Реферат на тему: Управленческая и поведенческая экономики

Содержание:

Введение

Организация важнейшее понятие в менеджменте. Любая организация находится и функционирует в окружающей среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда позволяет его реализовать.  

Высокая важность управленческих решений в управлении предопределяется тем фактом, что решения влияют на все функции управления в любой организации. Современная наука об управлении и теория принятия управленческих решений возникла после появления организаций в современном понимании. 

Управленческое поведение в основном можно объяснить в контексте управленческого решения. Эффективность менеджера неразрывно связана с эффективностью его решений. 

Эффективное управленческое решение это, как правило, сочетание профессионализма руководителя и его управленческих навыков. Современный менеджер должен иметь обширную теоретическую подготовку в области науки, которая включает в себя теорию принятия решений, и уметь применять эти знания на практике. 

Виды и признаки управленческих решений, их классификация

Концепция управленческих решений основана на том, что лидер при принятии решения учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы принятия управленческих решений. 

К управленческим решениям предъявляются некоторые требования: 

• Эффективность;
• Оптимальность;
• Реализуемость.

Признаки управленческих решений:

• Наличие цели;
• Наличие альтернатив;
• Волевой акт.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основе критериев, различных для каждой организации. Однако существует некая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. 

Приведенные ниже критерии могут иметь отношение к конкретному решению или наоборот:  

• Субъективно-объектный атрибут;
• Содержание задания;
• Степень достоверности ситуации;
• Продолжительность действия;
• Функции в процессе управления и др.

Содержание процесса принятия управленческих решений

Процесс принятия решения это цикл действий субъекта управления по решению актуальной проблемы, основанный на знании объективных закономерностей функционирования управляемой системы и анализе информации о ее состоянии.

Элементами процесса принятия решений являются функции принятия решений. Содержание этих функций объясняется ниже. 

Постановка управленческих задач

Принятие решения начинается с постановки целей, и этот конкретный цикл заканчивается, когда задача, начавшая этот цикл, завершена.

Варианты поиска

Такой поиск заключается в получении необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для разработки набора альтернативных решений, которые должны привести к выполнению задачи или достижению цели.

Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов.

Доступные варианты сравниваются и оцениваются с использованием соответствующих методов и критериев.

Выбор

Лицо, принимающее решение, выбирает подходящий курс действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.

Реализация решения на практике.

Решение переносится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.

Последующий анализ и контроль

Последующий анализ должен подтвердить, что принятое решение действительно приведет к результату, который решает задачи управления, которые привели к началу этого процесса.

Степень взаимосвязанности в процессе.

Динамика процесса.

Динамика процесса, показанного на рис. 1, предопределяется влиянием, которое функции принятия решений оказывают друг на друга по отдельности и в сочетании. Динамика этого процесса выражается, в частности, во взаимосвязи функций принятия решений. Наличие такой взаимосвязи означает, что эти функции более важны, когда они рассматриваются вместе, как компоненты процесса принятия решений, чем когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект связи означает, что управленческие решения, принимаемые в рамках этого процесса, имеют больший потенциал для успеха.    

Шаги в процессе принятия решений

Восемь этапов процесса принятия решения, который начинается с этапа выявления проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и определения этих критериев в порядке важности.

Затем идет этап выявления вариантов, их анализа и выбора способа решения проблемы. На последующих этапах реализуется выбранный вариант; процесс завершается этапом оценки эффективности решения. Эта процедура применима как при принятии личных решений, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже приводится подробное описание вышеперечисленных этапов процесса принятия решения, позволяющее полностью понять, что собой представляет каждый этап.     

Этап 1. Выявление проблемы.

Процесс принятия решения начинается с возникновения и выявления конкретной проблемы или, точнее, какого-то несоответствия между существующим и желаемым положением вещей.

Выявление проблемы процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно обозначенную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не смог правильно определить проблему и не предпринял никаких действий. Таким образом, выявление проблемы важный и сложный шаг в процессе принятия решения. Прежде чем какая-либо ситуация превратится в проблему, менеджер должен осознавать несоответствие желаемого и фактического положения дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь для этого необходимые ресурсы. Чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и фактическим, менеджерам необходимо сравнить текущее положение дел с конкретным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта вы можете использовать показатели эффективности за прошлые периоды, ранее поставленные цели или показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.     

