Многомерные (матричные) методы маркетингового исследования на примере предприятия ООО «БМП «Росток»
Содержание:
Введение
Эффективная маркетинговая деятельность способствует реализации компанией поставленных целей и сохранению возможности дальнейшего развития. В этой связи разработка и реализация маркетинговой стратегии компании – одно из ключевых направлений стратегического управления бизнесом[1]. Маркетинговая модель SOSTAC определяет системный подход к маркетинговому планированию через последовательное прохождение следующих этапов: анализ текущей ситуации, цели, стратегия, тактика и инструменты, действия и контроль. Этап анализа текущей ситуации может строиться на качественных и количественных методах оценки и анализа.
К качественным методам маркетингового анализа относятся многомерные (матричные) методы анализа, такие как SWOT-анализ, матрица «Мак-Кинзи» и прочие. Не смотря на существующее мнение о том, что количественный анализ ситуации должен быть основополагающим, так как качественная методология не дает эвристического прироста для понимания текущего положения бизнеса[2], матричный инструментарий, предоставляющий не количественную, а смысловую информацию, незаменим при первичном анализе и анализе рынка/отрасли[3].
Особую актуальность применение этих методов приобретает для малых предприятий регионального значения, которые в силу различных причин не ведут достаточный автоматизированный сбор и обработку данных с целью математического обоснования выбора стратегии развития. Такая ситуация может быть обусловлена значительными инвестициями в подобные технологии, малым масштабом бизнеса и прочими обстоятельствами. В этом случае для разработки маркетинговой стратегии для таких предприятий следует использовать качественные методы анализа, к которым относятся многомерные (матричные) модели.
Цель данной работы – на примере конкретного предприятия показать роль и место многомерных (матричных) методов анализа при осуществлении маркетингового планирования на основе модели SOSTAC.
Задачи, которые необходимо решить в рамках данной работы:
- Определить характеристики многомерных (матричных) методов маркетингового анализа и их места в модели SOSTAC.
- На примере конкретного предприятия показать возможности применения выбранных методов.
- Охарактеризовать результаты анализа, полученные в ходе применения выбранных методов. Определить достаточность применимость результатов анализа для дальнейших этапов маркетингового планирования.
В качестве объекта исследования в работе выступит производственное предприятие ООО «Бийское многопрофильное предприятие «Росток». В данный момент предприятие находится в сложной экономической ситуации: низкорентабельное швейное производство, на котором занята большая часть работников-инвалидов различных категорий, высокие расходы на содержание имущественного комплекса, доставшегося предприятию с советских времен; рост себестоимости продукции, опережающий возможность повышения отпускных цен и т.п. Все эти негативные факторы требуют от руководства предприятия скорейшей реакции.
ООО «БМП «Росток» является специализированным производственным предприятием (швейное производство), уставной целью которого является «привлечение к трудовой деятельности инвалидов по зрению и инвалидов других категорий, создание условий, обеспечивающих профессиональную реабилитацию инвалидов, профессиональную ориентацию, профессиональное образование, профессиональную, производственную адаптацию, медицинский контроль за рациональным трудоустройством инвалидов и их состоянием здоровья, оказание неотложной и амбулаторной медицинской помощи работающим инвалидам, осуществление комплекса мер по социально-средовой ориентации и социально-бытовой адаптации, а также производства и реализации товаров (работ и услуг) с целью удовлетворения общественных потребностей, получения прибыли и обеспечения финансирования деятельности Всероссийского общества слепых за счет установленных взносов» [4].
Сегодня на предприятии ООО «БМП «Росток» трудятся 82 сотрудника, из них 46 (56% от общего числа работников) инвалиды различных категорий, 16 человек из которых инвалиды по зрению (35% от числа работающих инвалидов).
1. Многомерные (матричные) методы в маркетинговом анализе. SWOT-анализ.
Модель SOSTAC – это системный подход к маркетинговому планированию, состоящий из следующих этапов работы над маркетинговой стратегией компании[5]:
- Анализ текущей ситуации – определение текущего положения дел и тенденции к его изменению;
- Цели – формирование целей по привлечению, удержанию, обслуживанию, вовлечению и созданию дополнительной ценности для клиентов, а также определение количественных показателей эффективности деятельности компании;
- Стратегия – определение стратегии развития предприятия;
- Тактика и инструменты – детализация составляющих стратегии;
- Действия – подробное определение работ, сроков и ответственных за их выполнение;
- Контроль – определение показателей эффективности реализации стратегии, формат и процесс сбора данных, а также частота отчетности по каждому показателю.
