Формирование группового поведения в организации (Теоретические аспекты группового поведения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.

Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают новые продукты, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества. Эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов. Команда - это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий.

Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею.

Группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин, рассматриваемых классическими теориями группообразования. Кроме того, работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.

Опыт российских и зарубежных компаний, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, подтверждает, что основную роль в них играют не личности, а рабочие группы, высшей формой проявления которых являются команды.

Целью курсовой работы является разработка эффективного группового поведения в рамках исследуемого предприятия.

Предметом исследования выступает групповое поведение в организации.

Объектом исследования выступает ООО «Аврора».

Для достижения указанной цели необходимо решить ряд задач:

Методологической и теоретической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономического анализа и управления, законодательные и нормативные акты Российской Федерации.

В ходе исследования применялись методы группировки, сравнения, коэффициентов и другие методы познания сущности явлений.

В соответствии с изложенным, работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты группового поведения

1.1. Группа и ее сущность

Деятельность групп в организации обусловлена целями и политикой организации. Групповые взаимодействия – основная причина того, что характеристики группы существенно отличаются от личностных качеств входящих в нее конкретных людей^[1].

В общетеоретическом плане использование личностного и группового потенциала работников в системе производственных отношений, возникающих по поводу осуществления функций управления, раскрыты в трудах М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, Т. Питерса, П. Уотермана, П. Друкера, У. Оучи. Бенг Карлоф и Свен Седеборг, У. Бреддик Ими рассмотрены организационные аспекты формирования команд, сформулированы нормы и правила, которыми руководствуются участники самоуправляемых, преимущественно рабочих и целевых команд. Особое место среди работ, посвященных командам, занимают исследования Р. Мередит Белбина, центральной темой которых является развитие концепции командных ролей. Работы В. Крюгера, Блейка и Дж. С. Моутона, Г. Десслера, М. Уэста направлены на исследование практики командного текущего и стратегического управления компаниями. Существенную роль в теоретическом обосновании необходимости формирования команд вносят работы Ицхака Адизеса, сформулировавшего идею взаимодополняющей команды.

Различного рода производственные группы являются объектом управленческого анализа. По мнению исследователей, если в организации существует группа, то она должна удовлетворять определенным условиям. Члены группы должны иметь мотивацию для присоединения и участвовать в групповых процессах, воспринимать группу как единый союз взаимодействия. Таким образом, «группа – это объединение некоторого количества людей, которые взаимодействуют в рамках деятельности по достижению общих целей и воспринимают себя в качестве единого целого»^[2].

Группы классифицируются на:

1. Большие группы – социальные общности людей, существующие в масштабах всего общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов. К ним относят, например, классы, нации, религиозные конфессии, общественные организации, возрастные группы.

2. Малые группы – немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии.

3. Формальные группы – группы, созданные по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач, их деятельность способствует достижению целей организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами.

4. Неформальные группы – группы, создаваемые членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей.

5. Управленческие группы – группы работников, выполняющие функции управления. Разновидностями этих групп могут быть командная группа руководителей, прежде всего команда менеджеров высшего звена, а также комитеты. Главное в таких группах – совместное, коллективное принятие решений. И командные группы, и комитеты должны эффективно работать как единый сложный механизм.

6. Производственные группы – группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.

7. Целевые (проектные) группы – группы, созданные для достижения определенной цели. При достижении цели группа может быть расформирована или ей поручается работа над новым проектом.

8. Функциональные группы – группы, ориентированные на долговременное выполнение определенной функции.

9. Группы, созданные по интересам и на основе дружбы, (дружеские) – объединяют интересных друг другу людей, имеющих общие увлечения и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто выходят за рамки рабочей деятельности. Группы по интересам и дружеские группы являются разновидностями неформальных групп.

10. Постоянные группы – группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей; придают организации устойчивость.

11. Временные группы – группы, которые формируются для выполнения краткосрочных разовых задач.

12. Высокоразвитые группы – группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность и т. д.

13. Слаборазвитые группы – группы, характеризующиеся недостаточным развитием или отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы, находящиеся на начальном этапе своего существования, называют также диффузными.

14. Референтные группы – группы, к которым человек хотел бы принадлежать, с которыми он себя отождествляет, на которые ориентируется в своих интересах, симпатиях и антипатиях – их называют также эталонными. С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его.

15. Нереферентные группы (группы принадлежности) – группы, в которых люди реально состоят, проходят обучение или трудятся.

16. Реальные группы – группы, фактически существующие в пространстве и времени и объединенные реальными отношениями.

17. Условные группы – группы людей, условно объединенных для целей конкретного исследования по определенному признаку, например, по полу, возрасту и т. п.^[3]

Степень развития группы определяется психологической общностью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей и ролей, степенью сплоченности членов группы.

Группа играет большую роль в организационном поведении, поскольку хорошо интегрированная группа может выполнять значительно более сложные задачи и с гораздо большей производительностью, чем то же количество индивидов по отдельности^[4].

Теории образования групп опираются на деятельность, взаимодействие и чувства членов группы. Чем больше совместных дел у индивидов, тем чаще они взаимодействуют и тем сильнее чувства, которые возникают между ними, и, наоборот, чем больше чувств люди испытывают, тем чаще взаимодействуют и тем обширнее поле их деятельности. Все теории формирования групп в целом дополняют друг друга. Существует множество теорий формирования групп, из них можно выделить три существенные:

1. Теория простой близости. Согласно этой теории индивиды объединяются по причине пространственной или географической близости. Сотрудники фирмы, работающие в одном отделе, скорее образуют группу, чем работающие в разных отделах.