Более того, если руководитель знает о каком-либо несоответствии, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное время. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна  давить на менеджера, заставляя его действовать. Такое влияние может быть следствием общей политики компании, сжатых сроков, финансового кризиса, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий руководства или предстоящей оценки работы менеджера.  

В целом, как правило, менеджер не будет характеризовать ситуацию как проблемную, если чувствует, что у него достаточно полномочий, бюджета, информации и других необходимых ресурсов для решения проблемы. Если менеджер осознает, что существует определенная проблема, и чувствует себя обязанным действовать, но в то же время предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то он обычно рассматривает ситуацию как условия, в которых предъявляются нереалистичные требования. ему. 

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того, как руководитель определил проблему, которую необходимо решить, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, в процессе принятия решения руководствуется определенными критериями. На этом этапе процесса принятия решений критерии, которые не были выбраны менеджером, так же важны, как и те, которые он изложил. Таким образом, если лицо, принимающее решение на этом втором этапе, не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на результат этого процесса, они считаются не имеющими отношения к этому решению.  

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не имеют равной важности, менеджеру необходимо взвесить каждый критерий, чтобы определить приоритетность процесса принятия решений. Самый простой способ состоит в том, что сначала самый важный критерий получает оценку 10 баллов, а затем всем остальным факторам присваивается рейтинг в порядке убывания важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного в 5 баллов, важнейший фактор будет вдвое значимее. Конечно, в качестве наивысшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по вашему выбору. Идея состоит в том, чтобы определить приоритеты критериев, которые могут повлиять на конкретное решение на основе ваших личных предпочтений, а затем указать их важность, присвоив каждому из них определенный вес.       

Этап 4. Определение имеющихся вариантов.

На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реалистичные варианты, которые можно использовать для решения существующей проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов.

После того, как варианты были определены, лицо, принимающее решения, должно критически проанализировать каждый вариант. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными при их сравнении с использованием критериев и их весов, установленных на этапах 2 и 3. 

Более того, каждый вариант оценивается по каждому заданному критерию.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем производится выбор лучшего варианта из всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после выявления всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и прибыльных вариантов, вам остается лишь выбрать модель, получившую наивысший балл на 5 этапе. 

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Процесс выбора завершен на предыдущем этапе, однако, если выбранный вариант не реализован должным образом, он все равно может быть неудачным. Итак, этап 7 реализация принятого в жизни решения. 

Реализация опции заключается в информировании лиц, ответственных за ее реализацию, о принятом решении и обеспечении его выполнения.

Группы или команды помогают менеджерам успешно реализовать решение. Замечено: если люди, которым предстоит реализовать решение в жизни, участвуют в процессе его принятия, то вероятность их желания добиться положительного результата выше, чем если бы им просто сказали, что делать. 

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Последним шагом в процессе принятия решения является оценка его результатов, чтобы определить, привело ли его выполнение к устранению проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате реализации на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6. 

Если оценка показывает, что проблема все еще существует, менеджеру необходимо тщательно продумать, на каком этапе была допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Была ли ошибка при оценке различных вариантов. Возможно, вариант был выбран правильно, но не реализован должным образом. Ответы на эти вопросы могут вернуть менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения нужно начинать с самого начала.      

Характер процесса принятия решений

Каждый сотрудник в любой организации должен принимать определенные решения, но для менеджеров это может быть особенно важным аспектом их повседневной работы. 

Вот почему менеджеров, которые планируют, организуют, контролируют деятельность своей компании и руководят другими сотрудниками, очень часто называют лицами, принимающими решения. По сути, термин принятие решений является синонимом управления. 

Практически любой аспект деятельности менеджера связан с принятием решений, но это не означает, что все решения обязательно занимают много времени, непременно являются сложными и заметными для постороннего взгляда. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят рутинный характер. 

