Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Управление персоналом и его контроль)

Содержание:

Введение

Человек - это биосоциальное существо, соответственно, развитие человека происходит в обществе. В процессе социализации - становления личности, индивид приобретает социальные роли, усваивает нормы, правила, учится общаться с другими личностями, а так же учится отстаивать свои интересы и мнение. Явление, при котором личность чувствует, что ее интересы сталкиваются с чужими, абсолютно противоположными называется конфликтом.

Конфликт - это то, с чем мы сталкиваемся всю нашу жизнь, это такой же способ коммуникации, как и любой другой, просто проявляющийся в более острой форме. Любые разногласия, ссоры, стычки - все это неотъемлемая часть нашей социальной жизни. Конфликты возникают на основе нашего общения, столкновения характеров, потребностей или в результате борьбе за какие-либо ресурсы.

Конфликты в науке менеджмент тоже имеют место быть, так как конфликт - это способ взаимодействия и общения между частями организации, которые могут нести для нее определенные последствия.

Стоит учитывать, что данное социальное явление не является плохим, при рациональном управлении этой стихии возможно повышение уровня доверия и сотрудничества между сотрудниками, создание здоровой конкуренции, что повышает эффективность деятельности организации.

Актуальность этой проблемы является в том, что в организации состоят люди - разные, с различными характерами, темпераментами, набором амбиций и стремлений к чему-либо в процессе осуществления деятельности. В организации осуществляют свою деятельность непосредственно через общение друг с другом, таким образом, конфликтные ситуации имеют место быть.

Объектом исследования являются все типы организаций, в которых реально возникновение конфликтной атмосферы.

Предметом исследования является особенность конфликтов в организациях, их отличие от других конфликтов.

Цель исследования - определить модель факторов, влияющих на отношение к проблеме конфликтов в организациях в современном обществе, узнать, каким образом можно осуществить профилактику конфликтов и обозначить методы их регулирования.

Задачами курсовой работы являются:

Установить связь организации и менеджмента, определить необходимость участия деятельности менеджера в жизни организации;
Определить сущность конфликтов, установить причинно-следственную связь их возникновения и протеканием;
Узнать о типах конфликтующих личностей, стратегию разрешения конфликтных ситуаций;
Узнать, каким образом осуществляется профилактика конфликтов в организациях, определить методы и этапы этой деятельности.

Методы исследования: анализ, сравнение, классификация, обобщение.

Глава 1. Управление персоналом и его контроль

1.1 Понятие менеджмент как управление организацией

Современный мир стремительно меняется и ускоряется, количество различных обществ, фирм и организаций растет в геометрической прогрессии, что для корректирования любой из них требуется руководитель или человек, выполняющий функции менеджмента.

Термин «менеджмент» имеет несколько расшифровок, каждая из которых применяется в различных сферах жизни.

Прежде всего, менеджмент как наука, область знаний изучает принципы и закономерности управления социально-экономическими процессами: функции управления, методы управления, культуру управления, лидерство и т. д^[20].

Объектом науки менеджмента выступает деловая организация и совместная деятельность людей в ней, а также финансовые, инвестиционные, производственные и др. процессы, обеспечивающие достижение поставленных целей^[21].

Предметом науки менеджмента являются межличностные и межсистемные отношения, возникающие в процессе управления организацией^[35].

Наука менеджмента интегрирует научные знания таких областей, как экономика, социология, право, психология, педагогика. Менеджментом называется и учебная дисциплина, которая является базовой в подготовке квалифицированных управленческих кадров. Основоположником менеджмента как науки является американский ученый Фредерик Тейлор^[37].

Однако, в данном исследовании самое рабочее понятие менеджмента - это совокупность умений, принципов и методик, с помощью которых достигается цель достижения высокой эффективности и слаженности организации.

Данное определение возникло не просто так, поскольку с помощью техник менеджмента осуществляется процесс управления. Значимость менеджмента была уже выявлена в 30-х годах XX века, когда резко возрос интерес к качеству товара, и возросли требования к персоналу и его навыкам. Возникает концепция человеческих отношений, где возрастает отношение к человеческому труду как к ценности, где учитывается значение человеческого фактора, а так же его роль в организации. Уже в это время было ясно, что менеджерская деятельность - это профессия, область их знаний - целая наука, а общество людей, обладающих этими знаниями и осуществляющих эту деятельность - влиятельная общественная сила, влиятельный социальный слой^[29].

Менеджмент - это вариация хозяйственного управления в условиях рыночной экономики, постиндустриального общества, которое подразумевает свободу человека в экономической сфере, собственные права и обязанности, которые не исходят из предписания «сверху», а выгодой, с учетом того, что в этом случае за результаты придется отвечать собственными средствами и силами^[45].

Менеджмент, как деятельность, осуществляется с помощью определенных правил и способов управления - методов и принципов^[9].

Методы менеджмента:

Организационные;
Административные;
Экономические;
Социально-психологические.

Принципы менеджмента - исходные положения, правила, на которые опираются управляющие органы, в которых отражаются объективные нормы и законы, которые так же определяют необходимые требования и стандарты для системы, структуры и организации менеджмента^[9].

Принципы менеджмента:

Единоначалие;
Планирование внутри организации и/или производства;
Разделение труда;
Нормирование и учет;
Дисциплина и ответственность;
Уважение и принятие права всех норм собственности;
Честность, правдивость, верность слову, целеустремлённость и т.д.

Менеджмент, как наука, делится на теоретическую и практическую или прикладную части^[30]. Теоретическая часть подразумевает собой накопление, сбор и обобщение приобретенного опыта практических исследований для формирования и дальнейшего распространения усовершенствованых выводов для улучшения эффективности деятельности организаций. Исследования прикладной части отвечают за усовершенствование управления конкретной организации с использованием теоретических выводов и потенциала самой организации.

Способы прикладного исследования^[6]:

Сбор и обработка информации (эксперимент, тестирование, анкетирование, интервьюирование, изучение документации необходимого предприятия)
Моделирование.

Все предприятия и организации работают во множестве направлений, то и менеджмент таким образом приобретает различные ответвления^[34]:

Управление производством ( производственный менеджмент);
Управление материально-техническим снабжением и сбытом готовой продукции (снабженческо-сбытовой менеджмент);
Управление маркетингом (маркетинг-менеджмент);
Управление финансовой деятельностью (финансовый менеджмент);
Управление персоналом (кадровый менеджмент);
Управление инновациями (инновационный менеджмент)
Управление эккаунтингом (эккаунтинг-менеджмент)^[41] - сбор, обработка, анализ деятельности предприятия, связанная с ресурсами (финансовая, хозяйственная).

