Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что среди основных долговременных вызовов, отражающих как общемировые тенденции, так и внутренние барьеры развития России, ключевое значение имеет ускоряющееся возрастание роли интеллектуального капитала, становящегося важнейшим фактором общественного прогресса.

Стратегические ответы на этот вызов кроются в усилении человеческого капитала и повышении эффективности его использования в организациях различных форм собственности, разных секторов и сфер народного хозяйства страны. Общепризнано, что нет в общественной жизни более важного вида человеческой деятельности, чем управление людьми.

Грамотное, гармоничное управление работниками является первостепенной задачей успешного функционирования и развития практически всех организаций в любой сфере экономической и социальной деятельности. Эффективное управление персоналом особенно актуально в современных условиях инновационного развития, когда существенно возрастает значение квалифицированных действий инициативных работников, поскольку их знания, компетентность и деловые качества предопределяют жизнеспособность организации (предприятия, фирмы, компании, учреждения) и стратегические перспективы.

Более того, сегодня все более упрочняются позиции признания стабильного компетентного коллектива в качестве основного конкурентного преимущества прогрессивной организации. Создание профессионального ядра человеческих ресурсов в организации – это необходимое и объективное требование для успешной жизнедеятельности в условиях трудно предсказуемых экономических, финансовых и социальных изменений.

Цель работы – исследование реализации кадровой стратегии предприятия и определение путей ее развития.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:

исследование теоретических аспектов реализации кадровой стратегии предприятия;
проведение анализа эффективности работы службы персонала ГРК ООО «Амикан»;
разработать пути совершенствования деятельности кадровой службы ГРК ООО «Амикан».

Объект исследования – ГРК ООО «Амикан».

Предмет исследование – Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала.

Научно-методическая основа работы – законодательные и нормативные акты, регулирующие трудовые отношения в Российской Федерации, научные и методические источники по исследуемой проблеме, данные оперативной отчетности и текущей документации предприятия, результаты непосредственных наблюдений.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1.1. Определение кадровой стратегии

От того как правильно будет выбрана кадровая стратегия зависит успех деятельности предприятия. Главное в кадровой стратегии - это кадры (персонал) ^[1].

Кадры – это главный и решающий фактор производства. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют^[2]. От квалификации работников, их деловых качеств, в значительной мере зависит эффективность производства^[3]. Наиболее продуктивным способом достижения максимальной эффективности работы всего предприятия является разработка и реализация кадровой стратегии, которая является составной частью стратегически ориентированной политики организации^[4].

Под кадровой стратегией понимается определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива^[5].

Появление понятия «кадровая стратегия» явилось следствием развития концепции «управления кадрами». Последнее понятие возникло настыке первой и второй трети XX века на основе термина «кадры». В то время человек не представлял собой основную, движущую силу производственного процесса. Скорее он оказывал побочную функцию труда, пассивный объект внешнего управления. Вышеупомянутый смысл, который был вложен в смысл определения «кадры» остался в прошлом, поскольку объектом стратегии в настоящее время выступает сам персонал со своим трудовым потенциалом, ориентир - достижение целей, сохранение и развитие личностного потенциала персонала предприятия.

Эти характеристики далеки от традиционных трактовок понятия «кадры»^[6].

Следующее понятие к рассмотрению - «стратегия управления персоналом». Термин «управление персоналом» появился в 60 - 70-е гг. XX в. Стратегия управления персоналом - это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Представители третьей концептуальной группы в качестве основы стратегии принимают человеческие ресурсы. Понятие «человеческие ресурсы» появилось в середине прошлого века (50 - 60-е гг. XX в.), но традиционного понимания ресурсов не имеет^[7].

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими^[8].

Если же рассматривать ключевой термин данной работы, а именно стратегию, то окунаясь в историю можно отметить, что изначально он представлял собой науку о ведении войны, или же искусство ведения войны. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Стратегия кадрового менеджмента - одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. При этом кадровый потенциал организации - это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей организации^[9].

Кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Основываясь на мнении ведущих руководителей из различных сфер экономической жизни можно сделать вывод о том, что кадровая стратегия играет ведущую роль в формировании общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности^[10].

Современное понимание роли кадровой стратегии предприятия сводится к обеспечению предприятия необходимым трудовым потенциалом для реализации его общей стратегии развития в условиях трансформации среды хозяйствования и социально-экономических отношений в обществе. При этом кадровая стратегия должна обеспечить не только эффективность хозяйствования предприятия, как таковую, но и эффективность использования трудового потенциала, рациональность затрат на управление персоналом и личностное развития работников предприятия.

