Человеческий фактор в управлении организацией (Возникновение роли человеческого фактора в управлении)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена большой ролью влияния человеческого фактора на результат деятельности любой организации. В современных условиях необходимо обеспечить четкий контроль и стимулирование человеческого фактора для конкурентоспособности и жизнеспособности организации.

Объектом курсовой работы является персонал МАДОУ детский сад №2 «Непоседы».

Предмет – система стимулирования сотрудников МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» как фактор управления организацией.

Целью курсовой работы является исследование значимости человеческого фактора в управлении.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач:

− изучить теоретические основы влияния человеческого фактора в управлении организацией;

− проанализировать стимулирование человеческого фактора в МАДОУ детский сад №2 «Непоседы»;

− разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования сотрудников МАДОУ детский сад №2 №Непоседы», как основного фактора управления организацией.

В ходе написания работы были использованы следующие методы: анализ научных источников посвященных проблематике исследования, анкетирование, статистический и графический методы.

Работа состоит из двух частей. В первой главе изучены теоретические основы влияния человеческого фактора в управлении организацией. Во второй – проанализирована система стимулирования сотрудников МАДОУ детский сад №2 «Непоседы», выявлены проблемы и разработаны рекомендации по совершенствованию данной системы.

1. Теоретические основы влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Возникновение роли человеческого фактора в управлении

Сущность роли человеческого фактора в управлении уходят глубоко в историю человеческого общества (рисунок 1). Так первые представители человечества, объединенные в родовые общины, сталкиваясь с вопросами дисциплины, разделения труда и трудовой мотивации, ежедневно решали проблемы своих весьма ограниченных интеллектуальных и физических ресурсов [3, С. 24].

Так в средневековье использовался труд малого числа людей на протяжении многих лет выполняющих одни и те же операции. Владелец организации занимался вопросами управления, принимая решения в отношении подчиненных на основе опыта и здравого смысла [25, С. 19]. Примерами системы управления человеческими ресурсами этого времени можно отметить [15, С. 28]:

− стимулирование труда – первые планы участия наемных рабочих в прибылях;

− планирование и развитие карьеры – критерии продвижения в рамках западноевропейских цехов с детально разработанной внутренней иерархией;

− профессиональное обучение – система ученичества, цеховые школы.

Изменению характера экономических организаций способствовала промышленная революций 19 века, где мастерские заменили фабрики, которые использовали совместную работу значительного числа людей. Квалифицированный труд ремесленника был заменен механическим и бессодержательным трудом пролетария. Увеличение количества организаций и рост недовольства их сотрудниками условиями труда, постепенно привело руководителей этих организаций прибегнуть к услугам специалистов, регулирующих отношения с работниками [38, С. 105]. В Англии эти специалисты назывались – секретарь благополучия, в США и Франции – общественный секретарь. Основной их обязанностью являлся контроль за условиями труда [52, С. 47].

Рисунок 1. Периоды, способствующие усилению значимости человеческого фактора [43, С. 22]

В 20-30 гг. 20 века произошли существенные изменения в управлении человеческими ресурсами, их предопределили – активное вмешательство государства в отношения работодателей и работников, развитие профсоюзного движения и появление и распространение «научной организации труда» [10, С. 18].

Основы «научной организации труда» были заложены в начале 20 века в США Фредериком Тейлором. Эта теория утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления организацией труда, позволяющие значительно повысить его производительность. Предлагалось разработать эти методы на основе проведения экспериментов, использования достижений науки (психологии, физики, математики) [13, С. 40].

Во всех индустриальных странах шел бурный рост профессиональных союзов в связи с объединением массы рабочих в рамках промышленных предприятий, развитием машинного производства. Вначале 30-х гг. 20 века заключение коллективных договоров между работодателями и профсоюзами превратилось в общепринятую практику [45, С. 29]. Значительно усложнялись отношения руководителей организации и профсоюзов, пробующие решения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, разбор претензий работников.

В результате правительство индустриальных стран было вынуждено активно включиться в регулирование отношений между работниками и работодателями, что привело к созданию систем социального страхования, установление минимальной оплаты труда, ограничение и сокращение продолжительности рабочего дня, выплаты компенсации по безработице. Появились первые отделы кадров [2, С. 34]. Данные отделы долгое время выполняли рутинную работу, связанную с разбором конфликтов, ведению документов, выплатой заработной платы и т.п. Их обязанности рассматривались как технические, вспомогательные для руководства, все решения связанные с управлением человеческими ресурсами принимались без их участия [34, С. 28].

Американские ученые Ф. Роэзлизбергер и Э. Мэйо в конце 20-х гг. выдвинули концепцию, которая утверждала, что на производительность труда в первую очередь влияет человеческий фактор, от того как управляющий относится к исполнителям [24, С. 22].

Очередная законодательная волна 50-70-е гг. дала индустриальным странам детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды, усиливали социальные гарантии наемных рабочих и были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте [40, С. 15].

В 1960 г. в своей книге «Человеческая сторона предприятия» Дэвид МакГрегор утверждал, что детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, тормозят развитие, ограничивают самостоятельность работников, что отрицательно сказывается на производительности [7, С. 19]. В 60-70 гг. американскими школами бизнеса была расширена программа школ бизнеса, в программу которых были включены дисциплины, связанные с управлением человеческими ресурсами. В результате началось осознание важности и необходимости управления человеческим ресурсами [48, С. 34].

В 21 веке основу системы управления персоналом представляет человеческий фактор, заключенный в умении организовать собственный труд и труд коллектива, к саморазвитию и творческой деятельности [27, С. 12]. Основной фигурой здесь выступает профессионал, управляющий, способный просматривать перспективы развития, быстро оценивать реальную ситуацию, находить оптимальное решение для достижения цели. В силу этого управленцу необходимо обладать такими личными и профессиональными качествами как: гибкость мышления, высокая компетентность, напористость, умение идти на риск, быть лидером в коллективе.

1.2 Сущность человеческого фактора в управлении организацией

Сущность человеческого фактора обусловлена тем, что когда человек приходит в организацию, он преследует личную цель. И коллективный труд, по его мнению, для достижения его цели более эффективен. По мнению Чарльза Барнарда, цель организации не имеет значения для отдельного человека [44, С. 25].