Работа менеджмента проявляется через его функции^[7] - основные задачи, стоящие перед ним, которые необходимо решить для поставленной цели и основной задачи менеджмента - достижение более высокого уровня работы организации и слаженности в коллективе.^[45]

Классификацию менеджмента вывел французский теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления Анри Файоль^[13], по образованию который - горный инженер, который после многих лет работы занял руководящую должность.

Функциями менеджмента по Файолю являются^[32]:

планирование - главная функция, в которой определяются цели и задачи организации, необходимые для этого ресурсы, устанавливает сроки и выбирает исполнителей и ответственных за них.
Организация^[11]- функция, в которой координируется создание организации, структуры ее управления, налаживание их коммуникаций, управленческой части, а так же снабжение людей необходимыми ресурсами, т.е. организация - это создание организационного объекта, который полностью занимается вопросами снабжения для его полноценной работы.
координация (регулирование) - осуществление коммуникации внешней среды организации/предприятия со внутренней, обеспечение условий сосуществования между ними, организация слаженной работы всех звеньев организационной структуры, регулирования взаимодействия между ними.
мотивация - создание условий заинтересованности для руководителей, исполнителей и работников предприятия, определения способностей людей, определения их потребностей и поиск способов, с помощью которых эти потребности можно удовлетворить.
контроль - деятельность, с помощью которой осуществляется оценивание состояния работы предприятия на определенный момент времени, поиск рисков, опасности, несоответствия работников, а так же выявление уклонений, которые необходимо устранить и исправить.

В современной теории менеджмента появились новые функции, поскольку наука расширяется и становится очевидно, что на самом деле деятельность организатора или менеджера имеет более значительную структуру, нежели выделенную Файолем в XIX-XX веках^[13].

В современной науке менеджмента выделены новые функции, более точно отражающие содержание структуры работы организаций и менеджеров в ней:

анализ - разложение целого на части и рассмотрение каждой по отдельности, установление взаимосвязи между выявленными частями для более объективного взгляда на реализацию управленческого управления организацией^[15].
прогнозирование - качественное и количественное формирование вероятных исходов результата деятельность организации, поиск оптимальных путей достижения необходимых результатов и определение тенденций развития предприятия.
мониторинг - сбор данных о сложных организационных моментах, которые записываются с помощью определенной схемы, в которой указаны определенным образом нужные показатели, диагностирование состояние проблемы и оперативное принятие решений организационной структурой.
принятие решений - функция, которая осуществляет работу любой функции менеджмента, с помощью которой осуществляется максимально рациональное принятия пути по которому будет осуществлена данная работа, это - выборка наилучшего вариант развития событий.^[16]

Исторически понятие «менеджмент», близкое к тому, что используется на сегодняшний день, произошло во время промышленной революции в Англии в XVIII-XIX веках, в связи с увеличением количества крупных предприятий и соответственно числа рабочих. Владельцы не могли самостоятельно справляться с многотысячным количеством рабочих и для этого нанимались специальные люди - менеджеры, которе занимались управленческой деятельностью. По итогу, такие люди называться менеджерами, что у других плотно стало ассоциироваться с «руководством», «управлением».^[29]

Согласно толковому словарю Ефремовой, управление объясняется как учреждение или отдел учреждения, организации, руководящие какой-либо деятельности, а так же люди, которые работают в данной области.^[20]

Менеджмент необходим в любой сфере деятельности, начиная от офисной работы, заканчивая крупным индустриальным предприятием или даже образовательным учреждением. К слову, менеджмент плотно вошел в нашу жизнь: в крупных современных городах очень часто фигурирует понятие «тайм-менеджмент», что обозначает «управление временем» - совокупность умений и навыков продуктивно и рационально расходовать свое время, а так же планировать его наперед.^[44]

Исходя из вышесказанного, менеджмент является активным элементом нашей жизни, но успешность воздействия менеджмента характеризуется двумя критериями^[31]:

эффективность - качественная оценка работы менеджмента, которая характеризует проделанную работу по способу ее осуществления, образно, то, какой дорогой шел процесс и какие методы при этом использовались.
Результативность - количественная оценка проделанной работы в денежном, числовом или любом другом исчисляемом коэффициенте, а так же достижение поставленного результата.

Для достижения целей менеджмента зачастую используется менеджер - специалист, наделённый необходимыми знаниями, квалификацией, полномочиями, которого нанимают с целью осуществления профессиональной деятельности в сфере аппарата управления.

Менеджер необходим, чтобы усовершенствовать работу организации - систематизированного общества людей, объединенных общими целями и желанием их осуществить^[34]. Организация, отличающаяся от любой другой группы людей, должна иметь определенные требования, такие, как^[11]:

наличие двух и более людей, которые являются и считают себя частью этой организации;
наличие, как минимум, одной общей цели, т.е. конечного результата или состояния, которые группа людей воспринимает как общие;
наличие членов группы, которые в первую очередь объединены общей мыслью и готовностью работать вместе для достижения определенной цели.

Составляющими организации, ее формирующие, являются: люди, задачи или цели, а так же управление, координирующее, чтобы первый элемент правильно и как можно эффективнее выполнил второй^[10]. Данное понятие уместно для формальной организации - существующая по строго зафиксированным документально задачам, требованиям и ролевыми функциями, рациональностью и безличностным отношениям между членами организации, сформированной структурой управления и наличием органа власти. В нашем исследовании организация всегда будет подразумеваться, как формальная, поскольку неформальная организация не вписывается в общие правила менеджмента, так как ее тяжело наблюдать и контролировать, она не имеет стабильной структуры, как формальная организация.^[9] Так же главное отличие неформальной группы от формальной - спонтанность формирования, а так же отсутствие юридического договора или другого документа, подтверждающих существование организации.

Для того, чтобы понять, почему для организации все же необходим механизм управления, стоит рассмотреть общую характеристику организации, которая сама по себе является сложной открытой системой, которой свойственна многозадачность, и так как из-за одной задачи простые организации редко собираются в формальные, стоит рассматривать формальные сложные организации.

Общие характеристики организаций:

Наличие ресурсов организации - людей, сырья, капитала и т.д.^[5];
Зависимость от внешней среды - экономические условия, потребителей, конкуренцию;
Горизонтальное разделение труда - равномерное распределение трудовых обязанностей среди между участниками единого трудового процесса;
Подразделения - образование разделения по группам людей с объединенной целью для выполнения задач различной специфики;
Вертикальное разделение труда - выделение трех уровней управления для более равномерной координации рабочего процесса: низовый, средний, высший. Уровни делятся по возможности имеющихся компетенций и возможности выполнить задачи в соответствии с их сложностью и спецификой^[2].

