Содержание:

АННОТАЦИЯ

В реферате рассмотрены основные принципы содержательных теорий мотивации, достоинства и ограничения рассматриваемых моделей. В практической части проанализирована существующая система мотивации персонала торговой сети «Ашан», ее значение для каждого отдельного работника и для организации в целом, сделан вывод о важности наличия справедливой, логичной и эффективной системы стимулирования сотрудников, учитывающей индивидуальные факторы стимулирования, а также даны рекомендации по созданию оптимальной системы мотивации на рассматриваемом предприятии.

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время не вызывает сомнения тот факт, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека мотивировать, побуждать к действию.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Все многообразие известных подходов к побуждению сотрудника отдавать работе максимум усилий для продуктивного выполнения поставленных задач основано на работах ученых различных психологических школ. В данной работе речь пойдет о группе содержательных теорий мотивации, которые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Кроме того, будет проанализирована система мотивации на предприятии ЗАО «Ашан» - торговой сети мирового масштаба, а также будут предложены рекомендации по ее улучшению.

Актуальность данной темы заключается в том, что сегодня торговля охватывает огромные территории, глубоко проникает в различные сферы общественной жизни и является одним из важнейших инструментов взаимодействия. Возникает великое множество торговых предприятий, которые требуют качественного управления собой, а следовательно, и качественной мотивации сотрудников для повышения эффективности своей деятельности. Выяснив истоки мотивации и механизм ее действия, изучив мнение известных ученых относительно данного вопроса, мы сможем эффективно управлять персоналом, в том числе и в торговых фирмах, повышая производительность предприятия при помощи правильного и качественного мотивирования своих сотрудников.

Учитывая изложенное выше и принимая во внимание актуальность исследуемой темы, целью данной работы было поставлено изучение и определение характеристик содержательных теорий мотивации, а также разработка системы мотивации торгового персонала.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• выявить сущность и истоки мотивации и стимулирования;
• рассмотреть и исследовать содержательные теории мотивации;
• разработать предложения по повышению эффективности мотивации труда работников на рассматриваемом объекте.

1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ.

1.1 Сущность и содержание мотивации.

Итак, для начала дадим определение данного понятия. Мотивация, в организационном контексте – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов [3, c. 81].

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления, поскольку она выступает непосредственной причиной поведения сотрудников. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении ещё более возросло, усложнилось содержание всей управленческой деятельности. Сегодня, для эффективной деятельности любой организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей [7, c. 176].

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Однако, хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение. В этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Существуют различные способы мотивации, из которых можно выделить следующие:

• Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
• Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
• Стимулирование – воздействие не на личность, а непосредственно на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению [5, c. 25].

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих, состоит в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Как следствие, каждый работник готов к выполнению работы тем больше, чем большее удовлетворение он получит, выполнив ее.

1.2 Современные теории мотивации, их краткая характеристика

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Сформировавшиеся в результате исследований современные теории мотивации можно разделить на следующие группы: содержательные теории, теории поля и процессуальные теории [4, c. 15].

Вообще, чтобы понять смысл мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать ит.д. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности.

Вознаграждения можно также разделить на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты.

Теперь, когда мы рассмотрели смысл ключевых понятий, дадим краткую характеристику самих теорий. Одна из групп – это процессуальные теории мотивации. Эти теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения [5, c. 26].

Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Существует несколько процессуальных теорий:

Теория ожиданий. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет, к удовлетворению его потребностей.

Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

• затраты труда — результаты;
• результаты — вознаграждение;
• вознаграждение — валентность [9, c. 110].

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей.

Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения и внешние вознаграждения.

Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов — результативный труд ведет к удовлетворению [8, c. 476].

Другая группа теорий – так называемая теория поля. Теория поля, рассматривающая личность как сложное энергетическое поле, мотивируемое психологическими силами и ведущее себя избирательно и креативно, разработана в первой половине XX в. Левиным. Основополагающие и ключевые понятия практически всех концептуальных составляющих теории поля – «поле», «напряжение», «жизненное пространство» и «психологическое окружение».

