Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в социально-экономических системах (Теоретические аспекты конфликтов)

Содержание:

Введение

Конфликты возникли эволюционно тогда, когда возникло само общество, и люди начали общаться. Безусловно, в ходе исторического развития человечества причины для конфликтов тоже менялись, ведь конфликты в значительной мере обуславливаются культурным, экономическим, социальным и другими факторами. Как известно, наше поведение зависит не только от личности, но и от ситуации, в которой мы находимся, поэтому конфликты – это социально обусловленные явления. Древнегреческий ученый Гераклит был убежденным защитником конфликта как такового. Он считал, что лишь вследствие конфликта рождается истина, поэтому учил людей конфликтовать и не бояться трудностей. Противником конфликтных отношений был Платон. Он так же относится к знаменитым мыслителям древней Греции, но славится своей позицией пацифиста. Он считал конфликты – трещиной человеческих отношений и призывал людей всякими путями избегать конфликтов.

Внутри компаний, где люди работают в плотно взаимодействующих командах, разногласия и недоразумения неизбежны. И даже подробное описание операций каждого сотрудника не спасет команду от, например, обвинений коллег в недостаточном усердии. Конфликты в организации – норма. Но они не должны подрывать жизнедеятельность офиса.

Трудно посчитать, во сколько обходятся компаниям межличностные проблемы, но время и работа, которая остается несделанной, стоят денег. Когда конфликты в организации выходят за некие индивидуальные для каждой фирмы рамки, ими начинают серьезно заниматься, мелкие же стычки чаще всего игнорируются.

Бывают разногласия на основе разных ценностей и даже на этнической почве. Но гораздо чаще профессиональные конфликты возникают из-за личностной несовместимости, стресса и высоких нагрузок, особенно когда деньги распределяются, по мнению обиженной стороны, несоответственно вкладу в работу команды. Больше всего столкновений происходит на нижних уровнях компании, по крайней мере открытого противоборства там больше. В процесс могут вовлекаться и менеджеры, но это встречается реже, их проблемы более завуалированы.

Таким образом, тема данной курсовой работы очень актуальна.

Цель работы – исследование методов разрешения конфликтов на лакокрасочном предприятии ЗАО «АВС Фарбен» как основы эффективного управления.

В связи с поставленной целью можно выделить следующие задачи курсовой работы:

выявить сущность конфликтов, рассмотреть теории конфликтов;
рассмотреть роль конфликтов в организации;
проанализировать типологию конфликтов;
изучить методы разрешения организационных конфликтов;
исследовать конфликтные ситуации на предприятии ЗАО «АВС Фарбен» и разработать рекомендации по совершенствованию процессом управления конфликтами.

Тема конфликтов отражена в работах таких ученых как Т.Гоббс, Ю. Запрудский, Дж. Фон Нейман, К. Левин, О. Моргенштейн, В.Д. Гончаров, Н.В. Гришина, В.Н. Зигер, Е.В. Александрова, Г.И. Козырев, В.Е. Сперанский, Н.Е. Шуркова и другие.

Объект исследования – персонал компании АВС Фарбен.

Предмет исследования – конфликтные ситуации на предприятии АВС Фарбен.

Методы исследования, используемые в работе – анализ и синтез, а также опрос сотрудников предприятия и наблюдение.

Прикладная значимость работы состоит в детальном рассмотрении причин конфликтов в организации, а также путей их разрешения, что может помочь руководителям предприятий в их отношениях с подчиненными и улучшить социально-психологический климат коллектива.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы, приложения.

Во введении обосновывается актуальность темы, ставится цель и задачи исследования, определяется объект и предмет работы.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты конфликтов.

Во второй главе производится характеристика уровня состояния конфликтов на предприятии АВС Фарбен.

В третьей главе разрабатываются меры по совершенствованию процессом управления конфликтами.

В заключении приводятся выводы по работе.

Список использованной литературы содержит 30 наименований. Среди них труды таких ученых, как Андреев В.И., Анцупов А.Я., Фишер Р., Здравомыслов А.Г. и др. Эти источники можно считать надежными, так как они были изданы такими издательствами как Инфра-М, Аспект-Пресс, Юнити-Дана, а также они были изданы в ближайшие пять лет, что свидетельствует о том, что в них содержится актуальная информация.

1. Теоретические аспекты конфликтов

1.1 Сущность конфликтов. Теории конфликтов

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение — противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами [12, с. 42].

Конфликт представляет собой столкновение двух противоречивых мнений, позиций, мировоззрений, убеждений с категорическим неприятием точки зрения оппонента. Данное противостояние подобно нарастающей лавине, эмоционально подпитывающей враждующих, и является неотъемлемой, порою просто необходимой частью жизни.

Суть конфликта состоит из различных точек зрения индивидуумов на одинаковую ситуацию, а также личностных и социально-психологических причин. Последние включают в себя потери и искажения информации, отличия в методах оценивания деятельности друг друга, напряженные межличностные отношения, несбалансированное взаимодействие двух особей, стремление к власти и психологическую несовместимость [2, с. 24].

Рассмотрим существующие теории конфликтов.

Общая теория конфликта

Условно выделяют два подхода к определению [28, с. 39]:

Ориентирован на актуальные действия.
Ориентирован на мотивы действия.

К последователям первого подхода можно причислить Р. Мака, Р. Снайдера, которые дают относительно узкое определение, считая конфликт всего лишь социальным взаимодействием между его участниками, имеющими совершенно разные взгляды, ценности. При этом враждебность, конкуренция, соперничество и т.п. рассматриваются ими как источники конфликта.

Представителем второго подхода является Р. Дарендорф, который решительно опротестовал столь узкий подход. Он считает, что в конфликт также необходимо включить психологические состояния и различного рода столкновения [1, с. 44].

Существенный вклад теория конфликта получила от К. Маркса. Он разработал учение о противоречии, а также развил модель противоречия между различными классами в обществе. Карл Маркс по праву считается одним из создателей теории конфликта.

