Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией(Понятие кадровой политики предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая политика есть неотъемлемая часть деятельности предприятия, которое стремится развивать систему кадровой работы предприятия. В процессе формирования кадровой политики используется весь возможный кадровый потенциал предприятия.

Процесс совершенствования кадрового потенциала предприятия, повышения уровня профессиональной квалификации работников – это один из самых важных элементов системы работ в рыночной экономике на сегодня. Одним из главных направлений в данной сфере является устранение несоответствия квалификационным требованиям к работнику, которые сложились в прошлом, к предъявленным требованиям сегодняшнего времени. Это направление решается для каждого предприятия и организации конкретно, исходя из целей деятельности предприятия, характера производственной деятельности и т.д.

На сегодняшний день, с развитием научно – технического прогресса, к работникам предъявляются всё новые и новые требования по уровню их квалификации и профессиональной подготовке. Для того, чтобы на предприятии происходило эффективное формирование кадрового потенциала, каждое предприятие разрабатывает для себя индивидуальную программу, которая предусматривает разработку направлений формирования кадрового потенциала предприятия.

Каждое предприятие конечное же хочет видеть в составе своих работников «лучших из лучших». Но для того, чтобы такие работники работали на предприятии и у них не возникало желания уйти, предприятие также должно позаботится о благоприятных условиях работы каждого работника в отдельности и трудового коллектива в целом. Одним из главных направлений удержания и стимулирования работы работников конечное же было и всегда будет стимулирования работника с помощью системы вознаграждений, как в моральном плане, так и в денежном.

Целью написания данной работы является рассмотрение кадровой политики и кадровой стратегии предприятия, а также разработка проекта, который бы позволил повысить уровень формирования кадрового потенциала для данного предприятия и расчет экономического эффекта от данного проекта.

На основании поставленной цели в работе будут рассмотрены следующие вопросы:

1. изучение теоретической основы кадровой политики и стратегии предприятия
2. рассмотрение процесса формирования кадровой политики и стратегии на основании предприятия АМО ЗИЛ: характеристика организационно – производственной деятельности предприятии, анализ кадровой политики данного предприятия;
3. разработка мероприятий кадровой политики по повышению эффективности формирования кадрового потенциала предприятия: конкретно для данного предприятия будет рассмотрена целесообразность формирования дополнительного отдела в организационной структуре предприятия.

Объектом исследования в данной работе выступит АМО ЗИЛ.

Предмет исследования – кадровая политики и кадровая стратегия АМО ЗИЛ.

Для написания курсового проекта будет использована как отечественная, так и зарубежная литература, которая посвящена рассмотрению данной проблеме, а также периодические издания и нормативно – правовые акты.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие кадровой политики предприятия

Под политикой организации обычно понимается система правил, согласно которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшей составной частью стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Термин «кадровая политика (КП)» имеет несколько толкований. В широком смысле КП - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. При таком понимании КП часто необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Это находит свое отражение в правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре и, конечно же, в философии организации. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. В узком смысле КП - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализуемых как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Основным содержанием КП являются:

- обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор, наем, высвобождение работников, а также анализ текучести кадров;

- развитие работников (профориентация, переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе);

- совершенствование организации, совершенствование стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Цели КП:

- выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде, соблюдение типовых правил внутреннего распорядка;

- бесперебойное и качественное обеспечение организации необходимым количеством работников соответствующей профессии и квалификации;

- рациональное использование кадрового состава;

- формирование и поддержание работоспособности дружных производственных коллективов;

- развитие внутрипроизводственной демократии;

- разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации работников;

- разработка теории управления персоналом.

Цель КП можно определить и иначе - создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов.

Принципы формирования КП:

- принцип научности, то есть применение научных разработок в той области, где можно достичь социального и иного экономического эффекта;

- принцип комплексности, то есть должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

- принцип системности, т.е. взаимосвязи и взаимоувязки отдельных составляющих кадровой работы;

- принцип учета (учет всех факторов, влияющих на конечный результат деятельности);

- принцип эффективности, т.е. любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результат хозяйственной деятельности предприятия.

1.2. Кадровая политика и организация управления кадровым потенциалом организации

Само понятие «потенциал» рассматривается как скрытые возможности, резервы чего-то, что может быть направлено на достижение определённых целей.

Если говорить о кадровом потенциале, то под ним подразумевают возможность каждого работника отдельно и трудового коллектива в целом реализовать свои теоретические знания и умения на практике для достижения поставленных целей предприятием.

