Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Конфликт является всеобщим и необходимым элементом человеческой жизни. Он присущ всем сферам и уровням жизни: индивидуальной, групповой, общественной. Биологические, психологические, национальные, культурные, экономические и другие различия, присущие человеку и обществу, неизбежно порождают разнообразные и многочисленные конфликты.

В любой компании возникают производственные конфликты, и поэтому существует необходимость в их регулировании. Конфликт был, есть и в обозримом будущем будет решающим фактором, влияющим на безопасность России и ее граждан. Поэтому разрешение конфликтов в повседневной жизни и на предприятиях - один из актуальных вопросов современности.

Различные аспекты управления конфликтами на предприятиях рассмотрены в трудах Г. Зиммеля "Конфликт современной культуры" (1918), Т. Парсона "Структура социального действия" (1937), Л. Козера "Функции социального конфликта" (1956), Р. Дарендорфа "Классы и классовые конфликты в индустриальном обществе" (1957) и "Современный социальный конфликт" (1988), К. Боулинга "Конфликт и защита. Общая теория" (1963), а также в различных трудах К. Маркса, В.И. Ленина, Ф. Ницше, З. Фрейда, М. Вебера, К. Юнга и многих других. Однако прикладные вопросы управления конфликтами в деловом обществе не теряют актуальности и в современный период.

Целью курсовой работы является обоснование предложений по совершенствованию методов управления конфликтами в торговой организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические основы управления конфликтами: их виды, причины возникновения, способы предупреждения и разрешения, возможные последствия;

- провести анализ методов управления конфликтами в торговой организации;

- разработать предложения по совершенствованию методов управления конфликтами в анализируемой фирме.

При выполнении курсовой работы объектом исследования являлась компьютерная торговая фирма ООО «Вера» города Барнаула, а именно, ее персонал. Предметом исследования являлись способы регулирования конфликтов в данной фирме.

В ходе исследования применялись следующие методы: абстрактно-логический, монографический методы, интервьюирование, анкетирование, изучение управленческой и бухгалтерской документации, личные наблюдения автора, хронометражные наблюдения и др.

Глава 1 Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Сущность и причины возникновения конфликта

Основных видов конфликтов не так и много, но их классификация, как и любая другая зависит от признака, лежащего в основе классификации. Так можно выделить понятие и виды конфликтов на основании количества участников конфликта ^[1]:

1. Внутриличностный конфликт.

2. Межличностный конфликт.

3. Групповой (межгрупповой) конфликт.

Конфликт – это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьёзное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе .

Внутриличностный конфликт. Возникает из-за столкновения собственных мотивов, одновременно несовместимых и актуальных для человека. Три типа таких конфликтов, основанных на выборе:

• Варианты одинаково привлекательны и недостижимы одновременно. Наиболее известным примером такого внутриличностного конфликта является история про Буриданова осла, который умер от голода, находясь на одинаковом расстоянии от двух стогов сена.

• Варианты одинаково непривлекательны. Подобными ситуациями полны кинофильмы, где герою предстоит сделать выбор, одинаково для него неприемлемый. Например, спасти только одного из собственных детей.

• Цель одновременно является и привлекательной и непривлекательной для человека. Поэтому идет напряженный анализ и подсчет всех плюсов и минусов с боязнью сделать неправильный шаг. Пример, взять чужие ценности.

В случае возникновения противоречий между различными ролевыми позициями личности возникают ролевые внутриличностные конфликты:

• Личностно-ролевой конфликт. Любая социальная роль имеет свои требования и сложившиеся понятия и представления о ней личности. В случае, если требования к роли меняются извне, то они могут вступить в противоречия с мнением человека, с его неспособностью или нежеланием им соответствовать.

• Межролевой конфликт. Слишком сильное «вживание» в одну из социальных ролей, может не позволить человеку становиться на иную ролевую позицию в другой ситуации. Широко распространенный пример относится к некоторым военнослужащим, которые глядя на гуляющих прохожих, раздражаются «Что за толпа, и не в ногу шагают!»

Межличностный конфликт. Наиболее яркими его проявлениями становятся взаимные обвинения и споры. Каждый участник конфликта пытается удовлетворить собственные интересы и потребности. Основными причинами межличностных конфликтов является борьба ценностей и борьба за ресурсы.

Классификация межличностных конфликтов^[2]:

• По сферам существования – Деловые, семейные, бытовые, имущественные.

• По эффекту и последствиям – Конструктивные и деструктивные. Конструктивные конфликты приводят к нахождению способов улучшения отношений, сотрудничеству, достижению целей разных сторон. Деструктивные конфликты опираются на стремление подавить противника, и направлены на достижение победы любым способом.