Из диалектического учения вытекают следующие тезисы [18, с. 120]:

чем неравномерней распределяются ресурсы, тем большим будет противоречие между социальными группами;
чем лучше подчиненные осознают собственные интересы, тем больше сомнений закрадывается у них по поводу распределения ресурсов;
чем глубже разрыв между господствующими социальными группами и подчиненными, тем сильнее будет конфликт;
чем насильственнее конфликт, тем большее происходит перераспределение ресурсов.

Существует теория конфликта Г. Зиммеля, согласно которой конфликт в обществе неизбежен и его невозможно предотвратить. Если К. Маркс за основу взял «господство - подчинение», то Зиммель - процессы диссоциации и ассоциации, представив общество в виде неразрывно связанных процессов. Источником конфликта он называет не только столкновение интересов, а еще и проявление враждебности, заложенное внутри человека изначально. Зиммель выделяет любовь и ненависть как сильнейшие факторы, влияющие на конфликт. Из его учения можно выделить тезисы [16, с. 92]:

Чем больше эмоций у общественных групп, вовлеченных в противоречие, тем острее будет конфликт.

Чем лучше группируются сами группы, тем противоречие протекает острее.

Противоречие тем сильнее, чем выше сплоченность участников.

Конфликт протекает более остро в том случае, если группы, вовлеченные в него, менее изолированы [7, с. 15].

Конфликт острее, если он превращается в самоцель, если выходит за пределы индивидуальных интересов.

Теория конфликта Р. Дарендорфа анализирует противостояние как в небольшой группе, так и в обществе в целом, четко разделяя роли и статусы.

Тезисы теории Дарендорфа [29, с. 28]:

чем больше подгруппы в организации осознают собственные интересы, тем вероятней возникновение конфликта;
чем больше вознаграждений распределяется авторитетам, тем острее будет противоречие;
если мобильность между подчиненными и руководящими невелика, то конфликт острее;
все большее обнищание подчиненных обостряет конфликт;
чем меньше заключается соглашений между конфликтующими сторонами, тем противоборство насильственнее;
чем острее противоречие, тем больше изменений оно вызовет, и темпы их будут выше.

Теория социального конфликта Л. Козера является наиболее обширной. Из нее следует, что социальное неравенство, имеющееся в любом обществе, психологическое недовольство членов общества, напряженные отношения между отдельными индивидами, а также группами, - все перечисленное, как следствие, переходит в социальный конфликт [8, с. 21]. Подобное положение вещей можно охарактеризовать как напряженное состояние между истинным положением вещей и между тем, как это представляется социальным группам или индивидам. Социальный конфликт – борьба за ценности, статус, обладание властью, ресурсами, в которой противники нейтрализуют или уничтожают соперника.

При анализе теории социального конфликта напрашиваются такие выводы [14, с. 54]:

конфликт — это противоречие в разных видах и деятельность по их преодолению;
конкуренция как особый вид противоборства может сопровождаться конфликтом, а может и нет, но формы борьбы используются морально-правовые;
соперничество может протекать спокойно, а может переходить в конфликт;
соревнование – мирный тип соперничества;
враждебность как готовность к противоборству, внутренняя установка присутствует не всегда [3, с. 18];
кризис – состояние системы, но ему не всегда предшествует конфликт.

Важно отметить, что ни одну теорию из перечисленных нельзя назвать абсолютной или универсальной.

1.2 Роль конфликтов в организации

Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п. [4, с. 28].

Организационный конфликт редко объединяет только двух людей. К обоим из них обычно примыкает ряд сторонников, образующих группу поддержки. Другие участники – это посредники или наблюдатели, они нейтральные.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог) [6, с. 35].

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом [5, с. 52].

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем [9, с. 38].

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер [10, с. 26].

Итак, в основе изучения конфликта – совокупность различных понятий, которые составляют это сложное явление: структура конфликта, его динамика, способы управления конфликтом и его типология. Причем эти понятия можно соотнести с различными конфликтами – социальными, межличностными и внутриличностными, но в каждом из них они будут иметь свои особенности.

Стадии развития конфликта, следующие [11, с. 49]:

происхождение конфликта;
осмысление сложившейся ситуации;
конфликтное поведение участников, выраженное эмоционально и способствующее реализации собственных интересов в ущерб противоположной стороне;
развертывание или разрешение конфликта. Данный исход зависит от его участников, их личных особенностей, тактики взаимодействия, материальных возможностей и, естественно, масштабов самой проблемы.

1.3 Типология конфликтов

Рассмотрим типологию конфликтов по количеству участников.

Итак, здесь существует 4 вида конфликтов [13, с. 130]:

межгрупповой. Это такой конфликт, который возникает между двумя или более группами людей. Количество участников здесь не ограничено. Яркий пример межгруппового конфликта – элита и массы или националисты и космополиты. Здесь группы преследуют несовместимые цели, имеют разную систему ценностей и образ жизни, что приводит к противоречию;
конфликт между личностью и группой. Он возникает, когда поведение отдельной личности в группе не соответствует ее правилам, интересам, ценностям и потребностям;
конфликт между личностями. В этом случае люди являются участниками одной группы, однако они имеют противоположные взгляды на какие-либо важные для них явления или процессы. Также здесь представлен и такой вариант отношений, когда две личности стремятся к достижению цели при условии, что достичь желаемого может только одна из них [15, с. 42];
внутриличностный. Он возникает, когда в личности возникает противоречие между двумя интересами, которые одинаково важны для нее. Примеры личностных конфликтов зачастую ярко изображены в психологических романах.

Типология конфликтов по длительности: кратковременный, длительный, вялотекущий, быстротекущий.

Типология конфликтов по причинам возникновения [19, с. 42]:

идеологический,
экономический,
семейно-бытовой,
социально-психологический.

Существуют множество других классификаций конфликтов. Все типы конфликтов выделены исключительно для того, чтобы понимать ситуацию и подобрать наиболее подходящий способ улаживания противоречий. У каждого типа конфликта своя динамика развития, свои причины возникновения и соответственно свой способ разрешения.