На каждом предприятии для эффективного ведения процесса формирования кадрового потенциала разрабатывается программа, которая предусматривает направления формирования кадрового потенциала.

Такие понятия, как «кадровый потенциал», «резерв кадрового потенциала» тесно взаимосвязаны между собой.

Под кадровым резервом понимают число работников, которые реально работают на данном предприятии, которые занимают свои должности, участвуют в процессе формирования и реализации цели предприятии. Также, подразумевают тех работников, которые уже подготовлены (переподготовлены) для того, чтобы соответствовать имеющимся стандартам данного предприятия. Целью формирования кадрового потенциала является обеспечение надёжного управления системой.

Также существует такое понятие, как «ротация кадров», оно предусматривает процесс обновления кадров непосредственно с помощью имеющегося кадрового резерва. Данный процесс обеспечивает стабильный процесс обеспечения кадрами.

Немаловажным условием в процессе формирования кадрового потенциала есть личные качества каждого работника. В современных условиях каждый работник должен быть наделён такими качествами, как целеустремлённость, желание добываться больших результатов, умению добиваться своих поставленных целей и целей организации, выносливость, инициативность, предприимчивость и т.д.

На основании этого кадровый потенциал можно определить как систему личностных возможностей, которыми располагает персонал организации, которые при необходимости востребования могут быть воспроизведены на практике.

Представим три ситуации процесса формирования кадрового потенциала с использованием личностных характеристик.

1. Ситуация, когда есть один специалист (С) и одна должность (Д).

На предприятии имеется стабильное производство и состояние кадров, при котором требования к должности (До) соответствуют возможностям работающего на предприятии (С).

С = До (1)

2. Кадровый состав предприятия мобилен, появляется необходимость резерва кадров для поддержания стабильной ситуации в производственно процессе.

В таком случаи, специалист, использующий функции по своей должности, но введенный в резерв (Ср), на другую, обеспечивающую резервом (Др), имеет не используемые пока, но нужные для той другой должности дополнительные компетентность, знания, умения (Др) и тогда^[1]:

Ср = До + Др (2)

3. В процессе введения новых хозяйственных отношений появляется изменение требований к имеющимся профессиям, квалификация персонала, личностным качествам и т.д. Уровень подготовки специалиста к заданной должности уже есть недостаточным к предъявленным требованиям, требование по потенциалу личности (Лп) растёт. Тогда помимо кадрового резерва (Ср) появляется необходимость появления потенциала личности, что и составляет кадровый потенциал предприятия (Кп).

Кп = Ср + Лп, (3)

что будет соответствовать

Кп = До + Др +Лп. (4)

Когда третья ситуация стоит в основе формирования кадрового потенциала, то на предприятии необходимо использовать как личностный, так и кадровый потенциал одновременно.

Любое предприятие стремится к тому, чтобы состав его трудового коллектива был максимально профессионален, обеспечен необходимыми знаниями и т.д. Но для этого, конечное же, не достаточно просто хотеть этого. Для того, чтобы создать эффективную систему формирования кадрового потенциала необходимо предпринимать ряд мер. Например, каждое предприятия должно давать дорогу в развитие молодым специалистам. Для повышения их профессиональной подготовленности предприятие может создавать учебные центры, учреждения, которые бы занимались процессом подготовки, переподготовки, повышением квалификации имеющихся специалистов. Не обязательно создавать такие учреждения, можно составить договор с любым учебным заведением, которое будет заниматься данным вопросом. При этом, можно частично или полностью поддержать финансового молодого специалиста в процессе получения его профессиональных навыков, например, оплатить по необходимости проживание в общежитиях и т.д.

Одним из главных направлений в кадровой политике для каждого работника конечное же есть система вознаграждений. Предприятие может использовать как финансовые, так и моральные меры воздействия на работника: например, это может быть как денежное вознаграждение в виде премии, либо вручение грамоты за достижение определённых результатов.

С целью формирования эффективного потенциала предприятие периодически должно проводить анализ имеющегося уровня потенциала трудового коллектива, выявлять резервы по увеличению данного показателя, а также принимать эффективные управленческие решения по увеличению потенциала на предприятии.

Процесс формирования трудового потенциала, по сути, подразумевает собой процесс подготовки незанятой части населения к трудовой деятельности.

На процесс формирования и использования кадрового потенциала оказывается влияние целой системы как внешних, так и внутренних (по отношению отдельно к каждому предприятию) факторов (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Факторы, которые влияют на формировании кадрового потенциала

К внешним факторам можно отнести: общественно – политические, государственные факторы, законодательные и административные, экономические факторы, социально – демографические факторы, НТП, фактор существующей системы образования, нравственно – культурные факторы и т.д.