• По критерию реальности – Подлинные, случайные, скрытые, ложные и т.д.

Групповой конфликт. Возникает между несколькими малыми группами в составе большой в виде противостояния групп по принципу «мы – они». Причем своей группе приписываются только положительные качества, стремления и цели. А «им» - отрицательные.

Групповой конфликт в организации. В данном случае конфликтуют группы, которые представляют собой различные подразделения одной организации.

Некоторые виды групповых конфликтов в организации^[3]:

• Позиционные конфликты – кто главнее.

• Структурные конфликты – возникают из-за зависимости одних подразделений от других.

• Например, служба сбыта зависит от производственников, которые могут выполнить производственное задание не вовремя или с ненадлежащим качеством.

• Инновационные конфликты – возникают в случае любых изменений в структуре организации, ее целей, новых назначении и т.д.

• Соперничество за ресурсы.

Редкому человеку не случалось вступать в споры с другими людьми, правда, завершение их не всегда было благополучным. Случается это из-за неумения вовремя определить причины возникновения конфликта, его сущность и структуру. Знание этих моментов поспособствует более конструктивному решению проблемы.

Рисунок 1 – Классификация конфликтов в организации

Открытое противостояние двух или нескольких сторон, возникшее в результате столкновения интересов, ценностей или потребностей, называется конфликтом. Конечно, не каждое противоречие переходит в конфликт, для этого требуется, чтобы стороны осознали противоречия действительно непреодолимыми для достижения жизненно важной цели. Такое противоборство всегда носит открытый характер, предусматривает действия, направленные на устранение препятствий.

В психологии принято определять структуру социального конфликта состоящей из трёх элементов^[4]:

• объекта, причины столкновения;
• субъектов (двух и более), противостоящих друг другу из-за объекта;
• инцидента, формального повода, служащего толчком к началу открытого противоборства.

Как уже говорилось выше, конфликт не возникает спонтанно, его предшественником становится возникновение конфликтной ситуации, противоречий между субъектами. Возрастающая социальная напряжённость провоцирует перерастание ситуации в открытое противостояние. Но такое состояние может существовать довольно долго, для его трансформации требуется формальный повод – инцидент. Но так выглядит конфликт лишь на бумаге, а на самом деле его структура более сложна. Кроме основных элементов в противостоянии могут быть задействованы участники, сочувствующие, сторонники и подстрекатели, арбитры и посредники и др. Кроме того, конфликт развивается в реальных условиях, поэтому обязательно следует учитывать физические и социальные аспекты, влияющие на него. К примеру, действительные оппоненты могут скрываться за второстепенными участниками, выдавая за реальных провокаторов конфликтов совсем других людей (организации, группы). Также стоит помнить, что субъекты конфликта не находятся в стазисе, постоянно развиваясь. Поэтому динамика и структура конфликта неразрывно связаны.

Динамика конфликта выражается посредством этапов, которые в свою очередь связаны с фазами противостояния. Основными являются^[5]:

• начальная;
• фаза подъёма;
• пик;
• спад конфликта.

Рисунок 2 – Этапы возникновения конфликта

Нужно помнить, что фазы могут быть зациклены, к примеру, после спада наступит подъём, а затем наступит пик. Примечательно, что каждый последующий цикл снижает возможности разрешения конфликта. Если говорить об этапах конфликта, то основных из них выделяют 5.

1. Возникновение конфликта и развитие ситуации. Провоцируется ситуация несколькими субъектами (или одним), которые становятся предпосылками развития конфликта.

2. Осознание ситуации, возможно, лишь одним из участников. Следствием этого может быть смена настроений, критические заявления в адрес оппонента, ограничение с ним контактов.

3. Становление открытого противодействия. Выражается в переходе хотя бы одного из деятелей конфликта к активным действиям. структура социального конфликтаПри этом другой участник вынужден предпринимать ответные ходы, что способствует переходу конфликта к следующему этапу.

4. Развитие ситуации. Здесь уже обе стороны открыто говорят о своих позициях, выдвигая требования. Любопытно, что они не всегда понимают свои интересы и понимают суть противостояния.

5. Разрешение конфликта. В зависимости от типа противостояния, его разрешение может быть достигнуто с помощью административных или педагогических методов.

Естественно, ни один конфликт строго не подчиняется классической структуре, но её знание позволит быстро понять основные нюансы и подобрать нужный способ воздействия.

1.2 Причинно-следственные условия возникновения конфликтов в организации

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику протекания.

Причина конфликта – явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и, при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия вызывают его^[6].