Непосредственных причин для начала конфликта может быть много, но есть стандартная классификация, которой мы будем придерживаться [17, с. 150]:

информационные факторы (неприемлемость информации, ее несвоевременное предоставление, введение в заблуждение);
поведенческие. Это проявление неуместного, грубого, бестактного, эгоистичного поведения [19, с. 29];
факторы отношений. Накопление неудовлетворенности между сторонами;
ценностные факторы. Сюда можно отнести принципы и предпочтения, приоритеты и нравственные ценности;
структурные факторы – это объективные реалии, государство, закон, права и обязанности [22, с. 56].

Знание причин, динамики конфликта позволяют видеть ситуацию изнутри, объективно оценивать происходящее и действовать по обстоятельствам. А значит избегать неприятных моментов, как для себя, так и для окружающих людей.

1.4 Методы разрешения организационных конфликтов. Предупреждение конфликтов

Негативное явление, возникающее вследствие неверного распределения обязанностей и прав, плохой организации трудового процесса, несправедливости в системе стимулирования сотрудников предприятия и т.д., может быть устранено структурными методами. Разрешение конфликтов в организации возможно в том случае, если будет [23, с. 77]:

осуществлено разъяснение тех требований, которые предъявляются к результатам работы сотрудника и всего подразделения;
обеспечено наличие ясно сформулированных прав и правил для каждого члена коллектива;
соблюдаться принцип единоначалия и т.д.

Рассмотрим методы разрешения организационных конфликтов.

Начнем с уклонения. Данный способ также называют уходом от конфликта. В данном случае участники конфликта по причине нежелания портить с кем-то отношения начинают убеждать себя в том, что проблемы не существует. Часто они начинают ущемлять самих себя в каких-либо интересах. Многие тешатся надеждой, что все закончится само собой. Способы разрешения конфликтов различны, а уклонение является, пожалуй, наименее эффективным из них.

Иногда разрешение происходит в связи с принуждением. В данном случае одна из сторон начинает ставить свои интересы выше интересов всех остальных. Если другая сторона по каким-то причинам не заинтересована в отстаивании своих позиций, то конфликт в скором времени будет исчерпан [20, с. 55].

Способы разрешения конфликтов включают в себя и уступчивость. В данном случае все схоже с принуждением, разница лишь в том, что одна сторона соглашается с мнением другой без особого давления, то есть по каким-то внутренним причинам. Уступчивость может привести к четкому осознанию ущемления собственных интересов. Конфликт таким образом может быть решен как полностью, так и частично. Часто из открытого он перерастает в скрытый. Скрытые разногласия могут быть очень опасными. Не исключено, что они испортят отношения между людьми [24, с. 42].

Более эффективные способы разрешения конфликтов включают в себя компромисс. В данном случае обе стороны идут на взаимные уступки. Как правило, эти уступки являются обдуманными, рассчитанными, взаимовыгодными. Речь о том, что каждая из сторон отказывается от чего-то важного в пользу противоборствующей. Но противоборствующая сторона также отказывается от чего-то [21, с. 86].

Вообще же компромисс эффективен, но минусы все-таки есть. Основной заключается в том, что есть вероятность необходимости отказа от чего-то важного, значимого, нужного. К компромиссу необходимо подходить крайне серьезно, осознанно, обдуманно.

Способы разрешения конфликтов включают в себя сотрудничество. Специфика сотрудничества в том, что противоборствующие стороны видят выход из сложившейся ситуации в полном удовлетворении интересов друг друга [25, с. 140].

Сотрудничество эффективно по той причине, что дает возможность получить нужное без отказа от чего-то. Также оно дает возможность не только не испортить, но еще и укрепить отношения. Сотрудничество специфично и не всегда возможно, но все-таки не стоит упускать возможность завершить конфликт именно таким образом.

Методы разрешения конфликтов, построенные на сотрудничестве, позволяют прекратить противостояние путем прямого взаимодействия сторон, либо при помощи участия третьей стороны. Участники анализируют причины и содержание разногласий, стремясь к максимальному сближению позиций и достижению соглашения с учетом всех интересов. Такой метод более предпочтителен, так как в итоге ни одна из сторон не получает никаких преимуществ, и их отношения могут продолжать развиваться на прочной основе [26, с. 77].

В основе этого метода лежат переговоры. По сути, подготовка к этим самым переговорам уже является частичным разрешением конфликта, она включает в себя [4, с. 82]:

подготовку плана;
осуществление задуманной программы;
выполнение обеими сторонами принятых соглашений.

Каждый этап этого процесса включает решение специфических задач, совокупность которых и приводит к успешному решению возникшей проблемы.

Если избран метод регулирования, результатом противостояния сторон оказывается ситуация, в которой каждая из них остается при личных интересах, вынуждая противоположную действовать против своих. Итогом такого противоборства может быть только проигрыш одной из сторон, иногда – обеих [27, с. 39].

Принуждение, с которым связан метод регулирования, приводит к тому, что стороны, участвующие в столкновении, не могут продолжать отношения.

Любую сложную ситуацию можно разрешить с минимальными потерями для всех заинтересованных сторон. В этом отличным подспорьем станет специальный тренинг разрешения конфликтов. Его целью является обучение эффективным способам адекватного личного поведения.

Слишком частые и деструктивные конфликты в организации вынуждают руководителей задумываться о проведении специальных тренингов, модного нынче team-building, то есть наема специалистов по формированию командного духа. Людей учат объяснять свою позицию, работники вместе выполняют смешные задания, иногда вкратце даются знания о психологических типах и подводных камнях взаимодействия. Конечно, накладки психотипов неизбежны, но люди чувствуют себя предупрежденными и более уверенными при решении недоразумений [15, с. 111].