2. Теория равновесия. Эта теория утверждает, что люди привлекают друг друга вследствие схожих взглядов и отношений к общезначимым целям и задачам. Взаимоотношения в группе держатся за счет баланса между взаимным тяготением и общими ценностями. В теории равновесия важную роль играют пространственная близость и взаимодействие.

3. Теория обмена. В основе образования группы находится взаимодействие в виде вознаграждения и затрат. Вознаграждение в результате взаимодействия удовлетворяет потребности индивида, затраты же вызывают тревогу, фрустрацию и утомление. В теории обмена играют важную роль пространственная близость, взаимодействие и установки^[5].

Для управления группой следует понимать стадии, которые проходит группа в ходе своего формирования.

Выделяют следующие стадии групповой динамики – становления группы:

1. Формирование (forming). Объединение будущих участников группы, знакомство их между собой, ознакомление с формальными правилами поведения, целями объединения и т.п.

2. Бурление (storming). Возникновение противоречий, конфликтов в группе. Притирка членов группы друг к другу, выстраивание отношений, установление личных границ. Из-за возникновения противоречий группа может не состояться или отдельные участники группы могут покинуть ее, в лучшем случае участники группы начинают учиться открыто обсуждать возникающие противоречия и добиваться взаимопонимания.

3. Нормализация (norming). Стабилизация работы группы, обсуждение и принятие формальных норм поведения группы, распределение ролей, возникает идентификация себя с группой.

4. Выполнение работы (performing). Группа сформирована и успешно работает, эффективно выполняя поставленные перед ней задачи^[6].

Состав группы в условиях организации как хозяйственной единицы определяется структурой персонала (половозрастной, квалификационной, по уровню образования, этноконфессиональной) и зависит от локализации, специфики деятельности компании и применяемых технологий^[7].

Элементом групповой структуры являются групповые роли. Роли в группе обычно можно разделить на следующие виды в зависимости от отношения к функциям, исполняемым ролью:

1. Ожидаемые – роли, которые определяются работой и являются ожидаемыми для других участников группы;

2. Воспринимаемые – роль, которую, по мнению самого человека, исполняющего роль, он играет;

3. Предписанные – роль, которую человек играет на самом деле^[8].

Характеристики группы с точки зрения меры однородности ее состава, веера социальных ролей и степени их стандартизации наряду с другими статическими свойствами группы (численность ее состава, групповые нормы и санкции), несомненно, предопределяют поведение группы. Они подвержены управленческому воздействию.

1.2. Эффективность группового поведения

Групповое взаимодействие – естественная черта человеческого поведения, но создание существенных, значимых гармоничных взаимосвязей как условие эффективной групповой деятельности представляет собой нелегкую задачу. Многие руководители организаций справедливо полагают, что кооперация в группах зависит от результатов, ожидаемых от их деятельности. Иными словами, деятельность групп во многом зависит от того, принимаются (или нет) группой цели организации. Даже сплоченные и сильные группы не смогут достичь эффективной деятельности, если цели организации расходятся с целями группы^[9].

Еще один важный фактор эффективной групповой деятельности - степень взаимосвязанности членов группы между собой. Сплоченность групп, о чем упоминалось выше, является основным условием высокой интеграции между членами групп, формирования отношений взаимопомощи, следствием чего становится удовлетворение своим трудом, высокая дисциплина, осуществление внутригруппового контроля и повышение производительности, которая в наибольшей степени зависит от стандартов труда, принятых в качестве устойчивой социальной нормы^[10].

Исследования ученых показывают, что на поведение группы и ее эффективность оказывает влияние (кроме особенностей группы, характеризующих ее статику) ряд подверженных управлению свойств организации труда и совместной деятельности членов группы. К ним авторы относят:

- распределение работ и разделение рабочей нагрузки;

- самоуправление и участие (в принятии решений);

- разнообразие задач, решаемых членами группы;

- значимость деятельности группы;

- взаимозависимость, которая проявляется, с одной стороны, во взаимосвязи групповой цели и индивидуальных целей, а с другой – во взаимозависимости действий членов группы;

- обратная связь и вознаграждения;

- социальная поддержка (как со стороны членов группы, так и со стороны непосредственного руководителя)^[11].

Таким образом, можно сказать, что на поведение рабочей группы оказывает влияние ее состав, численность, структура и сформированные групповые нормы. Эти характеристики группы подвержены управленческому воздействию и могут целенаправленно изменяться.

Основанием для выбора вектора формирования или изменения свойств группы выступают внешние условия, прежде всего, стоящие перед группой задачи. Управленческое влияние выражается в организации совместной трудовой деятельности членов группы и их взаимодействия^[12].

Цель изучения сил, которые управляют работой группы, состоит, прежде всего, в том, чтобы понять, что влияет на повышение эффективности работы группы. С точки зрения менеджмента эффективность измеряется результатами работы и удовлетворенностью членов коллектива своей работой, которая в долгосрочной перспективе определяет и эффективность, и производительность группы.

Групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха^[13].