Таким образом целями кадровой стратегии предприятия в современных условиях хозяйствования являются:

- обеспечение реализации общей стратегии предприятия;

- формирование трудового потенциала для развития предприятия в перспективе;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия в процессе реализации стратегии;

- социальное развитие предприятия;

- личностное развитие работников предприятия^[11].

Кадровая стратегия предприятия в первую очередь должна обеспечивать реализацию его общей стратегии. Именно с этой целью она и разрабатывается как таковая, она гарантирует организацию работы с персоналом, таким образом, который позволяет решить каждую из провозглашенных менеджментом стратегических задач^[12].

Однако — это главная, но не единственная задача кадровой стратегии. Второй из отмеченных моментов - это формирование трудового потенциала для непрерывного развития предприятия. Следует отметить, что под трудовым потенциалом предприятия понимается максимальная совокупная его способность решать поставленные перед ним задачи.

Важность этого положения объясняется тем, что организация работы с персоналом должна иметь долгосрочный характер. Прием (найм), построение карьеры работника, его служебное продвижение, повышение квалификации осуществляются с учетом долгосрочной перспективы его трудовой деятельности на данном конкретном предприятии.

Поэтому, стратегия развития предприятия может формироваться на год или пятилетие, в то время как кадровая стратегия должна охватывать более длительный промежуток времени. Она должна обеспечивать все текущие положения общей стратегии за период ее реализации и предвидеть, предугадывать и даже предопределять развитие общей стратегии в будущем. Если же данное требование не будет учтено, то социальное благополучие работников, формирование устойчивого коллектива и командного духа в организации становится невозможным^[13].

Таким образом, перспективное формирование трудового потенциала предприятия является обязательным условием для осуществления следующих из указанных ролей кадровой стратегии. Эффективное использование трудового потенциала предприятия в процессе реализации стратегии. Это основа всего процесса реализации кадровой стратегии.

Если в соответствии с положениями общей стратегии предприятия выдвинуты амбициозные цели и предприятие сформировало штат высококвалифицированных специалистов, обладающих требуемыми знаниями и навыками, однако не смогло создать действенной системы стимулирования труда, рациональной организационной структуры, благоприятного социально-психологического климата, то все инвестиции в персонал окажутся абсолютно не эффективными, а дальнейшее хозяйствование в данных условиях - нецелесообразным. В итоге, кадровая стратегия должна сочетать в себе обязательный элемент тактического управления с целью реализации трудового потенциала предприятия^[14].

Социальное развитие предприятия. Под данной категорией понимаются факторы, призванные обеспечить удовлетворённость работника его трудовой деятельностью и его потребность в профессиональном развитии. Соответственно, социальное развитие включает в себя такие элементы как система развития персонала предприятия, планирование карьеры, повышение ответственности и компетенций работника, участие его в управлении компанией и распределении полученных доходов. Личностное развитие работников предприятия.

Данная категория, в отличие от предыдущей, характеризует их удовлетворенность личностного характера, связанную с трудовой деятельностью и заключается в комфортном взаимодействии с членами коллектива, потребность в признании своих заслуг, развитии и общении. Осознание необходимости управления этой категорией пришло к руководителям сравнительно недавно. Однако, если обратиться к опыту управления персоналом на предприятиях с высокой долей работников умственного созидательного труда, то становится ясно на сколько данный момент может быть важен для эффективной работы предприятия в целом^[15].

Таким образом кадровая стратегия – сценарий, того как организация действует в достижении стратегических целей, применяя кадровые ресурсы. Выбор пути и способов управления кадровыми ресурсами из возможных альтернатив, а также направлений действий в рамках, выбранных пути и способов.

Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей – ресурсов и капитала^[16].

Цели кадровой стратегии и политики разрабатываются на основе миссии и стратегии деятельности. Миссия – это смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы. Она определяет полезность бизнеса для общества, уникальна для каждой конкретной.

Цели бизнеса – то чего хочет добиться компания при реализации своей миссии. Содержание кадровой стратегии уникально для каждой организации и зависит от генеральной стратегии, специфики деятельности, ценностей, стиля руководства, возможностей реализации.

Под генеральной стратегией понимаются способы осуществления миссии организации, она служит основой "пирамиды" стратегий. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем организации в целом.

1.2. Методы оценки эффективности работы службы персонала в кадровой стратегии организации

Процесс оценки деятельности кадровой службы является важным и необходимым элементом процесса кадрового управления. Данный процесс представляет собой действие, которое направлено на соизмерение затрат и результатов, к которым приводит деятельность кадровой службы предприятия. Так же стоит отметить, что эффективность кадровой работы должна быть направлена на достижение целей предприятия. Оценка эффективности деятельности кадровой службы предприятия носит еще название «кадровый аудит». Под данным термином понимается «процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития»^[17].

