Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реферат на тему: Вклад ученого Бэрнхема Джеймса в развитие науки управления

Содержание:

Введение

Эволюция производительных сил повлияла на роль и место менеджмента в управлении. Он утратил прежние черты, связанные с обязательной формализацией и регулированием процессов управления, но приобрел новые, характерные для искусства управления небольшими социальными группами, индивидами, с использованием позитивных мер, исключающих администрирование, принуждение и т. рынок означает овладение искусством управления персоналом.

Есть много разных школ научного менеджмента. В связи с этим также приняты различные классификации эволюции мирового кадрового менеджмента, основных этапов его развития, которые последовательно рассматриваются на страницах представленной контрольной работы.

Классическая школа менеджмента

Развитие науки управление персоналом тесно связано с общими этапами развития науки управления.

Фредерик Уинслоу Тейлор считается основателем классической школы менеджмента и менеджмента в целом.

До Тейлора двигателем повышения производительности был принцип пряника: сколько вы делаете, вы получаете столько же. Однако к концу XIX - началу XX века этот подход исчерпал себя.

С развитием промышленности управление не могло основываться на такой примитивной основе. Тейлор пришел к идее организации работы, которая включает в себя разработку множества правил, законов и формул, которые заменят личные суждения отдельного работника и которые могут быть успешно применены только после статистических данных, измерений и т. д. свои действия... По словам Тейлора, исполнитель не смог охватить производственный процесс в целом, тем более что это постоянно меняющееся действие. Таким образом, в начале века роль менеджера в принятии решения о том, что делать с исполнителем, как это делать, в какой степени, неизмеримо возросла, а регулирование работы исполнителя приняло крайние формы.

Ф. Тейлор разделил все творчество исполнителя на составные части. В своей Научной организации труда, впервые опубликованной в 1911 году, он систематизировал все достижения того времени в области организации производственного процесса (тогда это называлось научным менеджментом труда). Ф. Тейлор рассчитал индивидуальные движения, а рабочий день был расписан в секундах. Однако не следует полагать, что хронометраж привел только к более точному определению возможностей исполнителя. Напротив, сами возможности росли, прежде всего, в результате рационализации самого труда и, в частности, введения целесообразных режимов смены работы и отдыха.

Теоретически работы Ф. Тейлора обосновал немецкий социолог (инженер, а не экономист) Макс Вебер, выдвинувший тезис о том, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Ф. Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы.

Согласно теории Тейлора-Вебера, эти правила - разделение выполняемой работы на отдельные составные элементы-движения - должны подвергаться строгому регулированию и контролю. Все устроено предельно рационально, все функции определены соответствующими инструкциями, любое взаимодействие целесообразно, все определяется целями. Такая организация похожа на хорошо спроектированную машину, люди в ней играют роль отдельных частей, колес, механизмов трансмиссии.

Типичным для классической школы является пример исследования Фрэнка и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных микхронометров и кинокамеры идентифицировали и описали 17 основных элементарных движений руки, рекомендуя их в будущем для рациональной организации труда.

Макс Вебер, кроме того, развил учение Ф. Тейлора: он изучал психологические явления, позволяющие в полной мере проявить творческие способности человека и вызвать в нем состояние вдохновения, а затем обретение веры. Но он рассматривал эти явления как нечто зависящее от появления вождя, посланного к людям сверху. Вождь ломает традиции, вовлекает окружающих на путь героических свершений. Понятно, что такой подход вышел за рамки решения чисто производственных задач.

Теория и практика Тейлора - Вебера могли возникнуть только при определенных производственных условиях. Развитие промышленности потребовало создания такого практического учения, которое отвечало бы ее потребностям.

Порядок, введенный в практику Тейлором, в основном функционировал на самом низком уровне управления и стал возможен только при переходе к крупномасштабному или даже массовому производству, когда на рабочее место было возложено всего несколько операций (или даже одна), что привело к до крайней степени централизации.

На высших уровнях управления рекомендовался принцип сочетания власти и ответственности, когда лидеру давались строго ограниченные полномочия и заранее определенные обязанности, которые менеджеры не могли нарушать. В тот период промышленного развития это было сущностью менеджмента.

Однако в самой основе этого приказа уже было противоречие. Регулировать исключительно все производственные процессы, тем более при активном участии человека невозможно, а попытки сделать это только снижают эффективность работы, как и любая дисгармония между требованиями менеджмента, с одной стороны, и возможностями самого человека. производственная база, с другой стороны.