Человеческий фактор имеет два направления при управлении организацией (рисунок 2) [1, С. 50].

Рисунок 2. Основные направления человеческого фактора в управлении

Проанализируем каждое направление.

Когда осуществляется направление человеческого фактора в принятии решений (целеполагание), личные цели доминируют и у руководителей среднего и нижнего звена, и у топ-менеджеров. Аналогичная ситуация возможна и с руководителем организации, в случае, если он не является собственником компании [23, С. 25]. В случае долевой собственности в бизнесе доминирование личных целей, как правило, приводит к распаду этих организаций на единоличные. В таких организациях результат принимаемого решения ничем не определен, а как следствие не поддается контролю [12, С. 62]. Так например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» − поставленный результат достигнут – фирма получила необходимые материалы. Однако, определенную часть финансовых ресурсов фирма потеряла, они пошли начальнику, который заключал данный договор. Он мотивирован в подобного рода сделках, но они вредят организации. И так может действовать любой руководитель, принимающий решения при доминировании личных интересов [39, С. 44].

По мнению Френка Найта [31, С. 42], эффективное принятие решения возможно только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемые решения. При этом обязателен контроль, в противном случае принимаемые решения будут направлены на достижении личных целей. Также Френк Найт отмечал, что самым эффективным контролем является потребитель продукции данной организации. В данном случае оценивается результат, который потребитель дает организации «голосуя рублем» [37, С. 49].

Человеческий фактор при исполнении решений (целедостижение).

Основа данного направления заключается в соотношении задаваемой внешней цели с личными целями человека. Когда в целеполагании человек сам принимает участие на равноправных условиях, то коллективные цели будут соответствовать его внутренним целям – внутренне он будет мотивирован на достижение цели [19, С. 32]. Если же устанавливаются внешние цели, которые не совпадают с его внутренними целями, то, для достижения этих целей, ему необходимы и внешние стимулы. Однако анализируя литературу и научные публикации по данной проблематике можно отметить, что еще не определены такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям и организации, и целям человека [53, С. 108].

Следует отметить, что человеческий фактор тормозит развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и со стороны управляемой (рисунок 3) [21, С. 34].

Рисунок 3 – Влияние человеческого фактора на развитие организации

Развитие любой организации всегда сопровождается организационными изменениями, которые заранее не могут предопределить, чем они закончатся для руководителей и для подчиненных [30, С. 51].

Так, в управляющей системе, каждый стремится получить больше личных выгод, а выгоды организации, при внедрении изменений, для сотрудников уходит на второй план [4, С. 26].

В управляемой системе, по мнению Стенли Янга, если изменения в целом влекут отрицательные последствия, то группа образует сопротивление, чтобы не подвергнуть опасности, получаемые ею выгоды. Другими словами, когда человек считает, что предлагаемое изменение лично ему не выгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению [18, С. 95].

1.3 Мотивация как мощный инструмент управления организацией

Все участники процесса управления любой организации преследуют в первую очередь свои цели и ожидания, которые могут совершенно не совпадать с целями самой организации. Возможные участники управления организацией, их ожидания и цели, представлены в таблице 1 [8, С. 69].

Таблица 1

Цели возможных участников управления организацией

Заинтересованная группа	Цель и ожидания
Акционеры	Прибыль, дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент компании	Денежное вознаграждение, престиж, власть, карьера
Персонал	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе, карьера, рост квалификации
Потребители	Качество продукции, качество обслуживания, конкурентная цена
Кредиторы и инвесторы	Проценты, гарантии выплаты суммы кредита

Из таблицы видно, что цели заинтересованных в управлении организации участников очень разнообразны, даже в некоторых моментах противоположны. Соответственно, реализация данных планов будет оказывать различное влияние на результаты работы этой организации.

Практика стратегического управления показывает, что человек в управлении является самым слабым звеном, в силу своей непредсказуемости, нестабильности, нелогичности реакций в некоторых ситуациях [11, С. 25].

Группа людей или человек – это не машина, которой можно бесперебойно управлять в течение длительного времени [29, С. 35].

Так человеческим фактором часто называют ошибочное, непредсказуемое решение при взаимодействии с организационно-техническими системами. Данный термин уходит в инженерно-техническую область и широко используется в управлении [46, С. 83].

Совершая ошибку, называемую проявлением человеческого фактора, человек принимает ошибочные решения, по его мнению, наиболее подходящие в определенной ситуации, причины при этом могут быть самые разные (рисунок 4) [51, С. 46].

Рисунок 4. Причины проявления человеческого фактора при управлении бизнес-процессами [17, С. 104]

Также есть сознательное принятие решений персоналом, совершенно противоречащих планам и целям организации.

Существуют особенности труда персонала, которые определенным способом влияют на реализацию целей организации (рисунок 5) [14, С. 29].

Кроме данных особенностей, большую роль играют ключевые фигуры, обеспечивающие устойчивость бизнеса. Так при уходе из компании одного человека, может привести ее к краху. В связи с этим стоимость труда таких топ-менеджеров, и их влияние на реализацию стратегий фирмы весьма высока [32, С. 106].

Рисунок 5. Особенности труда персонала, влияющие на реализацию целей компании [28, С. 15]

Описанные факторы свидетельствуют о том, что работа с персоналом представляет мощный инструмент стратегического управления, стоящий в одном ряду со структурированием организации, бизнес-планированием, бюджетированием и т.п. [6, С. 41] Так крупнейшие иностранные компании, лидеры мирового бизнеса большое внимание уделяют управлению человеческими ресурсами, основной задачей которого является максимально направить деятельность персонала на достижение стратегических целей компании [5, С. 81].

Существенным аспектом работы с персоналом, следующим по значимости после подбора и расстановки кадров, является мотивация [42, С. 34].

Мотивация персонала – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей [35, С. 48].