Кадровый аудит необходим для того, чтобы^[18]:

− найти проблемы в области управления персоналом;

− сформировать набор эффективных методов кадрового управления;

− привести систему кадрового управления в соответствии с законодательством;

− определить роль кадровой службы в деятельности предприятия в целом;

− сократить затраты на кадровое управление.

Необходимость в оценке эффективности деятельности кадровой службы появилась сравнительно недавно. Это было вызвано тем, что современный этап научно-технической революции значительно изменил роль человека в производственном процессе. Если раньше он был приложением к машинам и оборудованию, то сегодня стал основным стратегическим ресурсом предприятия. Поэтому, все средства, потраченные на персонал, рассматриваются сейчас как «инвестиции в человеческий капитал — основной источник прибыли»^[19].

Основные показатели эффективности деятельности кадровой службы представлены на рисунке 1^[20].

Рисунок 1. Показатели эффективности деятельности кадровой службы

Управление персоналом это сложная организационная структура. Она определяется как объективными факторами, так и субъективными. К объективным можно отнести: размер организации, объём произведённой продукции, объём затрат на обеспечение квалифицированной рабочей силы и эффект воздействия от этих затрат. К субъективным можно отнести: профессиональную подготовку кадров, отношение руководства организации к персоналу, насколько чётко компания ставит цели, и какую роль она отводит, при этом, кадрам. Малые и средние предприятия ограничиваются лишь работой референта по персоналу, которые сочетает эту деятельность с работой секретаря руководителя.

Все кадровые службы в России сегодня можно разделить на три группы^[21]:

Те, которые перешли на новые кадровые технологии;
Те, которые частично перешли на новые кадровые технологии;
Те, которые работают по-старому.

Для кадровых служб, работающих по новому, можно обозначить следующие функции^[22]:

1. Управление персоналом планирует трудовые ресурсы, т.е. определяет потребность в кадрах в зависимости от цели и стратегии развития предприятия;

2. Создаёт резерв персонала;

3. Отбирает необходимый персонал из группы резерва;

4. Оформляет трудовые договора с сотрудниками;

5. Оценивает трудовую деятельность каждого работника, используя показатели эффективности персонала;

6. Управление персоналом переводит, повышает, понижает, увольняет в зависимости от результатов труда работника;

7. Определяет заработную плату и льготы в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров;

8. Занимается организацией обучения кадров;

9. Готовит руководящих кадров;

10. Управляет дисциплиной.

Современные менеджеры хорошо понимают эффективность качественного управления персоналом. Богатый функциональный работник – это перспективный и производительный элемент производства. Тогда, когда руководству предприятия удаётся организовать качественную службу управления, её структура может быть следующей:

1. Управление по социальному развитию персонала;

2. Управление по работе социально-психологической совместимости коллектива и урегулирования различных конфликтов;

3. Управление материального и морального стимулирования работников;

4.Управление по планированию карьерного роста сотрудников;

5. Управление по переобучению и повышению квалификации персонала;

6. Управление нормирования труда и оценки результатов аттестации сотрудников;

7. Управление по организации труда;

8. Управление подбора персонала;

9. Управление охраны и безопасности труда;

10. Управление учёта персонала и контроля трудовой дисциплины.

Эффективность работы Управления персоналом это часть политики общего руководства предприятием, которое связано с человеческим фактором. Направление эффективности трудовых отношений включает в себя: анализ и регулирование коллективных взаимоотношений; управление конфликтами на производстве; социально-психологический климат; соблюдение определенных этических норм взаимоотношений в трудовом коллективе. Направление эффективности оформления и учета кадров включает в себя: оформление и учет приема, увольнений, перемещений персонала предприятия; информационное обеспечение системы кадрового управления; обеспечение занятости^[23].

Направление эффективности планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает в себя: анализ актуального кадрового потенциала предприятия; разработку оптимальной стратегии управления рабочим персоналом; планирование состава кадров; планирование и прогнозирование потребности в определенном персонале; взаимосвязь с внешними источниками; текущую систематическую оценку кадров^[24].

Направление эффективности развития кадров включает в себя: переподготовку рабочих и управляющих кадров предприятия, повышение квалификации; работу с существующим кадровым резервом; социально-психологическую адаптацию новых сотрудников предприятия. Направление эффективности анализа и развития средств стимулирования труда включает в себя: актуальную стратегическую разработку системы оплаты труда персонала; нормирование и тарификацию всего трудового процесса предприятия; разработку различных форм участия в эффективности деятельности предприятия; использование средств морального поощрения; управление трудовой мотивацией^[25].