Методологические аспекты разработки управленческого решения

Методология управленческих решений это логическая организация деятельности по выработке управленческих решений, содержащая: формулировку цели управления, выбор методов разработки решений, критерии оценки вариантов, составление последовательности операций по выработке решений. Общие методологические подходы, используемые для анализа методологии принятия управленческих решений, можно рассматривать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический и синергетический. 

Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных этапов, таких как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль выполнения запланированных мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступенями на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только владение теорией менеджмента, но и владение методами: анализ информации, организация работы в группе, принятие совместных решений с коллегами.  

Методы разработки управленческих решений это своего рода инструментальный набор методов и приемов для выполнения операций, необходимых в процессе принятия решений. В этот набор входят методы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и т. д. 

Каждая организация с момента своего создания сталкивается с рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, ухудшающую показатели эффективности: ликвидность, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, финансовую устойчивость. Проблема дает информацию, ключ к мышлению. Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.  

Теория менеджмента имеет развитый набор понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ выявляет возможность создания или улучшения организации, определяет класс сложности, к которому она принадлежит, определяет наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации диагностируются проблемы.  

Диагностика управления это набор методов, которые выявляют слабые места в системе управления, которые являются причинами неудачного состояния процессов в организации. Диагностика это оценка функционирования организации в мобильной, постоянно меняющейся внешней среде, определение отклонений фактических параметров системы от заданных при создании. 

Управленческие решения должны вырабатываться менеджерами на научном уровне управления с использованием всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный менеджер это грамотный специалист, умеющий своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал на их реализацию, планировать ресурсную базу, внедрять эффективные модели поведения и выбирать адекватный стиль руководства. 

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений это сложный умственный и организационный процесс, на который влияет большое количество факторов, обусловленных как психологическими характеристиками личности лидера, так и конкретной ситуацией принятия решений. Следовательно, для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, то есть делать выбор альтернативы осознанно, учитывая знания о себе и знания о ситуации, в которой он находится. сам.  

Ситуационные факторы.

Принятие решений зависит не только от психологических характеристик лица, принимающего решения (лица, принимающего решения), но и от ситуационных факторов, то есть конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. В эту группу входят факторы внешней и внутренней среды организации, влияющие на разработку, оценку, выбор и реализацию альтернатив.  

Внешняя среда.

Есть два компонента внешней среды, которые по-разному влияют на деятельность организации и принятие управленческих решений. Их называют макросредой и непосредственной средой (или бизнес-средой) организации. Макросреда включает факторы, которые косвенно влияют на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природные и географические факторы.   

Внутренняя обстановка.

В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации. 

Среда принятия решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риски. Термин риск здесь не используется в смысле опасности. Риск, скорее, относится к уровню уверенности, с которой можно предсказать результат. При оценке альтернатив и принятии решений лидер должен предсказать возможные результаты в различных обстоятельствах или состояниях природы. На самом деле решения в отношении риска принимаются в разных обстоятельствах. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия уверенности в риске или неопределенности.     

Уверенность.

Решение принимается в условиях уверенности, когда менеджер точно знает результат каждого из альтернативных выборов. Примером конкретного решения может быть вложение лишних денежных средств в депозитные сертификаты 10%. Менеджер знает, что, если только не возникнет крайне маловероятная чрезвычайная ситуация, которая помешает федеральному правительству выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% инвестиций. Точно так же менеджер может, по крайней мере, в краткосрочной перспективе, точно определить, какими будут затраты на производство определенного продукта, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.   

В условиях уверенности принимается относительно немного организационных или личных решений. Однако они существуют, и часто элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием достоверности детерминированными.  

Риск.

Решения, принимаемые в условиях риска, включают те, результаты которых не определены, но вероятность каждого исхода известна. Вероятность определяется как степень вероятности наступления данного события и варьируется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях уверенности существует только одна альтернатива. 

Наиболее желательный способ определения вероятности это объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или статистическим анализом накопленного опыта. Примером может служить прогнозирование уровня смертности населения компаниями по страхованию жизни. Поскольку все население служит базой для эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей с определенным опытом умрет в этом году, следующем и так далее. На основе этих данных они определяют, сколько премий они должны получить, чтобы оплачивать претензии по выплате страховых выплат и при этом получать прибыль.    

