Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ .)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно в том случае, если среда допускает его осуществления. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде - в этом и заключается актуальность данной темы.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключается в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружении изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Цель данной работы – оценить влияние факторов внешней и внутренней среды на деятельность организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать понятие и определить значение внутренней и внешней среды организации;

- провести анализ внутренней и внешней среды АО «Контур»;

- предложить мероприятия по совершенствованию деятельности АО «Контур».

Предмет исследования – факторы и условия внешней и внутренней среды организации.

Объект исследования – АО «Контур».

В ходе написания работы для реализации поставленных целей и задач применялись такие методы исследования как анализ и синтез.

При проведении исследования были использованы периодические издания, учебные пособия и работы таких авторов как: Велесько Е. И., Виханский О.С., Демчук О.Н. и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и значение внутренней и внешней среды организации

Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключений организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

В литературе можно найти различные определения внешней и внутренней среды организации. Рассмотрим некоторые из них:

Кабушкин под внутренней средой организации понимает ситуационные факторы внутри организации, такие как цели организации, организационная структура, задачи, технология и люди [11, c. 26].

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Виханский дает следующее определение: внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени [7, c. 44].

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. [21, c. 78].

Внешняя среда. Дж. Белл определяет ее так: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов» [3, c. 33].

Под внешней средой в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных внешних факторов изменения свойств, которые влияют на организационную систему.

Внешние факторы – это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды небезграничны и на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, организация не сможет получить нужные ресурсы. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внешнюю среду обычно подразделяют на следующие составляющие: [19, c. 218].

Микросреда оказывает прямое влияние на предприятие.

Макросреда воздействует на предприятие и его микросреду.

К обобщенным характеристикам внешней среды можно отнести:

Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

Сложность: число и разнообразие факторов, значительным образом влияющих на организацию;

Первичность: относительная скорость изменения среды;

Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности [14, c. 48].

При рассмотрении влияния внешней среды на управление организационной системой важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Успех функционирования предприятий в условиях сильной конкуренции и постоянных изменений, как во внешней, так и во внутренней среде, во многом зависит от профессиональной подготовки управленческого персонала, его умения быстро идентифицировать происходящие изменения и наблюдающиеся тенденции, чтобы своевременно распознать возникающие угрозы, появляющиеся шансы и благоприятные ситуации и предпринять ответные шаги к действию, обеспечивающие адаптацию к сложившемуся положении. [20, c. 126].

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Таким образом, представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией, помогает определить стратегию поведения организации провести эту стратегию в жизнь.

1.2 Направление анализа внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации [16, с.101].

Внутрифирменный стратегический анализ представляет собой комплексное изучение ключевых сфер деятельности предприятия, определение его сильных и слабых сторон, ресурсов и резервов дальнейшего развития [6, c. 90].

Анализ внутренней среды организации называют управленческим анализом деятельности предприятия, бизнес диагностикой, анализом проблем.

Управленческий анализ необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

Основная цель данного анализа – исследование внутренней среды предприятия, содержащей источники его конкурентных преимуществ.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, в совокупности, состояние которых определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [17, c. 112].

Можно выделить следующие срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый срез.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: [32, c. 121].

Взаимодействие менеджеров и рабочих;

Практика найма, обучения и продвижения кадров;

Оценка результатов труда, стимулирование и мотивация кадров;

Возможность дополнительного привлечения квалифицированных специалистов;

Создание и поддержание отношений между работниками;

Уровень квалификации существующих работников;

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. [29, c. 141].

То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников. [9, c. 126].

Организационный срез включает: [36].

Коммуникационные процессы;

Организационные структуры;

Нормы, правила, процедуры;

Иерархию подчинения;

Распределение прав и ответственности;

Делегирование полномочий и система контроля;

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: [30, с.47].

Стратегия продукта, стратегия ценообразования;

Целевые сегменты рынка;

Реальная доля рынка организации;

Стратегия продвижения продукта на рынке;

Практика стимулирования сбыта и продвижения продукции;

Наличие опыта маркетинговых исследований.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

Уровень рентабельности продаж, собственного капитала, инвестиций;

Поддержание ликвидности, обеспечение прибыли;

Наличие собственных финансовых резервов;

Возможность привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

Инвестиционная политика;

Постановка системы управления финансами;

Обеспечение непрерывного и положительного денежного потока.

В производственный срез входят:

Изготовление продукта;

Снабжение и ведение складского хозяйства;

Обслуживание технологического парка;

Осуществление исследований и разработок;

Гибкость производственных линий;

Практика планирования и управления.

Внутренняя среда организации полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться серьезному изучению. [5, c. 111].

Организационная культура проявляется в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Однако, может быть что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. [13, c. 311].

В основе внутрифирменного стратегического анализа лежат системный и комплексный подходы, а также динамический принцип и принцип сравнительного анализа. [31, c. 145].

Системный подход представляет предприятие как открытую сложную системы.

Комплексный подход определяет анализ всех элементов предприятия в их взаимосвязи.

Динамический принцип означает рассмотрение показателей и характеристик предприятия в динамике. [18, c. 132].

Принцип сравнительного анализа обусловливает сопоставление показателей деятельности предприятия с аналогичными показателями лучших хозяйствующих субъектов данной отрасли.

Стратегический анализ внутренней среды организации проводят по следующей схеме: [15, c. 322].

анализ бизнес единиц;

анализ функциональных служб;

анализ структурных подразделений;

анализ бизнес процессов.

Таким образом, внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы и потенциалом, обеспечивающим возможность функционирования, а следовательно, существования и выживания в определенном промежутке времени. Однако из нее могут истекать проблемы и даже угроза гибели предприятия, если среда становится враждебной его основной деятельности. Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании. [28, c. 39].

1.3 Факторы внешней среды организации

внешняя внутренняя среда макроокружение

Внешнее окружение организации все чаще становится источником проблем для их руководителей, которые вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся внешней среде и ее воздействиях, поэтому необходимо тщательно анализировать среду, в которой находится организация.

Под внешней средой понимается окружение фирмы, на действия которого она обычно не может оказать влияния. Практический смысл анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов. [4, c. 111].

Внешнее окружение – это не только поставщик ресурсов для предприятия, но и совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его жизнедеятельности [8, c. 69].

Различают среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Внешняя среда прямого воздействия – это специфическая внешняя среда конкретной организации. Она включает те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует постоянно или на более или менее регулярной основе.

К основным факторам внешней среды прямого воздействия коммерческой организации относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы. [10, c. 218].

Рассмотрим каждый фактор более подробно.

С точки зрения системного подхода организационная система – это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов – это материалы, капитал, трудовые ресурсы и др. Зависимость между организационной системой и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия внешней среды на операции и успешность деятельности организации. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал. Конкурентная сила поставщика зависит от таких факторов, как уровень специализированности поставщика, величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов, степень специализированности покупателя, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж. [1, c. 26].

Отношения с потребителями также важно. В истинно рыночной экономике потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящиеся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт организации.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: [24, c. 98].

географическое местоположение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки);

отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, как оценивает продукт).