Исходя из данного списка, можно увидеть, что существуют два способа разделения труда: вертикальный и горизонтальный.^[8] Деятельность по организации разделения труда по горизонтальному и вертикальному уровням и является сущностью управления организацией, для которого и необходимы навыки менеджера. Таким образом выстроилась связь между управлением, менеджментом и организацией.

1.2 Управленческий контроль

Организация и контроль - неразделимые понятия в нашем исследовании, поскольку мы установили, что для организации процесса рационализации деятельности предприятия, для более успешного достижения поставленных целей, необходим управленческий элемент. Основной чертой характеристики управления является контроль - качественная и количественная оценка и проведение учета процесса деятельности предприятия^[10]. Соответственно, управленческий контроль - это неотъемлемый процесс проверки в любой момент деятельности предприятия с целью оценивания состояния работы, выявления ошибок, несоответствий стандартам, а так же отслеживание того, что предприятие идет к результату максимально эффективным образом.

Первым, кто определил управленческий контроль, как процесс, был Р.Н. Энтони, однако его понятие было больше отнесено к бухгалтерскому делу, но по истечению времени и развитию науки менеджмента, было выявлено, что управленческий контроль может использоваться для всего процесса управления организацией.^[12]

Структура управленческого контроля состоит из:

Установления стандартов - строго документально зафиксированного регламента, на который обязательно ссылаться во время проведения любой деятельности в рамках предприятия.
Сопоставление результатов, достигнутых за некоторый промежуток времени, с имеющимся планом - процесс сверки и мониторинга работы предприятия.
Устранение неполадок, ошибок, несоответствий - задача менеджера тут состоит в том, чтобы контролировать, соответствуют ли ошибки масштабу допустимых организацией дополнений, а так же поиск способов безболезненно их устранить.^[16]

Одной из главных задач управленческого контроля, осуществляемого менеджером - наблюдать за тем, чтобы эффективность контроля управления предприятия - следить за тем, чтобы действия в организации были в норме, касательно масштаба допустимых отклонений. Сущность этой концепции - следить за тем, чтобы деятельность организации, стремясь к результату, не была слишком чувствительной ко внешним и внутренним факторам, мешающим ее работе, и в тоже время не расходовала большее количество ресурсов, чем ей необходимо.

Виды управленческого контроля^[5]:

1)предварительный - осуществляется на стадии планирования деятельности организации, определяются цели и регламент деятельности, формирование мотивации среди людей, участвующих в процессе;

2)текущий - проводится в любой необходимый промежуток времени с целью установить, как организация справляется с поставленной целью, с какой эффективностью она ее выполняет, установление обратной связи;

3)итоговый (заключительный) - формирование результатов, выводов, сбор информации о том, с какой результативностью и эффективностью была проведена работа;

4)общий - контроль над всей организацией, для отслеживания рациональности действия каждого элемента;^[37]

5)функциональный - отслеживание какой-либо конкретной функции, направления предприятия;

6)выборочный - осуществление проверки промежуточного результата деятельности, формирование вывода о качестве товара или услуг на определенном этапе работы;^[6]

7)внутренний контроль - осуществляется самой организацией, в лице администрации или уполномоченного лица с целью самостоятельной оценки текущего положения результата по отношению к цели;

8)внешний контроль - общественность или субъекты, независимо существующие от предприятия, осуществляют контроль с целью оценить соответствие работы предприятия с законом и его эффективности и пользы для общества.

9)открытый - оценка и соответствие деятельности предприятия относительно официальных документов: регламентов, правил, положений, приказов;

10)наглядный - оформляется при помощи визуальных средств информации: графики, таблицы, схемы и т.п.^[32]

Отечественные ученые Ю. П. Азаров, А. С. Белкин, В. Д. Жаворонков, И. С. Зимина выделили семь стилей поведения руководителя в конфликте^[3]:

Административно-авторитарный стиль. Лидер-руководитель, который формирует администрирование исходя из своего характера и поведения. Особенной чертой является то, что до тех пор, пока такой тип лидера не пробьется до руководящей должности, он не показывает своих истинных намерений и стиля управления, для которых характерны приказы, условия, угрозы в виде требований, что является высшей инстанцией и первонеобходимость, поскольку слово таких лидеров - закон.^[17] Кабинет для такого руководителя является святилищем, все вопросы решаются там, обычно лидер не показывается среди целого коллектива. Конфликтов старается избегать, но только потому, что не хочет «выносить сор из избы», когда же такой угрозы не существует, действует весьма жестко, авторитарно.
Авторитарно-деспотический стиль.^[19] Лидер, который стремится подавить коллектив своим влиянием, прибегает с достаточно жестоким мерам. Не избегает конфликты, встречает их прямо в лицо. Любит сталкивать сотрудников между собой, поддерживает деление на группировки. Искореняет сотрудников думающих, самостоятельных, интеллигентных, которые не готовы всегда работать по строгому приказу лидера. Хороший организатор, умеет многого достичь, показать, оформить. Лучшая поддержка для тех, кто разделяет его мнение и худший противник для конкурентов. Достоинством являются хорошие организаторские качества, целеустремленность.
Демагогически-авторитарный стиль. Лидер, который ценит формальность. Охотно дает громкие обещания, но далеко не всегда их выполняет. Импульсивный, не умеющий составлять планы, соответственно, может часто допускать ошибки, но быстро исправлять их. Избегает конфликтов или же идет полностью на уступки оппонента, но может сделать неприятность после. Затрудняется в принятии принципиальных решений, но упрям в отношении позиций, задевающих личные интересы. Проявляет заботу о сотрудниках, особенно в тех случаях, когда это производит соответствующее впечатление на окружающих. Любитель громких обещаний и показного поведения перед другими инстанциями.^[24]
Либерально-авторитарный стиль. Дружелюбно и неформально ведет общение с подчиненными. Быстро принимает решения, без лишней бюрократии, так же быстро умеет управлять конфликтными стуациями.^[33] Не всегда уделяет внимание проработке деталей, может решать крупные, масштабные вопросы. Упорен в достижении поставленных целей, но не всегда последователен в выборе средств. Большую часть обязанностей делегирует подчиненным сотрудникам. Спокойно воспринимает критику, несмотря на свою обидчивость. Умеет правильно донести требования, умеет вовлекать сотрудников в деятельность.^[28]
Демократически-авторитарный стиль. Характерен для лидеров, сочетающих все виды требований, исключающих грубое принуждение. Требования обусловлены интересами дела, хотя и не свободны от субъективного взгляда лидера. Требования лидера исходят не от него лично, а от имени всего коллектива, через особо уполномоченных сотрудников. Избегает прямых требований, предпочитает косвенные, опосредованные, с элементами юмора, а также намеки. Большую роль отводит требованиям-условиям. При обсуждении сложных вопросов привлекает широкий круг сотрудников, обеспечивает гласность, действительно прислушивается к мнению большинства, однако последнее слово оставляет за собой. Готов признать ошибки, старается их исправлять. Критику воспринимает спокойно, адекватно сложившейся ситуации. Главное достоинство – умеет сплотить коллектив, вести за собой.
Либерально-демократический стиль.^[19] Принципиальное отличие данного стиля руководства от демократически-авторитарного заключается в том, что руководитель не стремится в решении сложных ситуаций оставлять за собой последнее слово, навязывать свое мнение сотрудникам. Поддерживает инициативу сотрудников, большое значение придает моральному и материальному стимулированию труда работников.^[38] Избегает конфликтов, стремится решать сложные вопросы только путем согласия. Внимателен к сотрудникам. Лично поздравляет с праздниками, охотно откликается на их просьбы, нужды. Избегает административных мер воздействия на подчиненных. Основной недостаток – нерешительность в принятии сложных решений. Главное достоинство – не сковывает инициативу сотрудников, скромен в общении.
Либеральный стиль. От либерально-демократического стиля он отличается низким уровнем требовательности, перерастающим в попустительство, отсутствием необходимого контроля за деятельностью сотрудников. Руководителя отличает боязнь конфликтов, стремление уйти от них любой ценой; боязнь самостоятельно принимать решения, приводящие к бесконечным заседаниям, совещаниям. Большую роль играют неформальные лидеры коллектива, которым руководитель доверяет решение сложных вопросов.^[17] Атмосфера коллектива может быть внешне благополучной, доброжелательной, но внутри него могут быть сильные противоречия, борьба группировок. Наиболее сильные из них могут превратить лидера в послушное или слепое орудие чужой воли. Дела могут идти успешно, если реальное руководство окажется в руках сильного, волевого помощника. Отдельные попытки руководителя проявить волю, характер, самостоятельность встречают активное сопротивление неформальных лидеров и быстро блокируются. Главное достоинство – умение понять психологическое состояние сотрудников, мягкость в обращении, готовность помочь в трудную минуту.

