под ред. Ивановой Т.Ю.. - М.: КноРус, 2017. - 176 c.
Блинов, А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2015. - 304 c.
Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
Зуб, А.Т. Управление изменениями: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 284 c.
Зуб, А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях: Учебник / А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 224 c.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
Кожевина, О.В. Управление изменениями: Учебное пособие / О.В. Кожевина. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 286 c.
Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 278 c.
Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.
Оркина, Е.А. Управление изменениями: Учебное пособие / Е.А. Оркина. - Рн/Д: Феникс, 2016. - 90 c.
Распопов, В.М. Управление изменениями: Учебное пособие / В.М. Распопов. - М.: Магистр, 2018. - 127 c.
Резник, С.Д. Управление изменениями в современных компаниях: Монография / С.Д. Резник, Ю.П. Анискин, Э.В. Кондратьев. - М.: Инфра-М, 2017. - 64 c.
Резник, С.Д. Управление изменениями. Практикум.: Учебное пособие / С.Д. Резник, М.В. Черниковская, С.Д. Резник. - М.: Инфра-М, 2018. - 208 c.
Резник, С.Д. Управление изменениями: Учебник / С.Д. Резник, И.С. Чемезов, М.В. Черниковская. - М.: Инфра-М, 2018. - 208 c.
Рубин, Ю.Б. Основы бизнеса: учебник / Ю. Б. Рубин. - 13-е изд. - Москва: Московский финансово-промышленный ун-т "Университет", 2012. – 318 с.
Рубин, Ю.Б. Основы предпринимательства: учебник / Ю. Б. Рубин. - 2-е изд. стер. - Москва: Московский финансово-промышленный ун-т Университет, 2019. – 456 с.
Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.И. Саратовцев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 409 c.
Спивак, В.А. Управление изменениями: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 357 c.
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2016. – 557 с.
Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. – Ростов – на– Дону: Феникс, 2016. – 478 с.
Шермет, М.А. Управление изменениями / М.А. Шермет. - М.: Дело АНХ, 2015. - 128 c.