Конкуренты – это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности, можно продать и какую цену можно запросить. [23, c. 83].Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Государственное воздействие осуществляется через законодательство деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду. [25, c. 77].

Государственные органы по характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на регулирующие и контролирующие. При этом используются различные способы и методы воздействия на организации – установление ставок налогов и квот, выдача лицензий, регулирование уровня цен и тарифов, определение мест строительства объектов. [2, c. 66].

Взаимодействие с профсоюзами происходит через подписывание договоров. Фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Причем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают. [27, c. 214].

Среда косвенного воздействия. Многие из основных элементов внешней среды являются общими для большинства организаций в определенный период времени.

Основные факторы среды косвенного воздействия представлены на рисунке 1.

Социокультурные факторы

Политические факторы

технологии

Отношения с местными властями

Состояние экономики и экологии

Рисунок 1- Основные факторы среды косвенного воздействия[12, c. 44].

Изучение экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. при изучении экономических факторов важно обращать внимание на общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. [30, c. 48].

Экологические факторы имеют отдаленное влияние на процесс принятия решений в управлении. Беспокойство по поводу охраны окружающей среды влечет за собой принятие особых законодательных актов об очистке воздуха и воды, что в свою очередь определяет поведение предприятий. [22, c. 109].

Социально-культурные факторы повержены динамике. Они постоянно изменяются, поскольку люди неизменно пытаются контролировать или приспособить к себе окружающую среду действительность в соответствии со своими желаниями и нуждами. Социально-культурные условия влияют на решения менеджера. Так, они определяют то, как потребители примут товар, и какой товар они хотели бы принять. При анализе социально-культурных факторов изучаются изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, культурные ценности. Необходимо также учитывать, что в каждой стране существуют представления об этических методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания.

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий. При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление. [26, c.131].

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности [33].

Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия.

Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Факторы макросреды существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе.

Таким образом, внешнюю среду можно подразделить на среду прямого воздействия и косвенного воздействия. Для эффективного функционирования организации необходимо тщательно изучать внешнюю среду и быть готовым к ее изменениям. Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов. [35].

2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ АО «КОНТУР»

2.1 Общая характеристика АО «КОНТУР»

АО «Контур» является одним из первых российских разработчиков программного обеспечения в сфере бухгалтерского учета, управления предприятием и электронного документооборота. На рынке компания функционирует порядка 30 лет, впервые она была образована в 1988 году. Сегодня по данным РБК и РИА-Аналитика АО «Контур» входит в топ-30 крупнейших IT-компаний России.

Организационно-правовая форма ведения бизнеса – Акционерное общество. Форма собственности – частная.

Полное официальное наименование: акционерное общество «Контур».

Сокращенное наименование: АО «Контур».

АО «Контур» имеет круглую печать и иные знаки отличия, а также расчетные, валютные и иные счета в российских и зарубежных банках. В соответствии с учредительными документами компания несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Ее акционерами могут стать как юридические, так и физические лица.

Уставный капитал Общества составляет 5654097 рублей. В общем виде его структура представлена на рисунке 2.

Рисунок 2– Уставный капитал АО «Контур»

Как видно из рисунка 2, уставный капитал АО «Контур» на 83% состоит из обыкновенных акций, число которых равняется 4716 тыс. ед. Общее числе привилегированных акций составляет 938097 штук, что эквивалентно 17% уставного капитала. Номинальная стоимость одной акции, как обыкновенной, так и привилегированной, составляет 1 рубль.

Согласно учредительным документам основным видом деятельности компании является разработка компьютерного программного обеспечения (код ОКВЭД 62.01). К числу прочих видов деятельности относятся:

деятельность по созданию и использованию информационных ресурсов и баз данных;
розничная торговля компьютерами, периферийными устройствами и программным обеспечением;
консультативная и информационная деятельность;
работы в области компьютерных технологий и пр.

Компания также вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законом.

Фактически АО «Контур» специализируется на разработке программного обеспечения, способствующего организации взаимодействия государства и контрагентов, упрощению внутренних процессов, а также повышению скорости решения ежедневных управленческих задач.

Помимо этого компания является крупнейшим на территории страны коммерческим удостоверяющим центром, то есть осуществляется выдачу сертификатов электронной цифровой подписи.

Деятельность Общества регулируется действующим законодательством, включая Конституцию и Гражданский Кодекс РФ, Федеральный закон «Об акционерных обществах», Устав Общества, а также иные нормативно-правовые акты и документы.

В общей сложности компания выпускает свыше 30 продуктов для бизнеса. Ее ассортиментный ряд включает в себя:

программы электронной отчетности;
программы электронного документооборота;
сервисы для обеспечения информационной безопасности;
он-лайн сервисы для предпринимателей и бухгалтеров и пр.

На сегодняшний день общее число клиентов компании составляет около 1,87 млн. пользователей. Услугами АО «Контур» пользуются как крупные корпорации, так и небольшие предприниматели. География обслуживания покрывает всю территорию страны.

В офисах АО «Контур» трудится более 5539 человек. Компания очень ценит своих сотрудников и вкладывает немало сил и финансов в их развитие, включая обучение и профессиональный рост. Характерными особенностями, отличающими команду сотрудников АО «Контур», являются: компетентность, самостоятельность, инициативность, наличие общих целей, умение работать в команде и поддержание общения с коллегами. Все это позволяет компании и ее сотрудникам быстро решать цели и задачи, постеленные перед ними высшим руководством.

Организационная структура управления АО «Контур» линейно-функциональную форму, для которой характерно то, что орган управления (Генеральный директор) руководит всеми звеньями нижестоящего уровня непосредственно (рисунок 3). Одновременно с этим некоторым сотрудникам также предоставлено право руководства, а конкретные функции отданы в ведение отдельным вертикалям власти.

Рисунок 3 – Организационная структура управления АО «Контур»

Высшими органами управления АО «Контур» являются:

Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
исполнительные органы.

Единоличным исполнительным органом корпорации выступает Генеральный директор.

Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью компании осуществляет ревизионная комиссия.

Основные финансово-экономические показатели деятельности АО «Контур» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Финансово-экономические показатели деятельности АО «Контур» за 2017-2019 гг.

Показатель	2017	2018	2019	Темп роста, %
Показатель	2017	2018	2019	2018/2017	2019/2018
Выручка от продаж, тыс. руб.	10176639	12 775 966	14 099 376	125,5	110,3
Себестоимость продаж, тыс. руб.	7661171	9 946 998	11074288	129,8	111,3
Валовая прибыль, тыс. руб.	2515468	2 828 968	3 025 088	112,5	106,9
Коммерческие расходы, тыс. руб.	86955	158 422	140 702	182,2	88,8
Управленческие расходы, тыс. руб.	1084665	1 352 913	1 543 564	124,7	114,1
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1343848	1 317 633	1 340 822	98,0	101,8
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1192992	1 091 552	1 075 512	91,5	98,5
Чистая прибыль, тыс. руб.	898937	794 775	796847	88,4	100,3
Среднесписочная численность сотрудников, чел.	5391	5401	5420	100,2	100,4
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1887,71	2365,5	2601,4	125,3	110
Рентабельность продаж, %	8,83	10,31	9,51	1,48	-0,8

Из таблицы 1 видно, что общая выручка исследуемой компании за 2019 год увеличилась на 10,3%. При этом темпы роста себестоимости достигли 11,3%.