В настоящее время существует много методов мотивации, к ним относятся:

− финансовые стимулы;

− создание для сотрудника возможности самореализации, карьерного роста;

− возможность профессионального обучения;

− социальная мотивация и т.д. [41, С. 26]

Ведущие эксперты в области HRM отмечают, что мотивация не терпит шаблонного, массового подхода ко всем сотрудникам. Все индивидуально, так как одни и те же методы оказывают разное воздействие. Также для многих руководителей очень сложно определить важность конкретных мотивов для конкретных сотрудников [26, С. 52]. Анализируя работы Абрахама Маслоу «Мотивация и личность», Эдвина Лока «Теория постановки и достижения целей», Джона Адамса «Теория справедливости», Фредерика Герцберга «Двухфакторная теория мотивации», Дэвида Какклеланда «Теория приобретенных потребностей», специалисты теории мотивации и финансового менеджмента предлагают ряд правил, которые будут способствовать построению эффективной системы мотивации (рисунок 6) [47, С. 85].

Как на советских предприятиях, так и в любое время, при любом экономическом положении эффективности материальных способов мотивации не было равных. Основным преимуществом данной системы является гибкая система оплаты труда, где сотрудник получает вознаграждение за выполнение поставленной задачи. Выражается как некая система премирования [9, С. 44].

Со временем данная система вознаграждения дополняется различными комиссионными выплатами, когда сотрудник получает процент от реализации услуг, товаров или же имеет особые отличительные особенности в выполнении своих обязанностей [22, С. 63].

Рисунок 6. Основные правила, способствующие построению эффективной системы мотивации [50, С. 101]

В последние годы существенными становятся и нематериальные способы мотивации (рисунок 7) [49, С. 52].

Универсального шаблона или рекомендаций по созданию единой системы мотивации не существует, так как мотивы и стимулы у каждого сотрудника разные, также нужно учитывать структурные особенности компании [33, С. 21]. Однако правильный учет человеческого фактора при построении плана на развитие компании – это один из мощных инструментов для реализации стратегии развития.

Рисунок 7. Основные нематериальные способы мотивации

В результате обзора литературы по проблеме влияния человеческого фактора на развитие организации можно сделать следующие выводы.

Роль человеческого фактора была отмечена еще в первых родовых общинах и вследствие развития общества претерпевала изменения. В настоящее время роль человеческого фактора в организации стоит на одной из наиболее важных областей, которая требует тщательной индивидуальной проработки. Основной обязанностью специалиста, отвечающего за управление персоналом организации, является максимально возможное объединение целей сотрудников с целями компании для развития и процветания данной компании. Одним из эффективных методов управления человеческими ресурсами является мотивация труда, на протяжении многих лет не уступающая по значимости для сотрудников, другим методам управления.

2. Анализ стимулирования человеческого фактора в МАДОУ детский сад №2 «Непоседы»

2.1 Общая характеристика МАДОУ детский сад №2 «Непоседы»

Деятельность МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» началась 27 октября 2014 г. Открытие было долгожданным событием для жителей микрорайона. В детском саду уютные групповые помещения, просторный музыкальный зал, спортивный зал и бассейн с современным оборудованием, сенсорная комната, кабинеты дополнительного образования, зимний сад и интерактивные музеи.

Согласно штатному расписанию в МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» работают 65 человек, из них педагогический состав – 43 человека.

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации. Статистика человеческих ресурсов представляет информацию о различных сторонах управления персоналом [16, С. 28].

Поскольку кадровый потенциал – это показатель, не поддающийся прямому измерению, то нужно подойти к измерению данного показателя посредством его эмпирических показателей: структура персонала по уровню образования, возрасту, по признаку участия в производственном и управленческом процессе, гендерная структура, уровень текучести персонала [20, С. 94].

Структура персонала МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» по гендерному признаку, свидетельствует о том, что большая доля работников организации (91%) – женщины (рисунок 8). Преобладания женщин в структуре персонала по гендерному признаку обусловлено спецификой деятельности организации. Здесь представлены в основном «женские» специальности. Мужчины занимают в основном рабочие специальности.

Рисунок 8. Структура персонала МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» по гендерному признаку

Структура персонала МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» по признаку участия в производственном и управленческом процессе представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Структура персонала МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» по признаку участия в производственном и управленческом процессе

Анализируя данные рисунка 9 можно сказать, что наибольшую долю персонала (64%) составляют основной педагогический состав, что обусловлено спецификой деятельности организации. Также можно сказать, что руководители составляют 11% от всей численности персонала. При норме управляемости 9 человек данное распределение вполне оптимально, т.к. по оценкам многих исследователей эффективное руководство обеспечивает норма управляемости, составляющая от пяти до 12 человек.

Согласно рисунку 10 в МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» в структуре персонала по возрасту преобладают работники в возрасте от 31 до 40 лет (59%). В большинстве это основной педагогический персонал. 43% сотрудников в возрасте от 41 до 50 лет. Данные показатели говорят о том, что в организации большая доля сотрудников имеет достаточно большой профессиональный и жизненный опыт.

Рисунок 10. Структура персонала МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» по возрасту

Проанализировав возрастную структуру персонала МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» в зависимости от признака участия в производственном и управленческом процессе (рисунок 11) видно, что большая доля по всем возрастным показателям принадлежит «основному педагогическому персоналу». Разделяя их по возрастным группам, видно, что количество человек в разных группах примерно одинаковые, большее число основного педагогического персонала в возрастной группе от 41 до 50 лет.

В возрасте от 20 до 30 лет 100% − это учебно-вспомогательный персонал, молодые специалисты.

Рисунок 11. Возрастная структура персонала в зависимости от уровня участия в производственном и управленческом процессе

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации об образовательной структуре персонала организации (рисунок 12).

Рисунок 11. Структура персонала МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» по уровню образования

Большинство сотрудников (39%) организации имеют высшее образование. Высшую и первую квалификационную категорию имеют 35% педагогического состава. 19% имеют среднее профессиональное образование и лишь 7% среднее (полное). Тенденция роста уровня образования является положительной для кадрового потенциала МАДОУ детский сад №2 «Непоседы», т.к. с ростом образовательного уровня персонала растет совокупность потенциальных способностей к труду, которые могут быть применимы в деятельности организации.

Рассмотрим динамику движения персонала МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» в 2017-2018 гг. (таблица 1).