Кроме того, и, вероятно, в первую очередь, трудности регулирования обусловлены самой природой человека, который всегда в той или иной степени стремится к определенной независимости (в том числе на рабочем месте) и сопротивляется принуждению.

Эти обстоятельства были очень хорошо приняты во внимание Генри Фордом, который добавил свои собственные правила к системе Тейлора, которую он считал чрезвычайно простой, и изложил их в трех положениях:

Избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции при выполнении работы.
Хорошо платите каждому рабочему - платите ему как минимум шесть долларов в день и следите за тем, чтобы он работал только 48 часов в неделю, но не больше.
Приведите все машины в отличное состояние, содержите их в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы научить людей уважать свое оборудование, свое окружение и себя.

Можно сделать вывод, что производственный процесс, основанный на Тейлоре, наиболее соответствует уровню промышленного развития в начале и середине 20 века.

Бурное развитие промышленности в первой четверти ХХ века предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора продолжил выдающийся французский инженер Анри Файоль. Ф. Тейлор был технарем и знал проблемы изнутри. А. Файол был лидером и стоял, в отличие от Тейлора, выше администрации, что позволило ему развить теорию на более высоком уровне управления.

В своей работе Общее и производственное управление А. Файоль обозначил сферу управления, которую можно представить в виде шести направлений:

техническая (технологическая) деятельность;
коммерческая деятельность (покупка, продажа и обмен);
финансовая деятельность (поиск капитала и его эффективное использование);
защитная деятельность (защита собственности и личности);
бухгалтерский учет (запасы, балансы, затраты, статистика);
администрирование (влияет только на персонал, не затрагивая напрямую ни материалы, ни механизм).

Основной функцией управления, его важнейшей частью Файоль считал администрирование. В отличие от других, он уделял непропорционально большое внимание изучению этой функции. Он создал административную науку, в основе которой лежало 14 положений-принципов:

Разделение труда. Специализация - это естественный порядок вещей. Цель разделения труда - выполнять работы большего объема и лучшего качества с теми же усилиями. Это достигается за счет уменьшения количества целей, на которые необходимо направить внимание и усилия.

Авторитет и ответственность. Власть - это право отдавать приказ, а ответственность - его противоположность. Там, где дана власть, возникает ответственность.

Дисциплина. Это подразумевает послушание и уважение соглашений, достигнутых между фирмой и ее сотрудниками. Заключение этих соглашений, связывающих фирму и сотрудников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться главной заботой лидеров отрасли. Дисциплина также предполагает справедливые санкции.

Единоначалие. Сотрудник должен получать приказ только от одного непосредственного руководителя.

Единство направлений. Каждая группа, действующая под одной целью, должна быть объединена общим планом и иметь одного лидера.

Подчинение личных интересов общим интересам. Интересы одного сотрудника или группы сотрудников не должны преобладать над интересами компании или более крупной организации.

Оплата труда персонала. Чтобы обеспечить лояльность и поддержку рабочих, они должны получать справедливую зарплату за свои услуги.

Централизация. Как и разделение труда, это естественный порядок вещей. Однако соответствующая степень централизации будет зависеть от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая даст наилучшие возможные результаты.

Скалярная цепь. Это ряд лиц, занимающих руководящие должности, от высокопоставленных лиц до лидера низшего уровня. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда это наносит ущерб интересам бизнеса.

Заказ. Место для всего и все на своих местах.

Справедливость. Это сочетание доброты и справедливости.

Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за свою работу, определенно предпочтительнее выдающегося, талантливого менеджера, который быстро меняет работу.

Инициатива. Означает добровольную разработку сотрудником или группой сотрудников плана мероприятия и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силы и энергию.

Корпоративный дух. Союз - это сила, которая является результатом гармонии между персоналом и руководством компании.

Эти принципы могут показаться несколько наивными, но следует иметь в виду, что А. Файоль был первым, кто сформулировал и систематизировал их применительно к управлению промышленным производством. Конечно, трактовка этих принципов А. Файолем несколько отличается от той, к которой мы привыкли (в том числе и от ленинских принципов управления). При этом следует отметить, что практически все перечисленные принципы актуальны и по сей день и, более того, мы воспринимаем это как должное и вполне естественное положение вещей.