Этапом, на котором применяются методы качественного и количественного анализа, безусловно, является первый этап анализа текущей ситуации. При этом для малых предприятий, которые в силу ряда причин (отсутствие IT-решения, программ лояльности и пр.) в недостаточной степени осуществляют сбор и анализ транзакционных данных и не могут в полном объеме применить количественные методы анализа, качественные методы, такие как матричные методы анализа, позволяют с высокой долей детализации описать конкурентное положение предприятия на рынке.
Многомерные (матричные) методы представляют собой моделирование ситуаций на основании построения и анализа многомерных матриц, моделей поведения. Использование данных методов позволяет охарактеризовать позицию предприятия на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и собственных возможностей[6]. К таким методам относятся SWOT-анализ, матрица «Мак-Кинзи», матрица БКГ и многие другие[7].
Результатом применения матричных методов маркетингового анализа в отличие от формализованных методов является качественное описание ситуации, что затрудняет использование этих данных на этапе контроля. Помимо этого данная группа методов является достаточно субъективной и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависима от
уровня компетенции и профессионализма аналитиков[8].
Оценка положения ООО «БМП «Росток» на рынке с использованием SWOT-анализа.
Основными достоинствами методики SWOT-анализа являются ее эффективность и доступность способов оценки состояния проблемной и управленческой ситуации на предприятии[9].
В рамках первого этапа модели SOSTAC – анализа текущей ситуации на предприятии – следует провести SWOT-анализ для выявления ключевых сильных и слабых сторон компании, а так же возможностей и угроз, определяемых для компании внешней средой.
Первым этапом следует определить набор сильных и слабых сторон компании, определяющихся ее внутренней средой (Таблица 1).
На следующем этапе применением экспертного ранжирования или другими методами[10] следует распределить факторы по степени влияния (сверху вниз).
Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон конкурентного положения компании (ее продукции) на рынке.
Сильные стороны |
Ранг |
Слабые стороны |
Ранг |
Готовность рекомендовать товар знакомым |
5 |
Вид упаковки |
1 |
Качество |
2 |
Возможность инвестирования в развитие |
9 |
Ликвидность каждой единицы ассортимента |
7 |
Дистрибуция товара |
7 |
Мотивация и вовлеченность работников |
9 |
Маржинальность продукта |
5 |
Наличие собственной торговой сети |
8 |
Производительность (технологическая) |
6 |
Соответствие ожиданиям клиента |
1 |
Производительность персонала |
10 |
Уникальность продукта |
10 |
Способность устанавливать более высокие цены |
4 |
Функциональные характеристики продукта |
3 |
Узнаваемая торговая марка, повышающая дифференцированность восприятия товара покупателем |
2 |
Частота повторной покупки товара |
4 |
Уникальность стратегии продвижения |
8 |
Широта выбора товара в линейке |
6 |
Уровень знания товара на рынке |
3 |
Сильные и слабые стороны компании описывают внутреннюю среду компании. В свою очередь внешнюю для компании среду описывают факторы возможностей и угроз (таблица 2).
Таблица 2. Возможности и угрозы для ООО «БМП «Росток», определяемые внешней средой.
Возможности |
Ранг |
Угрозы |
Ранг |
Выход на рынок Новосибирской и Кемеровской областей |
1 |
Вход крупных игроков |
9 |
Открытие магазинов в районах города, где пока их нет |
6 |
Изменение предпочтений |
7 |
Открытие пункта общественного питания |
2 |
Изменение размера населения региона |
10 |
Разработка новых продуктов на базе имеющейся технологии |
3 |
Изменение требований к продукту |
4 |
Расширение ассортимента собственной ТС за счет товара сторонних производителей |
7 |
Изменение уровня дохода населения |
1 |
Расширение ассортимента собственной ТС за счет товарных групп хоз.инвентарь |
1 |
Низкие входные барьеры |
3 |
Сезонные товары |
4 |
Появление более дешевых аналогов |
6 |
Рост затрат и стоимости сырья, опережающий возможный рост цен |
2 |
||
Ухудшение условий доступа к госзаказу |
5 |
||
Ухудшение экономического положения в стране |
8 |
На заключительном этапе SWOT-анализа проводится интерпретация и оценка, позволяющие выявить наиболее значимые факторы и определить перечень целей и стратегий развития (таблица 3).