Таблица 1

Динамика движения персонала в МАДОУ детский сад №2 «Непоседы»

Показатель	2017 г.		2018 г.		2018 г. в % к 2017 г.
	Чел	%	Чел	%
1. Численность на начало года	65	100	65	100	100,0
2. Численность на конец года	65	100	65	100	100,0
3. Количество принятых	4	6,2	6	9,2	148,4
4. Количество уволенных	4	6,2	6	9,2	148,4

Численность персонала МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» как в 2017 г., так и в 2018 г. составляла 65 человек на конец и на начало года. Единственным изменением является число уволенных и принятых в организацию, что характеризует текучесть персонала. В 2017 г. в исследуемой организации уволено по собственному желанию 4 человека, в 2018 г. численность уволившегося персонала составила 6 человек (причина та же – по собственному желанию).

Текучесть кадров в организации рассчитывается по формуле:

F= среднегодовая числ.уволенных x 100 / среднегодовая численность

Согласно приведенной формуле в МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» текучесть кадров в анализируемом периоде составляет:

F₂₀₁₇ = 4 x 100 / 65 = 6,2%;

F₂₀₁₈ = 6 x 100 / 65 = 9,2%.

Следует отметить, что естественная текучесть кадров, которая составляет 3-5% способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. В исследуемой же организации данный коэффициент завышен на 4%, что влечет за собой ежегодно расходование дополнительных средств, сказывается на производительности труда и мешает создавать эффективно работающую команду.

В исследуемой организации большая доля сотрудников – женщины, являющиеся основным педагогическим составом коллектива. Персонал организации в основном в возрасте от 31 до 40 лет, большинство работников имеет высшее образование. Сложившаяся структура персонала, в первую очередь, связана со спецификой деятельности исследуемой организации.

2.2 Анализ системы стимулирования в МАДОУ детский сад №2 «Непоседы»

В настоящее время имеется большое количество способов стимулирования персонала, причем диапазон их постоянно растет. И тот фактор, который сегодня стимулирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать снижению производительности его труда. Поэтому анализ стимулов, способствующих повышению производительности труда сотрудников, необходим постоянно.

Оплата труда работников из базового бюджетного финансирования осуществляется на основании штатного расписания детского сада и определяется размерами тарифных ставок единой тарифной сетки работников бюджетной сферы для прочих категорий работников.

Система стимулирования в МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» включает в себя:

1. Система материального стимулирования.

2. Система нематериального стимулирования.

3. Система оплаты труда.

Выплата заработной платы в организации производится в денежной форме, в рублях, путем перечисления на лицевой счет в банке или банковские карты. Форма оплаты труда, установленная на предприятии, повременно-премиальная. Повременная система оплаты труда предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного ими времени, учет которого ведется в соответствии с документами учета рабочего времени (табелями).

На предприятии МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (рисунок 12):

– должностной оклад;

– премии по итогам работы за месяц;

– выплат из прибыли, в соответствии с утвержденными Положениями и направлениями использования прибыли;

– районного коэффициента.

До выплаты заработной платы работникам предоставляется расчетный листок с информацией о составных частях заработной платы, причитающихся за отчетный период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате.

= + + +

Рисунок 12. Структура оплаты труда работников МАДОУ детский сад №2 «Непоседы»

Устанавливаемый размер месячного должностного оклада работников зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, установленной должностными обязанностями, количества и качества затраченного труда. Месячный должностной оклад определяется в соответствии с установленным разрядом, ставкой работника первого разряда умноженной на разрядный коэффициент, установленной тарифной сеткой.

В пределах утвержденного фонда заработной платы по основаниям, указанным в разработанном перечне работникам могут производиться доплаты. Кроме того, производятся доплаты, установленные законодательством РФ: доплата за работу в ночное время, за работу в выходной и нерабочий праздничный день, за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени.

Оплата труда осуществляется с применением районного коэффициента и процентной надбавки к заработной плате.

Районный коэффициент начисляется ежемесячно на фактический заработок работника. Выплата по районному коэффициенту учитывается во всех случаях исчисления среднего заработка.

Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с переводом работы на другую работу, уходом на пенсию, уволенным по сокращению штатов и другим уважительным причинам, выплата премии производится за фактически отработанное время в данном учетном периоде. В случае увольнения с предприятия без уважительных причин, премия за неполный отработанный месяц не выплачивается.

Работникам, вновь поступившим на работу, премия в первом месяце не выплачивается. Если вновь поступивший работник зарекомендовал себя в первый месяц, премия выплачивается на основании служебной записки руководителя подразделения. Полное или частичное лишение премии производится приказом по предприятию на основании служебных записок руководителей структурных подразделений с обязательным указанием причин лишения премии, независимо от применения к нему мер дисциплинарного взыскания.

При прекращении трудового договора выплата всех сумм, причитающихся к работнику от работодателя, производится в день увольнения работника. Если работник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы выплачиваются не позднее следующего дня после предъявления уволенным работником требования о расчете. В случае спора о размерах сумм, причитающихся работнику при увольнении, работодатель обязуется в указанный выше срок выплатить не оспариваемую им сумму.

Оплата отпуска производится не позднее, чем за три дня до его начала.

За добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшения качества работ, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком; награждение грамотой; представление к званию лучшего по профессии.

Решение о поощрении принимается администрацией и с учетом мнения коллектива. Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда.

С целью повышения стимулирования в выполнении заданий, улучшения качества работ, уменьшения нареканий за результаты работ, снижения затрат и получения максимальной прибыли, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей на предприятии выплачиваются премии. Размер премии установлен: 40% от тарифного фонда заработной платы рабочим административно-хозяйственного персонала и 25% от тарифного фонда заработной платы руководителям, специалистам и служащим. При наличии доплат за совмещении профессий и должностей, расширении зоны обслуживания, премии начисляются и на эти виды доплат. Премия выплачивается всем работникам ежемесячно в случае достижения предприятием положительных финансово-хозяйственных результатов в своей деятельности. Премии, предусмотренные Положением о стимулировании работников, учитываются в составе средней заработной платы для исчисления пенсий, отпусков пособий по временной нетрудоспособности и т.п.

Для поздравления в честь Юбилея 50, 55, 60 лет, а также чествование по случаю ухода на заслуженный отдых, выплачивать денежную сумму в размере 2000 рублей, уходящим на заслуженный отдых – 5000 рублей.