Но работа с тимбилдерами дорога. Бюджетный способ решения проблемы - использование услуг человека-посредника, который профессионально не связан с конфликтующими сторонами. Он может выслушать обе стороны и помочь им самим найти выход из сложившейся ситуации. Это необязательно человек с психологическим образованием, часто просто личность с хорошими дипломатическими способностями и умением мыслить конструктивно. На Западе конфликты в организации разрешают работники кадровой службы, у нас это не так распространено [11, с. 115].

Для профилактики хорошо использовать образовательный подход, то есть личность каждого работника изучается и психологические портреты становятся доступны всем. Таким образом, люди заранее могут подготовиться к тому, чтобы не допустить противостояния. А если происходит конфликт с начальником, то в этом случае подчиненный чувствует себя очень плохо, в результате чего возможны саботаж или даже увольнение [28, с. 43].

Выявленные конфликты и пути их разрешения не должны приводить к обострению существующей ситуации. К примеру, премирование за выявление нарушений охраны труда только тех сотрудников, которые отвечают за технику безопасности, непременно вызовет негатив со стороны эксплуатационных и производственных служб. А вот денежное поощрение всех сотрудников за те же действия снизит конфликтность. К тому же данный способ станет эффективной мерой для повышения безопасности труда [17, с. 42].

Стоит отметить, что наличие конфликтов в организации отрицательно сказывается на социально-психологическом климате коллектива, и вследствие этого у работников снижается мотивация и производительность труда, а следовательно, снижается эффективность деятельности предприятия в целом. Не каждый руководитель понимает, что именно человеческий фактор играет одну из самых важных ролей в успешной работе предприятия в целом [13, с. 114].

Именно поэтому основой успешного управления любым предприятием должно стать эффективное и главное своевременное разрешение конфликтных ситуаций, и их профилактика.

Предупреждение или профилактика конфликтов может осуществляться с помощью нескольких методов.

Первый метод – это согласие, когда конфликтующие стороны объединяются и делают одно общее дело, в результате у них появляются общие интересы и темы для обсуждения, они узнают друг друга и меняют точку зрения о партнере [18, с. 130].

Второй метод – это доброжелательность и проявление сочувствия к людям.

Третий метод – сохранение репутации партнера, проявление уважения к его личности.

Четвертый метод – взаимное дополнение, то есть обращение внимания на те черты партнера, которыми конфликтующий не обладает.

Также для профилактики конфликта можно использовать метод недопущения дискриминации людей и метод психологического подъема, предполагающий улучшение настроения людей путем небольших сюрпризов, похвалы, праздников, смены обстановки.

Итак, рассмотрено понятие конфликта. Суть конфликта состоит из различных точек зрения индивидуумов на одинаковую ситуацию, а также личностных и социально-психологических причин. Последние включают в себя потери и искажения информации, отличия в методах оценивания деятельности друг друга, напряженные межличностные отношения, несбалансированное взаимодействие двух особей, стремление к власти и психологическую несовместимость. Знание причин, динамики конфликта позволяют видеть ситуацию изнутри, объективно оценивать происходящее и действовать по обстоятельствам. А значит избегать неприятных моментов, как для себя, так и для окружающих людей. Слишком частые и деструктивные конфликты в организации вынуждают руководителей задумываться о проведении специальных тренингов, модного нынче team-building, то есть наема специалистов по формированию командного духа.

2. Управление конфликтами на предприятии АВС Фарбен

2.1 Краткая характеристика предприятия

Наименование предприятия: «АВС Фарбен».

Организационно-правовая форма: Закрытое акционерное общество.

Юридический адрес: Россия, Воронежская область, Ольховатский район, поселок Бугаевка, ул. Ломоносова, 84 [30].

Фактический адрес: Россия, Воронежская область, Ольховатский район, поселок Бугаевка, ул. Ломоносова, 84.

Руководитель предприятия: Ащеулов Олег Витальевич.

Компания осуществляет полный торгово-производственный цикл продукции для строительства и ремонта, от разработки и внедрения до конечных продаж продукции потребителю.

Лакокрасочная продукция компании производится по немецким технологиям на современном оборудовании фирмы Netzch и отвечает всем современным стандартам качества. В ассортимент компании АВС Фарбен входят алкидные материалы и материалы на водной основе: эмали, лаки, грунтовки, шпатлевки, клей ПВА, средства для защиты древесины. АВС Фарбен выпускает продукцию под тремя торговыми марками: «Олеколор», «Управдом», «Тициана» [30].

Компания существует на рынке лакокрасочной продукции на протяжении 20 лет и по данным Госкомстата занимает 5 место среди российских производителей лакокрасочных материалов (далее – ЛКМ).

В 2014 году новым этапом истории развития компании ABC Farben стало открытие нового завода в г. Магнитогорск. В марте 2014 года производственная площадка была сдана в эксплуатацию. К началу строительного ремонтного сезона предприятие вышло на проектную мощность - 15 000 тысяч тонн водно-дисперсионной продукции в год.

Линейно-функциональная организационная структура управления АВС Фарбен представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Директор по производству

Директор по продажам

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Руководитель отдела маркетинга

Отдел маркетинга

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Руководитель отдела продаж

Отдел продаж

Начальник производственного отдела

Главный технолог

Начальник цехов

Цеха

Технологический отдел

Производственный отдел

Начальник ПЭО

ПЭО

Рисунок 1. Организационная структура управления АВС Фарбен

Компания АВС Фарбен имеет развитую дистрибьюторскую сеть на территории РФ и стран СНГ. Наиболее крупные потребители расположены в Сибири и на Дальнем Востоке [30].

Главная задача АВС Фарбен - получение максимальной прибыли. Компания вносит значительный вклад в развитие отечественной промышленности, а также организует несколько тысяч рабочих мест по всей территории РФ.

2.2 Оценка уровня состояния конфликта в АВС Фарбен

С целью выявления и оценки уровня состояния конфликта на предприятии АВС Фарбен использовались метод наблюдения, а также анкетированиие.

Наблюдение проводилось автором работы путем пребывания в рабочее время в офисе в разных кабинетах, на протяжении четырех рабочих дней. За это время автор посетил кабинет сотрудников отдела продаж, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел информатизации.