Понятие «поля» здесь определяется как «совокупность сосуществующих фактов, которые воспринимаются как взаимозависимые». В качестве детерминант поведения личности рассматриваются лежащие в основе силы или потребности. Поле «напряжено», когда возникает нарушение равновесия между личностью и средой. Напряжение поля нуждается в разрядке, осуществляемой как выполнение намерения.

«Жизненное пространство» – это психологическая реальность, которая включает совокупность возможных событий, способных повлиять на поведение человека. Теория поля рассматривает поведение личности как функцию жизненного пространства, поэтому главной своей задачей считает выведение поведения личности из тотальности психологических событий, существующих в жизненном пространстве в данный момент.

«Психологическое окружение» – это феноменальный мир личности; психическая энергия, вызываемая потребностями, переносится на окружающие объекты, которые становятся валентными (приобретают ценность) и начинают притягивать или отталкивать личность. В теории поля жизненное пространство и внешний мир тесно связаны и влияют друг на друга.

Таким образом, конечная цель активности личности в теории поля – вернуть человека в состояние равновесия. Изменения в поведении личности определяются познавательным реконструированием, дифференциацией, организацией и мотивацией [13].

И, наконец, содержательные теории мотивации. Данный подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий в основе которых лежит утверждение, что главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический. Сoдepжaтeльныe тeopии ocнoвывaютcя нa oпpeдeлeнии внyтpeнниx пoбyждeний, кoтopыe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть oпpeдeлeнным oбpaзoм [3, c. 82]. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда, речь о которых пойдет далее.

1.3 Теория иерархии потребностей по А. Маслоу

Американский психолог Абрахам Маслоу свои взгляды изложил в книге «Теория человеческой мотивации» (1934). Эти взгляды включают в себя следующие идеи:

- люди постоянно ощущают какие-то потребности;

- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

- потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

- обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии [10, c. 155].

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относится потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.д. то есть те потребности которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Эти потребности в значительной мере порождены физиологией человека. Люди, испытывающие потребности этого рода, мало интересуются содержанием своей работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п.

Потребности безопасности связаны со стремлением и желанием людей находится в стабильном и безопасном состоянии, исключающем страх, боль, болезни и другие страдания, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие эти потребности, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данные потребности являются ведущими, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

Потребности признания и самоутверждения отражают желания людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению.

Потребности самовыражения выявляются в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний. Способностей, умений и навыков. Эти потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с такой потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы [1, c. 158].

Графически это выглядит следующим образом:

Рис. 1. Иерархия потребностей Маслоу [13]

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения в первую очередь и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Однако для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности.

Методика применения данной модели для организации мотивации состоит в следующем: на базе изучения психологического портрета работника выявить его доминирующую потребность и поместить его на должность, где она будет удовлетворена с наибольшей пользой для организации [8, c. 355].

Как пример: для позиции «руководитель отдела по связям с общественностью» лучше всего подойдет человек, у которого ведущими потребностями являются потребности в общении, причастности и власти (тогда он будет развивать у себя риторические способности, умение вести дискуссию и т.д.).

Конечно, как и у любой методики, у этой модели есть свои недостатки:

- поведение человека стимулируется не одной активной потребностью, поэтому подобной структуры в чистом виде не существует;

- в модели не учтены индивидуальные различия людей (в одном и том же поведенческом акте могут выражаться различные потребности);

- не всегда подтверждается идея об автоматическом переходе на следующий уровень потребностей при удовлетворении предыдущего;

- модель в целом не слишком хорошо адаптируется в России [13].

Так или иначе, несмотря на существование некоторых очевидных минусов, теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей, а не только экономическими стимулами, как считалось ранее.