Выделению из общего числа претендентов работника, наиболее соответствующего заданным требованиям, способствует тщательная процедура отбора персонала.

Для выявления факторов, в первую очередь влияющих на стимулирование персонала к труду, проведено анкетирование. Анкетирование проводилось среди 43 сотрудников МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» в 2018 г.

Проведя анкетный опрос среди персонала (приложение А), можно сделать вывод о том, что в первую очередь работники заинтересованы в материальном стимулировании (рисунок 13). На втором месте по значимости стоит личный статус сотрудника, продвижение по службе. Большая роль отводится безопасности, уверенности в завтрашнем дне, так как заработная плата является для большинства работников единственным источником дохода. На последнем месте стоит ответственность.

Рисунок 13. Анализ факторов стимулирования к труду сотрудников МАДОУ детский сад №2 «Непоседы»

При анализе результатов опроса (рисунок 14) выявлено, что для 56% респондентов важные для них стимулы совсем не удовлетворяются, в других случаях потребности удовлетворяются частично (20%) или в малой степени (24%). И ни один из респондентов не указал на то, что их стимулы удовлетворяются в полном объеме.

Рисунок 14. Степень удовлетворенности сотрудников МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» наиболее важными стимулами с настоящее время

Рассмотрим насколько происходит удовлетворение по каждому из наиболее важных факторов стимулирования к труду (рисунок 15).

Рисунок 15. Удовлетворенность персонала МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» наиболее важными стимулами

Как видно из рисунка 15 27% работников совершенно неудовлетворены материальным стимулированием, 2% респондентов отметили, что материальным стимулированием удовлетворены в незначительной степени. Остальные факторы, такие как личный статус, психологическая атмосфера и безопасность, также не удовлетворены, но в данных факторах присутствует хотя бы частичное удовлетворение.

Таким образом, проведенный анализ результатов анкетирования показал, что организация испытывает трудности в стимулировании персонала, имеющие, в основном, материальный характер, также для большинства сотрудников важен их статус и психологическая атмосфера в коллективе. Со стороны руководства необходимо пересмотреть материальное стимулирование работников, внести коррективы и, возможно полностью изменить ее. Изменения должны быть представлены в наглядной, понятной форме и одобрены персоналом.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования сотрудников МАДОУ детский сад №2 «Непоседы»

В результате проведенного анализа стимулирования труда сотрудников МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее важным стимулом у большинства сотрудников стоит материальное стимулирование, которое является наиболее значимым.

2. Не менее важным является и статус сотрудника, повышение по служебной лестнице, преимущества перед коллегами.

Исходя из выявленной потребности персонала в МАДОУ детский сад №2 «Непоседы»», предлагается проведение конкурса лучшего работника.

Проект Положения о конкурсе «Лучший воспитатель Непосед 2018», представлен в приложении Б.

Схема этапов проведения конкурса, представлена на рисунке 16.

Первый тур конкурса «Лучший воспитатель Непосед 2018» включает в себя три заочных задания:

− визитная карточка педагога;

− эссе «Я – педагог»;

− Интернет-портфолио.

Рисунок 16. Этапы конкурса «Лучший воспитатель Непосед 2018»

Задание I тура «Визитная карточка педагога».

Педагогическому работнику необходимо создать видеоролик, рассказывающий о его воспитательной, учебной и общественной деятельности, увлечениях и достижениях. Жанр видеоролика выбирают сами участники. Длительность «визитной карточки» должно быть не более 3 минут.

За данное задание участнику насчитывается максимально – 12 баллов.

Критерии, по которым оценивается задание:

− видеоролик должен соответствовать теме;

− содержание должно отображать всю информацию о конкурсанте;

− видеоролик должен быть оригинальным;

− информация должна быть корректна.

Шкала оценок:

3 балла – оцениваемый критерий проявляется ярко, в полной мере;

2 балла – оцениваемый критерий присутствует, но выражен недостаточно;

1 балл – качество критерия выражено слабо.

Задание I тура «Эссе Я – педагог».

Эссе должно раскрывать мотивы выбора профессии педагога, реализующей программу дошкольного образования, отображая его собственные взгляды, принципы и подходы, понимание ценности периода дошкольного детства и миссии педагога в образовании.

Формат эссе должен быть в текстовом редакторе, межстрочного интервала, 14 кегель, Times New Roman. Объем эссе не должен превышать 5000 знаков.

Максимальное количество баллов – 12.

Критерии оценивания:

− ясность и четкость аргументов выбора профессии;

− широта и масштабность кругозора;

− отсутствие плагиата (допускается 70% оригинальности текста);

− соответствие стилистике жанра.

Шкала оценок:

3 балла − оцениваемый критерий проявляется ярко, в полной мере;

2 балла − оцениваемый критерий присутствует, но выражен недостаточно;

1 балл − качество критерия выражено слабо.

Эссе с показателем оригинальности текста ниже 70% не оцениваются.

Задание I тура «Интернет-портфолио».

Участники Конкурса должны разместить на личном интернет-сайте, в блоге или на личной странице, размещенной на сайте дошкольной образовательной организации, методические и (или) иные авторские разработки, фото- и видеоматериалы, отражающие опыт работы конкурсанта.

Максимальное количество баллов – 12 баллов.

Критерии оценивания:

− тематическая организованность представленной информации;

− образовательная и методическая ценность размещенных материалов;

− возможность использования материалов в семейном воспитании;

− культура представления информации.

Шкала оценок:

3 балла − оцениваемый критерий проявляется ярко, в полной мере;

2 балла − оцениваемый критерий присутствует, но выражен недостаточно;

1 балл − качество критерия выражено слабо.

Члены жюри с 15 по 19 февраля 2019 года оценивают заочные задания конкурса, заполняют оценочные ведомости до 22 февраля 2019 года и передают их в счетную комиссию Конкурса.

Итоги первого (заочного) тура суммируются с итогами второго (очного тура), в момент определения лауреатов Конкурса.

Задание II тура «Мастер-класс».

Тема «Мастер-класса» участником определяется самостоятельно.
Публичное выступление перед коллегами и членами жюри, демонстрирующее конкретный методический прием, метод, технологию воспитания, обучения, развития и оздоровления, отражающие современные тенденции развития дошкольного образования.