Выделяют следующие основные факторы группового поведения, которые и определяют эффективность ее работы:

1) профессиональная сработанность группы, которая формируется в результате совместной работы в коллективе и проявляется в нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости, взаимоответственности и др.;

2) морально-психологическая сплоченность: наличие норм взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности представлений о самих себе. Сплоченность группы может благоприятно влиять на морально-психологический климат в группе, поэтому ее рекомендуют укреплять с помощью как формальных, так и неформальных мероприятий. Обычно в высокосплоченных группах бывает меньше проблем в общении, недоверия, недопонимания, напряженности, а также выше производительность труда. Однако отрицательным потенциальным моментом в таких группах может быть групповое единомыслие, которого можно избежать на основе подбора в коллектив непохожих людей, отличающихся друг от друга по возрасту, полу и т.д. Очень многое в группе зависит также от лидера и избираемого им стиля управления;

3) межличностная совместимость: психологическая готовность работников сотрудничать друг с другом;

4) целеустремленность и демократичность. В основном эти факторы задаются руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может навязываться руководством или сообща вырабатываться всеми сотрудниками. Демократизм отношений может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимулировании инициативных предложений, исходящих от группы;

5) продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Этот фактор является показателем профессионально-групповых усилий, который показывает, насколько человеческий потенциал группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам^[14].

Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:

- групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение результатов;

- квалификационный потенциал;

- требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;

- степень взаимодействия с другими профессиональными группами;

- половозрастной состав группы;

- внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

- позиции, которые могу быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;

- постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы^[15].

Групповая норма производительности – самый важный переменный фактор работы группы, ось всех внутригрупповых отношений.

Руководитель, добиваясь повышения эффективности деятельности группы, должен, используя внутренние и внешние факторы влияния, создавать и поддерживать функционирование групп с высокой степенью внутреннего контроля и сплоченности. В то же время сильные и сплоченные группы могут представлять опасность для организации, если их цели не совпадают с целями организации. Так, в организации может сложиться творческая, но крайне честолюбивая коалиция из руководителей среднего звена управления, которая будет стремиться к достижению своих групповых целей, что противоречит основным целям организации^[16].

Когда в организации появляется развитая и сплоченная группа, перед руководством встает ряд серьезных проблем, решение которых связано с изменением установок и других видов группового поведения. При этом весьма важно, чтобы руководитель в организации еще в период формирования групповых норм поведения, установления властных отношений, а также системы группового контроля мог участвовать в формировании основных характеристик группы^[17].

Сильная и сплоченная группа может формировать негативные установки у членов группы, устанавливать отношения превосходства, неприязни и даже ненависти к другим группам или отдельным представителям других групп. Так, если групповая сплоченность базируется на одинаковых или близких статусах, квалификации, возможностях контролировать деятельность представителей других групп (на основе проведения экспертизы), это может привести к серьезным конфликтам с другими группами в организации в результате реализации установок на победу, принижение других членов организации, желание возвыситься над другими группами и т.д.^[18]

Важной характеристикой эффективной работы группы является дух кооперации, который сплачивает членов группы таким образом, что они работают вместе как единая команда, цементируя взаимодействия между членами группы. Это может быть достигнуто на основе веры в действенность и полезность усилий и действий группы; чувства общности группы; принятия групповых ценностей и норм; чувства доверия и защищенности; участия всех членов группы в выработке групповых решений; свободного обмена информацией; открытого выражения чувств, пристрастий и предпочтений; разрешения конфликтов всеми членами группы; низкого уровня абсентеизма, управленческих ошибок, отказов от работы, отказов от проявления активности.

2. Анализа системы управления и мотивации в ООО «Аврора»

2.1. Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Аврора» действует с 10.07.2006 г. Срок действия общества неограничен.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Принятие новых участников в состав Общества осуществляется по решению Общего собрания участников.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Основным видом деятельности является: 45.20 Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств.

Также организацией зарегистрированы дополнительные виды деятельности: 41.2 Строительство жилых и нежилых зданий; 16.1 Распиловка и строгание древесины; 16.10.9 Предоставление услуг по пропитке древесины; 16.2 Производство изделий из дерева, пробки, соломки и материалов для плетения; 25.9 Производство прочих готовых металлических изделий.

Организация создана с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка услугами для максимального удовлетворения потребностей клиентов и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи: построение сильной маркетинговой политики; обеспечение роста продаж; обеспечение сокращения издержек, без ухудшения качества товаров и услуг, путем подбора грамотного персонала, заключения договоров с выгодными поставщиками.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу.

Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций

Общество для достижения целей своей деятельности вправе нести обязанности, осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Организационная структура Общества относится к механистическим структурам управления, то есть характеризуется высокой степенью горизонтальной дифференциации, жесткими иерархическими связями, регламентированными обязанностями, высокой степенью формализации, формализованными каналами коммуникаций, централизованным принятием решений. Она относится к категории линейно-функциональных структур: департаментализация управления на элементы, каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг Общества, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

2.2. Анализ кадрового состава

Для начала необходимо рассмотреть общую обеспеченность предприятия ООО «Аврора» персоналом, результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Показатели	2017 год		2018 год		2019 год		2018 г. от 2017 г.	2019 г. от 2018 г.
	чел.	уд. вес %	чел.	уд. вес %	чел.	уд. вес %
Среднесписочная численность работников всего, в том числе:	79	100	79	100	74	100	-	-5
Административно-управленческий персонал	10	12,4	11	13,92	9	12,16	1,204	-2
Производственный персонал	60	75,4	58	73,42	56	75,68	-1,566	-2
Вспомогательный персонал	10	12,2	10	12,66	9	12,16	0,362	-1

Согласно таблице, за рассматриваемый период в ООО «Аврора» произошло сокращение среднесписочной численности работников на 5 человек или на 6,33% от среднесписочной численности за 2017 год. Это сокращение обусловлено сокращением численности административно-управленческого персонала на 2 человека, производственного персонала - на 2 человека и вспомогательного персонала – на 1 человека. За счет сокращения общей численности штата ООО «Аврора», произошло небольшое изменение структуры персонала: доля административно-управленческого персонала снизилась с 13,92% до 12,16 %, доля торгового и операционного персонала увеличилась с 73,42% до 75,68%, а вспомогательного снизилась персонала - с 12,66% до 12,16%.