Рисунок 2 – Причины конфликтов

Среди огромного множества причин конфликтов выделяют общие и частные причины. Общие причины проявляются, так или иначе, практически во всех возникающих конфликтах. К ним относятся^[7]:

Социально-политические и экономические причины;

Социальные - демографические причины;

Социально-психологические причины;

Индивидуально психологические причины

Частные причины непосредственно связаны с конкретным видом конфликта. Охарактеризуем некоторые из них.

Распределение ресурсов.

В любой организации ресурсы ограничены. Поэтому именно руководство решает, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным способом достичь целей в организации. При этом полностью удовлетворить всех участников производственного процесса в тех или иных видах ресурсов практически не возможно. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

1) Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность возникновения конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной стркутуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

2) Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбивается на подразделения. Это происходит потому что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

3) Различия в представлениях и ценностях.

Представление, о какой то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.

4) Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

5) Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должные обязанности и функции всех сотрудников и подразделении, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

6) Несовершенство организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Нарушение принципа единоначалия чаще всего приводит к ролевым конфликтам.

7) Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В итоге одни работники недогружены работой, а другие перегруженные ею.

8) Неопределенность перспектив роста.

Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

9) Неблагоприятные физические условия.

Посторонний шум, жара, или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10) Психологический феномен.

Индивидуальные черты характера и особенности психологического воспитания действительности способствуют возникновению межличностных конфликтов.

11) Недостаточность благожелательного внимание со стороны менеджера.

Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных и т. д.

12) Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников.

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации^[8].

Функциональные последствия конфликта:

• Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте;
• На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы;
• Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства;
• Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами;
• Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
• Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
• Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне

1.3 Технологии управления конфликтами в опыте отечественных и зарубежных организаций

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Способы управления конфликтами

Структурные

Межличностные

Разъяснение требований к работе

Система вознаграждений

Установление общефирменных общих целей

Координация и объядинительные механизмы

Уклонение

Сглаживание

Решение проблемы

компромисс

принуждение

Рисунок 4 – Способы управления конфликтами

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений^[9].

1. Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

2. Система вознаграждений

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

3. Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

4. Установление общеорганизационных комплексных целей.

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Рисунок 5 - Стили разрешения межличностного конфликта

Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны.

Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних российских условиях, но, разумеется, с учетом их специфики. В первую очередь имеются в виду модель «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри, модель «вмешательства менеджмента» во внутриорганизационные конфликты У. Мастенбрука, концепция «позитивного конфликта» в организации Д. Тьёсволда, технология поэтапного регулирования конфликтных отношений оппонентов Х. Бродаля.

Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.).

Современные трудовые конфликты органически вписаны в контекст жизнедеятельности предприятия. В связи с этим рассматриваются основные теоретические модели предприятия, в каждой из которых акцентируются определенные особенности трудовых споров и разногласий как форм проявления внутриорганизационных социальных и экономических проблем. В неоклассической экономической теории фирмы (Д. Уильямсон и др.) игнорировался тот факт, что в социально-экономическом обмене между собственником рабочей силы и работодателем выбор партнера совершается не только посредством безличной ценовой конкуренции на рынке труда, но и путем индивидуального торга, предполагающего конфликт интересов и трудовые споры.

В пришедшей ей на смену институциональной концепции фирмы (Р. Коуз и др.), напротив, социально-экономические отношения предприятия с другими организациями описываются в терминах заключения и выполнения контрактных обязательств сторон. Типичными сферами конфликтных ситуаций являются трудовая мотивация наёмных работников, условия и организация труда, планирование и контроль за производственной деятельностью персонала. В профилактике трудовых конфликтов центр тяжести переносится на совершенствование методов и стиля руководства трудовым поведением и межличностными отношениями в малых рабочих группах.

В данной главе были рассмотрены теоретические аспекты управления конфликтами в организации. Рассмотрены причины, последствия и пути решения конфликтов. Рассмотрен отечественный и зарубежный опыт в управлении конфликтными ситуациями в фирме.

В следующей главе все теоретические аспекты будут рассмотрены на примере ООО «Вера». И выдвинуты предложения по усовершенствованию конфликтами в организации.

Глава 2 Анализ конфликтности персонала на ООО «Вера»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Вера» организовано в 1990 году. За более чем 20-летний период пройден путь от небольшой производственной базы до полноценного, высокотехнологичного предприятия. Была проведена огромная работа по укреплению материально-технической базы, закуплено и изготовлено своими силами новое оборудование, построены новые цеха, значительно расширен спектр оказываемых услуг, вырос профессиональный уровень специалистов.

Сегодня предприятие, по своему техническому и профессиональному уровню, не уступает передовым предприятиям в данной отрасли.