Таблица 3. Сводная таблица SWOT-анализа.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
||
Ранг |
Параметр |
Ранг |
Параметр |
1 |
Соответствие ожиданиям клиента |
1 |
Вид упаковки |
2 |
Качество |
2 |
Узнаваемая торговая марка, повышающая дифференцированность восприятия товара покупателем |
3 |
Функциональные характеристики продукта |
3 |
Уровень знания товара на рынке |
4 |
Частота повторной покупки товара |
4 |
Способность устанавливать более высокие цены |
5 |
Готовность рекомендовать товар знакомым |
5 |
Маржинальность продукта |
6 |
Широта выбора товара в линейке |
6 |
Производительность |
7 |
Ликвидность каждой единицы ассортимента |
7 |
Дистрибуция товара |
8 |
Наличие собственной торговой сети |
8 |
Уникальность стратегии продвижения |
9 |
Мотивация и вовлеченность работников |
9 |
Возможность инвестирования в развитие |
10 |
Уникальность продукта |
10 |
Производительность персонала |
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
||
Ранг |
Параметр |
Ранг |
Параметр |
1 |
Выход на рынок Новосибирской и Кемеровской областей |
1 |
Изменение уровня дохода аудитории |
2 |
Открытие пункта общественного питания |
2 |
Рост затрат и стоимости сырья, опережающий рост доходов |
3 |
Разработка новых продуктов на базе имеющейся технологии |
3 |
Низкие входные барьеры |
4 |
Сезонные товары |
4 |
Изменение требований к продукту |
5 |
Расширение ассортимента собственной ТС за счет товара сторонних производителей |
5 |
Ухудшение условий доступа к госзаказу |
6 |
Открытие магазинов в районах, где пока их нет |
6 |
Появление более дешевых аналогов |
7 |
Расширение ассортимента собственной ТС за счет товарных групп хоз.инвентарь |
7 |
Изменение предпочтений |
8 |
Ухудшение экономического положения в стране |
||
9 |
Вход крупных игроков |
||
10 |
Изменение размера аудитории |
Разные авторы предлагают различные варианты формализации интерпретации результатов SWOT-анализа (корреляционный анализ факторов, графический анализ). Однако, с учетом качественного содержания выявленных факторов, следует сконцентрироваться на описательном анализе выявленных факторов, влияющих на положение компании. С другой стороны существует риск, когда выявленные факторы будут иметь некоторую вариабельность своего проявления. Например, действия конкурентов ослабят сильные стороны компании, или угрозы проявятся самым нежелательным из всех возможных способом и т.д.
Поэтому в данном случае целесообразно применить трансформированную модель SWOT-анализа, в которой проводится анализ последствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах[11]. В таблице 4 представлена трансформированная модель SWOT-анализа.
Таблица 4. Трансформированная модель SWOT-анализа.