Итак, на основании всего высшее сказанного можно сделать вывод, что программа кадрового потенциала на каждом предприятии разрабатывается не столько для продвижения персонала, сколько для его развития, повышения результативности его деятельности, повышения результативности разработанных мероприятий по повышению квалификации работников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ АМО ЗИЛ

2.1 Организационно-экономическая характеристика АМО ЗИЛ

Открытое акционерное московское общество "Завод имени И.А. Лихачева" (АМО ЗИЛ) зарегистрировано 23.09.1992. Орган, осуществивший государственную регистрацию: Межрайонная инспекция МНС России №39 по г. Москве. Дата внесения записи в Единый государственный реестр юридических лиц об эмитенте, зарегистрированном до 1 июля 2002 г.: 19.08.2002 г Основной государственный регистрационный номер: 1027700135759. Место нахождения эмитента: РФ, 115280, Москва, Автозаводская ул., д. 23.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Зам. ген. директора по производству

Зам. ген. директора по правовым вопросам

Зам. ген. директора по стратегии и инвестициям

Зам. ген. директора по экономике и финансам

Директор по работе с персоналом

Зам. ген. директора по капитальному строительству

Зам. ген. директора по защите активов

Зам. ген. директора по маркетингу и снабжению

Начальник экономического управления

Главный инженер

Начальник управления кадров

Рисунок 2.1 – Организационная структура предприятия

Далее в таблице 2.1 (рис. 2.1) представлены основные производственно– хозяйственные показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.1 - Динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности АМО ЗИЛ

Показатели	Един. измер.	Факт	Факт	Факт	Темп роста, +/-
		2015 год	2016 год	2017 год
Товарный выпуск продукции в ценах реализации (без НДС), в т.ч.:	тыс.руб.	2 718 031	1 943 727	2 048 832	-669 199
- грузовые автомобили	тыс. руб.	1 427 903	830 602	929 998	-497 905
	шт.	2 332	1 160	1 265	-1 067
средняя цена реализации а/м	тыс.руб.	612 308	716 036	735 176	122 868
- запчасти с двигателями	тыс.руб.	100 308	153 432	96 411	-3 897
- кооперация	тыс.руб.	127 513	119 464	109 353	-18 160
- прочая продукция	тыс.руб.	1 062 307	840 229	913 070	-149 237
Переменные издержки на выпуск, всего, в т.ч.:	тыс.руб.	1 712 898	1 788 476	1 822 505	109 607
- материалы	тыс. руб.	244 010	246 137	234 518	-9 492
- покупные изделия	тыс. руб.	633 406	647 737	617 277	-16 129
- ТЗР	тыс.руб.	26 884	22 246	10 426	-16 458
- осн. зарплата	тыс.руб.	143 661	132 129	151 931	8 270
- социальный налог на осн. зарплату	тыс.руб.	38 701	24 868	38 467	-234
- энергия и топливо на техн. цели	тыс.руб.	626 236	715 359	769 886	143 650
Валовая маржа	тыс.руб.	1 005 133	155 251	226 327	-778 806
Коэффициент валовой маржи		0,37	0,08	0,11	-0,26
Постоянные издержки (с ОХР)	тыс. руб.	2 453 217	2 512 407	2 572 853	119 636
Себестоимость тов. продукции без внепроизводственных расходов	тыс.руб.	4 166 115	4 300 883	4 395 358	229 243
затраты на 1 руб. ТП	руб.	1,53	2,21	2,15	0,62
Прибыль(+), убыток(-) от производства.	тыс.руб.	-1 448 084	-2 357 156	-2 346 526	-898 442
Рентабельность (+), убыточность (-) выпускаемой продукции	%	-34,80%	-54.8%	-53,40%	-18,60%0
Точка безубыточности	тыс.руб.	6 633 868	31 455 084	23 290 829	16 656 961

На основании таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что за анализируемый период предприятие получило убыток в результате своей основной хозяйственной деятельности, темп роста составил 898 442 тыс.руб. больше. Это связано с уменьшением товарного выпуска продукции на 669 199 тыс.руб., а также повышением переменных издержек (на 109 607 тыс.руб.) и постоянных издержек (на 119 636 тыс.руб.).