Таблица 1 - Состав и структура товарной продукции ООО «Вера»

Отрасль и виды продукции	Годы
	2009		2010		2011		2012		2013
	т.руб.	%	т.руб.	%	т.руб	%	т.руб	%	т.руб	%
всего:	50081698	100	55117583	100	56257525	100	56482049	100	57588131	100
строительные конструкции	4604993	9,2	4835709	8,7	5020997	8,9	5124600	9,1	5598071	9,7
столярные изделия	199707	0,3	200345	0,3	203768	0,4	210453	0,4	251996	0,4
песок	27308876	54,5	27651840	50,2	28000992	49,7	28006759	49,6	28173075	48,9
гравий	17533120	35	17804478	32,3	18036765	32,1	18108832	32,2	18319256	31,8
цемент	4355002	8,7	4625211	8,4	4995003	8,9	5031405	9	5245733	9,1

На основании представленных данных, можем сделать следующие выводы: наблюдается рост объемов производства в течение всего периода. В 2010 году по сравнению с 2009 годом рост объемов производства составил 10%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом – 2%, в 2012 году по сравнению с 2011 годом – 0,4%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом – 2%, т.е. увеличение объемов производства является незначительным (рис.3).

Рисунок 6 – Динамика годового объема производства продукции

за 2009-2013 гг.

В соответствии с уставом ООО «Вера» основным органом управления является единоличный исполнительный орган, т.е. директор.

Главный специалист по маркетингу и снабжению

Главный инженер

Главный бухгалтер

Директор

Проектный отдел

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Бухгалтера

Рисунок 7 - Организационная структура ООО «Вера»

Дополнительные органы управления представляют собой те органы управления Общества, которые образуются исключительно по волеизъявлению участников Общества. Обязанность учреждения дополнительных органов управления Общества законодательно не предусмотрена.

В ООО «Вера» дополнительным органом управления является совет директоров. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется исполнительным единоличным органом – директором.
Единоличный исполнительный орган (директор) избирается советом директоров Общества.

Совет директоров в соответствии с Уставом Общества определяет:

- дату, время и место проведения собрания;

- повестку дня собрания;

- порядок проведения собрания;

- внесение дополнений и изменений в Устав;

- выбор директора;

- решение о реорганизации Общества;

- решение о ликвидации Общества, определение ликвидационной комиссии, а также утверждение ликвидационных балансов и многое другое.

Исполнительный орган в лице директора подотчетен совету директоров.

Директор предприятия осуществляет деятельность на принципах единоначалия и выполняет следующие функции:

• действует от имени предприятия без доверенности в отношениях со всеми учреждениями, предприятиями, организациями;
• принимает работников предприятия на работу;
• имеет право подписи всех бухгалтерских, правовых документов предприятия;
• утверждает штатное расписание предприятия;
• издает распоряжения и приказы, обязательные всеми работниками предприятия для исполнения;
• обеспечивает ведение отчетности и бухгалтерского учета, организует обеспечение сохранности материального имущества предприятия;
• распоряжается в установленных уставом пределах имуществом предприятия;
• обеспечивает выполнение по договорам обязательств;
• обеспечивает безопасные условия труда персонала.

Главный специалист по маркетингу и снабжению осуществляет следующую работу:

• составляет проекты перспективных, оперативных годовых и планов субподрядных и подрядных работ;
• доводит до исполнителей плановые задания;
• организует учет по их выполнению и составляет по работе отчет;
• проводит экономический анализ осуществления производственно-хозяйственной деятельности;
• разрабатывает по выполнению повышения эффективности работы предложения и т.д.
• Проектный отдел осуществляет следующие функции:
• разработка технико-коммерческих предложений;  
• подбор оборудования;
• изготовление необходимой документации и др.

Главный инженер несет ответственность за воплощение технической политики в жизнь. Главный механик контролирует и организует эксплуатацию арендованного и собственного парка машин, оборудования и механизмов; контролирует деятельность ремонтно-механических мастерских. Главный энергетик контролирует и организует эксплуатацию связи и энергетического хозяйства.

Отдел главного бухгалтера разрабатывает проект перспективных оперативных и годовых планов по труду; подготавливает и контролирует по правильному расходу фонда заработной платы и повышению производительности труда мероприятия; внедряет научную ориентацию труда и т.д.

2.2 Анализ причин и последствий конфликтов на предприятии

Попытаемся проанализировать основные причины конфликтных ситуаций на предприятии ООО «Вера»:

Рассмотрим конкретную ситуацию на предприятии: цель работы бухгалтерии предприятия – организация и ведение бухгалтерского учета, цель работы отдела продаж- организация эффективной системы сбыта продукции с использованием гибкой системы скидок. Начальник отдела продаж вместе с сотрудниками отдела продаж разработал систему скидок на реализуемую продукцию и начал ее оперативное внедрение в практику. Однако, как оказалось позже разработанная система скидок на продукцию не соответствует действующей государственной системе ценообразования. Возникает конфликт интересов – бухгалтер предприятия отрицательно отзывается о несогласованных с ним действиях начальника отдела продаж, так как применение такой системы скидок может привести к штрафным санкциям со стороны контролирующих органов. Путь решения конфликта – участие работников бухгалтерии в процессе разработки системы скидок, согласование общих действий.