Из-за того, что себестоимость продаж росла быстрее выручки, валовая прибыль АО «Контур» увеличилась лишь на 6,9% в относительном выражении.

Коммерческие расходы компании за прошедший год выросли на 14,1%. В результате прибыль от продаж увеличилась на 1,8%.

За счет того, что доходы от прочей деятельности, не относящейся к основной, внереализационные расходы ниже аналогичного показателя 2018 года. Таким образом, чистая прибыль, отражающая общую результативность деятельности АО «Контур», за отчетный период увеличилась на 0,3%.

Среднесписочная численность сотрудников АО «Контур» за 2019 год выросла на 0,4% в относительном выражении. При этом производительность труда увеличилась на 10%. Таким образом, общая эффективность использования трудовых ресурсов возросла.

Показатели рентабельности, отражающие общую эффективность финансово-хозяйственной деятельности АО «Контур» за 2019 год снизились. Рентабельность продаж сократилась на 0,8 %. Общая эффективность функционирования корпорации снизилась.

В целом можно говорить о том, рост количественных объемов сбыта АО «Контур» не соответствует качественному изменению результатов деятельности общества. Несмотря на рост выручки от реализации, чистая прибыль компании отстает от роста выручки.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

АО «Контур», как и любая другая организация, ведет свою деятельность в условиях нестабильной внешней среды, оказывающей переопределяющее воздействие на результаты его деятельности и перспективы развития. Анализ внешней среды играет важную роль в определении стратегии конкурентной борьбы.

Условно внешняя среда любой организации может быть разделена на два уровня:

макросреда;
микросреда.

В первом случае речь идет о внешней среде косвенного воздействия, которая формирует общие условия хозяйствования. Во втором случае имеется в виду непосредственное окружение корпорации, которое формируется за счет потребителей, поставщиков, конкурентов, органов власти и прочих структур, своей деятельностью оказывающих прямое воздействие на АО «Контур».

В целях изучения внешней среды прямого и косвенного воздействия воспользуемся соответствующими методиками стратегического анализа, а именно проведем PEST-анализ для исследования макросреды и используем модель пяти конкурентных сил М. Портера для оценки ее непосредственного окружения. Прежде всего, обратимся к анализу внешней макросреды.

Отрасль, информационных технологий, в которой функционирует корпорация, отличается высокими темпами развития. Предопределяющее значение для нее играют факторы научно-технического прогресса и инноваций. В то же время платежные возможности рынка зависят от общей макроэкономической обстановки в стране, а правовые аспекты деятельности определяются политико-правовыми тенденциями развития общества.

PEST-анализ предполагает оценку основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компании в разрезе 4 компонент, затрагивающих политическую, экономическую, социальную и научно-техническую сферы. Представим краткую характеристику факторов макросреды в разрезе представленных выше сфер (таблица 2), а затем, посредством экспертной оценки, определим влияние ключевых факторов на корпорацию.

Таблица 2

Факторы макроокружения, влияющие на АО «Контур»

Политико-правовая среда	Р	Экономика	Е
Наблюдается к ужесточению требований к ИТ-компаниям, операторы связи и члены «открытого правительства» намерены кардинально изменить законодательство в сфере ИT и связи. Страны Запада (США и Евросоюз) оказывают политическое давление на Российскую Федерацию, которое находит свое отражение в форме санкций отраслевой направленности. Фактическая несменяемость власти, обеспечивает единство политического курса и определенную его стабильность с одной стороны, а с другой – ограничивает возможности развития страны. Правительством взят курс на тотальную информатизацию экономических и политических систем (государственная программа «Информационное общество») Государство содействует развитию малого и среднего бизнеса на федеральном и региональном уровнях (гранты, субсидии, льготное финансирование, государственно-частное партнерство)		Несмотря на постепенное восстановление темпов роста ВВП, прогнозы его изменения неутешительны – ожидается негативное влияние факторов на его динамику. Экономическая активность замедляется. Низкая инфляция (2,51% по итогам 2017 г.) и крепкий рубль сдерживают рост выручки и снижают рентабельность бизнеса, что приводит к сокращению всех расходов, включая ИТ-технологии. Низкая инфляция и крепкий рубль сдерживают рост выручки и снижают рентабельность бизнеса, что приводит к сокращению всех расходов, включая ИТ-технологии. В стране наблюдает рост налоговой нагрузки на экономику и бизнес. Ее величина выросла с 9,6, до 10,8%. Часть продукции компании (в первую очередь, сервисы для отправки отчетности и ЭЦП) пользуются относительным постоянством спроса, что обусловлено спецификой развития экономики в целом. В отрасли нехватка кадров. По оценкам Минкомсвязи, прирост специалистов составил 3,6%, а ежегодная потребность выросла на 25%. Отрасль ИТ динамична, прогнозы развития положительны(+1,1%). Россия занимает 10-е место по экспорту ИТ в мире, отрасль отличается высокой конкуренцией.
Социум	S	Научно-техническая сфера		T
Привлекательность ИТ-аутсорсинга растет в последние годы по мере того, как компании расширяют опыт реализации собственных проектов. Среднегодовые темпы роста рынка ИТ-аутсорсинга составляют порядка 15-16%. Наблюдается ярко выраженная тенденция к онлайнизации всех сфер жизни общества, включая бизнес. Информатизация различных секторов экономики, включая энергетику, здравоохранение, образование, гос. управление и пр., происходит на фоне повышения требований к бизнес-процессам в отрасли. Меняется отношение общества к дистанционным технологиям, они становятся более привычными и распространенными. Одним из последних трендов выступает развитие онлайн-сервисов и «диджитал»-коммуникаций. Российское программное обеспечение, как альтернатива западному, сегодня пользуется высоким спросом. Имеет место быть неблагоприятная демографическая ситуация (возврат к убыли населения, рост числа пенсионеров относительно числа работающих) и бедность. Распространяется практика использования электронной цифровой подписи (ЭЦП). Спустя некоторое время использование электронной подписи станет повсеместным		Технологическая составляющая и ПО в сфере ИТ-технологий активно развиваются. Процесс совершенствования ИТ-технологий с каждым днем набирает все большие обороты. Одновременно с развитием информационных систем и электронных сервисов растет количество кибер-атак на бизнес и сервера. В условиях информатизации экономических систем особое значение приобретает внедрение интегрированных систем безопасности, обеспечивающих сохранность передачи данных. С уходом бизнеса в он-лайн, повышает роль сети Интернет как одного из высокомобильных и эффективных рычагов продвижения продуктов и услуг конечным покупателям.

Внешняя макросреда оказывает неоднозначное влияние на деятельность АО «Контур» и возможности его развития. С одной стороны наблюдается рост спроса на IT-технологии. С другой же стороны, кризисные явления в экономике наряду с высоким уровнем конкуренции в отрасли и осложнением геополитической обстановки на мировой арене ограничивают возможности развития бизнеса.