Руководство должно рассматривать уровень риска как наиболее важный фактор. Например, Radio Corporation of America потеряла 500 миллионов долларов из-за неудачной попытки создать видеоплеер для дисков. Корпорация Zenith, осознавая огромные убытки конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако Sony после нескольких лет безуспешных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив отличный проигрыватель виниловых пластинок, покоривший рынки США.   

Есть несколько способов, которыми организация может получить соответствующую информацию для объективного расчета риска. Отчеты федерального правительства о труде, экономике, результатах переписи содержат огромное количество данных о структуре населения, росте цен, распределении доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, представляющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщины в возрасте от 19 до 25 лет ежемесячно читают журнал Cosmopolitan, а не Time. 

Когда внешняя информация недоступна, организация может получить ее внутри, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телешоу, фильмов и политиков, что стал важным направлением деятельности почти всех крупных организаций, работающих с широкой публикой. Однако рыночный анализ не имеет статуса строго научного исследования. Например, по результатам такого анализа Columbia Pictures решила не участвовать в производстве фильма Инопланетянин. Это решение последовало как реакция на оказавшийся неверным вывод о том, что фильм рассчитан на 8-летних детей, но на практике он стал самым кассовым в истории кинематографа.    

Вероятность будет определена объективно, если будет получено достаточно информации для того, чтобы прогноз был статистически надежным. Например, невозможно было предсказать, купят ли миллионы американцев персональные компьютеры, путем тестирования идеи всего на нескольких десятках семей. Требовалась реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность действительна только как среднее значение и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания с полисами на 50 тысяч автомобилей способна прогнозировать убытки от аварий с высокой степенью точности, основываясь на средних статистических показателях для всего населения, то глава небольшой компании не сможет этого сделать. Каждый пятнадцатый автомобиль компании может попасть в необычную аварию и нанести ей многомиллионный ущерб.     

Во многих случаях организация не имеет достаточной информации для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства с большой уверенностью позволяет предположить, что именно может произойти. В такой ситуации лидер может использовать суждение о возможности выполнения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.  

Неопределенность.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно быть в том случае, если факторы, которые необходимо учитывать, настолько новы и сложны, что невозможно получить о них достаточную релевантную информацию. В результате вероятность определенных последствий не может быть предсказана с достаточной степенью уверенности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые необходимо изменить в быстро меняющейся среде. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке сверхсовременного нового оружия часто изначально расплывчаты. Причина в том, что никто не знает, как будет использоваться это оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие сможет использовать противник. Поэтому зачастую министерство не может определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к моменту поступления в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень мало управленческих решений приходится принимать в условиях полной неопределенности.        

Столкнувшись с неопределенностью, лидер может воспользоваться двумя основными возможностями. Сначала попытайтесь получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Это часто снижает новизну и сложность проблемы. Менеджер сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, суждениями или интуицией, чтобы придать субъективное или предполагаемое доверие к ряду результатов. Вторая возможность действовать в строгом соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делать предположения о вероятности событий. Это необходимо, когда недостаточно времени для сбора дополнительной информации или ее стоимость слишком высока. При принятии управленческих решений важны временные и информационные ограничения.      

Предпосылки, определяющие рациональность решения

Ясность проблемы. Чтобы принять рациональное решение, проблема должна быть четко и однозначно определена. Предполагается, что лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о ситуации, по которой принимается решение.  

Целенаправленность. При рациональном принятии решений конфликта по поводу цели даже не возникает. Будь то выбор новой компьютерной модели или колледжа для поступления, определение оптимальной стоимости нового продукта или поиск подходящего кандидата на вакантную должность, лицо, принимающее решения, имеет единственную и четко определенную цель, которую он пытается достичь....  

Знание вариантов. Предполагается, что лицо, принимающее решения, обладает творческим подходом, может определить все соответствующие критерии и перечислить все жизнеспособные варианты. Более того, этот человек осознает все возможные последствия выбора любого из доступных вариантов.  