Директором предприятия было принято решение о найме сотрудника, имеющего высокий образовательный уровень, но специализация которого не соответствует занимаемой должности. В результате таких действий у руководящего сотрудника сложились конфликтные отношения с подчиненными, так как он не в состоянии поставить перед ними конкретные цели и задачи. Результат – снижение эффективности деятельности структурного подразделения предприятия.

Директор ООО «Вера» не достаточно хорошо оценил степень конфликтности некоторых нанятых работников предприятия, ввиду чего их действия всегда были связаны с возникновением конфликтных ситуаций на предприятий. Неумение общаться с другими членами трудового коллектива, а также отсутствие лояльности к профессиональному мнению других сотрудников отделов затруднили коммуникационный процесс, а эффективность принимаемых решений снизилась.

Путь решения конфликта – необходимо попытаться устранить причины агрессивности отдельных сотрудников (возможно необходимо направить их излишнюю энергию в необходимое русло) или принять решение об их переводе в другие отделы. Если вышеуказанные меры окажутся неэффективными, то их необходимо уволить с предприятия.

Руководство предприятия частично наметило перспективы карьерного роста для отдельных сотрудников отделов, при этом многие сотрудники не видят перспектив своего роста по служебной лестнице. Отсутствие перспектив служебного роста приводит к тому, что в некоторых отделах предприятия падает заинтересованность сотрудников в результатах их деятельности, т.е. теряется стимул к более эффективному труду. Бытующее мнение в некоторых отделах- зачем мне напрягаться, если повышение дадут другому, мне за это не платят.

Таким образом, проблема конфликтных ситуаций, связанных с ограниченностью ресурсов на нашем предприятий частично решена. Однако вопросы развития материально-технической базы на рабочих местах на предприятии требуют дополнительных вложений средств.

На нашем предприятии были случаи назначения на руководящие должности сотрудников, личные качества которых не соответствуют лидеру. Профессионализм данных сотрудников не вызывал сомнения, однако умение управлять трудовым коллективом, четко ставить задачи и определять цели деятельности отсутствовало. Это вызвало зависть других членов коллектива и негодование руководства, так как результаты деятельности ухудшились.

Выход из такой ситуации был найден следующим образом – на руководящие должности стали назначать деятельных и амбициозных людей, способных эффективно организовать труд подчиненных и направить их энергию в нужное русло. Людей же с высоким профессиональным уровнем, но отсутствием ярко выраженных качеств лидера перевели на должность замов. Таким образом было обеспечено следующее- высокий профессиональный уровень руководства структурными подразделениями, маневренность организации и либеральность при принятии управленческих решений.

2.3 Оценка эффективности управления конфликтами на предприятии

ООО «Вера» в основном базируется на продаже и (сервисном) обслуживании клиентов. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с большим количеством людей - это и покупатели, и клиенты сервисного центра, и конкуренты, и, наконец, сослуживцы.

Каждый человек индивидуален, у каждого свои проблемы, переживания, у каждого свой характер. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно уметь находить подход к любому человеку. Это далеко не всегда и не у каждого получается.

В данной фирме, как уже было определено раньше, большинство работников - это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность на рынке товаров и услуг. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты: различные взгляды и мнения на ту или иную ситуацию, несовпадение интересов и многое другое.

В ООО «Вера» нередко возникают конфликты с покупателями. Чаще всего это происходит в результате чрезмерной придирчивости самих покупателей, их неуважительном отношении и грубости.

Конфликты с конкурирующими фирмами могут возникнуть по причине «переманивания» работников, покупателей или клиентов сервисного центра на свою сторону.

Разногласия между руководителем и его подчиненными могут возникать по нескольким причинам:

- работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

- неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

- из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними и т. д.

Генеральный директор часто бывает в командировках или просто отсутствует на рабочем месте, поэтому очень редко принимает участие в разрешении конфликтов, а также в их предотвращении. Конфликтные ситуации иногда пытается разрешить старший инженер, но ему это не всегда удается.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить "мирными" способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

Глава 3 Совершенствование управления конфликтами в ООО «Вера»

3.1 Основные подходы к совершенствованию

Изучение особенностей межличностных отношений в трудовых коллективах позволяет выявить как взаимные симпатии, так и антипатии.