В целом, структура персонала изменилась несущественно. По-прежнему подавляющую долю численности персонала составляет производственный персонал. Как известно, одни только количественные показатели не могут всецело описать положение предприятия. Поэтому проанализируем персонал предприятия по полу и возрасту (табл. 2).

Таблица 2

Анализ половозрастного состава работников ООО «Аврора»

Пол, возраст	На конец 2017 г.		На конец 2018 г.		На конец 2019 г.
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Численность работников, всего	78	100	77	100,00	71	100,00
Мужчины	29	37,18	29	37,66	23	32,39
- до 20 лет	2	2,56	2	2,60	1	1,41
- от 20 до 40 лет	15	19,23	17	22,08	15	21,13
- от 40 до 50 лет	7	8,97	5	6,49	4	5,63
- от 50 до 60 лет	2	2,56	3	3,90	2	2,82
- старше 60 лет	3	3,85	2	2,60	1	1,41
Женщины	49	62,82	48	62,34	48	67,61
- до 20 лет	4	5,13	3	3,90	2	2,82
- от 20 до 40 лет	17	21,79	18	23,38	23	32,39
- от 40 до 50 лет	16	20,51	15	19,48	15	21,13
- от 50 до 60 лет	6	7,69	7	9,09	5	7,04
- старше 60 лет	6	7,69	5	6,49	3	4,23

Согласно данным таблицы, вследствие сокращения численности произошло изменение половозрастной структуры персонала. Так, доля мужчин в общей численности сократилась с 37,66 % до 32,39%, а женщин соответственно увеличилась с 62,34% до 67,61%. Стоит также отметить некоторые изменения доли персонала разных возрастов.

Сократилась как доля мужчин до 20 лет (на 1,19%), так и доля женщин в возрасте до 20 лет (на 1,08%). Данное изменение нельзя охарактеризовать как положительное или отрицательное, поскольку это произошло вследствие естественного роста персонала и перехода некоторых сотрудников из одного возрастного диапазона в другой, а поскольку новых сотрудников не принимали, то соответственно доля молодых сотрудников сократилась.

Сокращение доли мужчин в возрасте старше 60 лет на 1,19%, в возрасте от 50 до 60 лет - на 1,08%, и доли женщин в возрасте старше 60 лет - на 2,26%, в возрасте от 50 до 60 лет – на 2,05% вызвано политикой, проводимой руководством общества, согласно которой при сокращении штата в первую очередь были уволены работающие пенсионеры.

Увеличение доли женщин в возрасте от 20 до 40 лет – на 9,01% вызвано, прежде всего, сокращением количества сотрудников других возрастных диапазонов, при том, из данных групп не убыло ни одного сотрудника, более того – прибыл один в результате взросления и достижения 20-летия.

Следующим немаловажным фактором, определяющим качество персонала предприятия, является уровень образования сотрудников (табл. 3).

Таблица 3

Состав и структура персонала ООО «Аврора» по уровню образования

Состав работников по уровню образования	На конец 2017 г.		На конец 2018 г.		На конец 2019 г.
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Численность работников на конец года всего, в том числе:	78	100	77	100	71	100
с высшим образованием	29	37,18	29	37,66	31	43,66
со средним специальным	42	53,85	43	55,84	36	50,70
со средним образованием	7	8,97	5	6,49	4	5,63

Согласно таблице 3, можно констатировать факт уменьшения доли сотрудников, имеющих среднее образование на 2,00%. Это, конечно, положительный результат, однако, наряду с этим, уменьшилась и доля сотрудников с высшим образованием. Это произошло вследствие сокращения части сотрудников с руководящих должностей, для которых высшее образование было просто необходимо. Увеличение доли персонала со средне специальным образованием связано с тем, что просто из данной категории персонала было уволено относительно меньшее количество сотрудников, чем из других категорий персонала.

В целом, можно сказать, что структура персонала по уровню образования изменилась по сравнению с 2017 годом несущественно и не могла оказать значительного воздействия на деятельность общества.

Одними из важнейших показателей, характеризующих персонал, являются показатели движения работников, которые представлены в таблице.

Таблица 4

Показатели движения кадров ООО «Аврора»

Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	2018 г. от 2017 г.	2019 г от 2018 г.
1. Состояло по списку на начало года	80	81	77	1	-4
2. Принято	3	-	-	-3	-
3. Выбыло в том числе	4	4	6	0	2
3.1. По собственному желанию	4	3	2	-1	-1
3.2. Уволено за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины		-	-	-	-
3.3. Выбыло по прочим причинам		1	4	1	3
4. Состояло по списку на конец года	78	77	71	-1	-6
5. Среднесписочная численность	79	79	74	0	-5
6. Коэффициент оборота по приему	0,04	-	-	-0,04	-
7. Коэффициент оборота по выбытию	0,05	0,051	0,081	-0,0002	0,03
8. Коэффициент текучести	0,041	0,038	0,027	-0,003	-0,011

Согласно расчетам в таблице, можно сказать, что, на первый взгляд, динамика движения персонала носит негативный характер: по сравнению с 2018 годом увеличилось число выбывших сотрудников в полтора раза, прирост коэффициента оборота по выбытию составил 60,14%. Однако, положительным моментом является то, что ни один из сотрудников за рассматриваемый период не был уволен за прогулы или другие нарушения трудовой дисциплины, а это означает высокую ответственность и дисциплинированность сотрудников ООО «Аврора». Также за 2017-2018 годы не принят на работу ни один человек, а это значит, что увольнения работников происходило не в результате текучести в том смысле, в котором она обычно понимается, а в результате целенаправленно проводимой политики руководства по сокращению штата сотрудников. Об этом свидетельствует и снижение коэффициента текучести – на 28,83%. При этом увеличение числа уволенных по другим причинам на 3 человека как раз связано с сокращением штата.