Далее проведем PEST-анализ экспертным путем и определим влияние факторов макроокружения на АО «Контур».

Основная задача экспертов заключается в оценке степени влияния и вероятности воздействия различных факторов внешней среды на компанию.

В роли экспертов выступили:

генеральный директор – (Э1);
заместитель генерального директора по общим вопросам – (Э2);
операционный директор – (Э3);
руководитель управления маркетинга – (Э4).

Экспертная работа осуществлялась в два этапа: на первом в форме относительных нормированных весовых коэффициентов была определена степень влияния факторов на деятельность корпорации (таблица 4), а на втором – вероятность их влияния по пятибалльной системе оценок, где 5 - наибольшее влияние, а 1 – наименьшее (таблица 3).

Таблица 3

Оценка степени влияния факторов макроокружения

Факторы		Эксперты						Средняя оценка		Весовой коэфф.
		Э1		Э2	Э3	Э4
Политико-правовая компонента
Ужесточение требований государства к предприятиям ИТ-индустрии		4		4	4	3		3,75		0,04
Реализация антироссийских санкций		4		3	3	3		3,25		0,04
Политическая стабильность		3		4	2	2		2,75		0,03
Информатизация экономики		5		4	5	5		4,75		0,06
Государственная поддержка развития бизнеса		3		4	2	3		3,00		0,04
Экономическая компонента
Замедление темпов роста экономики		4		4	2	3		3,25		0,04
Инфляция		4		4	3	3		3,50		0,04
Стабильность курса национальной валюты		3		3	1	2		2,25		0,03
Экономия затрат на ИТ-технологии в бизнесе		5		4	3	5		4,25		0,05
Рост налоговой нагрузки на бизнес		4		5	3	4		4,00		0,05
Постоянство спроса на часть продукции компании (ЭСЦ и электронная отчетность)		4		4	5	4		4,25		0,05
Нехватка кадров на рынке труда		3		4	5	4		4,00		0,05
Высокая конкуренция в отрасли		5		4	4	5		4,50		0,05
Социальная компонента
Развитие ИТ-аутсорсинга		5		4	5	5		4,75		0,06
Повышение требований к бизнес-процессам в отрасли и их информатизации		4		4	5	5		4,5		0,05
Высокий спрос на онлайн-сервисы и «диджитал»-коммуникации		5		4	4	4		4,25		0,05
Ухудшение демографической ситуации в стране		2		2	1	3		2		0,02
Расширение практики распространения использования ЭЦП		4		3	4	4		3,75		0,04
Окончание таблицы 4
Факторы	Эксперты						Средняя оценка		Весовой коэфф.
	Э1		Э2		Э3	Э4
Научно-техническая компонента
Развитие инноваций в отрасли		5		5	5	4		4,75		0,06
Рост кибер-атак		4		3	5	3		3,75		0,04
Повышение значимости внедрения интегрированных систем безопасности		4		3	5	3		3,75		0,04
Повышение роли Интернет-среды как сферы продвижения бизнеса		4		5	4	5		4,50		0,05
Сумма								83,50		1,00

Далее перейдем ко второму этапу оценки внешней макросреды АО «Контур» (таблица 4).

Таблица 4

Степень вероятности влияния факторов макроокружения

Факторы	Весовой коэфф.	Направление влияния	Эксперты				Средняя оценка	Взвеш. средняя
Факторы	Весовой коэфф.	Направление влияния	Э1	Э2	Э3	Э4	Средняя оценка	Взвеш. средняя
Политико-правовая компонента
Ужесточение требований государства к фирмам ИТ-индустрии	0,04	-	4	4	3	3	3,50	0,14
Реализация антироссийских санкций	0,04	-	5	4	3	3	3,75	0,15
Политическая стабильность	0,03	+	5	4	5	5	4,75	0,14
Информатизация экономики	0,06	+	5	4	5	5	4,75	0,29
Господдержка развития бизнеса	0,04	+	4	5	3	4	4,00	0,16
Экономическая компонента
Замедление темпов роста экономики	0,04	-	4	4	3	2	3,25	0,13
Инфляция	0,04	-	4	5	3	3	3,75	0,15
Стабильность курса национальной валюты	0,03	+	4	3	4	5	4,00	0,12
Экономия затрат на ИТ-технологии со стороны бизнеса	0,05	-	5	4	3	4	4,00	0,20
Рост налоговой нагрузки на бизнес	0,05	-	4	5	2	3	3,50	0,18
Постоянство спроса на часть продукции компании (ЭСЦ и электронная отчетность)	0,05	+	5	5	5	5	5,00	0,25
Нехватка кадров на рынке труда	0,05	-	3	4	3	5	3,75	0,19
Высокая конкуренция в отрасли	0,05	-	5	4	3	5	4,25	0,21
Социальная компонента
Развитие ИТ-аутсорсинга	0,06	+	4	3	4	4	3,75	0,23
Повышение требований к бизнес-процессам в отрасли и их информатизации	0,05	+	5	4	5	5	4,75	0,24
Высокий спрос на онлайн-сервисы и «диджитал»-коммуникации	0,05	+	5	5	5	4	4,75	0,24
Ухудшение демографической ситуации в стране	0,02	-	3	4	2	4	3,25	0,07
Расширение практики распространения использования ЭЦП	0,04	+	4	5	4	5	4,50	0,18
Научно-техническая компонента
Развитие инноваций в отрасли	0,06	+	5	4	5	4	4,50	0,27
Рост кибер-атак	0,04	-	4	3	4	3	3,50	0,14
Повышение значимости внедрения интегрированных систем безопасности	0,04	+	4	3	5	3	3,75	0,15
Повышение роли Интернет-среды как сферы продвижения бизнеса	0,05	+	4	4	4	5	4,25	0,21

Суммарная взвешенная оценка равна 3,88, что говорит о стабильности компании к внешней среде.

Анализируя таблицу 4, можно сделать вывод, что возможностями могут выступать:

политическая стабильность;
информатизация экономических систем, развитие и распространение ИТ-технологий;
государственная поддержка развития бизнеса;
стабильность валютного курса;
постоянство спроса на отдельные группы продуктов (ЭЦП и сдача отчетности);
развитие ИТ-аутсорсинга и высокий спрос на онлайн-сервисы;
расширение практики использования ЭЦП;
развитие инноваций в отрасли, включая собственные разработки;
рост значимости интегрированных систем безопасности передачи и хранения данных;
повышение роли Интернет-среды как канала продвижения и взаимодействия бизнес-субъектов.

В целом благотворное влияние на деятельность АО «Контур» » оказывают социокультурные и технологические факторы. В настоящее время наблюдается ярко выраженная тенденция онлайнизации всех сфер общественной жизни, не является исключением и бизнес. Все чаще непрофильные функции передаются на аутсорсинг, а механизмы взаимодействия между хозяйствующими субъектам, а также бизнесом и государством – упрощаются. Происходит активное развитие дистанционных технологий, регулярно на рынок выводятся новые технологические решения.