В процессе выполнения работы было проведено анкетирование сотрудников АВС Фарбен с целью выявить наличие конфликтов в организации (Приложение 1).

Анкетирование проводилось путем анонимного письменного опроса 30 сотрудников предприятия. Следует отметить, что сотрудники отнеслись к анкетированию несколько настороженно и вначале не хотели отвечать на вопросы, они запуганы руководством из-за постоянных штрафов, санкций. К тому же, в каждом кабинете офиса компании установлены видеокамеры, что тоже напрягает сотрудников, они жалуются, что чувствуют себя «как будто под прицелом».

В результате анкетирования выявлено, что 60% сотрудников работают на предприятии 1 год и менее. Средний срок работы составляет 2 года, т.е. на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, что не может свидетельствовать о благоприятном социально-психологическом климате в коллективе.

70% сотрудников отметили плохую организацию работы на предприятии. Также 70% сотрудников считают, что конфликты в коллективе случаются часто, это конфликты не только на трудовой почве, но и межличностные.

На предприятии АВС Фарбен в последние несколько лет можно наблюдать высокий уровень текучести кадров. Например, в сентябре 2015 года уволилось 5 человек по собственному желанию, в октябре 2015 года уволилось 4 человека. Эти факты указывают на неблагоприятную обстановку в коллективе. Всего в 2015 году уволилось 25 человек.

Исследованием конфликтов и их профилактикой на предприятия АВС Фарбен занимается служба управления персоналом, состоящая из четырех человек. На предприятии был разработан внутренний кодекс, который включает не только меры социально-психологического характера, а также активно использует организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения учёных и практиков всего мира в области современного менеджмента.

Конфликты возникают между руководителями и подчиненными, между сотрудниками одного либо разных отделов, а также между сотрудниками АВС Фарбен и представителями сторонних организаций-партнеров, чаще всего дистрибьюторов лакокрасочных материалов.

Произведем анализ возникающих на предприятии АВС Фарбен конфликтных ситуаций.

Одной из наиболее распространенных причин конфликтов в АВС Фарбен является неравномерное распределение обязанностей. Внутри одного подразделения сотрудники могут быть перегружены работой, в то же время некоторые работники сидят без задания. Достаточно часто сотрудникам помимо их обязанностей поручают выполнение дополнительной работы.

К примеру, если в канун Нового года необходимо отправлять сувениры и подарки клиентам-дистрибьюторам, то на упаковку подарков привлекаются сотрудники отдела маркетинга, тем самым отвлекаясь от основной работы. Сотрудники-девушки вынуждены расфасовывать подарки, склеивать коробки, переносить тяжести вместо выполнения своих должностных обязанностей. Назревает недовольство.

Предстояло отправить 45 подарков, каждый весом по 4 килограмма (в состав подарков входили 2 бутылки алкоголя и набор конфет). Сотрудницы отдела маркетинга предполагали, что во время фасовки подарков они будут освобождены от своих основных обязанностей, однако начальник потребовал от них еженедельного отчета, им пришлось задерживаться на работе до позднего вечера в течение нескольких дней. В этом состоят разногласия в рассматриваемом конфликте.

В то же время руководство требовало с них еженедельных отчетов о проделанной работе, касающейся их непосредственной деятельности. Назревало недовольство, одна из девушек сорвала спину и по этой причине не пришла на корпоративный новогодний вечер.

По проблемно-деятельностному признаку данный конфликт можно отнести к управленческому конфликту.

По степени вовлеченности людей в конфликт данный конфликт является конфликтом между личностью и группой, т.е. между начальником отдела маркетинга и сотрудниками данного отдела.

По сфере возникновения данный конфликт можно отнести к деловому.

По организационному уровню данный конфликт является вертикальным, то есть это конфликт между начальником и подчиненными.

Данный конфликт является скрытым. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб.

Сотрудница, сорвавшая спину, не пришла на корпоративный вечер, что отрицательно сказалось на настроении в коллективе, т.к. коллектив предприятия небольшой и все новости разлетаются достаточно быстро.

Во время праздничного вечера руководитель отдела маркетинга достаточно сдержанно говорил про своих сотрудниц, хотя отметил их успехи и достижения за год и выразил им благодарность, но сухо и без эмоций.

После новогодних каникул руководитель отдела маркетинга зашел в кабинет к своим сотрудницам, не упоминал больше историю с подарками, те в свою очередь также ничего об этом не говорили и конфликт сам собой сошел на «нет», отношения между конфликтующими сторонами нормализовались.

Можно отметить, что данный конфликт можно было разрешить, если привлечь к работе нескольких мужчин, которые спускали бы упакованные подарки вниз к машине, чтобы девушки не носили их сами и не надрывались, а за выполненную работу во время корпоративного вечера руководителю следовало бы выразить благодарность своим сотрудницам.

Важно отметить, что на предприятии АВС Фарбен в соответствии с должностными инструкциями восьмичасовой рабочий день, в реальности же сотрудники часто задерживаются на работе, причем дополнительно отработанное время не оплачивается. А если сотруднику необходимо отлучиться в рабочее время по личным обстоятельствам (к врачу, в паспортный стол, на утренник к ребенку в детский сад и др.), то он должен написать заявление на предоставление неоплачиваемого отпуска на время отсутствия на работе, даже если это время составляет 1 час. По итогам месяца все заявления суммируются и из заработной платы вычитается соответствующая сумма.

Часто бывают ситуации, что сотрудники не успевают сдать определенные отчеты в срок, и уходят с работы только под утро для того чтобы через несколько часов опять вернуться на свое рабочее место.

Одной из причин конфликтов в коллективе АВС Фарбен выступают коммуникативные барьеры в общении – это то, от наличия или отсутствия чего зависит адекватность передаваемой информации. Барьер общения является чисто психологическим феноменом. Он возникает в процессе взаимодействия коммуникатора и реципиента. Коммуникативные барьеры в общении могут быть связаны с неприязнью к собеседнику, страху перед ним и так далее.