Возможности |
Угрозы |
|
Сильные стороны |
1) Выход на новые рынки (география продаж), расширения ТС в регионах присутствия с одновременным расширение ассортимента за счет собственного производства соответствует сильным сторонам компании, а включение в ассортимент продукции сторонних производителей создает возможность для увеличения прибыли. 2) Диверсификация бизнеса за счет открытия пункта общественного питания не согласуется ни с одной из сильных сторон компании, указанных в сводной таблице, в силу того, что такая сильная сторона, как удобное расположение предприятия на пути следования туристических потоков в республику Алтай, была ранжирована ниже, чем другие. |
1) Угрозы, связанные с ухудшением условий доступа предприятия к гос. заказу и усиление конкуренции делают сильные стороны продукции предприятия более значимыми при их реализации непосредственно конечному потребителю, однако снижают доходы компании от реализации собственной продукции оптовым дистрибьюторам и институциональным потребителям. Усиление влияния этой тенденции увеличит коммерческие расходы предприятия в связи с ростом транзакционных издержек при работе с розницей. 2) Возможность диверсификации бизнеса способно ослабить действие негативных внешних факторов и создать новые возможности для развития. |
Слабые стороны |
1) Слабые стороны продукции предприятия ставят под сомнение целесообразность реализации возможностей по расширению торговой сети и наращиванию объемов производства без осуществления модернизации производства, повышения производительности труда и снижении себестоимости продукции. 2) Реализация возможности по диверсификации бизнеса очевидно упирается в возможности предприятия по привлечению инвестиций. |
1) Реализация выявленных угроз, которые в той или иной степени уже действуют на предприятия и имеется тенденция по их усилению в будущем, усугубит его слабые стороны и ослабит или вообще нивелирует некоторые сильные стороны (например, снижение качества в связи с ростом себестоимости и вынужденным переходом на менее качественное сырье). |
В условиях отсутствия количественных данных для оценки текущего конкурентного положения предприятия результатов проведенного SWOT-анализа очевидно не достаточно для перехода к следующему этапу SOSTAC модели – целеполаганию.
Уточнение и конкретизация в ходе анализа текущей ситуации возможно за счет использования других методом многомерного (матричного) анализа.
Дополнительные многомерные (матричные) методы анализа.
Анализ конкурентного положения ООО «БМП «Росток» с использованием матрицы МакКинзи.
Матрица МакКинси, как инструмент анализа, нацелена на оценку существующего портфеля стратегических бизнес-единиц и разработку стратегии для достижения роста за счет добавления новых продуктов и анализа развития бизнес-единиц.
В таблице 4 представлена экспертные оценка конкурентоспособности продукции ООО «БМП «Росток».
Таблица 4 Оценка конкурентоспособности ООО «БМП «Росток».
Критерии конкурентоспособности |
Вес фактора |
Оценка[12] |
Ср. оценка |
Итоговая оценка |
||
100% |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
3,05 |
||
Товар компании имеет уникальное преимущество (уникальные свойства, уникальные технологии) |
25% |
3 |
2 |
3 |
2,7 |
0,67 |
Товар компании имеют свойства, расширяющие возможности удовлетворения потребностей целевой аудитории от использования товара |
20% |
1 |
2 |
2 |
1,7 |
0,33 |
Сильная и узнаваемая торговая марка |
16% |
3 |
2 |
3 |
2,7 |
0,43 |
Компания обладает достаточными ресурсами для функционирования в конкурентной среде (финансовые, трудовые, временные, квалификация) |
15% |
5 |
3 |
4 |
4 |
0,60 |
Высока адаптивность к изменению рыночных условий |
10% |
5 |
4 |
5 |
4,7 |
0,47 |
Низкий уровень конкуренции в отрасли (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен) |
7% |
5 |
4 |
3 |
4 |
0,28 |
Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании |
7% |
4 |
4 |
4 |
4 |
0,28 |
В таблице 5 представлена экспертная оценка привлекательности швейной отрасли Алтайского края.
Таблица 5 Оценка привлекательности отрасли
Критерии привлекательность сегмента |
Вес фактора |
Оценка выраженности фактора от 1 до 10 |
Ср. оценка |
Итоговая оценка |
||
100% |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
4,99 |
||
Объем продаж отрасли высокий |
20% |
3 |
3 |
4 |
3,3 |
0,67 |
Темпы роста отрасли высокие или превышает темпы роста рынка |
17% |
4 |
3 |
3 |
3,3 |
0,57 |
Кол-во игроков в отрасли незначительно |
10% |
4 |
4 |
4 |
4,0 |
0,40 |
Инвестиции в рекламу в отрасли отсутствуют или находятся на низком уровне |
10% |
8 |
6 |
7 |
7,0 |
0,70 |
Существуют возможности для расширения ассортимента |
12% |
10 |
8 |
9 |
9,0 |
1,08 |
Сила конкурирующих брендов не велика (низкий уровень знания, лояльности, несформированный имидж продукта) |
11% |
8 |
7 |
7 |
7,3 |
0,81 |
На рынке существуют неудовлетворённые и скрытые потребности |
5% |
3 |
2 |
4 |
3,0 |
0,15 |
Прогнозируется долгосрочный рост отрасли |
10% |
4 |
3 |
3 |
3,3 |
0,33 |
Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) минимальны |
5% |
6 |
5 |
6 |
5,7 |
0,28 |
В соответствии с полученными оценками конкурентоспособности продукции ООО «БМП «Росток» и привлекательности отрасли составляется матрица «МакКинзи», представленная в таблице ниже.