А. Файоль считал систему из 14 позиций не только гибкой, но и открытой, т.е. допускающей возможность введения новых положений с учетом более поздней практики. В ряде случаев принципы-принципы А. Файоля не только продолжали и развивали постулаты Тейлора, но и противоречили им.

Ф. Тейлор разделил работу исполнителя на восемь компонентов, и рабочий получал инструкции от восьми функциональных специалистов, каждый из которых полностью отвечал за направление, которым он руководил.

Четыре мастера - инспектор, мастер по ремонту, прораб, задающий темп работ, и прораб прямо в цехе контролировали работу исполнителя, а четыре мастера занимались документацией, маршрутизацией, анализом сроков, анализом производственных затрат.

А. Файоль не отрицал необходимости в функциональных специалистах, считая, однако, что за все должен отвечать один человек, а остальные должны выполнять роль своего рода консультантов без прямой ответственности.

К достижениям А. Файоля относится его попытка исследовать организационную структуру управления.

Однако на рубеже 1920-1930-х гг. В США стали формироваться предпосылки, которые привели к качественно иной ситуации в управлении. При переходе бизнеса к интенсивным методам управления возникает необходимость поиска новых форм управления, более чувствительных к человеческому фактору, таких как концепция партнерства, сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Наиболее ярко эти подходы реализованы в теории человеческих отношений.

Теория человеческих отношений

Считается, что начало этому направлению положил один из основоположников поведенческой школы Элтон Мэйо (клинический психолог), который пришел к сенсационному на тот момент открытию, исследовав зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочее место.

Э. Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил значительный рост производительности. Затем в научных целях экспериментатор снизил уровень освещения, но производительность снова увеличилась. После многочисленных исследований был сделан вывод, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности (изменение производительности непосредственно от уровня освещенности можно принять относительно небольшим), а за счет того, что внимание было просто проявлено к исполнителям. (поскольку ничего подобного с ними раньше не было). Видимо, в силу тех же обстоятельств производительность труда в контрольных группах изменилась одинаково, хотя уровень освещенности там не изменился.

Первым крупным достижением поведенческой школы стало доказательство того, что на производительность труда исполнителя влияют не только, а иногда и не столько материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные.

В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923-1924 гг. На текстильной фабрике в Филадельфии. Годовая текучесть кадров на прядильном участке фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Более того, никакие материальные стимулы ситуацию не улучшили. В результате специального исследования Э. Мэйо пришел к выводу, что причинами сложившейся ситуации стали организация работы, исключающая возможность общения, и отсутствие престижа профессии. Однако как только были введены два десятиминутных перерыва для отдыха, ситуация сразу изменилась: текучесть кадров резко упала, а выпуск продукции вырос.

Еще до того, как Э. Мэйо получил практические результаты, их теоретически предвидела Мэри Фоллетт. В круг вопросов, которые она рассматривала, вошли такие категории, как власть и авторитет, их дифференциация и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие работников в управлении, что также было принципиально новым направлением для Запада. М. Фоллетт рассмотрел проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с разработкой соответствующих рекомендаций.

Все эти вопросы имели элементы научной новизны или вообще поднимались впервые. Однако практика, к сожалению, в то время была далека от теоретических исследований.

Эти и некоторые другие мысли были предметом исследования Э. Мэйо в Хоторне.

Выводы исследования Хоторна в основном сводились к трем постулатам:

человек - социальное животное;
жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;
решение человеческих проблем - дело бизнесменов.

Также был выдвинут тезис о наиболее важной, а иногда и решающей роли в производстве неформальной структуры. Один из основателей школы человеческих отношений Ф. Ротлисберген определил неформальную структуру как совокупность норм, неформальных правил, ценностей и убеждений, а также сеть различных связей в группах и между группами, центрами влияния и коммуникация. И все это существует в рамках формальной структуры и не подлежит ее контролю и регулированию.

Два других ученых, У. Френч и К. Белл, сравнили организацию с айсбергом, подводная часть которого представляет собой информационную структуру, а верхняя часть - формальную систему.

Таким образом, школа человеческих отношений поддерживала приоритет социальной личности в производственном процессе и приоритет социально-психологических методов управления.

Школа поведенческих наук и управления персоналом

Школа поведенческих наук в сочетании с теорией человеческих ресурсов обогатила науку об управлении человеческими ресурсами новыми положениями. Начало новому направлению положил Чарльз Барнард, опубликовавший в 1938 г. свою работу Функции администратора. Последующими последователями этой школы были Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. МакГрегор. Целью, поставленной перед собой представителями этой доктрины, было повышение эффективности организации за счет рационального использования человеческих ресурсов. Отсюда и другое название этой школы - теория человеческих ресурсов.

