Организационные структуры управления проектами (Математические модели в управлении проектом)

Содержание:

Введение

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист — аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.
Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.
Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.
Общие принципы построения организационных структур уп­равления проектами:
- соответствие организационной структуры системе взаимо­отношений участников проекта.
- соответствие организационной структуры содержанию проекта.
- соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.
«Выделенная» организационная структура
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную орга­низационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру(т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной»(вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности». Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвра­щаются в «материнскую» организацию. Этот тип организацион­ной структуры получил название «адхократической»(от лат.adhoc«по случаю»), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.
«Управление по проектам»
В последнем случае «выделенная» организационная структура Управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.
«Всеобщее управление проектами»
При такой схеме организационная структура проекта и «мате­ринской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «мате­ринской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организацион­ная структура «всеобщего управления проектами».
Описанные выше 3 типа организационных структур («выде­ленная», «управление по проектам» и «всеобщее управление про­ектами») применяются в следующих случаях:
- генеральным подрядчиком проекта является одна органи­зация, которая берет на себя функции по управлению про­ектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;
- заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором яв­ляется одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными под­разделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продук­ции заказчиком может выступать отделение сбыта, гене­ральным подрядчиком — отделение производства и проек­тирования, а инвестором — отделение развития или пред­приятие в целом).
«Двойственная» (dual) организационная структура
Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает т. н. «двойствен­ная» (dual) организационная структура управления проектом.
«Двойственная» организационная структура управления про­ектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного коми­тета по управлению проектом, в котором представлены обе орга­низации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в сущест­вовании двух руководителей проекта от обеих организаций, име­ющих полномочия по совместному принятию решений.
«Двойственная» организационная структура применима в сле­дующих случаях:
- заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одина­ково большое значение в процессах принятия решения, про­текающих в системе управления проектом, либо выполня­ют работы одинаковой важности;
- существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проек­та и принимающих активное участие в реализации проекта.
«Сложные» организационные структуры
В случае участия в проекте более двух различных организа­ций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновид­ности:
- управление проектом реализует заказчик;
- управление проектом реализует генеральный подрядчик.
- управление проектом реализует специализированная управ­ляющая фирма.
В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организа­ционная структура проекта при этом формируется заказчиком. Орга­низационные ресурсы для управления проектом выделяются заказ­чиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.
В рамках схемы «управление — функция генерального подряд­чика» заказчик передает функции управления генеральному под­рядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для вы­полнения отдельных комплексов работ по проекту.
В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляю­щей фирме, специализирующейся исключительно на управле­нии проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает органи­зационную структуру управления проектом и реализует управле­ние, при этом не выполняя никаких работ по проекту и переда­вая их для реализации подрядным организациям. Такая схема мо­жет иметь следующую разновидность: управляющая фирма пере­дает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может при­влекать к выполнению отдельных комплексов работ субподряд­ные организации.
Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдель­ные функции по управлению проектом, но доминацией в систе­ме управления обладает управляющая фирма.
Приведенная в настоящем параграфе классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимо­действия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участни­ками. Поэтому такое описание носит здесь название «схем орга­низационной структуры» — в отличие от непосредственно самих «организационных структур».

Организационная структура и содержание проекта

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разде­ления труда, закладываемого в организационной структуре.
Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта
Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, гра­ницы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное (функционально-административное) разде­ление труда и горизонтальное (проектно-целевое).
Функциональная организационная структура
Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам — функциональная организационная структура.
Матричные организационные структуры
При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же об­ладают ограниченной применимостью. Для полноценной гори­зонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.
Проектно-целевые организационные структуры
Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении опре­деленного проекта (или программы как совокупности проек­тов), достижении определенной цели. При этом все другие струк­турные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомога­тельное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодейст­вуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.
Дивизиональные структуры
К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры,организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в на­правлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов това­ров. При этом они отодвигают функциональный принцип органи­зации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