Негативное влияние на бизнес оказывают экономические факторы, осложняющие конкурентную борьбу в отрасли. Основными угрозами компании являются:

высокая конкуренция в отрасли;
нехватка кадров на рынке труда;
рост налоговой нагрузки на бизнес;
ужесточение требований государства в предприятиям ИТ-сферы;
антироссийские санкции отраслевой направленности;
рост кибер-атак на бизнес;
общее ухудшение демографической ситуации в стране.

Далее следует обратиться к анализу внешней среды прямого воздействия, то есть непосредственного окружения. Непосредственное окружение компании проанализировано в таблице 5. Основными компонентами анализа выступают: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Таблица 5

Непосредственное окружение фирмы

Компонента	Оценка
Покупатели	Покупатели служат основой деятельности компании и основным источником ее дохода. АО «Контур» учитывает их потребности при разработке новых и усовершенствовании уже существующих продуктов и услуг. Целевая аудитория компании обширна. Наблюдается дифференциация категориям предпринимательства и отраслевому признаку. Услугами компании пользуются как небольшие фирмы, так и крупные производственные предприятия, в том числе государственные. Требования клиентов постоянно растут и в значительной степени определится потребностями того или иного бизнеса. Определяющими факторами потребительского выбора выступают соответствии программного продукта требованиям клиента с одной стороны, и уровень цен – с другой. Рыночная власть покупателей довольна сильна. Они задают требования к продукции и оценивают ее качество, формируя потребительский выбор.
Поставщики	Поставщики АО «Контур», в основном, связаны с обеспечением бесперебойного функционирования компании. Особое значение отводится поставщика кадровых ресурсов и человеческого капитала, а также компьютерного оборудования. Рынок предоставляет широкие возможности по выбору поставщиков. Ценится долгосрочное сотрудничество
Конкуренты	Поскольку в отрасли ИТ-технологий наблюдается высокий уровень конкуренции, то качество продукции и уровень сервисного обслуживания постоянно повышаются и совершенствуются. Происходит усиление диверсификации продукции, выделяется узкоспециализированное ПО. На рынке уже существует основной пласт игроков. Основным же конкурентом выступает ГК «Тензор».
Окончание таблицы 5
Компонента	Оценка
	Имеется определенный риск выхода на рынок новых игроков. Существенную угрозу в себе несет усиление позиций уже существующих конкурентов. Барьеры для входа в отрасль относительно невысоки и сводятся в основном к человеческому фактору и технологической составляющей. Существующие игроки окажут сопротивление новичкам.
Рабочая сила	На рынке труда наблюдается нехватка высококвалифицированных ИТ-специалистов, в связи с чем компания уделяет особое внимание удержанию, обучению и мотивации собственных сотрудников, работающих в сфере разработки, тестирования и усовершенствования программного обеспечения. В компании наблюдается высокая текучесть кадров среди специалистов отделов продаж и технической поддержки (call-центра). В остальном проблем с комплектованием штата не наблюдается

В целом угроза появления новых конкурентов, способных на равных конкурировать с АО «Контур», маловероятна. В то же время возможен выход на рынок мелких узкоспециализированных фирм. Серьёзную угрозу в себе несет также укрепление рыночных позиций уже существующих фирм-конкурентов.

На региональных рынках России АО «Контур» конкурирует с такими известными разработчиками программного обеспечения, как «1С», «Калуга Астрал», «Такском» и др. Основным же конкурентном компании выступает ГК «Тензор» – холдинговая структура, занимающаяся информационными технологиями и разработкой программного обеспечения для сдачи отчетности и обмена первичными учётными документами.

Определяющее влияние на деятельность компании оказывает рыночная власть потребителей, запросы которых расширяются, а требования к качеству продукции – растут. Кроме того, постоянные изменения действующего законодательства требуют своевременной корректировки программного обеспечения, таким образом, чтобы оно отвечала запросам рынка.

Высокая вероятность появления и развития на рынке товаров-субститутов, что в целом способно оказать негативное влияние на результаты деятельности АО «Контур», особенно в нишевых сегментах. Непрерывное развитие и совершенствование технологий требует от компании соответствующего стимулирования направления собственных разработок.

Поставщики оказывают существенное влияние на деятельность компании. Основополагающая роль отводится кадровым ресурсам, особенно ценятся «мозги» программистов.

Отрасль информационных технологий активно развивается и отличается высокой конкуренцией, что побуждает участников рынка к повышению качества продукции и уровня сервиса своих клиентов. Каждый день эксперты создают новые технологии и инновации. Сама же IT-индустрия является двигателем экономического роста.

Таким образом, сформирован общий портрет микроокружения АО «Контур», определены его основные черты и характерны особенности.

Проанализируем ключевые факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние на АО «Контур» и произведем оценку степени важности каждого фактора по пяти бальной шкале с учетом направленности влияния (таблица 6).

Таблица 6

Ключевые факторы непосредственного окружения

Базовые факторы	Оценка важности	Ключевые факторы
Факторы силы покупателя:
объем закупок, осуществляемых покупателем	+4	объем закупок, осуществляемых покупателем
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу	-3
наличие на рынке товаров- субститутов	+4	наличие замещающих продуктов
чувствительность покупателей к цене	+2
ориентация покупателя на определенного производителя ПО	+4	ориентация покупателя на определенного производителя ПО
требования к качеству продукции и уровню сервиса	+5	требования к качеству продукции и уровню сервиса
Факторы силы поставщика:
стоимость поставляемого товара	+2
гарантия качества товара	-4	гарантия качества
временной график поставки товара	-3
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара	+3
важность для поставщика объемов продаж	-1
уровень специализированности поставщика	+2
Факторы силы конкурентов:
географическое расположение	-4	географическое расположение
количество конкурентов	-4	количество конкурентов
ответные шаги конкурентов	-3
уровень дифференциации конкурирующих продуктов	+5
каналы распределения	+4
лояльность покупателей	+5	лояльность покупателей

Анализ факторов непосредственного окружения показал, что

1. возможностями для компании выступают:

увеличение объемов производства и реализации ПО;
повышение качества товара и уровня сервисного обслуживания клиентов;
высокая известность и хорошая репутация среди потребителей, также их лояльность к бренду;
привлечение высококвалифицированного персонала;

2. угрозами для компании являются:

наличие товаров-субститутов;
региональная ориентация не позволяет охватывать некоторые регионы;
высокая конкуренция в отрасли, сопряженная с укреплением рыночных позиций конкурентов.

Обобщим полученные результаты, воспользовавшись 5-факторной моделью Портера (таблица 7).

Таблица 7

Анализ 5 сил М. Портера

Параметр	Значение	Описание
Угроза со стороны товаров-заменителей	Высокая	Компания не обладает уникальным рыночным предложением, существуют аналоги. Рынок расширяется, продукция диверсифицируется
Угроза внутриотраслевой конкуренции	Высокая	Рынок, на котором функционирует компания, отличается высокой конкуренцией и обладает перспективами развития.
Угроза со стороны новых игроков	Средняя	Появление новых конкурентов на рынке возможно, однако это не является сильной угрозой существованию компании. Уже существующие компании окажут сопротивление новичкам, которое будет проявляться как в ценовой борьбе, так и в неценовой форме
Угроза потери текущих клиентов	Средняя	Клиентский портфель не обладает высокими рисками. Товар не является уникальным, на рынке существуют аналоги. По отдельным направлениям наблюдается неудовлетворенность текущим производством.
Угроза нестабильности поставщиков	Средняя	Относительная стабильность со стороны поставщиков

Итак, сфера IT-технологий и программных продуктов для бизнеса отличается высокой степенью конкурентной борьбы, при этом она не является монополизированной. Отрасль отличается высокими темпами развития. Особую роль здесь играют инновационные технологии и разработки.