2. Конфликт как тип взаимодействия

2.1 Понятие конфликта, причины и последствия конфликтов

Несмотря на то, что в организации люди объединены как минимум одной общей целью и направлены на один результат, не обязательно, что у всех людей в организации будет схожее мнение касаемо подхода к осуществлению деятельности, поскольку каждый человек воспринимает себя как заменяемый элемент общества, что провоцирует чувство тревоги за свое положение.^[3] Так же стоит понимать, что в обществе очень редки такие случаи, когда у каждого сотрудника возникает беспрекословное взаимопонимание как в отношении между равными между собой, так и в отношении связи «руководитель-подчиненный».^[24] Зачастую эти разногласия в жизненных и рабочих аспектах приводят к конфликтам.

Конфликты — своеобразные каналы разрешения жизненных противоречий и удовлетворения потребностей людей в реализации своих влечений, интересов и точек зрения. Благодаря им активно задействуются компенсаторные механизмы нашей биосистемы, и в результате происходит энергичное движение крови в организме и активное протекание умственных процессов в виде мышления, памяти и воображения.

Конфликт - ситуация, когда противоречащие друг другу и несовместимые друг с другом интересы остро сталкиваются между собой. Конфликт - это не всегда хаотичный спор или жестокая потасовка с негативными эмоциями и оскорблением участвующих сторон, напротив, иногда конфликты могут возникать между друзьями и людьми, которые прекрасно друг к другу относятся.^[46] Самое главное - уметь управлять конфликтом, не позволить эмоциям и темпераменту деструктивно сказаться на его исход.

Черты, характерные для конфликтов^[19]:

неопределенность исхода;
различие целей, отражающие несовпадение у различных сторон, так и показывающие разнообразие интересов у одной стороны;
образ действий каждой стороны, от которой может зависеть исход конфликта и способ его разрешения.

Причинами конфликта являются накопившиеся противоречия,

которые могут быть объективными и субъективными, реальными и иллюзорными.

Процесс развития конфликта можно разделить на две стадии: предконфликтную и стадию открытого конфликта.^[3] Первая стадия уже может быть сигналом к тому, что грядет конфликт, но часто она происходит в скрытой форме и отследить переход от нее ко второй стадии не всегда возможно. Вторая стадия состоит из инцидента - события, при котором интересы сторон столкнулись впервые в открытую, и эскалации - стадии конкретных событий и действий разросшегося конфликта.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную

ситуацию необходимы^[19]:

1) Значимость ситуации для участников конфликтного

взаимодействия;

2) Наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на

пути к достижению целей другими участниками (даже если это

субъективное восприятие, а не реальность);

3) Превышение личной или групповой терпимости к возникшему

препятствию хотя бы у одной из сторон.

Структура конфликта^[47]:

Субъекты конфликтов;
Зона разногласий (объект конфликта);
Представление субъектов о конфликтной ситуации;
Мотивы сторон;
Действия сторон.

Конфликт - это событие, которое тратит очень много моральных сил. Далеко не каждый человек может встретить конфликт лицом к лицу и это нормально, так как ресурсы у всех разные и кому-то избежать конфликта и принять интересы противоположной стороны намного проще, чем вступать в такой острый контакт, а тем более управлять им и принять последствия.^[1]

Последствия конфликта зависят от самого спектра конфликтной ситуации, от типа личности, от лица которого выступает конфликтующая сторона, а так же от типа разрешения конфликтов. Касаемо последствий конфликта решает просто масса причин, однако последствия делятся на три категории^[24]:

положительные - когда все конфликтующие стороны получили то, чего они хотели именно в конфликте, либо получили взамен что-то равноценное этому;
нейтральные - когда обе стороны решили конфликт с одинаковыми для себя жертвами и не все их требования были удовлетворены;
негативные - ни одна сторона неудовлетворена исходом или обе стороны решили избежать конфликта.