Основная же задача данной модели состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на него, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

1.4 Теория двух факторов Ф. Герцберга

Одним из столпов психологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании опросов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывает влияние две группы факторов:

- гигиенические факторы или факторы «здоровья»: заработная плата, безопасность на рабочем месте; условия труда – освещенность, шум, температура, воздух и т.п.; отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус,

- мотивирующие факторы или «удовлетворители»: достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста [4, c. 16].

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности [1, c. 321].

Что касается применимости двухфакторной теории на практике, можно отметить следующее. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством так называемых программ «обогащения» труда. В ходе выполнения такой программы, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют подобные программы для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте» [6, c. 34].

Как и предыдущая теория, теория Герцберга не избежала критики в свой адрес. В основном она была связана с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

Кроме того, отдельные авторы указывали на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Отсюда вывод: что может мотивировать одного человека, может не мотивировать другого, т.е. мотивировать разных людей будут разные факторы.

Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация носит вероятностный характер и во многом зависит от сложившейся ситуации. Факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации.

Также теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это и привело к созданию процессуальных теорий мотивации [8, c. 471].

В заключение отметим, что основное значение данной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны при выборе способов стимулирования и не рисковать, делая основной упор на гигиенические факторы при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства на мотиваторы до тех пор, пока не будут достаточно удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

1.5 Теория потребностей Д. МакКлелланда

Среди исследователей человеческой мотивации американский психолог Дэвид МакКлелланд занимает одно из самых ярких и значительных мест. В 40-е годы МакКлелланд с группой коллег занялся изучением человеческих побуждений. Результаты этих исследований привели его к выводу, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности или принадлежности. Поэтому среди основных мотивов, которые люди усваивают в ходе жизненного опыта, можно выделить три группы мотивов первостепенной важности. Это:

1. мотивация достижения (стремление добиться наилучшего решения сложных проблем) – потребность в успехе;

2. мотивация аффилиации (потребность налаживать хорошие отношения с окружающими) – потребность в принадлежности;

3. мотивация власти (стремление влиять на поведение других) – потребность во власти [7, c. 186].

В каждом конкретном случае тот или иной мотив может быть более или менее выражен, и каждый человек отличается их своеобразным сочетанием. Но существуют оптимальные сочетания для той или иной деятельности, причем высокая мотивация достижения в большинстве случаев представляется весьма желательной, даже необходимой. Также в своей теории Дэвид МакКлелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения всех этих потребностей высшего уровня. Рассмотрим эти потребности более детально.

Потребность в успехе. Одна из наиболее популярных идей МакКлелланда заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Кроме этого, они обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает» [6, c. 33].

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами, однако нужно помнить, что такие люди получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность в принадлежности. То, что МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Потребность во власти. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. МакКлелланд утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым. Он обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности [10, c. 157].

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. МакКлеланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой - давать возможность им удовлетворять ее.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны [1, c. 438].

Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Однако следует помнить, что организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных МакКлеландом.

Среди недостатков данной модели отмечают следующие:

- модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой жизни многих стран, например, той же России, не менее важны, чем высшие;

- при реализации модели возникают серьезные организационные трудности [13].

В заключение нужно отметить, что МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ ЗАО «АШАН».

2.1 Анализ стратегии мотивации на ЗАО «Ашан».

Объектом исследования было выбрано торговое предприятие ЗАО «Ашан», которое представляет из себя сеть гипермаркетов, расположенных по всему миру, и в России в том числе.

«Ашан» был организован французской семьей Мюлье.
В 1961 Жерар Мюлье, имея опыт работы в семейной текстильной компании, открывает свой первый магазин «Ашан» в Рубе (Франция), в бывшем заводском здании площадью 600 метров. Залогом успеха его предприятия стали следующие принципы: максимальное удовлетворение потребностей клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие.

В 1967   в городе Ронк (Франция) открывает свои двери первый гипермаркет. Основной принцип — продавать максимально быстро максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам максимально большому количеству покупателей.