Одним из отрицательных факторов, служащих причиной разлада в коллективе АВС Фарбен, является нарушение служебной этики со стороны руководства.

Руководители часто позволяют себе оскорблять сотрудников, в том числе матом. При женщинах употребляется ненормативная лексика.

Социально-психологический климат в коллективе АВС Фарбен можно считать неблагоприятным. Во-первых, сотрудникам уже несколько лет не повышают заработную плату. Новые работники приходят на более высокую зарплату, чем уже давно работающие. В связи с этим у старых сотрудников отсутствует мотивация к работе, т.к. новые сотрудники на аналогичной должности и без опыта и стажа работы получают значительно более высокую зарплату.

Должностные инструкции работников недостаточно полно и четко отражают их обязанности, права и ответственность и имеют скорее формальный, чем регламентирующий характер. Несмотря на знание своих прямых обязанностей, многие сотрудники не всегда умеют отличить их от обязанностей других работников и зачастую расширяют их круг.

Второй фактор неблагоприятного климата в коллективе – жесткая система штрафов. Вход в офис осуществляется посредством электронной карты. Если сотрудник опоздал хотя бы на несколько секунд, то по окончании месяца из его заработной платы вычитается 10% его дневного оклада. Зато за работу во внеурочное время доплат нет, т.к. считается что это вина самого сотрудника и каждый должен выполнять объем работ в рабочее время, а если сотрудник не успевает, значит медленно работает или отвлекается на ненужные дела.

Телефоны сотрудников прослушиваются. В каждом кабинете установлены видеокамеры. Эти так называемые «меры безопасности» заставляют сотрудников все время находиться в некотором состоянии стресса.

Так как текучесть кадров достаточно высока, то сотрудники мало общаются между собой, сотрудники из разных отделов не знают, как кого зовут, поэтому говорить о корпоративной сплоченности не приходится.

Корпоративные мероприятия проводятся только на Новый год, причем часть суммы за праздник (обычно половину) обязан заплатить сам сотрудник, поэтому далеко не все посещают подобные мероприятия.

Стиль управления руководителя – авторитарный. В основном руководитель все решения принимает самостоятельно и не прислушивается к мнению своих заместителей. Все решения доводятся до подчиненных в форме приказов и распоряжений. Руководитель лично проводит собеседования при приеме на работу сотрудников на ведущие должности (например, руководители отделов).

В коллективе руководитель ставит себя выше других, с подчиненными на личные темы не общается. Бывают случаи, что, проходя по коридору, руководитель может проигнорировать, что сотрудник с ним поздоровался. Подчиненные его побаиваются и стараются не попадаться лишний раз на глаза.

Генеральный директор всегда в курсе всех дел, происходящих в компании. Он обладает феноменальной памятью и легко переключается с одной темы на другую. Он помнит все показатели продаж, отгрузок, поставок, дебиторской задолженности, задолженности по зарплате и так далее. Он контролирует все процессы, происходящие в компании.

Во время поздравления сотрудников АВС Фарбен с днем рождения, руководитель предприятия обычно не выходит, а остается в своем кабинете, что вызывает у сотрудников ощущения своей ничтожности и ненужности компании.

При отъезде руководителя в командировку, или отпуске, либо болезни, вся работа в офисе прекращается – сотрудники в эти дни опаздывают, уходят с работы раньше, полдня болтают по телефону, сидят в соцсетях и пользуются тем, что их никто не контролирует.

На совещаниях имеют место конфликты.

Например, в октябре 2016 года проводилось совещание по вопросу исполнения планов продаж за предыдущие три месяца. Директор по продажам оправдывал менеджеров по продажам, объясняя неисполнение планов слишком высокими поставленными нормами. В свою очередь, главный бухгалтер обвиняла менеджеров по продажам в превышении норм дебиторской задолженности, а начальник отдела маркетинга – в непредоставлении информации, необходимой для ценового исследования рынка ЛКМ. В результате возник спор, который едва ли не перешел в выяснение личных отношений. Нередко руководитель компании позволяет себе матерные выражения.

В АВС Фарбен проводятся конференции для сотрудников, однако чаще всего они похожи на совещания. Нередко руководители направлений позволяют себе нецензурные выражения в адрес сотрудников, а также угрозы штрафов и увольнения.

Также распространенной причиной конфликтов является необъективная оценка труда отдельных работников по мнению самих работников.

Бывают ситуации, что некоторые работники считают, что они выполняют работу больше остальных, и их труд недооценивают. Каждый хочет получать за свой труд больше денег, и хочет, чтобы его труд был замечен и оценен.

Имеют место задержки выплаты заработной платы, что негативно сказывается на социально-психологическом климате в АВС Фарбен.

Некоторые сотрудники работают в компании на одной должности несколько лет, справляются со своими обязанностями и хотят повышения должности, но если вакансии отсутствуют, повышение не производится, вследствие чего сотрудники обижаются на компанию АВС Фарбен в целом и на своих линейных руководителей в частности.

Некоторым сотрудникам предприятия, по их мнению, недоплачивают заработную плату. Они утверждают, что на других предприятиях на аналогичных должностях, заработная плата несколько выше, однако в связи с кризисом и отсутствием предложений на рынке труда, все же держатся за свое место.

Если конфликты возникают между сотрудниками одного уровня, то чаще всего причиной служит несоответствие темперамента и характеров самих сотрудников. В компании АВС Фарбен имеются два человека, которые спорят со всеми, часто ругаются, выражают недовольство по отношению к другим и признаны скандалистами.

У некоторых сотрудников АВС Фарбен присутствует невысокий уровень коммуникационной компетентности - они не считают нужным увидеть выход из той или иной конфликтной ситуации.

Среди личностных качеств сотрудников АВС Фарбен нужно выделить то, что мешает общению: недостаточный уровень психологической устойчивости, заниженный или завышенный уровень притязаний.