Регламент: 10 минут на выступление участника, 5 минут на вопросы членов жюри.

Максимальное количество баллов − 12.

Критерии оценивания:

− глубина и оригинальность содержания;

− методическая и практическая ценность для дошкольного образования;

− умение транслировать (передать) свой опыт работы;

− общая культура;

− коммуникативные качества.

Шкала оценок:

3 балла − оцениваемый критерий проявляется ярко, в полной мере;

2 балла − оцениваемый критерий присутствует, но выражен недостаточно;

1 балл − качество критерия выражено слабо.

Задание II тура «Педагогическое мероприятие с детьми».

Возраст детей, вид деятельности (исходя из должностных обязанностей участника конкурса), порядок выступления определяется жеребьевкой. Тема мероприятия объявляется накануне. Используется оборудование дошкольной организации, на базе которой проходит конкурсное испытание. Количество детей: 10.

Необходимо провести педагогическое мероприятие с детьми, демонстрирующее практический опыт участника Конкурса и отражающее сущность используемых образовательных технологий. Образовательная деятельность с воспитанниками дошкольного возраста может быть представлена разными формами.

Регламент: образовательная деятельность с детьми − до 20 минут.

Критерии оценивания:

− педагогическая мобильность (способность конструирования воспитательно-образовательного процесса в условиях конкретной образовательной ситуации и организации совместной деятельности с другими субъектами образовательного процесса (педагогами и воспитанниками);

− методическая компетентность (соответствие формы, содержания, методов и приемов возрасту детей);

− умение заинтересовать группу детей выбранным содержанием и видом деятельности и поддержать детскую инициативу и самостоятельность;

− умение организовать и удерживать интерес детей в течение образовательной деятельности;

− реализация на занятии интегрированного подхода и организация системы детской деятельности.

Максимальное количество баллов – 12.

Шкала оценок:

3 балла − оцениваемый критерий проявляется ярко, в полной мере;

2 балла − оцениваемый критерий присутствует, но выражен недостаточно;

1 балл − качество критерия выражено слабо.

По итогам первого и второго тура из числа участников, набравших наибольшее количество баллов в общем рейтинге, определяются шесть лауреатов Конкурса.

Задание III тура «Публичная лекция».

Формат: публичное выступление на заданную тему.

Тема выступления для каждого участника, отражающая современные тенденции развития дошкольного образования, определяется жеребьевкой накануне конкурсных испытаний третьего тура.

Регламент: до 7 минут.

Ответы на вопросы жюри (2 вопроса): до 3 минут каждый.

Максимальное количество баллов – 12.

Критерии оценивания:

− соответствие теме выступления;

− отражение в выступлении социокультурной основы современного дошкольного образования и тенденций его развития;

− убедительность (умение профессионально аргументировать и/или комментировать идеи, актуальность высказываемых идей и положений);

− коммуникативная культура (контакт с залом, эмоциональность, артистизм, тайминг).

Шкала оценок:

3 балла − оцениваемый критерий проявляется ярко, в полной мере;

2 балла − оцениваемый критерий присутствует, но выражен недостаточно;

1 балл − качество критерия выражено слабо.

Задание III тура Ток-шоу «Профессиональный разговор».

Формат: ток-шоу, в котором лауреаты Конкурса ведут обсуждение проблемных педагогических ситуаций в рамках заданной темы. Тема ток-шоу и его ведущий определяются Оргкомитетом Конкурса и оглашаются накануне проведения мероприятия. Регламент: 1 час 30 минут.

Максимальное количество баллов – 12.

Критерии оценивания:

− наличие собственной позиции по теме;

− содержательность и аргументированность каждого выступления;

− умение вести профессиональный диалог;

− убедительность и красочность речи.

Шкала оценок:

3 балла − оцениваемый критерий проявляется ярко, в полной мере;

2 балла − оцениваемый критерий присутствует, но выражен недостаточно;

1 балл − качество критерия выражено слабо.

По итогам третьего тура Конкурса из числа лауреатов Конкурса определяется победитель Конкурса, набравший наибольшее количество баллов. При равном количестве баллов в момент определения победителя Конкурса итоги второго тура могут суммироваться с итогами третьего тура.

Заключение

В ходе написания настоящей курсовой работы можно сделать следующие выводы.

В современном мире в значительной степени выражен интерес к человеку, как главному фактору производства, фактору производительности труда, фактору дохода и основному ценному ресурсу организации в конкурентной борьбе.

Управление человеческим фактором включается в себя все управленческие решения, которые оказывают воздействие организации на работников. Стратегия управления человеческим фактором исходит из единства целей сотрудников и стратегии бизнеса.

Главный потенциал любой организации – кадры.

Анализируя кадровый потенциал МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» было выявлено, что большая доля сотрудников – женщины в возрасте от 31 до 40 лет, имеющие высшее профессиональное образование. Коэффициент текучести персонала составляет 9,2%, что значительно превышает естественную текучесть и негативно сказывается на деятельности всей организации.

При анализе системы стимулирования и выявление наиболее важных стимулов для сотрудников МАДОУ детский сад №2 «Непоседы» было определено, что наиболее значимое для большинства сотрудников является материальное стимулирование, которое в настоящий момент не удовлетворено. Также для сотрудников важен личный статус.

В ходе разработки рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования, был предложен конкурс «Лучший воспитатель Непосед 2018», который состоит из трех этапов и отражает всю полноту деятельности воспитателей. Данным конкурсом планируется удовлетворить оба наиболее важных стимула для сотрудников МАДОУ детский сад №2 «Непоседы».

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для обучающихся по программам среднего профессионального образования по группе специальностей «Экономика и управление» / Т.Ю. Базаров. − 15-е изд., стер. − Москва: Академия, 2018. − 314 с.

2. Бгашев М.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлениям подготовки «Менеджмент», профиль «Менеджмент организации», «Бизнес-информатика», профиль «Управление бизнес-процессами», «Экономика», профиль «Экономика предпринимательства» / М.В. Бгашев; Саратовский национальный исследовательский государственный университет им. Н.Г. Чернышевского. − Саратов: Амирит, 2018. − 266 с.