Рисунок 2.1 – Динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности АМО ЗИЛ

В приложении 1 (рис. 2.2, 2.3) приведены показатели по труду, заработной плате и численности работников АМО ЗИЛ, на основании которых можно сделать об уменьшении численности работников за 2015-2017 года на 1387 чел., фонда оплаты труда на 17 329 тыс.руб. При этом, необходимо заметить повышение уровня оплаты труда на 3347 руб.

В автомобильной отрасли АМО ЗИЛ представлен в двух сегментах грузовых автомобилей: лёгкие грузовые автомобили полной массой 3,5-8 т. (LDT) и среднетоннажные автомобили полной массой 8-13 т. (MDT1). Общий объем рынка в этих сегментах по итогам 2017 года составил 22,9 тыс. шт. и 2,5 тыс. соответственно.

В посткризисные годы подъёма рынка грузовиков (2015-2016 гг.) доля АМО ЗИЛ в этих сегментах составляла около 10% и 25%.

Рисунок 2.2 – Динамика основных показателей по труду, заработной плате

Рисунок 2.3 – Динамика показателей численности персонала

В связи с экспансией на российский рынок коммерческих грузовиков зарубежных компаний и временной остановкой производства автомобилей ЗИЛ, доля АМО ЗИЛ за 2017 год снизилась до уровня менее 1%.

На настоящий момент основными конкурентами АМО ЗИЛ являются:

- в сегменте LDT: ГАЗ (48%), Hyundai (21%), Mitsubishi Fuso (5%), Isuzu (4%), HINO (4%);

- в сегменте MDT1: КАМАЗ (42%), МАЗ (28%), Hyundai (15%), HINO (7%).

Приоритетными направлениями деятельности являются:

1. Серийное производство шасси автомобилей классов LDT и MDT1 и простых и дешевых бортовых платформ для установки на эти шасси.
2. Производство автокомпонентов для коммерческих автомобилей классов LCV, LDT и MDT1.
3. Производство спецтехники на шасси автомобилей ЗИЛ и шасси автомобилей других автопроизводителей.

2.2. Анализ кадровой политики и стратегии АМО ЗИЛ

Политика управления персоналом АМО ЗИЛ основана на миссии АМО ЗИЛ - стать одним из лидеров среди крупнейших производителей легковых и среднетоннажных автомобилей, стать предприятием, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников. Политика призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Основные компоненты кадровой политики приведены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Основные направления кадровой политики АМО ЗИЛ

Итак, самым обобщающим направлением кадровой политики предприятия является повышение результативности работы работающих на всех уровнях, начиная от отдельного работника и заканчивая всей системой работающих. Данное направление АМО ЗИЛ развивает с помощью следующих целей (рис. 2.5):

В области направления кадровой политики по привлечению лучших специалистов предприятие стремится не только осуществлять подбор лучших специалистов, а и самому соответствовать качеству предпочтительного работодателя.

Политика АМО ЗИЛ направлена на максимальное использование рабочего потенциала рабочего труда, а также повышение эффективности трудового потенциала.

Рисунок 2.5 – Основные цели кадровой политики в области повышения результативности работы работающих на предприятии

Предприятие периодически проводит анализ трудового потенциала с целью выявления резервов его повышения. Для того, чтобы успешно выполнять поставленные цели АМО ЗИЛ, на предприятии существуют некие требования к имеющемуся персоналу. Во-первых, работающий предприятия всегда должен быть сориентирован на достижение поставленных результатов деятельности. Во-вторых, главное качество, какое приветствуется в работника – это инициативность, поиск оптимальных решений. В-третьих, немаловажным есть не только владение необходимыми знаниями, но и возможность реализовать эти знания на практике. И, наконец, работник должен уметь быстро приспосабливаться к изменениям, происходящим на предприятии, быть психологично выносливым и быть приверженцем главных целей АМО ЗИЛ. Когда стаёт вопрос о замещение отдельных вакансий АМО ЗИЛ, в первую очередь, рассматривает внутренние вакансии и резервы предприятия, что даёт толчок отдельным работникам для начала карьерного роста, а после отдает предпочтение молодым специалистам.