Исследователи этой теории были пионерами в научном обосновании роли мотивов и потребностей человека в его творчестве. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к работе. В то же время положительная мотивация - главный фактор успешной работы. Менеджмент должен уметь развивать мотивационный менеджмент, а не административный.

В научном менеджменте изучение мотивации - особое направление. Значительный вклад в это направление внесли А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор.

А. Маслоу известен как создатель пирамиды потребностей. Он разделил потребности на основные (потребности в еде, безопасности и т. д.) И производные (в справедливости, благополучии, самовыражении).

Основные потребности постоянны, а производные меняются. Физиологические потребности являются первичными и доминируют до тех пор, пока они не будут удовлетворены хотя бы на минимальном уровне. После этого преобладают потребности другого уровня. Главное в теории А. Маслоу не в самой реализации потребностей, а в обеспечении их движения. Потребности каждого уровня становятся актуальными, когда удовлетворяются предыдущие.

Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга, в которой содержание труда и условия труда были выделены как самостоятельные компоненты. Кроме того, Ф. Герцберг разработал критерии мотивированной организации. К ним относятся следующие.

Любое действие должно быть значимым. В первую очередь это относится к тем, кто требует действий от других. Вы уверены, что ваши менеджеры поступают так же?

Большинству людей нравится работать, они берут на себя ответственность, удовлетворяют свою потребность в личном участии в результатах деятельности, в работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят с ними вести переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то в частности.

Каждый на своем рабочем месте стремится показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою ценность. Он не хочет, чтобы решения по тем вопросам, в которых он компетентен, принимались без его участия. Слишком низкие требования к сотруднику? Разве он не брошен на произвол судьбы? Какие дополнительные функции могут обогатить его работу?

Каждый стремится проявить себя в работе, узнать себя в каких-то результатах, получить доказательства того, что он что-то умеет. Это нечто по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится как к сотруднику, так и к группе. У вас остались результаты труда безличные, безымянные или же они названы? Менеджеры нередко присваивают результаты, полученные их подчиненными. Это портит климат в коллективе.

Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Ожидает, что его встретят с интересом. Есть ли приток новых идей во все отделы? В том числе вне формальных рамок рационализаторских предложений?

Людям нравится чувствовать себя важными. Знает ли ваш сотрудник, насколько важна его работа для общего успеха? Как вы ему это разъяснили?

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это достигнутая цель. Сотрудник вложил больше личной энергии в достижение целей, которые он ставил перед собой или в формулировку которых он принимал неформальное участие. Разработали ли вы и ваши сотрудники цели, которые можно измерить с точки зрения уровня и сроков?

Успех без признания ведет к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник по праву ожидает признания и вознаграждения, как материального, так и морального. В какой форме осуществляется ваше продвижение?

Кстати, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и менеджеров в целом. Если их доступ к информации затруднен, если они получают информацию поздно, они чувствуют себя неполноценными. В результате их готовность к работе снижается. Есть ли у ваших сотрудников информация, которая им нужна и нужна для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?

Сотрудникам не нравится, что решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти решения положительные, принимаются без их ведома, без учета их знаний и опыта. Как обстоят дела с участием ваших сотрудников в управлении?

Каждому нужна информация о качестве своей работы. Работнику это нужно больше, чем его начальнику. Кроме того, он должен быть работоспособным, чтобы сотрудник мог корректировать свои действия.

Каждому хочется знать масштаб, с которым он меряется, и с самого начала, а не по прошествии времени.

Как оценивается качество вашей работы? Какие улучшения? Сформулировали ли вы цели и меры, с помощью которых можно в какой-то мере объективно оценить трудовой вклад сотрудника?

Всем нам неприятен внешний контроль. Каждая работа требует максимально возможного самоконтроля. А как насчет самоконтроля на рабочем месте, которое вы считаете проблемным?

Большинство людей стремятся получить новые знания в процессе работы. Более высокие требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, принимаются гораздо охотнее, чем более низкие.

Вы пользуетесь этой потребностью? Если работа примитивна и не дает возможностей для развития, что делать? Может быть, вы практикуете смену видов деятельности?