Для оценки эффективности труда работников предприятия необходимо оценить производительность труда и количество прибыли, зарабатываемое каждым работником коллектива. Данный анализ представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ эффективности труда работников ООО «Аврора»

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018 г. от 2017 г.	2019 г. от 2018 г.
Выручка от продажи продукции, работ, услуг (без НДС), тыс. руб.	58976	65261	87354	6285	22093
Численность работников, всего, чел.	79	79	74	-	-5
Численность производственного персонала	58	58	56	-	-2
Чистая прибыль предприятия, тыс. руб.	978	1250	3250	272	2000
Производительность труда одного работника, всего, тыс. руб./чел.	746,53	826,09	1180,46	79,56	354,37
Производительность труда на одного производственного работника, тыс. руб./чел.	1016,83	1125,19	1559,89	108,36	434,7
Кол-во чистой прибыли, заработанной одним работником предприятия, тыс. руб./чел.	12,38	15,82	43,92	3,44	28,096
Кол-во чистой прибыли, заработанной одним производственным работником, тыс. руб./чел.	16,86	21,55	58,04	4,69	36,484

Из таблицы видно, что, несмотря на снижение численности работников организации, в целом наблюдается увеличение производительности труда как всего работников - на 42,9% или 354,37 тыс. руб., так и производственного персонала– на 38,63% или 434,7 тыс. руб. При этом следует отметить также превышение темпов роста производительности труда над выручкой от реализации, что, безусловно, положительно характеризует политику организации в отношении персонала.

Увеличение чистой прибыли организации, приходящейся на одного работника, на 177,57% или 28,096 тыс. руб. (в том числе на производственных работников – на 169,29% или 36,484 тыс. руб.) также следует оценить положительно. Это еще раз подтверждает вывод о том, что предприятие ведет грамотную политику в отношении персонала.

По данным проведенного анализа кадрового состава ООО «Аврора», а также опираясь на сведения по результатам оценки персонала и цели организации, можно сделать вывод о необходимости повышения профессионализма сотрудников. Для повышения профессионализма сотрудников необходимо решить несколько проблем: проблема развития персонала; проблема вознаграждения и стимулирования. Проблема вознаграждения и стимулирования возникла из-за отсутствия четко построенной и прозрачной концепции стимулирования, системы мотивации и соответствия условий труда базовым ожиданиям менеджеров. При решении этих проблем, можно повысить профессионализм сотрудников предприятия и соответственно эффективность работы в целом.

2.3. Анализ управления персоналом

Главная цель управления персоналом в ООО «Аврора» состоит в формировании численности и состава работников, отвечаю­щих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечивать ос­новные задачи его развития в предстоящем периоде.

Для исследования системы управления персоналом ООО «Аврора» были выбраны методы, представленные в таблице 6. Результаты проведенного исследования системы управления персоналом в ООО «Аврора» представлены ниже.

Таблица 6

Методы исследования системы управления персоналом ООО «Аврора»

Метод	Предназначение
1. Анализ документов	- выявление недостающей документации
2. Интервьюирование	- выявление причин и проявлений проблем
3. Анкетирование сотрудников	- выявление степени удовлетворенности факторами рабочей среды - определение основных мотивирующих потребностей - выявление личных мотивационных профилей
4. Экспертная оценка методов управления	- выявление достоинств и недостатков методов управления

Анализ документов ООО «Аврора», касающихся управления персоналом и кадровой политики организации, действующих по состоянию на конец 2019 года, представлен в таблице 7.

Таблица 7

Анализ документов по управлению персоналом и кадровой политике ООО «Аврора» на конец 2017 года

Содержание

Наименование документа
Организационная структура	прописана, выделены структурные подразделения и их иерархия
Штатное расписание	прописаны, существующие в компании отделы и занимаемые в них сотрудниками должности, с присвоением определенных категорий и зарплаты
Должностные инструкции	включают общие положения, права и обязанности каждого сотрудника
Положения по отделам	включают общие положения, функции отдела, его структуру и взаимосвязь с другими отделами компании
Внутренние правила распорядка и работы с персоналом	прописано время работы и отдыха персонала, график смен
Положение об оплате труда	прописаны общие положения, тарифные ставки и оклады, доплаты и набавки, порядок и условия оплаты труда
Положение о премировании	отсутствует
Социальные программы	отсутствует
Положение об аттестации и оценке персонала	отсутствует
Программа кадрового резерва	отсутствует
Положение о планировании карьеры	отсутствует
Положение о приеме на работу сотрудников	отсутствует
Положение об организационной культуре	отсутствует
Положение о повышение квалификации	отсутствует

Из анализа документов по управлению персоналом и кадровой политике ООО «Аврора», видно, что в организации по состоянию на конец 2017 года существует в очерченная организационная структура, а также прописаны должностные инструкции для каждого сотрудника и отдела, имеется положение об оплате труда. При этом часть необходимой документации отсутствует (положения о премировании, положение об аттестации и оценке персонала, положение о планировании карьеры сотрудников и др.).