«Ашан» уделяет особое внимание окружающей инфраструктуре. Предпочтение отдается крупным торговым центрам, в которых представлены международные компании, товары которых наиболее привлекательны для клиентов «Ашан». 

С 1971  «Ашан» начинает развиваться на национальном уровне. Менее чем за 10 лет открывается 26 новых гипермаркетов, и логотип компании становится известен в масштабе всей страны.
В 1981   «Ашан» выходит на международный уровень. Предприятие начинает последовательно развивать по всему миру сеть гипермаркетов.
Открыв первый гипермаркет «Алькампо» в Мадриде в 1981 году, сейчас «Ашан» — лидер розничной торговли в Испании, имея 50 гипермаркета и 125 супермаркетов «Сабеко» по всей стране.

В Италии «Ашан» развивает сеть магазинов с 1989 года и сейчас владеет 35 гипермаркетами и 206 супермаркетами.

В 1996 «Ашан» выходит на рынок Восточной Европы — здесь открываются первые магазины в Польше (сейчас — 20 гипермаркетов и 11 супермаркетов). Также открываются гипермаркеты в Мексике, Португалии и в Люксембурге [2, c. 19]. 

С тех пор торговая сеть развивается невероятными темпами. «Ашан» не просто вышел на международный рынок, но и приобрел множество компаний и создал свой собственный холдинг.

По оценкам аналитиков оборот только одного торгового центра «Ашан» составляет около $120 млн в год. Это сопоставимо с 25-30% оборота таких сетей, как «Рамстор» или «Копейка». Например, в 2007 году суммарный торговый оборот сети составил около 38 миллиардов евро. Количество магазинов «Ашан» по всему миру уже давно перевалило за 1000. Более 170 тысяч человек нашли себе работу в сети «Ашан» [11].

Среди многочисленных поставщиков и партнеров торговой сети значатся следующие марки: CeDo (товары одноразового пользования для дома), Duschy (шведские аксессуары для вааных комнат), Elikor (товары для дома), JFC (фрукты), Videxim (сантехника), Агни Издательский дом (печатная продукция), Аквафор (фильтры), АПИС (разработка и пошив одежды), Бисеровский Рыбокомбинат (рыбная продукция), а также многие другие [12].

Основа успешного развития ООО «Ашан» в России заключается в увеличении покупательской способности все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 – 20% ниже, чем у конкурентов – залог успеха проекта «Ашан» в России.

Открытие торговых центров в городах России обеспечивает приток дополнительных денежных средств в виде налоговых поступлений в бюджет регионов, позволяет создавать рабочие места, развивает сети местных производителей и поставщиков товаров. До 80% продаваемых в «Ашане» товаров производится в России. Кадровая политика «Ашан» в России дает возможность сотрудникам компании приобрести уникальный опыт работы по европейским стандартам организации розничной торговли и открывает широкую перспективу для карьерного роста [2, c. 20].

Глобальная задача в области кадровой политики - обучать и развивать навыки и компетенции российских специалистов компании для предоставления им максимальной ответственности и автономности вплоть до возможности стать акционерами «Ашан».

«Ашан» ускоряет свой рост за счет новаторских решений, открытия гипермаркетов в новых   странах, новых сфер деятельности (дистанционная торговля), производства товаров под собственной торговой маркой.

Чтобы добиться подобного роста, «Ашан»:
1. использует опыт десятков лет и черпает силы    в своей культуре и своей    истории;
2. следует принципу динамичной    торговли; 3. строит особые долгосрочные  взаимоотношения    с покупателями;
4. стремится повысить    ответственность каждого из    сотрудников, какова бы ни была их функция на предприятии [11].

Как и во многих компаниях, одна из главных проблем сети – подбор персонала, так как кадры решают если не все, то многое. Основа кадровой политики компании — предоставление сотрудникам компании максимальных возможностей для развития, одновременно разделяя ответственность и знания. С 1977 года сотрудники получают возможность стать акционерами. Сегодня сотрудникам «Ашан» в Европе принадлежит 17% акций компании. Это очень хороший способ заинтересовать сотрудников работать в компании и для компании, причем не кое-как, а с полной отдачей.