В процессе написания работы произведено тестирование семи сотрудников АВС Фарбен на стрессоустойчивость посредством одного и того же вопроса, который задавался через определенные промежутки времени. Данный способ проверки стрессоустойчивости позволил отследить, насколько работники готовы к нестандартным ситуациям на рабочем месте.

Можно сделать вывод, что сотрудники АВС Фарбен во время рабочего дня чувствуют себя некомфортно и тревожно, степень стрессоустойчивости низкая.

Рассмотрим модели поведения персонала АВС Фарбен в состоянии конфликта.

Если имеет место конфликт между сотрудниками одного уровня, то здесь может быть соперничество, приспособление, уклонение, сотрудничество или компромисс – все зависит от двух показателей: напористости – стремления удовлетворить собственные интересы, действуя активно или пассивно; партнерства – готовности учитывать интересы и потребности другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

При конфликте с руководителем сотрудники если не хотят потерять работу, используют модель приспособления – тактику уступок, изменения своей позиции, сглаживания разногласий и перестройки поведения. Способ реализации тактики – подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием противоречий, демонстрация согласия в сочетании с требованиями и претензиями.

Если сотрудник вступил в конфликт с руководителем и не желает идти на уступки, упорно отстаивает свою позицию, то дело чаще всего заканчивается увольнением самого сотрудника.

Итак, на основании изученной информации можно сделать следующие выводы. На рассматриваемом лакокрасочном предприятии АВС Фарбен высокий уровень конфликтности между сотрудниками. По мнению автора, это связано с жестким авторитарным стилем руководства, системой штрафов, неграмотном подборе персонала, а также в некоторых случаях необъективной оценкой собственного труда самими работниками. В следующей главе будет предложен комплекс мер по совершенствованию процессом управления конфликтами в АВС Фарбен.

Разработка мер для совершенствования процесса управления конфликтами в АВС Фарбен

Для того, чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в компании АВС Фарбен, необходимо предпринять ряд следующих мер:

А) нормализовать психологическое состояние сотрудников. Следует отметить, что сотрудники АВС Фарбен находятся в постоянном напряжении из-за того, что руководитель предприятия часто меняет тактику работы, перескакивает с одного направления бизнеса на другой в поисках максимальной прибыли, меняет названия и организационно-правовую форму предприятия, в связи с этим работники вынуждены часто писать заявления об увольнении, а потом о приеме на работу. Хотя это формальный момент, но чисто психологически не лучшим образом отражается на доверии сотрудников к предприятию. Желательно периодически, два раза в год проводить психологические и командообразующие тренинги и деловые игры среди сотрудников АВС Фарбен. В результате тренингов будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации;

Б) так как для организационного климата важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять [28, с. 70]:

интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;
демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;
равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;
взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях предприятия;
открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;
признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий.

В) «обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива АВС Фарбен;

Г) для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким чертам предприятия АВС Фарбен как иерархическая структура и схема отдачи распоряжений, организация работы, модели коммуникации, официальные правила и положения;

Д) для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества [29, с. 42]. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации АВС Фарбен;

Е) уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и различных призов. При этом очень важна похвала сотрудников со стороны руководителя АВС Фарбен;

Ж) для увеличения приверженности к компании АВС Фарбен обеспечить сотрудникам возможность покупки лакокрасочных материалов со скидками;

З) нематериальная мотивация: лучшим сотрудникам бесплатные путевки для детей в оздоровительные лагеря; обучение и повышение квалификации за счет предприятия.

Следует отметить, что большинство конфликтов в АВС Фарбен связано с жесткой политикой руководства, авторитарным стилем управления. Сотрудники боятся руководителя. Именно поэтому для профилактики конфликтов необходимо создать атмосферу доверия и сплоченности в коллективе.

Сплотить коллектив АВС Фарбен помогут корпоративные вечера, традиции коллектива: проводить «летучку» за чашкой чая, собираться по праздникам, выезжать вместе на базу в выходные дни, посещать музеи, театры. И соблюдение незыблемых правил, таких как: никогда не забывать о днях рождения своих сотрудников, а если коллектив большой, можно награждать денежной премией лишь юбиляров.

Многие руководители самых разных организаций воспринимают любые разногласия между сотрудниками как явление отрицательное и крайне вредное для работы. Выяснить причины конфликтов в организации порой достаточно сложно. Однако хороший руководитель должен уметь это делать. Кроме того, необходимо отметить, что без споров и дискуссий невозможно полноценное развитие компании [28, с. 32].

Автор работы считает, что необходимо укреплять связи между сотрудниками, проводя грамотную расстановку или перестановку кадров, поощряя положительные проявления групповой работы (например, взаимовыручка) и пресекая негативные (например, «стукачество»). Эти мероприятия помогут сформировать положительный социально-психологический климат в коллективе, а, значит, и получить трудоспособных и довольных своей работой сотрудников [25, с. 134].

Следует вводить побольше групповых форм работы: «мозговой штурм», «летучки», совещания, собрания. Главное, чтобы эти нормы не превратились в место, где перевешивают обязанности и тычут друг на друга пальцем. Иногда стоит менять служебные обязанности: одному работнику давать часть задания, другому работнику - вторую часть, а третьему работнику - то же задание только на стадии завершения. Такой способ работы позволяет сотрудникам увидеть, что каждый является частью чего-то большего, а ведь это одна из основных потребностей человека – чувствовать себя нужным и востребованным.

Также можно посоветовать организовать доску почёта (и соревновательный элемент присутствует и возможность проявить себя), вручение грамот за определённые заслуги (и чем большей «номинаций» будет придумано, тем лучше, главное, чтобы грамоту имел возможность получить любой сотрудник).

Итак, автор работы считает, что в компании АВС Фарбен необходимо укреплять связи между сотрудниками, проводя грамотную расстановку или перестановку кадров, поощряя положительные проявления групповой работы (например, взаимовыручка) и пресекая негативные (например, «стукачество»). Эти мероприятия помогут сформировать положительный социально-психологический климат в коллективе, а, значит, и получить трудоспособных и довольных своей работой сотрудников.