Исходя из проведенного анализа документов, можно выделить определенные проблемные моменты ООО «Аврора» в области кадровой политики:

- имеющаяся документация большей частью является формальностью и довольно слабо регулирует деятельность сотрудников;

- отсутствие прописанных положений о заработной плате и премировании грозит со стороны работников непониманием того, за что именно им платят заработную плату, поэтому деньги теряют свою стимулирующую функцию.

- нет положений об аттестации, повышении квалификации, оценке персонала и планировании карьеры, которые способны служить мотивирующим фактором, особенно, если у работников развиты потребности самореализации и признания.

Согласно результатам исследования, положительную среднюю оценку, свидетельствующую об относительной удовлетворенности работников факторами рабочей среды, имеют следующие факторы:

- отношения в коллективе – «1,6»;

- отношения с высшим руководством – «1,1»;

- отношения с непосредственным начальством – «1,4»;

- возможность влиять на результаты работы коллектива – «0,9»;

- степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития - «1,2»;

- возможность участия в неформальных мероприятиях - «1,5»;

- удовлетворенность позициями компании на рынке и ее конкурентоспособностью – «1,4».

Согласно результатам исследования, отрицательную среднюю оценку, свидетельствующую об относительной неудовлетворенности работников ООО «Аврора» факторами рабочей среды, а, следовательно, необходимости воздействия на них, имеют следующие факторы:

- содержание труда (работа, которую приходится выполнять) – «-0,8»;

- заработная плата – «-0,3»;

- система премирования - «-1,7»;

- отношения администрации к запросам работников и оперативность их выполнения - «-0,8»;

- перспектива профессионального роста – «-1»;

- объективность оценки Вашей работы руководством - «-1,2»;

- возможность обучения и повышения квалификации – «-0,8»;

- степень обеспечения всем необходимым для работы – «-0,6»;

- социальное обеспечение работников со стороны компании – «-1»;

- удовлетворенность взаимодействием – «-0,9».

Также при проведении анкетирования сотрудников стало выявление основных стимулов, мотивирующих работников организации. Для проведения анкетирования был взята анкета, в которой требовалось оценить предлагаемые утверждения по шкале от «-3 баллов» (максимальное несогласие с утверждением) до «3 баллов» (полное согласие с утверждением). Каждое утверждение соответствует одной из потребностей пирамиды Маслоу. Та потребность, на которую приходится большее количество баллов, и является определяющей. Обработанные данные получили следующие ранговые оценки:

- физиологические – «7,7»;

- потребность в безопасности – «6,3»;

- социальные потребности – «6,4»;

- самоутверждение / уважение / признание – «5,5»;

- самовыражение – «5,1».

Таким образом, руководству предприятия при формировании эффективной системы управления персоналом необходимо руководствоваться именно физиологическими и социальными потребностями работников. Полученные по результатам анкетирования баллы по различным мотивационным факторам позволяют говорить о том, что руководству предприятия при разработке эффективной системы управления персоналом в качестве мотивационных механизмов необходимо руководствоваться финансовыми аспектами (в качестве которых может выступать повышение заработной платы, премирование персонала и т.д.), а также возможностью признания заслуг персонала, его знаний и достижений (которые можно выявить по результатам эффективной оценки персонала и аттестации).

Далее проанализируем, какие способы мотивации существуют в ООО «Аврора» и то, насколько эффективно их применение.

Материальная мотивация.

1. Основная заработная плата в организации зависит от занимаемой должности, квалификации. Система заработной платы – окладно-премиальная. Заработная плата выплачивается согласно Трудовому кодексу РФ. Работникам кроме заработной платы, ежемесячно выплачиваются премии.

2. Премиальное вознаграждение. Так как система оплаты труда окладно-премиальная, то выплата премий имеет место быть. Премирование работников осуществляется на основании Приказа, утвержденного директором. Показателем премирования является выполнение должностных обязанностей. При невыполнении должностных обязанностей премиальное вознаграждение уменьшается.

Снижение/повышение премии относительно базового производится на основании повышающих/понижающих факторов имевших место в отчетном месяце от 50% до 100%.

Понижающие факторы применяются в следующих случаях:

1. Совершение противоправных действий, повлекших за собой нанесение ущерба организации;
2. Нарушения законодательства или иных нормативных актов РФ, требований государственных и надзорных органов, внутренних документов организации;
3. Нарушение трудовой дисциплины, с учетом влияния на технологический процесс.

Повышающие факторы применяются в следующих случаях:

1. Выполнение индивидуальных заданий руководства, не входящих в круг должностных обязанностей, или заданий требующих дополнительной подготовки, личных качеств, скорости и т.п.;
2. Разработка и реализация в отчетном периоде мероприятий по совершенствованию технологии работы;
3. Разработка и реализация в отчетном периоде мероприятий оптимизации затрат;
4. Решение нестандартных проблем, возникающих в процессе работы организации, увеличение объема выполняемой работы.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

• Велик фактор субъективной оценки;
• Сотрудник получит премию в том случае, если будет просто выполнять свои обязанности;
• Повышение премиальных, за индивидуальное задание не входящих в круг должностных обязанностей, чаще относиться к начальникам отделов, но теоретически в такого рода заданиях задействованы и работники отделов остающиеся без поощрения.