Привлекательность отрасли |
Высокая (8-10 баллов) |
|||
Средняя (4-7 баллов) |
ООО «БМП «Росток» |
|||
Низкая (0-3 балла) |
||||
Низкая (0-3 балла) |
Средняя (4-7 баллов) |
Высокая (8-10 баллов) |
||
Конкурентоспособность товара компании в отрасли |
Результат анализа с помощью инструмента «матрица МакКинзи» указывает на то, что ООО «БМП «Росток» не имеет конкурентных преимуществ собственной продукции по отношению к продукции других участников рынка, а средняя оценка привлекательности швейной отрасли и ее перспектив указывают на то, что отрасль является бесперспективной в плане увеличения привлекательности отрасли в будущем. В этой связи предприятию следует сконцентрироваться на максимизации дохода при минимально возможных инвестициях. Следует сконцентрироваться на расширении ассортимента, повышении качества продукции и упаковки, т.е. сконцентрировать свои действия на повышение оценки конкурентоспособности продукции по самым значимым критериям оценки: уникальные свойства, расширение возможностей удовлетворения потребностей потребителей, узнаваемость торговой марки. В этом случае повышение конкурентоспособности продукции компании позволит в будущем сместить положение компании в структуре матрицы вправо на пересечение средних оценок привлекательности и конкурентоспособности, что позволит применить стратегии по захвату доли рынка конкретных игроков, по постепенному укреплению позиций на рынке за счет умеренных инвестиций, по использованию ограниченных методов продвижения продукции.
В случае возможного в будущем ухудшения ситуации в отрасли и смещения позиции компании на пересечение низких оценок привлекательности и конкурентоспособности следует уже сейчас начать оценку возможностей выхода или сокращения присутствия компании в отрасли и развития компании в других отраслях.
Анализ с использованием матрицы БКГ.
Для конкретизации содержания матрицы следует сделать некоторые уточнения. Во-первых, основным видом деятельности ООО «БМП «Росток» является швейное производство изделий, кроме одежды, в основном это текстиль для дома и постельное белье. Вся швейная продукция предприятия будет рассмотрена далее как единая категория товара. Помимо этого предприятие сдает в аренду незадействованные в хозяйственной деятельности помещения. Этот вид деятельности так же будет представлять единую категорию товара (услуги). Во-вторых, в связи с тем, что невозможно посчитать относительную долю рынка этих товаров в виду отсутствия информации, основываясь на экспертной оценке, будем считать долю рынка этих товаров, относительно позиций конкурентов, низкой.
В таблице 9 представлена информация об объеме продаж товаров предприятия, размере прибыли (по результатам 2016 г.), темпе роста рынка, доля рынка конкретного товара.
Таблица 9 Сводная информация о товарах предприятия ООО «БМП «Росток».
Товар |
Объем выручки, тыс. руб. |
Прибыль |
Темп роста рынка |
Доля рынка |
Швейная продукция |
12 000 |
(3 800) |
Низкий |
Низкая |
Аренда |
15 000 |
4 200 |
Низкий |
Низкая |
ИТОГО |
27 000 |
400 |
В следующей таблице представлена матрица БКГ, построенная по данным из таблицы 9. Матрица построена по прибыли, так как объем выручки по анализируемым товарам относительно одинаков и малоинформативен. Построение по прибыли позволит сделать выводы о дальнейшей поддержке товарных групп.
Таблица 10 Матрица БКГ.
Наименование |
Прибыль |
Наименование |
Прибыль |
||
Темп роста |
Высокий |
Трудные дети |
Звезды |
||
Низкий |
Собаки |
Дойные коровы |
|||
1. Швейная продукция 2. Аренда ИТОГО |
(3 800) 4 200 400 |
||||
Низкая |
Высокая |
||||
Доля рынка |
Из таблицы 10 можно сделать следующие выводы:
- Оба вида деятельности предприятия попали в категорию матрицы «Собаки», т.е. эти направления деятельностью характеризуются малой долей рынка, который имеет низкие, а в нашем конкретном случае стагнирующий, тем роста. При этом вид продукции «Швейная продукция» убыточен. Убыточность деятельности предприятия по этому виду продукции компенсируется доходами от услуг аренды.