Угроза появления товаров-заменителей довольно высока - ежегодно на рынке появляются новые программные продукты.

В таких условиях удерживать свои позиции компании придется с помощью усовершенствования и расширения ассортимента выпускаемой продукции, а также повышения качества сервисного обслуживания. В основе ее деятельности должно лежать использование современных технологических решений и последних инновационных разработок.

Далее перейдем к анализу среды внутренней АО, которая формирует внутренний потенциал развития бизнеса и представляет результат принятия управленческих решений.

Внутренняя среда является фундаментом развития компании. Она формируется и видоизменяется на протяжении всей истории существования бизнеса. Ее составными элементами выступают сильные и слабые стороны фирмы (преимущества и недостатки).

АО «Контур»существует на российском рынке уже порядка 30 лет. За этот период корпорация пережила немало трудностей, однако, выстояв в конкурентной борьбе, она смогла занять лидирующие позиции на рынке программного обеспечения для бизнеса.

Сегодня АО «Контур» широко известная компания-разработчик программных продуктов для различных отраслей экономики, начиная от бухгалтерского учета и отчетности и заканчивая сферой жилищно-коммунального хозяйства и социальной защиты. Помимо продажи готовых продуктов, корпорация специализируется на развитии онлайн-сервисов и оказании услуг, таких, например, как школа электронных торгов или обеспечение информационной безопасности.

Широкий ассортиментный ряд продуктовых линеек дополняется высоким качеством и надежностью оказываемых услуг, что подтверждается высокими рейтингами АО «Контур».

Еще одной отличительной чертой компании выступает широкая партнерская сеть, посредством которой осуществляется рыночное продвижение и распространение продуктов и услуг АО «Контур». В общей сложности официальными представителями компании являются 1474 человек, а число участников реферальной программы достигает 6552 человек.

Особое внимание уделяется кадровой составляющей. Компания на регулярной основе проводит внутреннее обучение своих сотрудников, а также организует множество конкурсов, соревнований и иных программ, направленных на привлечение талантливой молодежи. Благодаря этому АО «Контур»характеризуется сильным кадровым составом.

Проявляя искреннюю заботу о своих клиентах компания «Контур» проводит различные вебинары и конкурсы для представителей бизнеса.

Таким образом, исследуемая компания имеет мощный внутренний потенциал. В то же время, как и любой бизнес, она не лишена недостатков.

Прежде всего, следует отметить снижение результативности финансово-хозяйственной деятельности корпорации. Несмотря на рост количественных объемов сбыта, качественные показатели сокращаются: чистая прибыль снижается, рентабельность падает. Основной причиной тому выступает превышением темпов роста расходной части бизнеса над его доходами.

Вторым немаловажным недостатком выступает высокая текучесть кадров среди сервисных специалистов (сотрудники службы технической поддержки, менеджеры по продажам и пр.). Основной причиной тому выступает высокий ритм трудовой нагрузки и стрессовый характер работы. Средний стаж работы на подобных должностях не превышает 1,5 лет.

География продаж продуктов «Контур» ориентирована в основном на западную и центральную часть страны (рисунок 4).

Рисунок 4 – География продаж АО «Контур»

В Сибирском и Дальневосточном регионе страны представительства компании практически отсутствуют.

Наблюдается низкий уровень раскрытия корпоративной информации, что, предопределяет невысокий уровень информационной прозрачности бизнеса.

В общем виде срез анализа сильных и слабых сторон АО «Контур» представлен в таблице 8.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что внутренний потенциал АО «Контур» неоднороден по своему составу. У исследуемой компании имеются как сильные стороны, обеспечивающие устойчивость ее развития и укрепляющие ее рыночные позиции, так и определенные недостатки, ослабляющие их.

Тем не менее, сильных сторон все же больше, нежели слабых, а рыночные позиции бизнеса довольно сильны – финансовые показатели выше среднеотраслевых, сама же компания отличается весьма высокой рыночной репутацией и известностью. Ее по праву можно считать одним из наиболее сильных игроков рынка.

Таблица 8

Анализ внутренней среды АО «Контур»

Сфера	Фактор	Характеристика, тенденция развития	Отнесение к сильным или слабым сторонам
Производственно-сбытовая деятельность	Собственная разработка ПО и образовательных программ	На регулярной основе компания занимается улучшением и совершенствованием ПО, разрабатывает новые продукты и готовит обучающие модули, привлекая высококлассных ИТ-специалистов. Собственные разработки подлежат патентованию.	Сильная сторона
	Широкий ассортимент программных продуктов	Компания производит множество программных продуктов для различных отраслей экономики, форм и масштабов организации бизнеса. Продуктовая линейка охватывает множество сфер, начиная от электронного документооборота, подготовки и сдачи отчетности и заканчивая учетом путевых листов и движением ГСМ	Сильная сторона
	География продаж	География продаж концентрируется преимущественно в западно-европейской части России. В Сибири и на Дальнем Востоке позиции крайне слабые.	Слабая сторона
	Широкая сбытовая сеть через агентов	В компании практикуется использование реферальной системы и привлечения официальных представителей, которые занимаются поиском и привлечением потенциальных клиентов. Их число превышает 8 тыс. чел.	Сильная сторона
Кадры	Высокий профессионализм сотрудников	Высокие требования к специалистам при найме на работу. Действует система непрерывного обучения сотрудников, как внешнего, так и внутреннего	Сильная сторона
Кадры	Высокая текучесть кадров в отделах сбыта и техподдержки	Среди менеджеров по продажам и специалистов call-центра наблюдается высокая текучесть кадров, коэффициент текучести достигает 20%.	Слабая сторона
Финансово-хозяйственная деятельность	Высокие среднеотраслевые финансовые показатели	Большая часть финансовых показателей компании выше средней по отрасли. Ее объемы сбыта (самые большие в отрасли) растут. Наблюдается высокий уровень финансовой независимости	Сильная сторона
Финансово-хозяйственная деятельность	Снижение результативности и эффективности ФХД	Темпы роста расходов превышают темпы роста доходов. Несмотря на рост количественных объемов сбыта, качественные результирующие показатели падают: объем чистой прибыли снижается, рентабельность уменьшается.	Слабая сторона
Транспарентность	Низкая информационная прозрачность бизнеса	АО «Контур» отличается низкой траспарентностью, сопряженной с низким уровнем информационной прозрачности и раскрытия информации. На официальном сайте представлены в основном данные о продуктах, услугах, сотрудниках и партнерах компании. Финансовая информация практически отсутствует, то же касается и корпоративного управления, социальной ответственности и пр.	Слабая сторона

Обобщим результаты проведенного ранее анализа внешней и внутренней среды компании, синтезировав имеющиеся данные в виде матрицы SWOT-анализа. Полученные результаты представлены в таблице 9.