Генри Форд (1863-1947), американский промышленник, автор книги по научной организации труда "Моя жизнь, мои достижения", заметил: "Если существует некий "секрет успеха", то он заключается в том, что человек может принять точку зрения другого и видеть вещи под этим углом зрения так же хорошо, как под своим собственным".

В процессе работы довольно часто приходится нервничать по тому или иному поводу. Любой сотрудник временами попадает в ситуацию, когда приходится поругаться и поскандалить. Но вот ведут себя все по-разному. Кто-то сразу начинает орать до потери пульса, а кто-то в состоянии решить все проблемы, не прибегая к мощи своего голоса и силе кулака.

Сотрудники ООО «Вера» - люди разного возраста и разного социального статуса. Но, несмотря на это, каждый в результате накопившихся личных проблем, а кто-то может ради получения адреналина, способен (по собственной воле или нет) конфликтовать.

Для выявления наиболее конфликтных личностей в коллективе проведен тест "Конфликтный ли вы человек? " (вопросы теста приведены в Приложении В). Ознакомиться с результатами можно в таблице 2.

В результате проведенного теста чрезвычайно конфликтных личностей не выявлено. Во время опроса все сотрудники были более или менее терпеливы, внимательно слушали, почти не перебивали. С ними было приятно общаться.

Таблица 2 - Уровень конфликтности сотрудников фирмы

ФИО сотрудника, его должность	Количество набранных баллов (максимальное значение - 44 балла)
Петякин Сергей Викторович - генеральный директор	34
Черников Анатолий Васильевич - главный бухгалтер	32
Ставицкая Ольга Николаевна - менеджер по работе с клиентами	38
Ребрикова Юлия Александровна - менеджер по работе с клиентами	28
Волжанкин Александр Викторович - старший инженер	34
Громов Сергей Анатольевич - инженер	36
Эмих Борис Эдуардович - кладовщик	28
Ярков Алексей Сергеевич - системный администратор	30

Служба Gallup опубликовала результаты исследования, в ходе которого жители 29 европейских государств оценили, каким образом к ним относятся начальники.

В целом, партнерская атмосфера в бизнес-структурах более присуща странам с более высоким уровнем дохода. В России, Украине, Беларуси, Молдове, Эстонии, Латвии, Словакии, Словении и Польше большинство начальников являются авторитарными лидерами.

Исследование показало, что равноправные отношения между менеджерами и их подчиненными помогают общему делу. В подобных коллективах свою работу любят 87 % опрошенных (там, где начальство авторитарно, этот показатель составляет 69 %).

В коллективах с равноправием 78 % респондентов стараются прилагать все силы для достижения успеха - в авторитарных коллективах только 59 %.

В демократичных структурах 64 % сотрудников пытаются повышать свою квалификацию, в авторитарных - 40 %. Там, где существуют партнерские отношения, 92 % сотрудников уверены в том, что начальство прислушивается к их точке зрения - в авторитарных коллективах так считают 62 % .

Знание социологических методов управления позволяет руководителю регулировать социально-психологический климат, поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно периодически проводить социологические исследования в коллективе.

3.2 Предложения по управлению конфликтами в организации

Для развития в себе необходимых качеств переговорщика, а также умения грамотно разрешать конфликтные ситуации существуют различные семинары и тренинги для руководителей и управляющих. Например, Региональный центр оценки персонала предлагает "тренинг поведения в конфликтных ситуациях" или "тренинг мотивации и управления персоналом"; Центр Бизнес Решений "STAFF" проводит семинары и тренинги по выявлению наилучших методов оценки специалистов различных уровней, эффективной организации рабочего процесса персонала, приглашая специалистов с большим опытом работы из Москвы и других регионов России.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога. Но по причине того, что ООО «Вера» является очень маленькой фирмой с небольшими доходами, содержать психолога постоянно не предоставляется возможным. В этом случае также можно направить сотрудников на психологические тренинги, проводимые различными компаниями. Для своевременного предотвращения конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

Для наибольшего сближения руководителя с работниками, лучшего понимания друг друга, необходимо иногда проводить совместные мероприятия с участием всех членов коллектива.

Регулярно (еженедельно) проводить собрания. В коллективе постоянно у сотрудников возникают те или иные вопросы, разногласия, и лучший способ их разрешить - это регулярно их обсуждать и совместно находить лучшее решение. На подобных внутренних собраниях рекомендуется также давать слово каждому сотруднику высказать свою точку зрения, выступить с предложениями. Общаясь, люди учатся не только слушать, но и слышать и понимать друг друга.