2.2 Виды конфликтов и типы конфликтующих личностей

В связи с разнообразием характеров личностей, разнообразием сфер жизнедеятельности человека существует большое разнообразие видов конфликтов. Они отражают вид конфликта по определенному основанию - причине, по которой можно делить конфликт.^[27]

Классификация конфликтов^[39]:

По составу участников: внутриличностные(конфликт социальных ролей личности), межличностные, межгрупповые;
По способу разрешения: компромиссные и бескомпромиссные (побег от конфликта одной стороной или разрушение структур конфликтующих сторон);
По природе возникновения: социальные (связаны с противоречиями в обществе) и личностные (неудовлетворение потребностей или требований отдельно взятой личности);
По феномену реальности-ложности Л. Козера^[1]: реалистичные (предметные), и нереалистичные (эмоциональные);
Производственные и непроизводственные;
Материальные и нематериальные;
Объективные и субъективные;
Насильственные (физические и нефизические) и ненасильственные;
Социально-деструктивные и социально-конструктивные;

Во время конфликта можно отследить, с каким типом конфликтной личности ведется процесс, и, исходя из сделанного вывода, решать, как с такой личностью вести разговор.^[24]

В социальной психологии и социологии групповые конфликты принято подразделять на конфликты по типу «личность - группа» и «группа – группа». Но в любом случае здесь появляется новая сторона конфликтного взаимодействия - группа. Необходимым моментом исследования механизмов возникновения группового конфликта, по А.И. Донцову, становится анализ системы предметных взаимосвязей индивидов, основой которых служит социально обусловленное содержание совместной деятельности. Без этого анализа нельзя вскрыть глубинные причины генезиса группового конфликта.

Особенности конфликта «личность - группа»^[43]:

Столкновение личностных и групповых мотивов;
В зависимости от положения личности в группе, причины сводятся до: а)нарушения ролевых ожиданий; б)неадекватность установки статусу личности; в)нарушение групповых норм.
Третья особенность находит свое отражение в формах проявления данного конфликта. Такой конфликт может проявляться в следующих основных формах: а) применение формальных групповых санкций; б) существенное ограничение или полное прекращение неформального общения членов группы с конфликтующим; в) резкая критика в адрес конфликтующего; и т. д.

Особенности конфликтов «группа - группа»^[39]:

Первая особенность межгруппового конфликта заключается в столкновении противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей). Данная особенность связана с процессом образования социальной группы, в основе которого лежит общность условий существования людей, то есть одинаковость социального положения;
Обусловлена формами проявления межгрупповых конфликтов, к числу которых относятся: а) собрания, совещания, митинги групп; б) забастовки; в) встречи лидеров, дискуссии, г) переговоры;
определяется спецификой субъективного содержания образа конфликтной ситуации, который формируется под влиянием групповых взглядов, мнений, оценок, представленных в виде следующих социально-психологических феноменов: а)деинвидуализиация взаимного восприятия; б)огруппление мысли; в)групповой фаворитизм; г)групповая атрибуция.

Кандидатом философских наук С.М. Емельяновым была выведена классификация конфликтных личностей и им же были определены поведенческие черты, им присущие^[19]:

Демонстративный - главное для него быть в центре внимания, хорошо выглядеть в чужих глазах. От конфликтных ситуаций не уходит, хорошо с ними справляется, особенно с поверхностными. Обычно ведет конфликт эмоционально. Характер легкий, обладает хорошей адаптивностью к ситуациям, если к нему относятся плохо, то и он относится соответственно.
Ригидный^[41] - прямолинейная и уверенная в себе личность с высокой самооценкой, тяжело воспринимает чужую точку зрения и нуждается в том, чтобы его личность оценили как что-то важное. Характер обидчивый, чувствительный и требующий справедливости по отношению к себе.
Неуправляемый - импульсивный, вызывающий и зачастую агрессивный оппонент, склонен к обвинению других и не отдачи себе отчета. Не извлекает уроки из прошлых поступков и событий и с такой личностью возможны повторяющиеся конфликты.
Сверхточный - скрупулезный, ответственный человек, для которого свойственно придираться как и к себе, так и к окружающим. Очень внимателен к деталям, придает излишнее значение чему угодно. Обидчив и злопамятен, но держит все при себе.
Бесконфликтный - внутренне противоречив, легко что-то внушить, зависит от мнения других и из-за этого ему очень легко объяснить, что его позиция неверная, так же он сам всегда настроен на компромисс и конфликтов избегает.

Так же на конфликтность влияет тип темперамента, а так же он влияет на то, чем может обернуться конфликтная ситуация.^[13] Например, тяжело вести конфликт с импульсивным и легко меняющим настроение холериком^[14], ведь такие люди обычно - пороховые бочки, которые чуть что могут взрорваться.

В теории менеджмента существует еще такое понятие, как стратегия поведения личностей в конфликтной ситуации, которые помогают определить динамику развития конфликта конкретно со стороны оппонента и отследить его вероятный исход.

Согласно концепции Томаса-Киллмена, есть пять типов стратегий поведения личности в конфликтных ситуациях^[13]:

Избегание - игнорирование конфликта и абсолютное равнодушие к ситуации с полным отсутствием действий касаемо разрешения ситуации. Не самая приятная, но и не самая плохая стратегия, поскольку некоторые конфликты лучше игнорировать, чтобы сохранить свои силы для достижения общих целей организации;
Соперничество - одна из самых благоприятных стратегий, поскольку такая стратегия стимулирует обе стороны превзойти другую, что провоцирует как и личностный рост относительно сферы, в которой человек работает, так и сама компания таким образом приобретает неких «вечных двигателей», которые своими действиями двигают компанию вперед;
Приспособление - стратегия, проявляющаяся в совершении уступок оппоненту, что демонстрирует неагрессивную настроенность стороны, однако, это несколько рискованная политика, так как интересы личности не оправдаются, а ждать от другой стороны ответных уступок может быть ошибочным;
Компромисс - удовлетворение обеих сторон наполовину, исход к позиции, где каждый получает часть того, чего хочет, вместо того, чтобы одна сторона потеряла все и вышла из организации.^[20] Однако, стоит учитывать, чтобы соотношение удовлетворенности сторон было ровно наполовину, чтобы конфликт снова не возобновился, также вероятность повторения в любом случае будет высокая, поскольку обе стороны все же не получают полностью того, чего хотят;
Сотрудничество - наиболее трудный вариант стратегии, поскольку в конфликте ситуации противоположные и достаточно трудно придти к тому, чтобы все остались довольны, так же очень тяжело вывести конфликт на уровень сотрудничества, из острого противоречия найти что-то связывающее и объединиться. Однако, если данная стратегия будет исполнена в действие правильно, то исход будет максимально успешный и не будет иметь негативных последствий, а возможно даже усиление товарищеских настроений среди организации.