Направление эффективности разработки организационной структуры управления включает в себя: проектирование организационной структуры управления предприятием и подразделениями; анализ существующей организационной структуры управления; разработку штатного расписания; построение совершенно новой организационной структуры управления. Такая классификация обеспечивает кадровую политику полным перечнем функций, которые создают эффективную работу служб Управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту Управления персоналом. В условиях современной рыночной экономики деятельность любой организации включает в себя постоянный систематический анализ и оценку эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами.

Эффективность системы управления персоналом оценивается методом измерения эффективности управленческих действий по формированию кадрового состава, его оптимального использования в жизнедеятельности предприятия, развития персонала, эффективность трудовой деятельности этого персонала. Утверждать о высокой эффективности управления персоналом можно лишь при продуктивном измерении, отслеживании и оптимизации трудовой деятельности каждого сотрудника предприятия и каждой группе работников.

Глава 2. Анализ эффективности работы службы персонала ГРК ООО «Амикан»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Основная деятельность предприятия ГРК ООО «Амикан» - это отработка месторождения «Ведугинское», открытым и подземным способом в целях производства золотосодержащего флотационного концентрата.

Месторождение расположено в гористой местности Енисейского кряжа, примерно в 120км.к востоку от р. Енисей и приблизительно в 370км к северу от г. Красноярска.

Предприятие образовалось в 1996г. по Лицензии, выданной АООТ ИПК «Амикан» Компании «Trans–SibirianGold»и зарегистрировано как общество с ограниченной ответственностью.

Управляет Компанией Генеральный Директор, который подчиняется Совету Директоров.

В Совете Директоров 5 членов. Они избираются общим собранием участников общества раз в 5 лет. В структуру управления входят также службы финансового директора, технического директора, главного инженера, а также вспомогательные службы, которые осуществляют юридическую, техническую, организационную и прочую поддержку Управления Компанией (см. приложение 1).

Генеральный Директор имеет высшее образование по специальности «горный инженер». Опыт работы – 40 лет по профилю. Генеральный Директор участвует в принятии стратегических решений, руководит повседневной работой предприятия.

Службой Финансового Директора руководит финансовый директор. Он имеет высшее физико-математическое образование и высшее финансовое образование. Стаж работы 20 лет по профилю. Служба обеспечивает ведение бухгалтерского учёта в соответствии с законодательством РФ, представлением налоговой и статистической отчётности, ведение управленческого учёта финансово-хозяйственной деятельности, планирование и бюджетирование, казначейство, осуществление платежей, привлечение финансирования, проведение финансовых операций, а также финансово-экономический анализ.

Службой Технического Директора руководит Технический Директор. Он имеет высшее по специальности инженер горнорудник. Опыт работы 40 лет по профилю. Служба технического директора разрабатывает стратегию развития производства, контролирует проведение тендеров, закупки и поставки оборудования, курирует вопросы капитального строительства и материально- технического обеспечения действующего производства, координирует кадровую работу, взаимодействует с Краевой и Районной Администрацией по подготовки и реализации проектов.

Службой Главного Инженера руководит Главный Инженер. У него высшее техническое образование, стаж работы 20 лет. Служба обеспечивает безопасную эксплуатацию опасных производственных объектов Компании, решает ежедневные задачи по работоспособности производства и выполнения плановых показателей производства, производство необходимыми нормативными и разрешительными документами, планирование и выполнение производственных программ, курирует направление проектирования и НИР.

Производственная и экономическая деятельность современного предприятия определяет суть всего процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом такого производственного процесса является как правило выпуск каждым из них определенной продукции по заключённым ранее договорам, реализация её другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый производственный процесс.

Компания ГРК ООО «Амикан» имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой сохраняется преимущество линейной структуры в виде такого принципа как единоначалие, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Таблица 1

Состав персонала ГРК ООО «Амикан»

Показатели	2016г.	2017г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, (%)
Всего работников	97	110	+13	113,4
В том числе: От 18 до 24 лет	27	29	+2	107,4
От 25 до 29 лет	14	19	+5	135,7
30 лет	5	5	-	-
31 лет	1	1	-	-
От 32 до 39 лет	12	12	-	-
От 40 до 49 лет	22	19	-3	86
От 50 до 54 лет	7	11	+4	157,1
От 55 до 59 лет	4	7	+3	175,0
60 лет и старше	5	7	+2	140,7

В ГРК ООО «Амикан» - численность работников в возрасте от 18 до 24 лет увеличилась на 2 человека. Численность работников в возрасте от 25 до 29 лет увеличилась с 14 человек в 2016 г. до 19 человек в 2017 г., т.е. на 5 человек (35,7%).