Заключение

Итак, на основании изученной информации можно сделать следующие выводы.

Текущую деятельность любого предприятия невозможно представить без постоянной трудной работы по разрешению различного рода конфликтов

Конфликт представляет собой столкновение двух противоречивых мнений, позиций, мировоззрений, убеждений с категорическим неприятием точки зрения оппонента. Суть конфликта состоит из различных точек зрения индивидуумов на одинаковую ситуацию, а также личностных и социально-психологических причин. Последние включают в себя потери и искажения информации, отличия в методах оценивания деятельности друг друга, напряженные межличностные отношения, несбалансированное взаимодействие двух особей, стремление к власти и психологическую несовместимость.

Основу конфликтных ситуаций на предприятии составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.

В ходе выполнения курсовой работы были получены следующие результаты:

рассмотрены теоретические аспекты конфликтов на предприятии;
проанализированы конфликты в компании АВС Фарбен
разработаны рекомендации по управлению конфликтами в АВС Фарбен.

Выявлено, что умение руководителей организации и менеджеров управлять конфликтами, разрешать противоречия, договариваясь как между собой, так и с внешними партнёрами в трудных конфликтных ситуациях – один из показателей высокого уровня организационной культуры в целом и, в том числе, культуры делового взаимодействия в организации.

Большинство конфликтов в АВС Фарбен связано с жесткой политикой руководства, авторитарным стилем управления. Сотрудники боятся руководителя. Именно поэтому необходимо создать атмосферу доверия и сплоченности в коллективе.

Отношения внутри производственного коллектива сказываются на работе всего предприятия. То, как сотрудники относятся друг другу, влияет на их эмоциональное состояние, производительность и так далее. Управление конфликтами на предприятии дело сложное. Необходимо знать своих подчиненных, их психологические особенности, предугадывать их настроения.

Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией, а в передовых компаниях умение строить конструктивный конфликт и вовсе фигурирует среди корпоративных ценностей.

Действительно, зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.

В заключение важно отметить, что для многих конфликт в организации ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Стоит отметить, что наличие конфликтов в организации отрицательно сказывается на социально-психологическом климате коллектива, и вследствие этого у работников снижается мотивация и производительность труда, а следовательно, снижается эффективность деятельности предприятия в целом. Именно поэтому основой успешного управления любым предприятием должно стать эффективное и главное своевременное разрешение конфликтных ситуаций, и их профилактика.

Список использованных источников

Аги У., Кэмерон Г., Олт Ф., Уилкокс Д. Самое главное в PR / У. Аги, Г. Кэмерон, Ф. Олт, Д. Уилкокс / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. – 560 с.
Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров / И.В.Алешина. - М.: Юнити, 2013. — 456 с.
Андреев В.И. Конфликтология. Искусство ведения споров / В.И. Андреев. – Казань: Дастин, 2012. – 58 с.
Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 591 с.
Богомолова Н.Н. Социальная психология массовой коммуникации / Н.Н. Богомолова. - Аспект Пресс, 2012. – 191 с.
Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации / Е.Н. Голубкова. - М.: ДиС, 2011. - 336 c.
Демин Д.А. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д.А. Демин. – М.: Альпина Паблишерз, 2014. – 138 с.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / М.С.Емельянов. – СПб.: Питер, 2014.-384 с.
Ефимов А. Использование различных видов коммуникаций в системе маркетинга / А. Ефимов. – М.: Лаборатория книги, 2014. – 314 с.
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта / А.Г. Здравомыслов. – М.: Аспект-пресс, 2012. – 118 с.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л.Ланг. – М.: Дело, 2011. – 97 с.
Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. - Ростов-на-Дону: ОАО Ростиздат, 2011. – 384 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. – М.: Гардарики, 2011. – 584 с.
Карташов Я.П. Конфликты в организации / Я.П. Карташов. – М.: Лаборатория книги, 2010 . – 78 с.
Кибанов А.Я. Конфликтология / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2012 . – 302 с.
Крылов А. Н. Менеджмент коммуникаций. Теория и практика / А.Н.Крылов. - М.: Издательство Национального института бизнеса, 2012. – 202 с.
Леонов Н.И. Конфликтология / Н.И.Леонов. – М.: МПСИ, 2012. –192 с.
Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах / Э.Э.Линчевский. – СПб.: Речь, 2013. – 156 с.
Орлов А.С. Введение в коммуникационный менеджмент / Орлов А.С. — М.: Гардарики, 2015. – 228 с.
Орлова Э.А., Филонов Л.Б. Взаимодействие в конфликтной ситуации // Психология конфликта: Хрестоматия / Сост. и общ. ред. Н.В. Гришиной. - СПб: Питер, 2011. – С.380-403.
Пономаренко В. Управление конфликтами / В. Пономаренко. - М.: АСТ, 2012.- 384 с.
Почепцов Г.Г. Информация и дезинформация / Г.Г. Почепцов. – Киев: Ника, 2011. – 189 с.
Попова Т.Л. Конфликты в менеджменте / Т.Л. Попова. – Воронеж: ВГУ, 2014. – 47 с.
Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов / В. Розанова, Н. Беседина // Управление персоналом. – 2012. – № 3. – С. 18.
Самсонова М.А. Управление конфликтам в процессе формирования организационной культуры / М.А. Самсонова. Автореферат. Саратов, 2011. – 26 с.
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / И.П.Чередниченко, Н.В. Тельных. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 820 с.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения / Р. Фишер, У. Юри. - М.: Дело, 2015. – 100 с.
Шапиро С.А. Организационные коммуникации в целях эффективной работы компании: Учебно-практическое пособие / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2012. – 220 с.
Шейнов В.П. Пиар белый и черный: Технология скрытого управления людьми / В.П. Шейнов. – М.: АСТ, 2014. – 672.
Корпоративный сайт АВС Фарбен URL: www.abcfarben.ru