Глава 3. Основы управления конфликтами в организации

3.1 Методы и этапы управлением конфликтов

Количество конфликтов в организации равно пропорционально тому, какое количество человек в ней состоит. Немецкий философ и социолог Георг Зиммель считал, что хоть конфликт и является острой формой разногласия людей, но так же и является так же элементом социализации, поскольку он объединяет противодействующие стороны. Управление конфликтами - основная задача менеджеров, поскольку существование конфликтных ситуаций и их продолжительность влияет на эффективность работы предприятия, и стоит учесть, что конфликтные ситуации не включаются в масштабы допустимых отклонений, соответственно, задача найти и устранить конфликт у менеджеров стоит первоначально.^[5]

Каким образом менеджер должен реализовать устранение конфликтной ситуации^[12]:

Необходимость понимать сущность процесса формирования конфликта как процесса;
Необходимость научиться применять на практике существующие способы разрешения конфликтов.

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии^[24]:

предупреждение конфликтов;
разрешение конфликтов.

Корректная и целенаправленная работа менеджера по устранению конфликтов зачастую дает удовлетворительные либо положительные результаты, независимо от того, где это было применено.

Менеджер из-за специфичности своей профессии управленца обязан быть подкован в науке конфликтологии, соответственно каждому менеджеру необходимо понимать смысл шести фундаментальных понятий данной науки^[33]:

Конфликтогенность - напряженности, действия, элемент, приводящий в действие конфликт;
Конфликтная ситуация - совокупность, смешение определенных условий, которые провоцируют появление противоборствующих сторон;
Инцидент - непосредственно ситуация, которая провоцирует острое столкновение сторон;
Конфликт;
Конфликтная технология - методики, стратегии и способы разрешения конфликта;
Конфликтные последствия - дальнейшие обстоятельства, исходящие из выбранной технологии конфликта.

Так же менеджеру необходимо знать и отличать друг от друга стадии протекания конфликта:

Напряжение между сторонами;
Инцидент, провоцирующий столкновение сторон;
Собственно противостояние, имеющее закрытую или открытую форму, и свои собственные фазы протекания: минорная, мажорная, взрывная;
Кульминация - самый пик конфликта, острое выражение интересов сторон, поиск путей его разрешения;
Ослабление, спад конфликтной ситуации;
Снятие напряженности между конфликтующими сторонами.

Методы управления конфликтами можно разделить на три большие группы^[17]:

Внутриличностные - воздействие на одну личность с целью донести до него свою точку зрения, не вызывая агрессий и защитных реакций;
Межличностные - к этой группе относятся стили ведения конфликтов, переговоры, какие-то непосредственные действия. Цель - найти сторону, которая наименее пострадала от данных действий относительно своих интересов;
Структурные - воздействие на конфликты, возникающие из-за неправильного или несправедливого разделения полномочий и подобных оплошностей структуры управления, с помощью интеграционных, координационных методов управления, системы мотивации и поощрений, напоминании об общеорганизационных целях.

На самом деле, управление конфликтами - это достаточно ресурснозатратная и тяжелая работа, настолько, что эту работу необходимо разделить на несколько этапов для возможности анализа этой деятельности.^[18]

Этапы управления конфликтами включают в себя^[40]:

Институционализация - управление конфликтом путем введения в организацию конкретных норм, принципов и правил, что делает развитие конфликта легко читаемым и способным к контролю, однако для совершения данной процедуры необходимо согласие сторон, а так же наличие готовности соблюдать нововведения;
Легитимизация^[4] - выдвижение перед конфликтующими сторонами некоего решения, на которое они добровольно могут пойти;
Структурирование конфликтующих групп - оформление структуры групп с целью создать видимость иерархической структуры в обществе с целью предотвращения межгрупповых напряжений;
Редукция - завершающий этап управления конфликтами в организации, заключающееся в том, чтобы энергетика конфликтов перешла на другой уровень.

3.2 Профилактика конфликтов в организациях

Человековедческая компетентность руководителя и его профессиональная интуиция призваны помочь ему вовремя определять, как развертывается конфликтная ситуация и какие меры следует предпринять для ее ослабления или подконтрольного протекания. Конфликтная ситуация может породить конфликт как жесткое противоборство людей, но не всякий апогей напряженности (кульминация) в отношениях становится явным конфликтом. Появление конфликта является реальным свидетельством того, что существующие людские противоречия требуют безусловного "терапевтического" вмешательства. Для того, чтобы способствовать мирной и дружелюбной обстановке в коллективе необходимо соблюдать ряд организационных действий^[30]:

Менеджер должен располагать к себе сотрудников организации, быть авторитетом и иметь уважение, чтобы не было желания противостоять ему, менеджер должен быть справедливым, настойчивым и принципиальным лидером;
Создание традиций среди организации: проведение корпоративов, поздравление сотрудников с приходящими в их жизнь праздниками, общие собрания с целью проведения итогов какого-то периода работы, общеорганизационные обеды и т.д.;
Введение системы мотиваций, премиальные выплаты отличившимся сотрудникам, прочие поощрения работников для повышения уровня их собранности с целью предотвратить конфликты при помощи создания здоровой конкуренции;
Поддержание и развитие сотрудничества.

Последний пункт стоит выделить отдельно, поскольку он является самым эффективным и сложным по своей структуре.

В конфликтологии разработан также ряд методов, направленных на поддержание и развитие сотрудничества:

В овлечение возможного будущего противника в совместное дело;
«Вхождение» в положение партнера, осознание его трудностей,

выражение сочувствия;

Стремление к сохранению репутации партнера, уважительное отношение к нему;
Исключение социальной дискриминации;
Разделение заслуг;
Психологическое настраивание, которое довольно многообразно;
Психологическое «поглаживание» – это поддержание хорошего

настроения, положительных эмоций по самым различным поводам,

что снимает напряженность, вызывает чувство симпатии к партнеру

и тем самым заметно затрудняет возникновение конфликтной

ситуации.^[36]

Однако, как бы менеджер не умел справляться с конфликтными ситуациями в организации, лучшая стратегия - иметь минимальное количество конфликтных ситуаций с помощью профилактики напряжения среди членов организации и предупреждения конфликтных ситуаций. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей^[34]:

Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы;
Меньшая степень сотрудничества в будущем;
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

По мнению Е. А. Замедлиной, Е. Г. Жулиной:«Управление конфликтом– это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.» ^[21]

Первыми, фундаментальными способами предотвращения конфликтов являются: отбор кадров и их рациональная расстановка.^[12]Руководителю или менеджеру по отбору персонала необходимо отбирать сотрудников не только по профессиональным, но и индивидуальным качествам, поскольку зачастую несовместимые друг с другом черты характера, заведомо объединяемые общей целью, могут негативно повлиять на результаты и эффективность выполняемой работы. Оказавшись в таких условиях, возможный конфликт может повлиять абсолютно на все сферы жизнедеятельности организации, так как в организации состоят одни и те же люди и они на постоянной основе контактируют друг с другом. Соответственно, все виды имеющихся конфликтов тесно связаны между собой, зачастую они формируются вокруг «провокатора», который видит, какие пробелы могут существовать у его оппонентов и давит на них, а так же вокруг «жертвы», которая остро реагирует на давление и уколы от коллег.