Количество «акций», которое может приобрести сотрудник, во-первых, зависит от его годовой зарплаты, во-вторых, от того, насколько успешно сработает «Ашан» в целом. Процент прироста компании оценивается независимыми экспертами во Франции, их всего три или четыре человека. Число акций каждого сотрудника увеличивается все время, пока человек здесь работает. А если он покидает компанию, он автоматически перепродает их «Ашан». Очень просто, но очень действенно [2, c. 22].

Также «Ашан» стремится обеспечить своим сотрудникам уверенность в завтрашнем дне, этому способствуют соблюдение трудового законодательства, которое гарантирует права сотрудников, достойная оплата труда, а также серьезная система мотивации персонала. Приоритетным в кадровой работе компании является поддержка и ориентация на профессиональный рост уже работающих сотрудников. Наиболее инициативные, ответственные, уже зарекомендовавшие себя обучаются и готовятся к продолжению карьеры на более серьезных участках. В связи с этим можно провести параллель с теорией потребностей Д. МакКлелланда, т.е. работодатели как бы «играют» на стремлении людей к успеху, а иногда и власти. Немало сил тратится и на подбор новых сотрудников, ведь коллектив постоянно расширяется за счет ввода в строй новых гипермаркетов. Первое, что выясняется у кандидата, - это насколько он разделяет ценности «Ашана». Если человек принимает их, то сотрудничество будет успешным и долгим. Компании требуются люди, ориентированные на движение вперед, несущие новые идеи, готовые принять на себя ответственность за развитие компании [12].

Основные требования для руководящего состава - это образование, наличие опыта руководства коллективом в аналогичной сфере. Для рядовых сотрудников наиболее важным представляется опыт практической работы. А для некоторых специальностей существуют требования о прохождении специального обучения (специальные тренинги, курсы). Новых сотрудников обучают опытные наставники и их руководители: они не только помогают решать возможные проблемы при общении с покупателями, но и учат их предупреждать. Обучение младшего персонала строят и на результатах периодической оценки деятельности, и по итогам повседневной работы. Например, учитывая замечания самих покупателей. Кассиры и продавцы, выкладывающие товар, вплотную общаются с покупателями. Эту категорию сотрудников - младший операционный персонал - руководство считает залогом успеха деятельности всей компании, так как главная ценность в коллективе - забота о покупателях. Младший операционный персонал также ориентируется на карьерный и профессиональный рост. «Ашан» действительно предоставляет такие возможности: только в этом году открыты 5 новых торговых комплексов, и у каждого человека есть возможность получить высокую должность в новом гипермаркете. С другой стороны, ставшие руководителями продавцы и кассиры уже осознанно формируют клиентоориентированность у своих подчиненных. Соответственно, разработана и система поощрения сотрудников.

Система мотивации компании действует давно и постоянно изменяется согласно меняющимся условиям жизни общества и успешно выполняет свое предназначение. Компенсационный пакет предусматривает различные виды льгот для сотрудников: от полисов добровольного медицинского страхования и бонусов за стаж работы в компании до бесплатного питания и подарков к праздникам. Эти факторы создают у человека ощущение надежности компании и являются конкурентным преимуществом на рынке [2, c. 21].

В компании «Ашан» более трех лет действует программа «Ашан-карьера». Она рассчитана на молодежь и дает возможность начать профессиональную карьеру, будучи студентом. Внутри проекта развиваются два направления. Первое - работа со средними учебными заведениями (сузами). Сузы заинтересованы в приобретении будущими продавцами и кассирами опыта в компании. Второе направление - сотрудничество с вузами. Наиболее ценны для компании студенты со знаниями по экономике и менеджменту, поэтому основные партнеры сети - экономические факультеты ведущих вузов. В то же время на работу принимаются и студенты непрофильных вузов, которые решили изменить свою специальность. Условия для них те же, но им несколько сложнее пройти отбор, поскольку у них нет профильной теоретической базы [12].