3. Боровских И.В. Управление персоналом / И.В. Боровских, М.А. Вильчинская, С.Г. Волохова; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Иркутский государственный университет» (ФГБОУ ВО «ИГУ»). − Москва: Перо, 2018. − 21 см. Ч. 1: Управление персоналом организации. Мотивация и стимулирование персонала. Практикум. − 2018. − 136 с.

4. Бреусов А.В. Теория менеджмента: учебное пособие для студентов бакалавриата направления подготовки «Менеджмент» / А.В. Бреусов, А.С. Красникова, Р.А. Бреусов; Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана (национальный исследовательский университет), Кафедра «Менеджмент». − Москва: МГОУ, 2018. − 75 с.

5. Бунтовская Л.Л. Менеджмент: учебное пособие / Л.Л. Бунтовская, С.Ю. Бунтовский; Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет». − Краснодар: Новация, 2018. − 21 см. Ч. 1: Мотивационный менеджмент. − 2018. − 221 с.

6. Висторобская Е.Н. Современные проблемы управления персоналом: учебное пособие / Е.Н. Висторобская; Автономная некоммерческая организация высшего образования «Белгородский университет кооперации, экономики и права». − Белгород: Изд-во Белгородского ун-та кооп., экономики и права, 2018. − 211 с.

7. Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова; Московский гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД России. − Москва: Аспект Пресс, 2015. − 347 с.

8. Демин С.С. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие для бакалавров: направление подготовки 38.03.02 Менеджмент: профиль подготовки Производственный менеджмент / С.С. Демин, Е.В. Джамай; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Московский авиационный институт (Национальный исследовательский университет) (МАИ), Институт менеджмента, экономики и социальных технологий, Кафедра «Производственный менеджмент». − Москва: Перо, 2017. − 312 с.

9. Дорофеева Л.И. Основы теории управления. − Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2015. − 210 с.

10. Дуракова И.Б. Актуальные проблемы управления персоналом. Моббинг: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям подготовки 38.04.02 «Менеджмент», 38.04.03 «Управление персоналом», 38.04.04 «Государственное и муниципальное управление» (квалификация (степень) «магистр») / И.Б. Дуракова, Е.С. Корыстина. − Москва: ИНФРА-М, 2018. − 224 с.

11. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент» и «Управление персоналом» / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. − 2-е изд., испр. и доп. − Москва: ИНФРА-М, 2017. − 288 с.

12. Жданкин Н.А. Инновационный менеджмент: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 38.03.02 «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр») / Н.А. Жданкин. − Москва: КНОРУС, 2017. − 314 с.

13. Зарецкий А.Д. Менеджмент. − Москва: КНОРУС, 2016. − 324 с.

14. Звягинцева Ю.А. Управление персоналом: практикум / Ю.А. Звягинцева, В.П. Бардовский; Министерство образования и науки Российской Федерации, ФГБОУ ВО «Орловский государственный университет экономики и торговли». − Орел: ОрелГУЭТ, 2018. − 103 с

15. Иванова-Швец Л.Н. Технология управления развитием персонала: Учебное пособие / Л.Н. Иванова-Швец; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» (ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»). − Москва: РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2018. − 148 с.

16. Ивашкевич Т.В. Методы исследований в менеджменте: практикум для самостоятельной работы бакалавров, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент» / Т.В. Ивашкевич, А.И. Ковалев; Федеральное гос. образовательное бюджетное учреждение высш. образования «Финансовый ун-т при Правительстве Российской Федерации», Омский фил. Финуниверситета, Каф. «Экономика и менеджмент». − Омск: Омский фил. Финуниверситета, 2016. − 107 с.

17. Карпов А.В. Технологии управления развитием персонала: учебник. − Москва: Проспект, 2017. − 402 с.

18. Кетоева Н.Л. Экономика и менеджмент: учебное пособие по курсу «Менеджмент для студентов, обучающихся по направлениям «Экономика», «Менеджмент» / Н.Л. Кетоева, А.Ю. Амелина; Министерство образования и науки Российской Федерации, Национальный исследовательский университет «МЭИ». − Москва: Изд-во МЭИ, 2017. − 239 с.

19. Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом: краткий курс / Е.Ю. Колетвинова. − Москва: Проспект, 2016. − 144 с.

20. Ксенофонтова Х.З. Социология управления: учебное пособие / Х.З. Ксенофонтова. − Москва: КНОРУС, 2016. − 287 с.

21. Ксенофонтова Х.З. Теория менеджмента: теория организации. − Москва: КНОРУС, 2016. − 176 с.

22. Лукашевич В.В. под ред., Одегов Ю.Г. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Экономика труда» / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин; Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. − Москва: КноРус, 2015. − 222 с.

23. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В.В. Лукашевич. − 4-е изд., перераб. − Москва: КНОРУС, 2016. − 345 с.

24. Манахова И.В. Экономическая теория потребления: концепции, модели, прогнозы / И.В. Манахова; Министерство образования и науки Российской Федерации; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» (ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»). − Москва: ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2018. − 223 с.

25. Марченко Н.В. Экономика управления персоналом: учебное пособие / Н.В. Марченко, Н.Н. Андреева; Сибирский государственный университет путей сообщения (СГУПС). − Новосибирск: Изд-во Сибирского гос. ун-та путей сообщ., 2018. − 113 с.

26. Масалова Ю.А. Инновационные технологии управления персоналом: учебное пособие. − Новосибирск: НГУЭУ, 2016. − 322 с.

27. Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Экономика» (квалификация (степень) «бакалавр») / Е.Л. Маслова. − Москва: Дашков и Кº, 2015. − 332 с.

28. Морева Л.С. Особенности взаимодействия бизнеса и власти: учебное пособие: для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.04.02 – «Менеджмент», Магистерская программа / Л.С. Морева; Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Калужский филиал, Факультет «Управление и бизнес-технологии», Кафедра «Менеджмент» и маркетинг». − Калуга: Манускрипт, 2018. − 31 с.

29. Мумладзе Р.Г. Экономика труда. − Москва: РУСАЙНС, 2016. − 136 с.

30. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр») / А.М. Мухамедьяров, Э.А. Диваева. − 4-е изд., перераб. и доп. − Москва: ИНФРА-М, 2017. − 218 с.

31. Николаев А.А. Социология управления: учебное пособие / А.А. Николаев. − Москва: КНОРУС, 2016. − 266 с.