Таблица 9

SWOT-анализ АО «Контур»

Внешняя среда

Возможности

рост спроса на программные продукты для бизнеса, включая онлайн сервисы;
автоматизация взаимодействия государства и бизнеса, информатизация экономики;
развитие инноваций;
господдержка бизнеса;
повышение роли Интернет-среды как средства продвижения и взаимодействия бизнеса;
постоянство проса на ЭЦП и сдачу электронной отчетности

Угрозы

усиление конкурентной борьбы;
рост инфляции;
ужесточение гос. Регулирования IT-отрасли;
усиление геополитической напряжённости;
снижение платежеспособности потребителей

Внутренняя среда

Сильные стороны

широта ассортимента;
наличие собственных разработок, подлежащих патентованию;
широкая известность и репутация на рынке;
развитая партнерская сеть;
профессионализм сотрудников

«Сила и возможности»

Удовлетворение растущего рыночного спроса за счет разработки новых программных продуктов и решений, соответствующих растущим потребностям бизнес-среды

«Сила и угрозы»

Удержание рыночной доли за счет качества оказываемых услуг, уровня сервиса и диверсификации продукции по ценовому признаку

Слабые стороны

снижение общей результативности ФХД;
региональная ориентация сбыта;
высокая текучесть кадров (в сфере продаж и технического обслуживания);
низкая информационная прозрачность

«Слабость и возможность»

Развитие сбытовой сети за счет выхода на новые рынки сбыта (как географические, так и товарные)

«Слабость и угрозы»

Решение кадровой проблемы и обеспечение роста эффективности бизнеса как основы укрепления конкурентных позиций в отрасли

Анализ информации, представленной в таблице 10, позволяет говорить о том, что АО «Контур» обладает довольно мощным потенциалом развития, а его сильные стороны, в большинстве своем, перекрывают имеющиеся недостатки.

Внешняя среда также оказывает неоднозначное влияние на бизнес. С одной стороны перспективы развития отрасли довольно высоки, с другой – имеются определённые сдерживающие факторы, которые должны быть преодолены.

В целом же для успешного развития в долгосрочной перспективе компании «Контур» необходимо укреплять свои сильные стороны и работать над недостатками (слабыми сторонами) таким образом, чтобы максимально использовать возможности внешней среды и нивелировать угрозы, которая она в себе несет.

Приоритетными областями для исследуемого бизнеса будут выступать укрепление конкурентоспособности, удержание доли рынка, решение внутренних проблем, совершенствование и развитие выпускаемых продуктов. Их развитие позволит усилить внутренний потенциал компании и эффективно использовать условия внешнего окружения.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ АО «КОНТУР» С УЧЕТОМ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Для успешного развития и функционирования в долгосрочном периоде АО «Контур», функционирующему на российском рынке программного обеспечения для бизнеса, необходимо иметь хорошо продуманную и четко сформулированную международную стратегию конкурентной борьбы. Иначе говоря, необходимо четко понимать, какими конкурентными преимуществами обладает компания по сравнению с другими игроками рынка и как их следует использовать для привлечения потребительской аудитории, удержания и укрепления рыночных позиций фирмы.

Опираясь на полученные результаты, прежде всего, обозначим конкурентные преимущества бизнеса, выгодно отличающие компанию от конкурентов, (рисунок 5).

Рисунок 5 – Конкурентные преимущества АО «Контур»

Сегодня компания «Контур» помогает более чем миллиону российских предприятий сдавать электронную отчетность в контролирующие органы при помощи простых и доступных в использовании систем интернет–отчетности. Юридическую значимость всех операций обеспечивает электронная цифровая подпись. Само по себе данное направление не является уникальным и активно развивается конкурентами, зачастую предлагающими более низкие расценки на базовые программные решения.

Отличительной особенностью АО «Контур» выступает широкий ассортиментный ряд специализированных программных продуктов для различных видов бизнеса, начиная от ведения бухгалтерского учета и заканчивая специальными веб–сервисами для формирования, проверки и отправки узкоспециализированной отчетности (например, алкодекларации). При этом компания предлагает продуктовые решения, как для малого бизнеса, так и для крупных заказчиков, настраивая отраслевые решения и внося индивидуальные доработки.

Основными направлениями деятельности компании являются бухгалтерский учет, зарплата и кадры, отчетность и электронные документооборот, электронная подпись, проверка контрагентов, торги и закупки, ведение бизнеса и даже взаимодействие с узкоспециализированными государственными системами. При этом, в отличии от конкурентов, она не осуществляет поставку офисного, компьютерного и сервисного оборудования.

Основной специализацией АО «Контур» выступает именно программное обеспечение и консультационные услуги, направленные на повышение эффективности бизнеса. Таким образом, компания не распыляет усилия, а концентрирует их на определённой отрасли, в которых ей удалось добиться немалых успехов.

Вторым немаловажным конкурентным преимуществом выступает высокий уровень консультационной поддержки потребителей. Это означает, что компания «Контур» занимается не только разработкой и реализацией программного обеспечения и организацией технической поддержки пользователей, но и разрабатывает специальные образовательные модули и программы для обучения и профессионального развития представителей бизнес-среды.

В настоящее время в рамках компании работает школа бухгалтеров, школе электронных торгов, а также академическое партнерство. Оказываемые консультационные и образовательные услуги оказываются как в очной форме (в виде семинаров и тренингов), так и при помощи дистанционных технологий (вебинары, он-лайн курсы и пр.).

Все это позволяет компании привлекать к себе внимание широкой группы потребителей, включая тех представителей бизнес-среды, которые пользуются программными продуктами конкурентов.

Помимо прочего конкурентный потенциал бизнеса формирует система непрерывного обучения сотрудников и высокая рыночная репутация наработанная годами кропотливого труда. Не стоит забывать, что АО «Контур» – один из первых в России разработчиков программного обеспечения, имеющий богатый опыт работы и глубокое знание рынка.

Наконец, определенные преимущества компании приносит развитая партнёрская сеть, объединяющая в себе около 1,5 тысяч официальных представителей и более 6,5 тысяч участников реферальной программы. Таким образом, АО «Контур» стремится к диверсификации каналов сбыта, привлекая независимых агентов к реализации своей продукции.

Все это формирует довольно мощный конкурентный потенциал, позволяющий АО «Контур» удерживать лидирующие позиции на рынке программного обеспечения для бизнеса. Выбор конкурентной стратегии в основе своей должен опираться на уже имеющиеся конкурентные преимущества компании и усиливать их.

Напомним, что конкурентным преимуществом считается некая эксклюзивная ценность, дающая компании превосходство над конкурентами. Соответственно в их основе лежат сильные стороны компании. Не стоит, однако, забывать и о необходимости усиления слабых сторон бизнеса, которые ослабляют его конкурентоспособность на рынке. По отношению к основному рыночному конкуренту (ГК «Тензор») таковыми являются: ассортиментный ряд, сервисное обслуживание, а главное – уровень цен.