- В ситуации, когда продукт попадает в категорию «Собаки», следует принимать решение о закрытии этого продукта. В случае продукта Аренда об этом речи не идет, так как направление достаточно прибыльное, при этом можно попробовать перевести этот товар в категорию «Дойные коровы». В случае продукта «Швейная продукция» однозначным могло бы стать решение о его закрытии. Однако в силу специфики целей создания ООО «БМП «Росток» (обеспечение занятости инвалидов различных категорий, в первую очередь инвалидов по зрению) и ввиду того, что именно над этим продуктом трудится большая часть работников предприятия, имеющих инвалидность, закрыть это производство не представляется возможным.
- С целью улучшения экономической ситуации предприятию следует попытаться перевести продукт «Аренда» в категорию «Дойные коровы» и/или провести диверсификацию деятельности с целью создания нового продукта, который мог бы занять категорию «Дойные коровы».
Опираясь на данные, полученные ранее, можно сделать вывод, что у предприятия отсутствует потенциал по созданию продукта, который мог бы попасть в категорию «Трудные дети» или «Звезды». Поэтому в данном случае следует сконцентрироваться на укреплении позиций предприятия в категории «Дойные коровы».
Таким образом, проведенный в работе с помощью многомерных (матричных) методов анализ текущего конкурентного положения ООО «БМП «Росток» дал следующие описательные характеристики:
- реализация имеющихся у предприятия возможностей с опорой на его сильные стороны позволит увеличить выручку от реализации швейной продукции, однако средняя оценка привлекательности швейной отрасли и ее перспектив указывают на то, что отрасль является бесперспективной в плане увеличения привлекательности отрасли в будущем. Поэтому не стоит концентрировать большие затраты на развитие в этой отрасли, а в случае ухудшения ситуации, следует иметь план выхода из отрасли;
- возможность диверсификации бизнеса позволит ослабить действующие на предприятие негативные факторы и угрозы, и может служить хорошим плацдармом при выходе предприятия с рынка швейной продукции;
- малые возможности по инвестированию в основное производство не позволят предприятию реализовать масштабные проекты, поэтому следует сконцентрировать усилия на отраслях, требующих относительно малых вложений, но характеризующихся высокой рентабельностью и оборачиваемостью.
Эти выводы позволяют определиться руководству предприятия с целями развития и перейти к разработке маркетинговой стратегии. В данном случае для предприятия ООО «БМП «Росток» предпочтительными будут стратегии изучения и копирования конкурентов и конгломератной диверсификации.
Заключение
В данной работе на примере конкретного предприятия показана применимость методов многомерного (матричного) анализа на этапе определения текущего конкурентного положения на рынке в ходе осуществления маркетингового планирования.
Результаты применения многомерных методов анализа, таких как SWOT-анализ, матрица «Мак-Кинзи» и матрица БКГ, показывают обоснованность и применимость данных методов на этом этапе маркетингового планирования. Они позволяют качественно проанализировать текущее положение предприятия и его продукции на рынке, выявить зависимости и взаимное влияние выявленных факторов, а использование нескольких методов позволяют уточнить и конкретизировать текущее положение и наметить пути для дальнейшего укрепления конкурентных позиций.
Результаты такого анализа допустимо использовать, как самодостаточные при переходе к следующим этапам маркетингового планирования – целеполаганию и выработки стратегии, так и в совокупности с результатами использования количественных методов – статистический анализ, математическое моделирование, опросы, методология QFD и пр.
Помимо этого матричные методы могут применяться и при анализе и обосновании выбора на следующих этапах маркетингового планирования. Помимо этого, применение этих методов на этапе промежуточного и итогового контроля реализации разработанной маркетинговой стратегии позволит получить сопоставимые данные и качественное описание динамики изменений в ходе реализации разработанной стратегии.
Список литературы
- Быстров О.Ф., Перцов В.В. Оценивание конкурентной позиции фирмы с использованием формализованной модели SWOT-анализа // Журнал «Вестник УМО. Экономика, статистика и информатика. Издательство: Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова. - №2. – 2011 г. - С. – 34.