32. Обухович Н.В. Экономика и социология труда. − Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. − 283 с.

33. Окунькова Е.А. Инновационные подходы в управлении персоналом: учебное пособие / Е.А. Окунькова, Е.А. Алпеева; Министерство образования и науки Российской Федерации; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» (ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»). − Москва: РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2018. − 87 с.

34. Орлова Н.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н.А. Орлова, Н.В. Усманова; Министерство образования и науки Российской Федерации, Южно-Уральский государственный университет, Кафедра «Финансовый менеджмент». − Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2016. − 107 с.

35. Основы кадровой политики и кадрового планирования: учебное пособие по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом / сост. Д.В. Елбаева, О.Х. Аршолоева, А.С. Кутумов, А.А. Белькова. − Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2016. − 206 с.

36. Панкратова Е.В. Социологические исследования в управлении персоналом / Е.В. Панкратова, И.Н. Смирнова. − Москва: URSS, печ. 2018. − 180 с.

37. Потуданская В.Ф. Экономика труда: учебное пособие / В.Ф. Потуданская, Л.С. Горскина; Минобрнауки России, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Омский государственный технический университет». − Омск: Изд-во ОмГТУ, 2018. − 127 с.

38. Проблемы и перспективы развития экономики и менеджмента в России и за рубежом: материалы Девятой международной научно-практической конференции, 21-22 апреля 2017 г. / Рубцовский индустриальный институт (филиал) ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет имени И.И. Ползунова. − Рубцовск: Рубцовсий индустриальный ин-т, 2017. − 322 с.

39. Пугачев В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. − Москва: КНОРУС, 2016. 216 с.

40. Райхлина А.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент» (профиль «Менеджмент организации») / А.В. Райхлина; Министерство образования и науки Российской Федерации, Ярославский филиал Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова». − Ярославль: Ярославский филиал РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2017. − 111 с.

41. Рябцева Л.В. Оперативное управление. Л.В. Рябцева, Ю.Н. Соина-Кутищева, А.А. Бодров; под общей редакцией С.Н. Часовникова: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлениям 38.03.02 Менеджмент, 38.03.01 Экономика, 38.03.04 Государственное и муниципальное управление. − Москва: Актуальность РФ, 2017. − 123 с.

42. Сазонов А.А. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие для бакалавров направление подготовки 38.03.02 Менеджмент, профиль подготовки Производственный менеджмент / А.А. Сазонов; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет) (МАИ), Институт менеджмента, экономики и социальных технологий, Кафедра «Производственный менеджмент». − Москва: Перо, 2017. − 82 с.

43. Система управления человеческими ресурсами предприятия: учебно-методическое пособие / С.А. Щанкин, Д.И. Долгов, Н.Р. Куркина; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарёва». − Саранск: Изд-во Мордовского университета, 2018. − 65 с.

44. Стратегический менеджмент: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / [Михненко П.А., Дрондин А.Л., Волкова Т.А., Вегера А.В.]. − Москва: Ун-т Университет, 2017. − 301 с.

45. Третьякова Л.А. Оценка и бюджетирование затрат на персонал: учебное пособие / Л.А. Третьякова, Т.А. Власова; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет». − Белгород: Издат. Дом «Белгород»: НИУ «БелГУ», 2017. − 115 с.

46. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / под ред. С.И. Сотниковой; М-во образования и науки Российской Федерации, Новосибирский гос. ун-т экономики и упр. «НИНХ». − Новосибирск: НГУЭУ, 2015. − 270 с.

47. Чуланова О.Л. Управление компетенциями персонала: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям подготовки 38.04.03 «Управление персоналом», 38.04.02 «Менеджмент», 38.04.01 «Экономика» (квалификация (степень) «магистр») / О.Л. Чуланова. − Москва: ИНФРА-М, 2018. − 230 с.

48. Шапиро С.А. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро и др. − Москва: Директ-Медиа, 2015. − 320 с.

49. Шапиро С.А. Управление интеллектуальным трудом: учебное пособие / С.А. Шапиро. − Москва: Директ-Медиа, 2015. − 263 с.

50. Шапиро С.А. Социально-экономические аспекты трудовой деятельности. − Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2015. − 188 с.

51. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. − Москва: КНОРУС, 2016. − 346 с.

52. Шаховская Л.С. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. − Москва: КНОРУС, 2017. − 147 с.

53. Шибанова Л.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям подготовки 38.03.02 и 38.04.02 «Менеджмент» / Л.И. Шибанова, Т.А. Беркутова, Е.Ф. Вычужанина; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Ижевский государственный технический университет имени М.Т. Калашникова». − Ижевск: Изд-во ИжГТУ им. М.Т. Калашникова, 2018. − 199 с.

Приложение

Анкета

Уважаемый респондент! Просим вас пройти анкетирование.

Укажите, что для Вас является наиболее важным:

Проставьте, пожалуйста, в соответствующей клетке таблицы ранг фактора, связанного с мотивацией Вашего трудового поведения: то, что для Вас в настоящее время имеет наиважнейшее значение, обозначьте цифрой 1, что на втором месте по важности – цифрой 2 и т.д. Искренние ответы на вопросы (установка рангов) будут способствовать повышению точности и адресности социальной политики организации.

Наименование жизненных потребностей	Ранг (степень значимости)
Материальное стимулирование: - заработная плата - премия - бонусы и т.д.
Безопасность и уверенность: - защита от физических опасностей (для жизни); - защита от психологических опасностей, от стрессов; - уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем, стабильности занятости, стабильности доходов.
Социальные потребности: - быть причастным к делам организации, своего коллектива, быть в курсе дел; - продвижение по службе.
Психологическая атмосфера: - быть принятым другими, быть членом команды, иметь привязанность к кому-либо и поддержку.
Ответственность: -быть ответственным за результат порученного дела.

Укажите в какой степени удовлетворяются важные для вас стимулы, организацией на данный момент?

Уровень удовлетворения	Материальное стимулирование	Безопасность	Социальные потребности	Психологическая атмосфера	Ответ- ствен-ность
совершенно не удовлетворяются
удовлетворяются в наименьшей степени
удовлетворяются частично
удовлетворяются в полном объеме