Численность работников в возрасте 30 лет не изменилась и составила 5 человек. Не изменилась численность работников в возрасте 31 года и составила 1 человек. Следует отметить, что снижение численности в возрасте от 40 до 49 лет на 3 человека. Численность в возрасте от 50 до 54 человек и в возрасте старше 60 увеличилась и составляет в общей сложности 9 человек. Больше всего увеличилась численность работников в возрасте от 55 до 59 лет и составляет +3 человека или на 75%.

Таким образом, в ГРК ООО «Амикан» увеличилась численность персонала молодого возраста до 7 человек и старше 50 до 9 человек.

2.2 Анализ эффективности работы кадровой службы в кадровой стратегии организации

В функциональные обязанности службы управления персоналом Компании ГРК ООО «Амикан» входит:

1) Планирование персонала;

2) Составление банка данных по должностям и профессиям;

3) Контроль использования персонала;

4) Ведение документооборота по кадрам.

Служба управления персоналом данной Компании состоит из трех человек: Руководитель службы персонала и двое менеджеров по персоналу. Кадровую работу координирует Технический Директор.

В функциональные обязанности руководителя по персоналу является эффективность работы службы и ответственность за конечный результат этой работы. Руководитель службы управления персоналом привлекает в службу необходимых специалистов в том количестве, которое может обеспечить качество работы службы. Он собирает необходимую информацию для высшего Руководства о состоянии и качестве рынка труда той рабочей силы, в которой может возникнуть потребность.

Два менеджера по персоналу имеют сходные задачи. В их обязанности входит:

1) Набор, собеседование, отбор кадров;

2) Изучение и анализ качества работы сотрудников Компании;

3) Организация документооборота, связанного с приемом и увольнением;

4) Анализировать и оценивать выполненную персоналом работу и представлять полученный анализ в виде отчетов руководителю службы персонала.

Отчет о движении кадров ГРК ООО «Амикан» включает в себя - количество принятых, уволенных работников предприятия, среднесписочную численность работников и соответственно количество работников, проработавших на предприятии 1 год. Как правило в отчёте рассчитываются коэффициенты по приему, по увольнению, по восполнению, текучести, а также постоянства рабочих кадров предприятия. Подбор кадров различных структурных подразделений предприятия осуществляется при помощи оформления заявки на подбор какого-либо персонала. При этом в заявке указывается вакантная должность, необходимое образование на вакантное место, возраст, уровень квалификации будущего работника предприятия.

Привлечение кадров поручается, как правило, одному из менеджеров по персоналу ГРК ООО «Амикан». Менеджер использует, как внешние, так и внутренние формы поиска. К внутренним источникам относятся–перевод, перемещение сотрудника предприятия, или совмещение должностей одним из работников внутри самого предприятия.

К внешним источникам относятся:

- объявления о приеме через региональные и местные СМИ;

-компетентные организации, занимающиеся трудоустройством безработных граждан;

- сами работники предприятия и менеджеры по персоналу также изучают имеющиеся в источниках массовой информации резюме потенциальных работников.

Можно также отметить, что опытные и эффективные специалисты попадают редко на рынок труда и их поиск, и определение обычно занимает много времени и сил. Особенно это касается специалистов управления и реализации продукции, эффективная деятельность которых существенно формирует общую результативность деятельности организации.

Решение о приеме на работу или отказе в приеме на работу принимается комиссией по результатам собеседования. Новый сотрудник направляется на стажировку к одному из наставников. Наставник знакомит стажера с порядком работы. По окончании стажировки наставник делает отметку в специальном документе о результатах прохождения стажировки и подписывает его у Руководителя своего подразделения. Документ с отметкой о стажировке передается в службу по работе с персоналом.

По результатам успешной самостоятельной работы стажера в течение 1 месяца наставнику выплачивается премия в размере 500 рублей за каждого стажера. Служба персонала ведет учет документов о прохождении стажировки и отслеживает результаты прохождения стажировки. Еще одним видом отчета является «Итоговые данные по подбору персонала за месяц». В нем обобщаются данные по телефонному собеседованию. В таблице отражаются вакансии, источники получения информации о предложенных вакансиях, количество звонков, причины и количество отказов, количество людей, которые сразу пришли на собеседование и результаты собеседований.