- Лёвина А.И., Зубков Ф.А. Разработка маркетинговой стратегии предприятия электронной коммерции по модели SOSTAC // Стратегическое управление организациями: сборник научных трудов научной и учебно-практической конференции. 2017. С. 289-295.
- Логинов Г.О., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" – 2004 - №2
- Майсак О.С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связи между факторами. // ПРИКАСПИЙСКИЙ ЖУРНАЛ: управление и высокие технологии № 1 (21) 2013 г. - С. – 151 -157.
- Урманбекова И.Ф. Многомерные (матричные) методы и приёмы анализа в маркетинговых исследованиях. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 2. – С. 83-88.
- Цулая И.Н. SWOT – анализ в системе стратегического управления: особенности применения и пути адаптации к объектам мезоуровня // Вестник Волгоградского государственного университета. Сер. 3, 2010. № 2 (17). – С. 36.
-
Лёвина А.И., Зубков Ф.А. Разработка маркетинговой стратегии предприятия электронной коммерции по модели SOSTAC // Стратегическое управление организациями: сборник научных трудов научной и учебно-практической конференции. 2017. С. 289-295. ↑
-
http://veselkov.me/in/marketing/sostac-%E2%80%93-instrument,-prednaznachennyij-dlya-marketinga-i-biznes-planirovaniya.html ↑
-
Логинов Г.О., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Журнал Маркетинг в России и за рубежом. – 2004 г. - №2. ↑
-
Устав ООО «БМП «Росток». ↑
-
Лёвина А.И., Зубков Ф.А. Разработка маркетинговой стратегии предприятия электронной коммерции по модели SOSTAC // Стратегическое управление организациями: сборник научных трудов научной и учебно-практической конференции. 2017. С. 291-292. ↑
-
Урманбекова И.Ф. Многомерные (матричные) методы и приёмы анализа в маркетинговых исследованиях / И.Ф. Урманбекова, Н.Р. Самадова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 2. – С. 83. ↑
-
Логинов Г.О., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Журнал Маркетинг в России и за рубежом. – 2004 г. - №2. ↑
-
Цулая И.Н. SWOT – анализ в системе стратегического управления: особенности применения и пути адаптации к объектам мезоуровня // Вестник Волгоградского государственного университета. Сер. 3, Экон. Экол. 2010. № 2 (17). – С. 35. ↑
-
Быстров О.Ф., Перцов В.В. Оценивание конкурентной позиции фирмы с использованием формализованной модели SWOT-анализа // Журнал «Вестник УМО. Экономика, статистика и информатика. Издательство: Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова. - №2. – 2011 г. - С. – 33 – 35. ↑
-
Быстров О.Ф., Перцов В.В. Оценивание конкурентной позиции фирмы с использованием формализованной модели SWOT-анализа // Журнал «Вестник УМО. Экономика, статистика и информатика. Издательство: Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова. - №2. – 2011 г. - С. – 34. ↑
-
Цулая И.Н. SWOT – анализ в системе стратегического управления: особенности применения и пути адаптации к объектам мезоуровня // Вестник Волгоградского государственного университета. Сер. 3, - 2010. № 2 (17). – С. 36. ↑
-
Экспертная оценка от 1 до 10, где 1 - наименее соответствует утверждению в столбце Критерии конкурентоспособности, а 10 - максимально соответствует утверждению. ↑
- Формирование и использование прибыли предприятия
- Расчет сложных электрических цепей переменного синусоидального тока
- Составление бизнес – плана конкретного предприятия (план маркетинга).
- История возникновения и развития языка программирования Си (С++) и Java. (Происхождение C хорошо известно: CPL -> BCPL -> B -> C)
- Инновационная деятельность предприятия
- Бизнес – план проектируемого Оптово-розничного магазина-склада ООО «Праймтекс»
- Автоматизация любой организации
- Предвоенный дизайн в СССР
- Дизайн конца 19 века и СССР (РСФСР)
- Организационно-экономическая характеристика ИП
- Теоретические основы SWOT-анализа, его место в фирме
- Понятие и правовая природа корпораций и корпоративных правоотношений