Помимо карьерного роста и обучения, предприятие может предложить своим сотрудникам следующие бонусы:

• возможность приобретения опыта работы по западным технологиям;
• высокопрофессиональный и увлеченный своим делом коллектив;
• постоянное совершенствование профессиональных навыков (работа с наставником, школа тренингов);
• стабильную заработную плату с индивидуальными премиями;
• рост заработной платы с ростом профессионализма;
• ежемесячные премии по результатам;
• льготное питание;
• льготное добровольное медицинское страхование;
• льготный транспорт;
• бесплатную униформу [11].

Вообще если смотреть на мотивацию предприятия «Ашан» с точки зрения содержательных теорий, то можно увидеть, что элементы той или иной теории обязательно присутствуют. Это и уже упомянутое выше стремление к успеху и власти по теории МакКлелланда. Также обеспечение комфортных «гигиенических» условий, таких, как достойная заработная плата, условия труда и создание «мотивирующих» факторов, например, возможность карьерного роста, признание в виде премий и уважительного отношения со стороны коллектива по теории Герцберга. Это естественно, так как эти теории являются одними из основополагающих теорий мотивации и приемлемы практически для всех жизненных ситуаций.

2.2 Рекомендации по созданию оптимальной системы мотивации на предприятии «Ашан»

Проанализировав систему мотивации в торговой сети «Ашан», можно сделать вывод, что в целом в компании выстроена четкая мотивационная схема, которая имеет определенные цели и постепенно добивается их. Поэтому здесь лучше дать общие рекомендации по проведению мотивационной политики для предупреждения возможных проблем в этой сфере.

Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. В данном случае можно было бы сделать так, чтобы она была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, количества произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит его оклад. Система начисления премии тоже различна, здесь процент начисляется в зависимости личного вклада.

Однако данная система оплаты должна дополняться стандартами и инструкциями для сотрудников. При разработке размера выплат «бонусной» части необходимо произвести замеры времени на выполнение операций, чтобы работники не оказались перед завышенной или заниженной планкой.

Кроме того, система оплаты, где значительную часть составляет процент с продаж, может привести, во-первых, к навязыванию товара. Во-вторых - к снижению внимания к визуальной информации в магазине, системе навигации в зале и созданию акцентов для покупателей. Часть покупателей, которая не желает прибегать к помощи продавца, может быть безвозвратно потеряна. Поэтому нужно быть очень аккуратным в начислении «бонусной» части [5, c.27].

Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача активным и усердным работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки может также являться инструментом поощрения. Например, работник, который не пропустил ни одного рабочего дня, или продал максимальное число товара, получает карту со скидкой в 50%, сотрудники, перевыполнившие рабочую норму, награждаются скидкой в 30%, те, кто просто выполнил норму – 20%, а сотрудники, не выполнившие даже рабочий минимум, вообще не премируются дисконтными картами [13].

Также для улучшения микроклимата в коллективе необходимо предоставлять сотрудникам возможность влиять на формирование управленческих процессов в организации. Например, устраивать встречи с руководством, позволять вносить свои предложения по работе с клиентами, рассказывать о наиболее частых проблемах, возникающих в процессе реализации продукции, совместно решать эти проблемы. Таким образом, персонал всего магазина будет встречаться, вести дискуссии, тем самым, осознавая свою важность в работе единого механизма торгового центра. В этом плане большую роль играет возможность приобретать акции компании. Есть смысл регулярно устраивать корпоративные вечера, с вручением грамот или просто выражением признательности и благодарности лучшим из лучших [4, c.17]. Таким образом, удовлетворяются потребности человека в самовыражении и признании, которые лежат на вершине пирамиды потребностей Маслоу.