Руководство ГРК ООО «Амикан» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

2.3 Оценка эффективности работы кадровой службы

Управление персоналом – это систематическая и планомерная работа. Она направлена, главным образом, на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровой службы. Результаты работы кадровой службы соотносятся с итогами деятельности всей Компании.

Главный потенциал Компании заключён в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна Компания не сможет эффективно и целенаправленно работать в конкурентной борьбе рыночной экономики. Анализ качества кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, которая направлена на достижение кадровой стратегии Компании.

Эффективность кадровой стратегии начинается с формулировки целей и задач кадровой службы. Основной целью отдела кадровой службы компании ГРК ООО «Амикан» является реализация кадровой политики.

В соответствии с этим кадровая служба ставит перед собой следующие задачи:

1. Подбор, расстановка и воспитание кадров;

2. Оформление и учёт кадров;

3. Обеспечение прав, льгот и гарантий работников компании;

4. Контроль за состоянием трудовой дисциплины компании.

Цель кадровой службы компании ГРК ООО «Амикан» соответствует целям и задачам кадровой стратегии, поставленным в целом перед кадровой службой Государства. Одной из проблем кадрового состава предприятия является быстрое старение коллектива.

Для привлечения больше молодых квалифицированных кадров, предприятию рекомендовано использовать следующие методы:

1. Более активно привлекать кадровый состав, используя данные:

− профессионально-образовательных учреждений;

− других предприятий-конкурентов; − данные агентств занятости населения;

− проводить презентации и ярмарки вакансий.

Управление персоналом компании должно накопить и использовать как можно больше информации для привлечения молодых сотрудников, способных адаптироваться в уже сложившемся коллективе. Проводить проверки в подразделениях компании с целью соответствия профессиональной ориентации и адаптации новых сотрудников;

− насколько они исполняют трудовую дисциплину компании;

− анализировать результаты аттестации молодых сотрудников.

По окончании проверок, отдел кадровой службы Компании осуществляет учёт и анализ результатов проверок и при необходимости вмешательства Генерального Директора информирует его об имеющихся нарушениях и способах их устранения. Другой проблемой в работе с персоналом, обнаруженного в ходе анализа является управление трудовой адаптацией. Работа молодого специалиста в первые три месяца связана с адаптационными проблемами. Ведь новому сотруднику необходимо войти в должность, привыкнуть к работе. Адаптироваться в коллективе.

Чтобы решить эту проблему Компании рекомендовано:

1. ознакомить нового сотрудника с его должностными обязанностями, степень ответственности и насколько будет эффективна работа компании от его работы;

2. закрепить за молодым специалистом наставника, который будет вводить сотрудника в работу.

Наставник должен быть мотивирован хорошей надбавкой к окладу, хорошим общественным мнением, общим признанием, размещением информации о лучшем наставнике в Интернете и др.

Итак, в качестве мероприятий по повышению эффективности управления персоналом Компании ГРК ООО «Амикан» рекомендовано более активно привлекать молодой кадровый состав. Помогать молодым специалистам лучше адаптироваться в коллективе, стимулировать наставничество.

Результаты от проведённых мероприятий показывает нам таблица 2.

Таблица 2

Динамика критериев эффективности управления персоналом ГРК ООО «Амикан»

Показатели	До мероприятий	После мероприятий	Отклонений
1.Темп роста производительности труда,%	86	107	+11
2.Темп роста заработной платы,%	103	103	0
3.Коэффициент соотношения (стр.1: стр.2)	0,83	1,02	+0,19
4.Текучесть кадров,%	0	0	0

Таким образом, по данным таблицы 1 видно, что управление кадровой службы компании разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, осуществляет контроль за их выполнением. Это подтверждают показатели эффективности управления персоналом.

Глава 3. Пути совершенствования деятельности кадровой службы ГРК ООО «Амикан»

В число основных приоритетов, которые должны сложиться в кадровой службе предприятия, можно отнести следующие:

1. Обеспечение стабильного кадрового состава в сочетании с целенаправленным его обновлением. Кадровая политика предприятия должна исходить из того, что кадровый состав – это основной, постоянный, профессионально подготовленный состав работников. Профессионально подготовленный работник стремится получить личные перспективы, что обеспечивает предприятию рост эффективности производства.

2. Нормализация показателей структуры кадров по демографическим признакам на предприятии. Приоритетом в этом вопросе должна быть политика организованного привлечения молодёжи. Создав для неё условия, закрепив работу опытными профессиональными специалистами средних возрастов, постепенно будут высвобождаться работники старших возрастов.