Сотрудники реагируют резко негативно, если их усилия и получаемые ими лучшие результаты приводят только к тому, что они обременены еще больше, особенно если это никак не компенсируется в денежном выражении. Прибыль, которую вы можете получить благодаря мотивированному труду ваших сотрудников, возникает не в результате секундной охоты, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает. За чем вы охотитесь - за секундантами или талантами?

Ваша работа позволяет вам быть самим собой? Есть ли свободное место для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников по всей цепочке затрат и выгод? Как обстоят дела с возможностью самовыражения работников?

Американский ученый Дуглас МакГрегор - один из ярких представителей концепции человеческих ресурсов.

Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и обнаружил, что руководитель может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

поручения, которые получает подчиненный;
качество выполнения задания;
время получения задания;
ожидаемое время выполнения задачи;
средства, доступные для выполнения задания;
коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
поручения, полученные подчиненными;
Убедить подчиненного в возможности поставленной задачи;
убедить подчиненного получить вознаграждение за успешную работу;
размер вознаграждения за выполненную работу;
степень вовлеченности подчиненного в круг рабочих проблем.

Как видите, теория Х воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризующийся значительной централизацией власти, жестким контролем по параметрам, перечисленным выше.

Теория Ы представляет собой демократичный стиль управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе с учетом соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

В чистом виде теории X и Y исключают друг друга и диаметрально противоположны. Полярность и абстрагирование от реальных систем управления определяют их неустойчивое положение в прикладной науке. Однако на основе, созданной Мэйо - МакГрегором - Барнардом, возникают теории с большой практической направленностью.

Изначально были попытки улучшить теорию X и Y. Был предложен так называемый laisser-faire - стиль анархического типа. Теоретически X ответственность и контроль находятся на высшем уровне управления, теоретически Y делегируются вниз. Теория laisser-faire предусматривает спонтанное распределение ответственности по уровням управления, при этом считается, что сама ответственность будет распределяться наиболее подходящим с точки зрения менеджмента образом.

Кроме того, система со спонтанным распределением обязанностей должна быть более адаптирована к возможным изменениям во внешней среде.

На этом фоне Уильям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, названного теорией Z и теорией А, чему в значительной степени способствовали различия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

У. Оучи отмечает непропорционально большое внимание технике и технологии теории А в ущерб человеческому фактору (в первую очередь это было присуще США, где в начале 60-х годов правительство не выделило ни цента на улучшение подход к управлению).

Поэтому, исправляя столь распространенную тогда практику, теория Z базировалась на принципах доверия, пожизненной занятости (в положительном смысле - как внимание к человеку) и группового метода принятия решений, что также дает сильную связь между людьми, их более устойчивое положение.

Сравнивая теории Я и А, предложенные и рекомендованные У. Оучи, можно увидеть, что менеджмент развивался в основном в направлении идей, заложенных в теории Y, то есть демократического стиля управления.

Таким образом, впитав в себя все самое лучшее, в конце 20 века с развитием социальных и гуманитарных аспектов в управлении сформировалась система управления человеческими ресурсами, где люди представляют собой главный ресурс и социальную ценность организации.

Гуманистический подход к управлению персоналом

На рубеже третьего тысячелетия в теории управления персоналом появилось новое понятие, согласно которому человек - это особый объект управления, который нельзя рассматривать только как ресурс. Эта идея заложила основу гуманистического подхода к управлению персоналом, который был вызван значительными сдвигами в практике управления:

продуктивность и создание новых рынков, а не расширение существующих, становятся важнейшими целями компаний;
организация и ее окружение становятся более ориентированными на рынок;
организационная структура становится более плоской и децентрализованной;
Горизонтальное управление становится более важным, чем вертикальная иерархия, что увеличивает роль таких качеств персонала, как инициативность, риск, независимость, способность предвидеть;
новаторские способности, креативность, долгосрочная ориентация становятся необходимыми составляющими управленческой практики;
стиль управления, система ценностей и квалификация менеджеров меняются с бюрократических на предпринимательские;
теперь люди и их способности - это не только средство для достижения цели, но и сами становятся целью развития бизнеса.

Недавно развивающаяся гуманистическая парадигма основана на концепции управления людьми через организационную культуру. Организационная культура - это система целей, ценностей, конкретных принципов поведения, присущих данной организации. Влияние культурного контекста на управление персоналом очевидно. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, которое объединяет отдельных сотрудников, а как команду. Для такой организации характерен дух сотрудничества и взаимопомощи. Система пожизненной занятости превращает организацию в продолжение семьи; Патерналистские отношения устанавливаются между руководителями и подчиненными.