Ясность предпочтений. Рациональность решения предполагает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности. 

Системность предпочтений. В дополнение к четко определенной цели и предпочтениям предполагается, что конкретные выбранные критерии, влияющие на решения, являются постоянными, и что степень важности, приписываемая им, также постоянна на протяжении всего периода принятия решений. 

Никаких временных или материальных ограничений. Предполагается, что лицо, принимающее полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку она не ограничена никакими сроками или затратами. 

Максимальная отдача. Полностью рациональный человек, принимающий решения, всегда выбирает вариант, который может дать максимальные результаты. 

Все описанные выше предпосылки, лежащие в основе рациональности, применимы к решениям любого типа. Принятие рациональных решений в области управления предполагает, что такие решения принимаются с целью максимизации экономических интересов компании. Другими словами, подразумевается, что лицо, принимающее решения, стремится следовать наилучшим интересам организации, а не своим собственным.  

В реальном мире управленческие решения могут приниматься на основе таких предпосылок только при соблюдении следующих условий: перед руководителем стоит довольно простая задача, цели предельно ясны, количество вариантов ограничено, временные ограничения минимальны. материальные затраты на поиск и оценку вариантов низки, организационная культура поддерживает инновации и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно конкретны и измеримы. Однако подавляющее большинство решений, с которыми менеджеры сталкиваются в реальном мире, не соответствуют этим критериям. 

Поскольку абсолютная рациональность полностью недостижима в реальном мире, ожидается, что менеджер будет следовать принципу ограниченной рациональности при принятии решений. Любой руководитель знает, что для принятия правильных решений необходимо предпринять конкретные действия: выявить проблему, рассмотреть доступные варианты, собрать информацию и действовать решительно, но осмотрительно. Следовательно, ожидается, что менеджер будет придерживаться правильной линии поведения при принятии решений. При этом менеджеры демонстрируют руководству организации, своим коллегам и подчиненным, что они компетентны, а их решения принимаются в результате разумного, рационального и осмотрительного обсуждения.   

Заключение

Процесс принятия решений один из важнейших элементов работы менеджера в любом из ее аспектов: планирование, организация, управление и контроль.

Предполагается, что лицо, принимающее рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, точно определяет предпочтения, которые не меняются с течением времени, не имеет ограничений по времени и стоимости и выбирает последний вариант, который обеспечивает максимальную отдачу.

В процессе принятия ограниченно рациональных решений выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов руководителя и его подготовки, выявляется ограниченный набор критериев, разрабатывается простая модель оценки критериев, ограниченный набор аналогичных вариантов, все доступные варианты оцениваются по очереди, поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, на решение будет влиять политика компании и возможность влияния на персонал, оценка результатов решения находится под влиянием личных интересов человека, проводившего его. В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений это подсознательный процесс, основанный на личном опыте руководителя и накопленных мнениях его сотрудников.  

Считается идеальной ситуацией для принятия решений, когда менеджер может принимать правильные решения благодаря тому, что он точно знает последствия каждого варианта. На практике такая уверенность встречается крайне редко. Гораздо более реалистичное состояние риска это когда лицо, принимающее решение, может только оценить вероятность определенных вариантов или результатов конкретного выбора. Если нет ни определенных, ни достаточно вероятных оценок, возникает состояние неопределенности, и на выбор человека, принимающего решение, в значительной степени влияет его интуиция или предчувствие. Изучая человеческий фактор в выработке управленческих решений, следует отметить: решающая роль в этом сложном процессе принадлежит лидеру. Требования к профессиональной компетентности менеджера включают не только необходимые знания и умения, но и определенные человеческие характеристики его как личности.     

Список литературы

1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. М: Технологическая школа бизнеса, 2011
2. Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2004
3. Доусон Р. Уверенно принимайте решения. Программа действий. М: Единство, 2004
4. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. М: Единство, 2004
5. Классика менеджмента. / Под редакцией Ю.Н. Каптуревский, Санкт-Петербург: Изд-во Петр 2012
6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкина Н.Г. М: Аудит, ЕДИНСТВО, 2008