Компания «Тензор» предлагает рынку более широкий ассортиментный ряд продукции, которая, однако, отличается меньшей степенью специализации (в ассортимент копании входит и программное обеспечение, и северное оборудование, и контрольно-кассовая техника и даже офисная техника).

АО «Контур», в отличие от конкурента, не распыляет усилия в разные стороны, а придерживается определенной специализации, непосредственно связанной с оптимизацией и повышением эффективности бизнеса и отдельных его бизнес-процессов.

Что касается ценовой политики, то в данном аспекте АО «Контур» серьезно уступает конкуренту. В то же время, именно благодаря высокому уровню вложений в бизнес компании удается непрерывно поддерживать высокое качество программных продуктов, их актуальность быстро меняющимся требованиям рынка и внешней среды.

Сервисное обслуживание клиентов требует совершенствования. В первую очередь существующие проблемы связаны с подготовкой кадров и уровнем развития бесплатных образовательных технологий.

Таким образом, учитывая общий вектор развития бизнеса АО «Контур», основное внимание компании следует сконцентрировать на укреплении выше обозначенных конкурентных преимуществ с одной стороны, и нивелирование слабых сторон – с другой. При этом следует четко понимать, что полностью избавиться от них, сохранив при этом приверженность концепции бизнеса, будет невозможно.

АО «Контур» следует расширить свою деятельность на международном рынке, выйдя на рынок Казахстана.

Таким образом, деятельность компании будет сконцентрирована также на новом рынке – рынке Казахстана.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях развития конкуренции перед компаниями возникает необходимость разработки и реализации конкурентной стратегии или стратегии конкурентной борьбы на международных рынках. Вся их совокупность, в конечном счете, может быть сведена либо к низким издержкам, либо к дифференциации продукта.

Внутренний потенциал бизнеса довольно силен. Отличительными особенностями АО «Контур» выступают: широкий ассортимент программных продуктов, наличие собственных разработок, подлежащих патентованию, высокая рыночная репутация, профессионализм сотрудников и развитая партнёрская сеть. В то же время, компания не лишена недостатков. Основная их часть сводится к снижению общей результативности финансово-хозяйственной деятельности, региональной ориентации сбыта и высокой текучести кадров в сфере продаж и технического обслуживания.

Что касается внешней среды, то она несет в себе как новые возможности для развития бизнеса, так и определённые угрозы его устойчивому существованию. Новые перспективы для компании открывают факторы социотехнической и политической среды, способствующие развитию электронного документооборота и общей информатизации экономических систем. В то же время экономические факторы осложняют ведение бизнеса.

Сама по себе отрасль ИТ-технологий и программного обеспечения характеризуется высоким уровнем конкуренции. Основными соперниками АО «Контур» в борьбе за потребителя выступают такие широко известные фирмы, как «1С», «Калуга Астрал» и «Таксом». Основным же конкурентом компании выступает ГК «Тензор».

Проведенный анализ внутренней и внешней среды показал, что АО «Контур» занимает на рынке лидирующие позиции по объемам сбыта. При этом основные его финансовые показатели выше средних по отрасли.

Общий уровень конкурентоспособности бизнеса довольно высок. Тем не менее, по ряду показателей АО «Контур» отстает от конкурентов. В первую очередь это касается ценовой политики и уровня сервиса, а также широты направлений деятельности. В настоящее время для того, чтобы не просто удержаться на рынке, но и укрепить свои позиции на нем компании необходимо работать над своим внутренним потенциалом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. / Д.В. Арутюнова. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2017. – 122 с.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие. / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 216 с.
Большаков, А. С. Менеджмент: учеб. пособие. / А.С. Большаков. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2016. — 160 с.
Велесько, Е. И. стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Велесько, А. А. Неправский. – Минск: БГЭУ, 2019. – 307 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2015. – 296 с.
Дафт Р. Менеджмент / Пер. с англ. А.В. Козлова. – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 864 с
Демчук, О.Н. Теория организации: учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Евремова. – М.: Флинта: МПСИ, 2016. – 264 с.
Дубинина Н.А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия / Н.А. Дубинина // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2015. – № 2. – С. 65-71.
Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Науч. Редактор А.А. Радугин.- М.: Центр, 2015.- 432 с.
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. — M.: Аспект Пресс, 2017. — 415 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-у изд., испр. – М.: Новое знание, 2018. – 336 с.
Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста её эффективности // Проблемы теории и практики управления. - №5 2017. - С.43-50.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 800 с.
Котлер Ф., Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Ф. Котлер. – Москва: Альпина Паблишер, 2018. – 211 с.
Кузнецов Б. Т., Стратегический менеджмент: учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 625 с.
Кутузова Т.Ю. Управление маркетингом / Т.Ю. Кутузова. — Москва: Весь мир, 2015. — 255 с.
Лаева, Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации / Т.В. Лаева // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.-№2.- с.110-120.
Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина. – Москва: КНОРУС, 2016. – 284 с.
Лихова Д.З. Подходы к формирования конкурентных стратегий / Д.З. Лихова, С.-М.Р. Расуев // Научный альманах. – 2016. - № 11-1 (25). – С. 216-219.
Мамедов, А.О. Международный финансовый менеджмент в условиях глобального финансового рынка / А.О. Мамедов. - М.: Магистр, 2019. - 288 c.
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, В.Д., С.А. Кузнецова – Москва: ИНФРА-М, 2015. – 288 с.
Менеджмент. XXI век: сб. ст. / под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. – Москва: Инфра-М, 2016. – 352 с.
Мечитов С.Р. Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий / С.Р. Мечитов // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. - № 41-1. – С. 82-86.
Моисеева H.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновле-ние.М.: ЮНИТИ, 2015. 232 с.
Мухин, В.И. Основы теории управления: учебник / В.И. Мухин – М.: Экзамен, 2015. – 256 с.
Попов, С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 4: учебник / С.А. Попов. — М.: “ИНФРА-М”, 2015. — 344 с.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – Москва: Альпина Паблишер, 2016. – 456 с.
Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. – 2015. – N 3. – С. 38-67.
Ряжева Ю.И. Конкурентные стратегии как разновидность стратегии / Ю.И. Ряжева// Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях: статья в сборнике статей. – Самара: Самарский университет, 2016. – С. 137-143.
Ребрина Т.Г. Маркетинговый подход к управлению в компании // Вестник БГУ 2015. №3. С.47-49
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. - 576 с.
Хмельникова, Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Н.В. Хмельникова // Менеджмент в России и за рубежом.- 2017.-№1.- с.119-126
Анализ внешней среды бизнеса // [Электронный ресурс] / 2019 – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_22/article_3634/. – (Дата обращения 02.06.2020).
Среда организации: внешняя и внутренняя// [Электронный ресурс] /2019– Режим доступа: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage19.htm. – (Дата обращения 06.06.2020).
PEST-анализ // [Электронный ресурс] /2019– Режим доступа: http://marketolog.biz/index.php?pid=49. (Дата обращения 04.06.2020).
SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы // [Электронный ресурс] /2019 – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_1185/. (Дата обращения 02.06.2020).