Иногда для распознавания напряжения, который является уже начальной стадией конфликта, менеджеру достаточно быть просто внимательным и уметь устанавливать причинно-следственные связи.^[42] «Маркерами» формирующегося конфликта могут быть массовые увольнения, снижение показателей эффективности сотрудников, появление неформальных группировок, множественные противоречия, несогласия с распоряжениями начальства, распространение слухов, прямое нарушение дисциплины среди сотрудников, невыполнения трудовых обязанностей, стихийные митинги и забастовки.

Так же помочь предупредить конфликты может правовое обеспечение. Каждый сотрудник обязан понимать свои права и обязанности, так же быть ознакомленным с внутренними приказами и документами организации. Прописанные нормативные акты не способствуют появлению неформальных норм и правил, которые бы существовали независимо от руководителя и который не мог бы повлиять на их укоренение.

Одной из самых деликатных причин возникновения конфликтов в организации - денежный вопрос, то есть оплаты труда. Каждый человек в соответствии с Конституцией, трудовым кодексом Российской Федерации да и в целом по морально-этическим принципам, должен получать справедливую оплату труда за выполнение своих обязанностей. Конфликты на такой почве достаточно остро и быстро проявляются, по одну сторону будет руководство организации, а по другую - недовольные своим положением подчиненные, которые очень быстро находят общий язык, становятся друг для друга понимающими товарищами и каждый в этой толпе находит более новые причины для образования конфликта и бунта. Так же даже без формирования бунтующей группы сотрудник может себя почувствовать ущемленным, поскольку возможна ситуация, где оплата труда не соответствовала действительной эффективности сотрудника или дополнительные усилия ради организации не были денежно поощрены.^[8] Для профилактики возникновения таких ситуаций, менеджеру необходимо постоянно предлагать новые идеи совершенствования оплаты труда с изменяющейся ситуацией: при упадке доходов организации, изменением экономической ситуации в стране, падением или подъемом валюты, а так же вводить системы мотивации дополнительной оплаты труда: чтобы при соблюдении необходимых условий, которые в силе сотрудника, замотитровать его выполнять данную работу, чтобы повысить эффективность предприятия.^[26]

Так же к профилактическим мерам конфликтных ситуаций можно отнести внимательность к сотрудникам, к их условиям труда, состоянию здоровья, динамики работы сотрудников. Все мы понимаем, что люди, находящиеся в подчинении - это не бездушные машины, которые могут работать без конца в любое время суток. Каждый человек может заболеть, устать, для него может быть неподходящее место работы, когда есть возможность предложить для него место, на котором он был бы более эффективен и это бы ему нравилось больше, предоставлять оплачиваемый отпуск и больничный, положенные ему по закону.^[22] Так же стоить следить за тем, чтобы права и обязанности сотрудников соответствовали действительности, обязательно контролировать действующие приказы и регулировать уставы организации.

Необходимо так же регулировать распределение производственных заданий, полномочий и ответственности.^[23] Необходимо контролировать, чтобы никто из сотрудников не перерабатывал и нес ответственность за какой-то процесс больше, чем остальные. Для контроля данной ситуации рекомендуется собирать отчет по деятельности каждого сотрудника, в приложение к этому менеджеру необходимо выполнять хронометрирование деятельности в определенный рабочий день. При возникновения вывода о том, что какие-то сотрудники загружены больше других, необходимо принять меры делегирования обязанностей других с целью создать равномерное распределение нагрузки.^[25] Так же последний метод эффективен для того, чтобы искоренить появление слухов, мелких стычек, что является маркером того, что работники не имеют должной нагрузки, что приводит к благоприятной среде для конфликтов.

Руководитель должен иметь авторитет и характер для того, чтобы держать этот авторитет на должном уровне, постоянно его закреплять и утверждать, так как если руководителя не ценят и не уважают, панибратски к нему относятся, либо же наоборот он состоит в некой роли тирана, этот авторитет может давить и устрашать сотрудников, что так же может повлечь за собой негативные последствия: «текучка» кадров, жалобы, низкая заинтересованность в работе и неэффективность труда. За каждым руководителем должно стоять то, что может контролировать уровень его авторитета перед другими сотрудниками, руководитель должен уметь контролировать, но в тоже время обладать умением находить с подчиненными общий язык и внушать им доверие.^[25]

Немаловажно сформировать в организации благоприятную атмосферу, при которой межличностные отношения среди сотрудников будут благоприятные, дружелюбные, будет поощряться взаимопомощь и поддержка. При такой атмосфере общими усилиями сформируются внутренние морали, которые будут объединять их и таким образом соблюдая общие требования внутри коллектива, искоренятся внутренние склоки, поскольку это будет самостоятельно отрегулировано и неповиновение этим канонам будет самостоятельно санкционироваться.

Профилактика конфликтов - это совокупность направлений, методов управления организацией, которая уменьшает вероятность возникновения конфликтов. Профилактика конфликтов в организации представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.^[16]

Сотрудники же службы управления персоналом, как правило, рассматривают, разрешение межличностных конфликтов в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться, от своих намерений не допуская их борьбы и т. п. Это одна из распространенных точек зрения, предлагает подходы к анализу причин конфликтов, преодолению уже возникших конфликтов и их профилактике. Многое, по его мнению, зависит от умения службы персонала анализировать информацию и управлять коммуникационными потоками.Многое здесь зависит от умения службы персонала анализировать информацию и управлять коммуникационными потоками, и если это неумело, непрофессионально или не делается вообще, то возникает опасность появления конфликтных ситуаций, либо неправильного реагирования на уже возникшие конфликтные ситуации.