В связи с данной материальной мотивацией в ООО «Аврора» проявляется недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимание. Такая система не может увеличить мотивацию рядовых сотрудников. Руководству организации желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Нематериальная мотивации:

1. Сокращенный рабочий день. Рабочий день сокращается в зависимости от законодательства, т.е. в праздничные дни.
2. Ежегодный оплачиваемый отпуск составляет 28 календарных дней. Данный вид мотивации персонала применяется эффективно.
3. Отпуск без сохранения заработной платы также имеет место быть. Так как в связи с правилами внутреннего трудового распорядка, такой отпуск может быть предоставлен по письменному заявлению работника по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам. Продолжительность его определяется согласованно с руководителем, директором.
4. Льготы, существующие в деятельности организации, к ним относится оплата больничных листов. То есть у работников эта категория льгот повышает личную индивидуальную безопасность в отношении случаев болезни.

Отметим такие методы, которые вовсе не применяются в ООО «Аврора», к ним относятся корпоративные мероприятия иорпоративное кредитование работников.

Проанализировав существующую систему мотивации персонала, можно сделать вывод, что в соответствии с формой собственности, структурой управления и видом деятельности, они применяются достаточно эффективно. Проблема же состоит в размере данных способов мотивации труда. Общая сумма денежного вознаграждения, по мнению персонала организации, недостаточна для удовлетворения материальных потребностей.

3. Разработка мероприятий по формированию эффективного группового поведения в ООО «Аврора»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

В результате проведенного исследования в ООО «Аврора» было выявлено, что для более эффективного функционирования организации необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на формирование эффективной команды посредством совершенствования действующей системы управления. В этой связи необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у большинства работников.

Для совершенствования существующей системы управления персоналом в качестве основных мероприятий предлагается создание мотивационной программы и механизмов стимулирования работников, разработка и внедрение системы премирования и системы аттестации персонала.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

1. Вознаграждение за выслугу лет.

Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (табл. 8).

Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств. Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы в компании «Аврора».

Таблица 8

Выплата вознаграждения за выслугу лет

Стаж работ, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет	Размер годового вознаграждения за выслугу лет в долях месячной тарифной ставки (оклада)
от 1 года до 3 лет	0,05
от 3 лет до 5 лет	0,15
от 5 лет до 10 лет	0,2
от 10 лет до 15 лет	0,3
свыше 15 лет	0,4

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%: при нарушении трудовой и технологической дисциплины; при опоздании на работу и преждевременный уход с работы; за дисциплинарное взыскание; за привлечение к административной и уголовной ответственности; за упущения в работе.

2. Премирование работников.

Для специалистов компании «Аврора» необходимо установить премию по результатам хозяйственной деятельности за обеспечение планового показателя качества предоставления услуг в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.

За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.

Также возможно:

- производить выплаты выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы в компании «Аврора» не менее 20 лет;

- выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

- всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).

Для совершенствования нематериального стимулирования предлагается разработка программ по корпоративным мероприятиям.

3.2. Социальная и экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Отразим социальную значимость и рассчитаем экономический эффект предлагаемых мероприятий.

1. Совершенствование систем материального стимулирования труда работников. Как показывает практика, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается.

2. Разработка программ по нематериальному стимулированию посредством проведения корпоративных мероприятий.

Тренинги по командообразованию создают общее коммуникативное и эмоциональное пространство, снижают уровень конфликтности, нормализуют социально-психологическую атмосферу, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности.

В результате подобных мероприятий происходит идентификация каждого из сотрудников с командой и компанией, знакомство с новичками, их более быстрая адаптация, общение с коллегами, поддержка мотивации, установление атмосферы уважения и взаимопомощи и, конечно же, новые впечатления и положительные эмоции. Все это позволяет осознать причастность к общему делу, решать проблемы и конфликты прежде, чем они выйдут из-под контроля.

Таким образом, тщательное планирование и проведение спортивных мероприятий и тренингов, станет мощным фактором трансформации корпоративной культуры, сплочения коллектива.

Планируется провести 2 тренинга в год. В среднем цена каждого может составить порядка 25 000 руб. Таким образом, получаем 50 000,00 руб.

Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней заработной плате 15 240 руб. Дополнительные расходы на фонд оплаты труда составят 225 552,00 рую. ежемесячно (15 240 руб. × 74 × 0,20). Следовательно, за год расходы составят 2 706 624 руб.

Согласно оценкам экспертов (руководство организации, отдел кадров организации), реализация указанных мероприятий позволит увеличить результативность деятельности каждого сотрудника, повышение производительности приблизительно на 3-5 %.

Исходя из значения производительности труда одного работника в 2019 г. получаем 89 974,6612 тыс.руб. (1180,46 тыс.руб./чел. × 74 чел. × 1,03). Из расчета чистой прибыли на одного работника в 2019 г. получаем 4 423,8088 тыс.руб. (58,04 тыс.руб./чел. × 74 чел. × 1,03). Таким образом, экономический эффект составит 1 667 184,80 руб. (4 423 808,80 руб. – 2 756 624,00 руб.).

При выстраивании новой системы мотивации не стоит забывать об индивидуальных факторах эффективности. Так, если сотрудник пенсионного возраста не хочет оставлять работу и ухудшать свой жизненный уровень, необходимо продумать схемы доплат к гарантированной пенсии в случае освобождения рабочего места с подготовкой себе замены и возможностью сотрудникам карьерного роста.