Подготовка и переподготовка работников является составной частью подбора, планирования и создания действительного резерва для выдвижения и продвижения кадров. Содержание, продолжительность профессиональной переподготовки кадров, а также образовательные технологии должны приводиться в соответствии с современными требованиями кадровой политики. Кадровой службе предприятия необходимо в дальнейшем уделять больше внимания конкурсному кадровому отбору, который осуществляют учебные заведения. Это позволит повысить качество образовательного уровня работников, а также будет способствовать эффективности использования финансовых ресурсов предприятия.

3. Обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных качеств работников предприятия. Обновление кадрового состава, продвижение.

4. Отбор кадров должен производиться на основе альтернативности и конкурсности. Приоритетным направлением в этом должно быть обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных и личных качеств работников, претендующих на должность. Основным критерием соответствия при этом, будет соответствие способностей претендентов квалификационным требованиям. Особенно эффективна такая работа при обеспечении гласности её.

Рисунок 3. Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии в ГРК ООО «Амикан»

Предприятию ГРК ООО «Амикан» так же рекомендуются следующие направления по оптимизации кадровой службы:

1. Качественно и своевременно комплектовать кадрами предприятие;

2. Проводить систематический анализ кадровой ситуации и осуществлять мониторинг кадровых процессов;

3. Формировать и использовать банк кадровой информации;

4. Консультировать служащих по вопросам их правого положения;

5. Проводить анализ уровня профессиональной подготовки и переподготовки кадров;

6. Повышать квалификацию работников предприятия, используя результаты обучения в практической деятельности;

7. Продвигать по карьерной лестнице сотрудников предприятия.

На предприятии ГРК ООО «Амикан» работают культурные, образованные и профессионально-подготовленные сотрудники. У предприятия накоплено уже не мало механизмов, которые обеспечивают высокое качество работы персонала. Это такие как, отбор, профессиональный отбор, процедура приёма на должность. Однако, отбор проводится бессистемно. А это приводит к снижению профессиональной компетенции сотрудников.

Путями совершенствования кадровой службы предприятия ГРК ООО «Амикан» можно назвать следующие мероприятия:

1. Иметь более чёткое представление о квалификации и личностных параметрах, которыми должен обладать принимаемый на работу сотрудник, где будут отражены все основные параметры и требования к принимаемому сотруднику;

2. Привлекать к отбору квалифицированных специалистов из управления предприятия, которые хорошо понимают специфику предприятия и требования к будущему сотруднику;

3. Информировать о проведении конкурсов на замещение вакантных должностей в Интернете, в специализированных учебных заведениях. Это позволит привлечь на работу квалифицированных сотрудников.

4. Вовремя анализировать и делать диагностику кадровой ситуации. Диагностика предполагает: изучение тенденции кадрового потенциала, определение неэффективных звеньев в работе, выявление способного функционала, разработка прогнозов количественного и качественного развития кадрового потенциала, определение научно-обоснованных критериев, соответствующих требованиях и специфики работы на предприятии;

5. Обновление механизмов реализации кадровой политики;

6. Обновлять кадровую политику концептуально. Это подразумевает демократизацию процедур принятия решений по кадровым вопросам, привлечение их к разработке, обсуждению и реализации при помощи высококвалифицированных сотрудников;

7. Перестроить систему переподготовки и повышения квалификации кадров. Переподготовку необходимо перестроить, в соответствии с этапами продвижения по служебной лестнице, по потребностям в профессиональной адаптации новых работников;

8. Необходимо регулярно изучать действующие учебные программы, учебно-методические материалы и добиваться приведения их в соответствие с практическими задачами предприятия;

9. Обеспечивать нормативно-правовое, финансовое и пропагандистское участие кадровой политики предприятия;

10.Контролировать и регулировать учёт кадровых процессов, которые предусматривают разработку мер по стимулированию профессионального роста и карьеры кадров;

11.Организовывать работу персонала с учётом научной организации труда;

12.Упорядочивать статистический учёт кадровой динамики и приведение его в соответствие с требованием времени. В этих целях необходимо использовать информационно-техническую технику.

Кадровый отдел предприятия должен быть организационным и научно-методическим центром. Его главной задачей является оценка эффективного использования кадрового потенциала, организация работы по формированию кадрового резерва.

В новых условиях кадровой стратегии предприятия акцент перемещается в сторону повышения компетентности, управленческой культуры и психологической устойчивости, а также умения работать в кризисных и экстремальных условиях.

Заключение

Как известно, кадровая стратегия является одним из основных средств повышения эффективности функционала предприятия. Её самыми приоритетными направлениями является создание действенного механизма формирования профессиональных кадров предприятия.

Современная кадровая стратегия предприятия должна быть научно обоснованной, конкретной. Она должна учитывать насущные потребности предприятия в кадрах, планировать кадровую политику.