Еще одним мотивирующим фактором является объективная оценка персонала. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае повышения зарплаты одним, другие не восприняли это как несправедливость. Для этого можно выработать общую систему оценки эффективности работы, с учетом нескольких факторов. Например, уровень персональных продаж, количество отработанных часов, отношения с клиентами, преданность фирме, инициативность и др. [6. c. 35]. Вот лишь несколько рекомендаций, которые стоит принять во внимание.

В заключение хотелось бы отметить, что при осуществлении стимулирования или мотивации на любом предприятии, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главным правилом эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться максимальных результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, принимая во внимание все вышеизложенное, подведем итог. Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А. Маслоу, разделившего потребности человека на пять иерархических уровней, Ф. Герцберга, выделившего две группы факторов, влияющих на деятельность человека, а также теория Д. МакКлелланда, который первостепенными считал потребности человека во власти, принадлежности и успехе. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям. Естественно, каждая из этих теорий имеет свои достоинства и недостатки, однако все они пытались дать объяснения мотивам поведения людей, просто делали это разными способами.

Поскольку эти теории являются одними из основополагающих мотивационных теорий, их проявления и элементы можно выделить практически в каждой системе мотивации на любом предприятии. В данном случае в качестве примера было взято предприятие розничной торговли ЗАО «Ашан». Система мотивации на предприятии построена достаточно четко и грамотно. Руководство этой торговой сети постаралось учесть практически все потребности и возможные пожелания персонала. Кроме того, оно в соответствии с содержательной теорией мотивации Д. МакКлелланда использовало для стимулирования своих сотрудников стремление людей к принадлежности и власти. Также были созданы оптимальные условия труда, положена достойная заработная плата, которые могут рассматриваться в качестве гигиенических факторов мотивации согласно теории Герцбера. А в виде мотивационных факторов могут выступать возможность карьерного роста, премии и признание, которое получают сотрудники, и которое напрямую влияет на степень удовлетворенности сотрудников своим трудом.

Помимо анализа мотивационной системы предприятия были даны некоторые рекомендации по ее усовершенствованию, что естественно, так как идеальных формул мотивации и стимулирования труда не бывает. В частности, была рекомендована и предложена в качестве дополнительного средства стимулирования труда выдача дисконтных карт наиболее активным работникам, а также предоставление им возможности встречаться с руководством и вносить новые предложения и высказывать свое мнение. Кроме того, были отмечены некоторые опасные моменты, которые при недосмотре могут помешать положительной мотивации сотрудников.

В целом же можно сказать, что мотивационная система ЗАО « Ашан» достаточно эффективна. Нужно лишь держать ее под контролем, отслеживать все происходящие изменения как во внешней, так и во внутренней среде предприятия, и в соответствии с ними принимать адекватные меры воздействия. И конечно, нужно постоянно досконально изучать свой персонал и каждого работника по отдельности и искать те способы мотивации, которые наиболее подходят именно ему. Это касается, не только изученной торговой сети «Ашан», но и всех существующих предприятий вообще.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2007. – 832 с.;
2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес Без Проблем – Персонал, № 5, 2003. 18 – 25 с.;
3. Брукс Я. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организации: учебник: пер. 3-го изд./ Я. Брукс; [научн. ред. англ. пер. В.Л. Доблась]. - М.: Дело и Сервис, 2008. – 464 с.;
4. Бутенко О. Традиционные представления о мотивации и реальность // Мотивация и оплата труда, № 1, 2005. 14 – 17 с.;
5. Герчиков В. Сущность системы мотивации // Кадры, № 11, 2008. 24 – 27 с.;
6. Котов А. Практика системного подхода к мотивации персонала // Мотивация и оплата труда, № 3, 2005. 32 – 35 с.;
7. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер.с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА, 2000. – 692 с.;
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2001. – 800с.;
9. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2006. – 432 с.;
10. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение / Пер. с англ. под ред. Е.Г. Молл. – СПб.: Питер, 2004. – 637 с.;
11. www.jobgrade.ru;
12. www.vuzlib.net;
13. www.sqalife.blogspot.com.