Рекомендуется отмечать всем коллективом как небольшие, так и значимые достижения организации. К таким событиям относится заключение удачной сделки, отличный результат фирмы за месяц. При этом, рекомендуется поздравлять ни кого-то в отдельности, а всех сотрудников, подчеркивая, что только благодаря стараниям всех удалось чего-то достичь. Еще в конце девятнадцатого века руководители развивающихся фирм заметили, что результат труда выше у того коллектива, который совместно справляет праздники, связанные как с народными гуляниями, так и только с компанией, в которой они работают.

Ничто так не объединяет людей как еще и совместное время провождение вне офиса. Можно, к примеру, выбрать какие-то спортивные мероприятия (боулинг либо бильярд), а можно просто вместе сходить в блинную, кафе либо ресторан. В теплое время года можно организовать выезд на природу.

Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники раскрепостятся и смогут набраться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повыситься уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

Заключение

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей. Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Чтобы достичь хороших взаимоотношений руководства с персоналом необходимо учесть следующие аспекты: общение с персоналом, стимулирование, решение проблем работников и устранение конфликтов в коллективе.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии показал, что в процессе деятельности ООО «Вера» нередко возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются, как столкновения между:

- генеральным директором и его подчиненными;

- сотрудниками предприятия;

- клиентами и обслуживающим персоналом.

В результате проведенного анализа выяснилось, что генеральный директор данной фирмы очень редко участвует в разрешении возникающих конфликты, а тем более, в их предупреждении. Основным способом разрешения здесь является материальное наказание, т.е. лишение премии, причитающихся процентов от продажи или удержание части оклада.

Таким образом, в атмосфере коллектива присутствует напряжение, существует недоверие к руководителю. Это происходит потому, что генеральный директор не желает взаимодействовать со своими подчиненными, невнимательно к ним относится, не проявляет заботу об их физическом и эмоциональном состоянии.

Для разрешения сложившейся ситуации руководителю было рекомендовано для начала посетить различные тренинги и семинары на темы управления персоналом, поведения в конфликтных ситуациях; регулярно проводить собрания с участием всех сотрудников фирмы и выслушивать их мнения по поставленному вопросу; как можно чаще отдыхать всем коллективом в неформальной обстановке: на природе, в кафе, в спортивных клубах; организовывать все дни рождения подчиненных и другие коллективные праздники.

Внедрение данных мероприятий позволит получить ряд положительных плюсов, а именно:

- возникновение атмосферы доверия и взаимопонимания;

- повышение мотивации работников;

- развитие корпоративной культуры на предприятии;

- повышение устойчивость имиджа организации.

Библиография

1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.
2. Бойкова О.С., Е.А. Варламова, М.В. Филиппова, Ю.Е. Мелихов. Реорганизация и вопросы управления персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2012.
3. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
4. Кибанов А.Я., В.Г. Коновалова, О.Л. Белова. Управление конфликтами и стрессами. – М.: Проспект, 2013. – 88 с.
5. Кафидов В.В. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2009. – 208 с.
6. Лазукин А.Д. Конфликтология. – М.: Омега-Л, 2010. – 160 с.
7. Ловчева М.В., Е.Н. Галкина, Е.В. Гурова. Делопроизводство в кадровой службе. – М.: Проспект, Государственный Университет Управления ГУУ, 2013. – 80 с.
8. Митрофанова Е.А., Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 72 с.
9. Матненко М., Особенности локальных конфликтов в организациях. "Трудовое право", N 4, апрель 2012 г.
10. Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2012.
11. Потемкин В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 432 с.
12. Потапов С.В. Управление персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2012.
13. Редлих Александр, Евгений Миронов. Модерация конфликтов в организации. – СПб.: Речь, 2009. – 240 с.
14. Социология управления. – М.: Юрайт, 2012. – 360 с.
15. Трофимова Г.С., Немного о конфликтах в организации. "Отдел кадров коммерческой организации", № 3, март 2010.
16. Фролова О.В., Обратная сторона конфликта. "Руководитель бюджетной организации", N 10, октябрь 2011 г.
17. Ясногородская О.В., Как разрешить конфликт в коллективе?. "Руководитель бюджетной организации", N 12, декабрь 2010 г.

Приложения

Приложение А

Последствия конфликтов

Приложение Б

Перечень сотрудников ООО «Вера»