Служба персонала также собирает и анализирует информацию от линейных менеджеров, проводя гласные, негласные опросы или тестирования, передает ее руководителям, которые принимают решения в рамках своей компетенции с целью профилактики конфликтов.^[1]

Заключение

Целью нашего исследования в рамках курсовой работы стояло определение модели факторов, влияющих на отношение к проблеме конфликтов в организациях в современном обществе, узнать, каким образом можно осуществить профилактику конфликтов и обозначить методы их регулирования.

Для достижения цели в курсовом проекте был поставлен ряд задач:

Установить связь организации и менеджмента, определить необходимость участия деятельности менеджера в жизни организации;
Определить сущность конфликтов, установить причинно-следственную связь их возникновения и протеканием;
Узнать о типах конфликтующих личностей, стратегию разрешения конфликтных ситуаций;
Узнать, каким образом осуществляется профилактика конфликтов в организациях, определить методы и этапы этой деятельности.

Выводы, сделанные в ходе исследования, можно использовать в качестве материала для дальнейших научных исследований, а так же как тезисы для научных выступлений или других дискуссионных площадок.

Таким образом, задачи решены в полном объеме, цель проекта успешно достигнута. В результате научного исследования, мы смогли получить важные знания по вопросам профилактики конфликтов в организациях. А результаты проведенной работы могут в дальнейшем с пользой быть применены на практике и послужить основой для дальнейшей научной работы.

Библиография

Анцупов, А. Я. Словарь конфликтолога /А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов.– М.: ЭКСМО, 2010. – 656 с.
Базаров Т.Ю., «Управление персоналом. 9-е издание»,М.: Издательский центр «Академия», 2011 – 244с. (Учебное пособие).
Богданов, Е. Н. Психология личности в конфликте. Учебное пособие/ Е.Н. Богданов, В.Г. Зазыкин. СПб., Питер, 2004. – С. 216.
Большой энциклопедический словарь. / Под ред. А.М. Прохорова. - 1-е изд. - М.: Большая российская энциклопедия, 1991.
Вересов Н. Н. Все схвачено: психологические аспекты и сущность управленческого контроля // Элитариум: Центр дистанционного образования, 2005. — Текст: электронный //ЭБС - Элитариум [сайт]. - URL: http://www.elitarium.ru (Дата обращения: 14.09.20)
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: Проспект, 2010.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - М.: Экономистъ, 2005. - 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. — 2-е изд., доп. и перераб. — Таганрог: ТРГУ, 2003.
Грязнова, Ю. Г. Конфликтогенность межпоколенного взаимодействия в культуре современного российского общества/ Ю. Г. Грязнова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vestnik.adygnet.ru/files/2011.3/1239/gryaznova2011_3.pdf
Данкан Р. Какой должна быть организационная структура // Теория организации: Хрестоматия / Пер. с англ.; Под ред. Т.Н. Клеминой. СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2009.
Дафт Р. Теория организации / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2006.
Демидова Г.В., «Управленческая психология», М.: Издательский центр.: «Академия», 2009 – 176 с. (Учебное пособие).
Донцов А. И., Полозова Т. А. Проблема конфликта в западной социальной психологии // Психологический журнал. — 1980. — Т. 1.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ. и ред. Н.М. Макаровой. М.: Вильямс, 2000.
Друкер П. О профессии менеджера / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2009.
Евтихов О.В., «Психология управления персоналом: теория и практика», СПБ.: Речь, 2010. – 319 с. (Учебник для ВУЗов).
Егидес, А. П. Психотехника синтонного общения / А. П. Егидес [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psychologi.net.ru/book3_isk_ob/egides_sinton.html
Емельянов, С. М. Конфликтология : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 4-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 322 с. - Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/410898 (дата обращения: 17.09.2020).
Ефремова Т.Ф. Новый словарь русского языка. Толково-образовательный.- М.: Рус. яз. 2000.- в 2 т.- 1209 с.
Замедлина Е.А., Жулина Е.Г., «Шпаргалка по основам менеджмента» . М.: Аллель, 2011. – 54с.
Зарецкая И.И., «Основы этики и психологии делового общения», М.: Издательство Оникс, 2011- 224 с.
Карнаух И., Танаев В., «Практическая психология управления (Типология на работе и дома). 3-е изд., перераб. И доп. – Серия Психология управления», Ростов-на-Дону: «Феникс», 2010 - 476с.
Кашапов, М. М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций: краткий словарь / М. М. Кашапов – М.-Ярославль: Ремдер, 2003. – 183 с.
Кибанов А.Я., «Управленческая психология: учебное пособие», М.: КНОРУС, 2008 – 208с.
Коротков, Э. М. Антикризисное управление. Учебник / Э.М. Коротков. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 432.
Козырев Г.И., «Основы конфликтологии. Учебник. 2-ое издание», М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2010 – 240с.
Лебедева, М. М. Политическое урегулирование конфликтов: Подходы, решения, технологии. Изд. второе / М. М. Лебедева. – М.: Аспект-пресс, 1997. – 271 с.
Менеджмент: Учебник. / Под ред. Максимцева М.М., Игнатьевой А.В. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 344 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014.
Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 415 с.
Одинцов А.А., Одинцова О.В., «Управленческая психология», М.: Издательский центр «Академия», 2009 – 256 с.
Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2002. - 367 с.
Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — 3-е изд. — М.: Вильямс, 2008.
Основы менеджмента: Учебное пособие. / Под ред. Радугина А.А. - М.: Центр, 2000. - 430с.
Потемкин В., «Управление персоналом: Учебник для вузов», СПБ.: «Питер», 210 – 432с.
Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006.- 352 с.
Светлов, В. А., «Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов», КД Либроком, 2013 – 303с.
Системный решатель проблем РВШ: Краткое методическое пособие / В.Ш. Рапопорт, Ю.Ш. Рапопорт и др. - УССР г. Новая Каховка: Экоу-Консультант, 2004.
Словарь - справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА - М., 2009.
Усов В.В., «Деловой этикет. 4-е издание», М.: Издательский центр «Академия», 2010 – 400с.
Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005.
Чоудхари С. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять / Пер. с англ.; Под ред. С. Чоудхари. М.: Инфра-М, 2009.
Чумак, В. Г. Менеджмент персонала. Учебное пособие / В.Г. Чумак. Ростов: Феникс, 2005. – С. 448.
Хасан, Б. И. Конструктивная психология конфликта. Учебное пособие / Б.И. Хасан. М., 2006. - С.115.
Широкова Г.В. Управленческие стереотипы и жизненный цикл организации // Вестник С.-Петербургского ун-та (Менеджмент). 2005.
Широкова Г.В. Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных "с нуля" // Российский журнал менеджмента. 2007.