Организационная структура проекта и его внешнее окружение
Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает опре­деленные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть орга­низационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.
Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зави­сит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого докумен­тированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уро­вень структуризации». В принципе, может существовать функци­ональная иерархическая структура, которая по уровню структу­ризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
В связи с тем что выбор и разработка организационной струк­туры управления проектом — сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное раз­решение которых приводит к созданию эффективной организа­ционной структуры проекта.
При этом следует понимать: указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в ком­плексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организаци­онной структуры должен осуществляться в соответствии с об­щей системой этих критериев.
Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой орга­низационной структуры по содержанию и уровню структуриза­ции от системы взаимоотношений участников проекта, выража­емой в схеме организационной структуры
Организационное про­ектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно вклю­чает в себя следующие документы:
- организационная структура проекта (графическое изобра­жение структурных единиц);
- штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
- положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
- методические инструкции, технологические карты процес­сов и пр. (формализованное описание технологии выполне­ния процессов);
- требования к персоналу (профессиограммы, социально- психологические портреты);
- график и бюджет проекта.
На основе этой документации можно переходить к непосред­ственному подбору персонала, обучению и организации его дея­тельности по проекту.
Современные методы и средства организационного моделирования проектов
Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур — иерархический граф. Организаци­онная структура до последнего времени изображалась исключи­тельно в виде модели, содержащей структурные единицы (долж­ности и отделы) и административные связи.
Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управ­ления организацией. Административные процессы представляли собой основную деятельность по управлению организацией. В об­щем, вертикальное измерение являлось определяющим принци­пиальный облик организации. Такое явление сопровождалось доминацией вертикальных, административных организационных структур, которые использовались в том числе и для реализации проектов.
Традиционные инструменты
В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на соответствующих моделях организаци­онных структур. Для моделирования и изображения горизонталь­ных связей используется огромное количество графических ин­струментов:
- дополнительное изображение горизонтальных связей в клас­сической иерархической организационной структуре;
- матрицы ответственности;
- схемы организации технологических и управленческих про­цессов.
Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отражают только отдельные аспекты деятельности организации и позволяют интегрировать всего два аспекта — горизонтальные и вертикальные связи.

Заключение

Для полноценного организационного проектирования также необходимы средства создания стоимостных моделей и инстру­менты динамического моделирования. Работа по созданию сто­имостных моделей систем управления, организационной струк­туры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономи­ческой эффективности организационных структур может про­водиться с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM(Activitybasedcosting/Activitybasedmanagement),качестве инструмента для динамического моделирования пове­дения сложных организационных систем можно использовать ме­тодикуCPN(ColouredPetriNets).
В настоящее время требования к оптимальным организацион­ным структурам становятся все более сложными и комплексны­ми, что вызывает появление все более совершенных инструмен­тов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и гори­зонтальные процессы, и информационную систему, и структу­ру целей и задач, и производственно-технологическую инфра­структуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организа­ции и управления ею.
Эффективность структуры управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разде­ления труда, но в большей степени от той системы коммуни­каций, которая закладывается в эту структуру. Система ком­муникаций определяется также множеством составляющих: по­токи и структура данных, программное обеспечение, аппарат­ное обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство ра­бочих мест. Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения. Основным инструментарием, используе­мым для этих целей, являются интегральные автоматизирован­ные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты.

Список литературы

1. Балашов, А.П. Теория менеджмента: учеб. пособие. М., 2019.
2. Грубич, Т.Ю. Обзор методов оценки эффективности организационной структуры предприятия с позиции финансово – хозяйственной деятельности // Парадигмы современной науки. 2017.
3. Джумиго, Н.А., Петрова, Л.И. Организационная структура как объект стратегических изменений // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2017.
4. Трилицкая, О.Ю. Факторы, влияющие на изменения организационных структур внутрифирменного управления / О.Ю. Трилицкая // Тенденции развития науки и образования. 2017.
5. Никитина, О.А., Слободяник, Т.М. О показателях оценки эффективности организационной структуры управления // Научный альманах. 2017