Должность	Функциональные обязанности	Фамилия, имя, отчество сотрудника, его возраст
Менеджер по работе с клиентами	Обслуживать покупателей: выявлять спрос, знакомить с имеющимся ассортиментом товаров, консультировать покупателя об эксплуатационных свойствах товара, о правилах пользования и ухода за товарами, производить расчет с покупателем; Знакомить клиентов с перечнем услуг сервисного обслуживания, участвовать в организации работы по гарантийному и постгарантийному обслуживанию техники, оформлять документацию об объемах и сроках работ по сервисному обслуживанию	Ставицкая Ольга Николаевна, 30 лет
		Ребрикова Юлия Александровна, 22 года
Старший инженер	Организовывать работу по сервисному обслуживанию техники, подготавливать и передавать главному бухгалтеру отчеты о проделанной работе, выполнять другие должностные обязанности инженера	Волжанкин Александр Викторович, 34 года
Инженер	Производить профилактику, ремонт и модернизацию компьютерной техники, осуществлять работу по восстановлению операционных систем, установке и настройке программного обеспечения, настройке безопасности компьютера (анивирусной, антиспамной, антибанерной)	Громов Сергей Анатольевич, 23 года
Кладовщик	Осуществлять работу по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складской площади, облегчения и ускорения поиска и отпуска товаров, контролировать состояние техники безопасности, осуществлять работы по комплектации, упаковке и подготовке продукции к отгрузке, участвовать в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей	Эмих Борис Эдуардович, 24 года
Системный администратор	Анализировать информационные потребности организации клиента, настраивать локальные сети, сервера, доступ в Интернет, устанавливать необходимое программное обеспечение, проводить мониторинг компьютерных сетей, обеспечивать сетевую безопасность, оказывать помощь, консультировать и решать вопросы клиента по использованию компьютерных сетей	Ярков Алексей Сергеевич, 28 лет

Приложение В

Тест "Конфликтный ли Вы человек?"

1. Что вы делаете, если вам кажется, что с вами поступают несправедливо?

а) Возмущаюсь и не успокаиваюсь, пока обидчик не получит по заслугам.

б) Пытаюсь разобраться в ситуации и восстановить справедливость.

в) Обижаюсь, но вида не показываю.

2. Вы стоите в очереди, когда замечаете, что кто-то обходит ее и встает впереди вас. Как вы себя поведете?

а) Поинтересуюсь, занимал ли он очередь и почему я его не видела.

б) Непременно выскажу все, что я о нем думаю, и не пропущу вперед.

в) Нет, не люблю ставить себя в неловкое положение в общественном месте.

3. Что для вас главное в споре?

а) Завершить его как можно скорее.

б) Отстоять свою точку зрения во что бы то ни стало.

в) Найти истину или прийти к компромиссу.

4. Часто ли вам приходится выступать с критикой начальства?

а) Только в редких случаях, когда я точно уверена в своей компетентности.

б) Нет. Не хочу конфликтов с руководством.

в) Конечно! Только так можно проявить себя.

5. Представьте, что на работе вас просят высказать мнение о проекте, который содержит как ряд интересных идей, так и некоторые ошибки. Что вы скажете?

а) Сделаю акцент на недостатках и посоветую автору лучше продумать свою работу.

б) Предложу дать автору шанс воплотить свои интересные задумки.

в) Постараюсь непредвзято рассмотреть и положительные и отрицательные стороны проекта и, возможно, посоветую, как можно его улучшить.

6. В вашем коллективе есть сотрудник, который постоянно строит из себя важную персону и указывает всем, что делать, хотя старшим по должности не является. Будете ли вы выполнять его указания?

а) Нет, скорее, буду действовать наперекор.

б) В большинстве случаев нет. Буду его просто игнорировать.

в) Скорее всего, да. Наверняка у него есть основания так себя вести, к тому же незачем делать отношения на работе напряженными.

7. Представьте, что вы видите, как ваш автомобиль на парковке задевает проезжающая мимо машина и оставляет небольшую царапину. Ваши действия:

а) Спокойно позвоню в страховую службу и вызову ГАИ.

б) Не стану обращать внимания и уеду.

в) Обязательно выскажу другому водителю все, что я о нем думаю, не скрывая эмоций.

1. Ясногородская О.В., Как разрешить конфликт в коллективе?. "Руководитель бюджетной организации", N 12, декабрь 2010 г. ↑

2. Редлих Александр, Евгений Миронов. Модерация конфликтов в организации. – СПб.: Речь, 2009. – 240 с. ↑

3. Бойкова О.С., Е.А. Варламова, М.В. Филиппова, Ю.Е. Мелихов. Реорганизация и вопросы управления персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2012. ↑

4. Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2012. ↑

5. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с. ↑

6. Матненко М., Особенности локальных конфликтов в организациях. "Трудовое право", N 4, апрель 2012 г. ↑

7. Кроули Джон, Кэтрин Грэм. Медиация для менеджеров. Разрешение конфликтов и восстановление рабочих отношений. – М.: Межрегиональный центр управленческого и политического консультирования, 2010. – 304 с. ↑

8. Лазукин А.Д. Конфликтология. – М.: Омега-Л, 2010. – 160 с. ↑

9. Социология управления. – М.: Юрайт, 2012. – 360 с. ↑