Гуманистический подход, в отличие от других, фокусируется на собственно человеческой стороне организации. С точки зрения данного параметра важно, насколько сотрудники интегрированы в общую систему ценностей, т.е. насколько они воспринимают ее как свою, насколько гибки и готовы они к изменениям в ценностной сфере в связи с этим. при изменении условий жизни и труда.

В рамках этого подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков (тела бизнеса), но и изменение ценностей (духа бизнеса), лежащих в основе совместная деятельность людей. Следовательно, здесь объектом управленческой деятельности являются организационные культуры разного типа, а не процессы, люди, их деятельность. Поэтому освоение новейших технологий управления невозможно без овладения основами организационно-культурного подхода, дающего всестороннее понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов человеческого поведения.

В последнее время в рамках гуманистического обучения сформировался маркетинговый подход. В рамках этого подхода менеджер должен строить отношения со своим сотрудником так же, как он строил бы с клиентом: организация должна быть перестроена, чтобы угодить сотруднику. В условиях свободной экономики сложно заставить специалиста отработать вложение, но можно заманить его в этот процесс. Рекомендуем руководителям разобраться, что и как они хотят вырастить сильным, эффективным сотрудником, и предложить ему вариант такого развития.

Маркетинговый подход предполагает, что продукт создается на основе изучения потребностей групп людей, необходимых компании. Учебная программа, стажировка, обучение - это такой товар? К сожалению нет. Сотрудник может с готовностью принять эти элементы обучения, но в конечном итоге применит навыки, полученные в другой компании. Настоящий продукт, который вы можете предложить, - это сама организация, определенные элементы ее организационной культуры. В современных организациях на создание и поддержание таких элементов направлены специальные программы по привлечению, развитию и удержанию талантов.

Для России, вставшей на путь социально ориентированного рыночного развития, особенно важно изучение опыта других стран и этапов эволюции науки управления персоналом. Творческое применение этого опыта позволит российским менеджерам сформировать эффективную систему управления персоналом страховой компании с учетом национальных особенностей. Однако для создания такой системы необходимо иметь разносторонние знания о самом объекте управления.

В настоящее время предметом науки Управление персоналом являются управленческие, социально-экономические отношения, которые складываются между людьми в процессе совместной работы для достижения целей организации. Дисциплина Управление персоналом, как составная часть менеджмента, обобщает уже накопленный передовой зарубежный и отечественный опыт кадровой работы, основанный на использовании достижений экономической теории, статистики, социологии, физиологии и психологии труда, права, педагогика.

Таким образом, психология труда изучает психологические особенности человека в процессе трудовой деятельности. Результаты психологических исследований используются при профессиональном подборе персонала, формировании групп, управлении конфликтами и разработке систем мотивации.

Экономика труда традиционно включает проблемы производительности и эффективности труда, затрат на персонал, доходов и заработной платы, нормирования рабочей силы, планирования потребностей в человеческих ресурсах.

Социология труда изучает взаимоотношения людей в производственном коллективе.

В трудовом праве анализируется комплекс правовых аспектов труда, а именно: правовые нормы, регулирующие общественные отношения, возникающие в процессе применения труда граждан.

Физиология труда изучает влияние трудовых процессов на физиологические особенности человека. Рекомендации этой науки используются при разработке режимов труда и отдыха, проектировании рабочих мест, улучшении условий труда.

Соционика изучает проблемы совместимости разных типов людей и возможности их эффективной совместной работы.

Педагогика исследует формы и методы обучения людей.

Таким образом, научная дисциплина Управление персоналом представляет собой сложную прикладную науку об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор для достижения целей организации.

Дальнейшее развитие теоретических основ науки управления

Впоследствии наиболее значительные успехи в управлении человеческими ресурсами были достигнуты в японских и американских фирмах. Исследователи проблем управления персоналом установили главную причину успеха японской системы управления - умение работать с людьми. В самом упрощенном виде краеугольным камнем японской системы управления персоналом являются принципы единой семьи, найма на всю жизнь, ориентации на удовлетворение нематериальных потребностей, управления ранней адаптацией и карьерным и профессиональным ростом. В настоящее время японская система управления персоналом претерпевает значительные реформы, наиболее существенные изменения внесены в систему пожизненного найма, которая остается лишь в очень небольшом количестве японских корпораций (например, Toyota, Canon), поскольку, несмотря на очевидные преимущества (стабильность занятости и низкий уровень безработицы, полное раскрытие трудового потенциала сотрудников и высокий уровень управления персоналом), его сохранению препятствовали такие очевидные недостатки, как высокие затраты на заработную плату сотрудников, узкий внутренний рынок труда, невозможность получить избавиться от бесперспективных кадров и т. д.