В результате проведённого нами анализа эффективности работы службы персонала ГРК ООО «Амикан» была выявлена проблема старения коллектива.

Путями совершенствования кадровой службы предприятия ГРК ООО «Амикан» можно назвать следующие мероприятия:

4. Вовремя анализировать и делать диагностику кадровой ситуации.

5. Обновление механизмов реализации кадровой политики;

9. Обеспечивать нормативно-правовое, финансовое и пропагандистское участие кадровой политики предприятия;

11.Организовывать работу персонала с учётом научной организации труда;

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2014. - № 8. - С. 7-10.

Абрамова, Т.Г. Применение кадровых технологий в управлении персоналом государственной службы / Т.Г. Абрамова // Государственная служба. – 2014. – № 2. – 53 с.

Агабекян Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт // Экономика ипредпринимательство. - 2014. - № 12-2. С. 734-737.

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2015. – 192 c.

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2014. - №1. - С. 45-49.

Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. - 2015. - №7. - С. 36-38.

Блэйк, Р.Р., Мутон, Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2015. – 274 с.

Бычин В. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда / В. Бычин, Е. Шубенкова, С. Малинин // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2014. - №2. - С. 26-31.

Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник / В.

Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент» / О.С. Виханский. – Москва: МГУ, 2014. – 169 с.

Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2015. – 287 c.

Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2015.- №14. - С. 24-26.
Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6.

Котов Д. В. Оценка качества управления персоналом [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2015 г.). – Т. I. – Москва: РИОР, 2015. – 114 с.

Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17.

Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28.

Маслова С. А. Психологическое тестирование как метод выполнения стратегии управления персоналом // Вестник магистратуры. - 2014. - № 6. - С. 104-108.

Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. - 2014. - №2. – С. 23-27.

Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 с.

Радостева М.В. Влияние производительности труда на рост реальной заработной платы // Экономические науки. - 2015. - №2. – С. 32-36.

Дмитрина Г.В. Методы оценки эффективности деятельности службы персонала/[Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/2014/546/691 (дата обращения: 08.07.2018)

Сущность кадрового аудита. Виды кадрового аудита. /[Электронный ресурс] Режим доступа: http://life-prog.ru/2_45496_sushchnost-kadrovogoaudita-vidi-kadrovogo-audita.html (дата обращения: 08.07.2018)

Эффективные кадровые решения для современного бизнеса/[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://balans.ru/ru/directions/recruting/employer/audit.html (дата обращения: 08.07.2018).

Приложение 1

Структура управления ГРК ООО «Амикан»

Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2014. - № 8. - С. 7-10. ↑
Агабекян Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 12-2. С. 734-737. ↑
Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник / В.

Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 с. ↑
Маслова С. А. Психологическое тестирование как метод выполнения стратегии управления персоналом // Вестник магистратуры. - 2014. - № 6. - С. 104-108. ↑
Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2015.- №14. - С. 24-26. ↑
Радостева М.В. Влияние производительности труда на рост реальной заработной платы // Экономические науки. - 2015. - №2. – С. 32-36. ↑
Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. - 2014. - №2. – С. 23-27. ↑
Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28. ↑
Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28. ↑
Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17. ↑
Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17. ↑
Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6. ↑
Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6. ↑
Бычин В. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда / В. Бычин, Е. Шубенкова, С. Малинин // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2014. - №2. - С. 26-31. ↑
Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. - 2015. - №7. - С. 36-38. ↑
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2014. - №1. - С. 45-49. ↑
Эффективные кадровые решения для современного бизнеса/[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://balans.ru/ru/directions/recruting/employer/audit.html (дата обращения: 08.07.2018). ↑
Сущность кадрового аудита. Виды кадрового аудита. /[Электронный ресурс] Режим доступа: http://life-prog.ru/2_45496_sushchnost-kadrovogoaudita-vidi-kadrovogo-audita.html (дата обращения: 08.07.2018) ↑
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2015. – 287 c. ↑
Дмитрина Г.В. Методы оценки эффективности деятельности службы персонала/[Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/2014/546/691 (дата обращения: 08.07.2018) ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2015. – 192 c. ↑
Блэйк, Р.Р., Мутон, Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2015. – 274 с. ↑
Котов Д. В. Оценка качества управления персоналом [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2015 г.). – Т. I. – Москва: РИОР, 2015. – 114 с. ↑
Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент» / О.С. Виханский. – Москва: МГУ, 2014. – 169 с. ↑
Абрамова, Т.Г. Применение кадровых технологий в управлении персоналом государственной службы / Т.Г. Абрамова // Государственная служба. – 2014. – № 2. – 53 с. ↑