Мотивация труда является одной из важнейших функций менеджмента. Использование предложенных рекомендаций позволит усовершенствовать руководству существующую мотивацию персонала, что в свою очередь будет способствовать достижению целей организации и повышению эффективности системы управления в целом.

Данные рекомендации позволят избежать текучести кадров в организации, сплотить коллектив в целом, направить его на выполнение общей задачи организации, а также уменьшить затраты на обучение сотрудников.

Таким образом, по результатам проведенных расчетов можно сделать вывод, что предлагаемый к реализации ООО «Аврора» комплекс мероприятий, представляющих собой основу построения эффективного группового поведения в организации, является не только социально значимым, но и экономически обоснованным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой.

Однако для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач.

Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования групп.

В ходе исследования было выявлено, что для ООО «Аврора» цель управления персоналом представляет собой разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач. Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом – неотъемлемая часть общей стратегии компании, способствующая достижению ее финансово-экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития. Ориентируется на укрепление преимуществ, повышение эффективности работы. Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом.

В целях формирования эффективного группового поведения в ООО «Аврора» был разработан комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию системы управления персоналом организации и совершенствование мотивационной политики. Так, для реализации предлагается:

1. Совершенствование систем стимулирования труда работников. Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения: вознаграждение за выслугу лет и премирование работников.

2. Разработка программ по корпоративным мероприятиям.

Также рекомендуется руководству организации необходимо сделать упор на применение неэкономического стимулирования труда и поддержание социально-психологического климата.

Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации и формирование эффективного группового поведения. Ни одна организация не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение сотрудников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Общий экономический эффект по предварительным прогнозным оценкам составит 1 667 184,80 руб. за первый год реализации.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут привести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 356 с.
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Маркет–ДС, 2016. -789 с.
3. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. – М.: Академия Естествознания, 2016. – 421 с.
4. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. – М.: ГЕЛАН, 2017. – 254 с.
5. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – М.: Элит-2000, 2012. – 287 с.
6. Голубкова О.А. Организационное поведение: теория и практика: учеб. пособие. – СПб: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ, 2018. – 224 с.
7. Дебро Ж. Система не материальной мотивации персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - № 12. – С. 45-47.
8. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.: Инфра-М, 2016. – 549 с.
9. Десслер Г. Система мотивации персонала. - М.: Кнорус, 2012. – 340 с.
10. Дорофеева Л.И. Организационное поведение: УМК для студентов, обучающихся по направлениям «Менеджмент» и «Управление персоналом» для подготовки балавров. – Саратов: Саратовский источник, 2017. – 394 с.
11. Егоршин А.П. Организация работы с персоналом // Управление персоналом. – 2019. - №1. – С. 8-13.
12. Иванов С.В. Мотивация на 100%. – М.: Альпина бизнес Букс, 2009. – 288 с.
13. Латфуллин Г.Р. Организационное поведение: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой, А.В. Райченко– М.: Юрайт, 2018. – 301 с.
14. Патутина Н.А., Ревина М.А. Детерминанты поведения группы в процессе управления // Вестник евразийской науки. – 2018. - № 6. – С. 35 – 42.
15. Стародубцева Н.М. Роли в группе и групповых процессах // Психическое здоровье общества в постсовременном мире: сборник материалов форума специалистов помогающих профессий с международным участием. Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет. - 2016. – С. 208 – 216.
16. Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой, А.В. Райченко. – М.: Юрайт, 2017. – 471 с.
17. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение: учебный курс / http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html?go=part-009*page.htm

1. Голубкова О.А. Организационное поведение: теория и практика: учеб. пособие. – СПб: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ, 2018. – С. 83. ↑

2. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение: учебный курс / http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html?go=part-009*page.htm ↑

3. Латфуллин Г.Р. Организационное поведение: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой, А.В. Райченко– М.: Юрайт, 2018. – С. 198. ↑

4. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – М.: Элит-2000, 2017. – С. 128. ↑

5. Голубкова О.А. Организационное поведение: теория и практика: учеб. пособие. – СПб: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ, 2018. – С. 85. ↑

6. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение: учебный курс / http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html?go=part-009*page.htm ↑

7. Патутина Н.А., Ревина М.А. Детерминанты поведения группы в процессе управления // Вестник евразийской науки. – 2018. - № 6. – С. 36. ↑

8. Стародубцева Н.М. Роли в группе и групповых процессах // Психическое здоровье общества в постсовременном мире: сборник материалов форума специалистов помогающих профессий с международным участием. Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет. - 2016. – С. 209. ↑

9. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. – М.: Академия Естествознания, 2016. – С. 186. ↑

10. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Маркет–ДС, 2016. –С. 247. ↑

11. Патутина Н.А., Ревина М.А. Детерминанты поведения группы в процессе управления // Вестник евразийской науки. – 2018. - № 6. – С. 40. ↑

12. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 235. ↑

13. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. – М.: ГЕЛАН, 2017. – С. 163. ↑

14. Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой, А.В. Райченко. – М.: Юрайт, 2017. – С. 241. ↑

15. Дорофеева Л.И. Организационное поведение: УМК для студентов, обучающихся по направлениям «Менеджмент» и «Управление персоналом» для подготовки балавров. – Саратов: Саратовский источник, 2017. – С. 125. ↑

16. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 262. ↑

17. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. – М.: Академия Естествознания, 2016. – С. 189. ↑

18. Егоршин А.П. Организация работы с персоналом // Управление персоналом. – 2019. - №1. – С. 10. ↑