Основу системы управления персоналом в США составляют принципы индивидуализма, экономических стимулов, высокой текучести кадров, узкой специализации, вертикальной карьеры, досрочного выхода на пенсию, применения ценностных категорий и оценок использования трудовых ресурсов. Важнейшие достижения американской и японской систем управления трудом в нашей стране должны внедряться выборочно, с учетом национальной специфики.

Трудовая культура в России связана с советским образцом, построенным на принципах научной организации труда и созданным советскими учеными А. К. Гастевым, А. Ф. Журавским и другими. Эта модель была основана на методах школы научного менеджмента Ф. Тейлора и вобрала в себя многие достижения зарубежного менеджмента. Несмотря на наличие существенных недостатков, в советской экономической модели потребность в безопасности почти полностью удовлетворялась, гарантировалось право на работу, пенсии, социальные льготы: отпуск, выплата по временной нетрудоспособности, обучение. Достоинством советской модели было создание разветвленной системы нематериального стимулирования работников, которая включала социальную конкуренцию и моральные стимулы.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, появление рыночных отношений привели к изменению системы общечеловеческих ценностей. Следовательно, для эффективного управления персоналом фирмы современному российскому руководителю необходимо сохранять, применять и совершенствовать инструменты, созданные социалистической системой управления персоналом, а также внедрять методы иностранного управления, соответствующие параметрам рыночной экономики.

Заключение

Управление персоналом - наука, зародившаяся в конце 19 века. в Соединенных Штатах и ранее разработанные в рамках других наук (психология и социология, экономика, экономика предприятия, организационное поведение, управление конфликтами, экономика труда). В США развитие этой науки происходило в русле бихевиористского подхода, и выделение в независимую область знаний завершилось к 1960-м годам.

Исследователи проблемы выделяют следующие этапы в развитии науки управления персоналом:

классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Дж. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) - с 1880 по 1930 год ;
теории человеческих отношений (Э. Мэйо, К. Аргерис, Р. Ликарт, Р. Блейк) - с начала 1930-х гг.;
гуманистические теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор) - с 1970-х гг.

Классические теории предполагают технико-экономический (технократический) подход к управлению персоналом предприятий, в основе которого лежит научная организация труда, внедренная в менеджмент в начале ХХ века. Основные задачи руководства компании сводились к: строгому контролю и надзору за сотрудниками; разложение задач на простые и понятные элементы; строгое разделение управленческих и исполнительных функций, использование авторитарного стиля руководства; материальное стимулирование сотрудников; учитывая некоторые интересы сотрудников и уважая их права.

В первой трети XX в. разрабатываются концепции управления человеческими ресурсами, в частности, теория школы человеческих отношений, отвечающая требованиям производственных и экономических процессов компаний. В этих исследованиях Школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и востребованными для организации, сотрудники хотят, чтобы их признавали, ценили и вовлекали в процессы ее развития. Основными задачами менеджмента были: создание условий, при которых каждый сотрудник будет осознавать свою полезность, обеспечение определенной свободы и независимости в работе, взаимодействие руководителя и подчиненных и участие последних в решении простых задач компании, формирование чувства значимости персонала.

Во второй половине XX века появились современные теории, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности. Весь набор новых концепций управления персоналом можно объединить в другой подход теоретических исследований в этой области - гуманистический. Этот подход содержит такие теории, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала и т. д. Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, задействованные в производственном процессе, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может как накапливать, так и сокращать этот вид ресурса. Согласно теории, человеческий капитал - это набор знаний, навыков, мотиваций, доступных каждому сотруднику. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.

Список литературы

Зайцева Т. В. Управление персоналом: Учебник. М., 2006.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. М., 2008.
Управление персоналом / Блинов А.О., Кайтаева Х.И. М.: Элита, 2008.
Управление персоналом. Учебник. / Кибанов А.Я.. Ивановская Л.В... Митрофанова Е. М., 2008.
Управление персоналом: Учебник / Под ред. Базарова Т.Ю., Ерёмена Б.Л., 1997.