Для того чтобы иметь возможность привлекать наилучших специалистов АМО ЗИЛ ставит перед собой следующие задачи (рис. 2.6):

Рисунок 2.6 – Задачи необходимые для привлечения лучших специалистов

В области развития и планирования персонала предприятие также придерживается своих определённых принципов работы. Для того, чтобы достичь приемлемой структуры качества персонала по уровню образования, компетенции и т.д. АМО ЗИЛ выдвигает свои требования к системе обучения и развития трудового персонала. Они основываются на следующем:

- обучение и повышение квалификации работников необходимо проводить в соответствии с целями и потребностями предприятия, разработанных бизнес – планов, а также на основании имеющихся должностных инструкций, действующих на АМО ЗИЛ;

- принцип обучения персонала должен выстраивать по схеме, которая основана в величине расхождения предъявленных требований к персоналу и имеющегося уровня компетенции отдельно по каждой группе персонала;

- применять максимум величины имеющихся средств и способов обучения, основываясь на экономичность, целесообразность их применения.

В связи с данными требованиями предприятием разработаны следующие задачи (рис. 2.7):

Рисунок 2.7 – Задачи АМО ЗИЛ в области развития персонала

Так на основании АМО ЗИЛ открыт учебный центр по подготовке, переподготовке кадров и повышение их квалификации по разным направлениям деятельности предприятия (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 – Направление подготовки кадров АМО ЗИЛ

На данный момент на предприятии сложилась следующая структура работников по качеству образования (рис. 2.9):

Рисунок 2.9 – Структура работников по образованию АМО ЗИЛ на 31 декабря 2017 года

Социальный пакет на АМО ЗИЛ определен действующим коллективным договором, в котором изложены основные льготы и гарантии социальной защищенности персонала, с учетом специфики региона местонахождения и экономического состояния предприятия.

Коллективный договор является основой социального партнёрства между Работодателем и Работниками.

Кроме непосредственных выплат работникам, на предприятиях существует необходимость содержания объектов социальной сферы для обеспечения питания, проживания и медицинского сопровождения работников во время выполнения производственных обязанностей.

Затраты по социальной сфере АМО ЗИЛ за 2017 год представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Затраты по социальной сфере АМО ЗИЛ за 2017 год

Показатель	Всего затрат, тыс.руб.
	План	Факт	Отклонение
			абсолют.	относит., %
Обязательства по коллективному договору	34 099	41 094	6 995	21
Всего	60 941	63 144	2 203	4

На предприятии существует также ещё одно актуальное для каждого работника направление – это система вознаграждения персонала. Каждое предприятие старается создать наиболее эффективную систему вознаграждения трудового коллектива, с той целью, чтобы как можно лучше мотивировать трудовой коллектив, удержать специализированных рабочую силу на рабочих местах и в результате обеспечить эффективное исполнение поставленных результатов деятельности предприятия.

Действующая система вознаграждения на АМО ЗИЛ представлена на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 – Система вознаграждения на АМО ЗИЛ

В соответствии с данной системой вся система вознаграждений на предприятии подразделяется на материальное вознаграждение и нематериальное вознаграждение.

Величина прямого вознаграждения работников АМО ЗИЛ зависит от нескольких факторов (рис. 2.11).

Для поддержания мотивации работников и обеспечения их заинтересованности в росте акционерной стоимости Компании особое внимание уделяется системе вознаграждения.

Проводится регулярный мониторинг уровня заработных плат в отрасли. Это позволяет своевременно принимать решения по корректировке заработных плат для обеспечения их конкурентоспособности и привлечения в Компанию высококвалифицированных специалистов.

Помимо материального поощрения работники АМО ЗИЛ, достигшие выдающихся результатов в работе, поощряются морально.

Рисунок 2.11 – Факторы, влияющие на прямое вознаграждение каждого работника

В 2017 году в всех АМО ЗИЛ проведены торжественные мероприятия по вручению работникам и трудовым коллективам государственных наград, ведомственных знаков отличия и наград АМО ЗИЛ.

Всего за прошедший год организовано награждение государственными наградами 38 работников. Ведомственными знаками отличия в труде награждено 754 работника. Наградами Компании - 2017 работников.

Таким образом, кадровая политика АМО ЗИЛ построена таким образом, чтобы предприятие могло обеспечить себя профессионально подготовленными кадрами, специалистами своего дела, которые обладают всеми качествами характера, необходимыми для предприятия, которые ставят и достигают её. В свою очередь со стороны АМО ЗИЛ предоставлена поддержка по услугам повышения квалификации, подготовке и переподготовки кадров, переквалификации, разработаны различные социальные программы, которые направлены на оздоровление персонала предприятия. Также разработана система вознаграждений, которая помогает АМО ЗИЛ удерживать своих сотрудников на рабочих местах, а также мотивировать для повышения производительности их труда.

ГЛАВА 3. Проект мероприятия кадровой политики по повышению эффективности формирования кадрового потенциала на АМО ЗИЛ и расчет его эффективности

В целом особенность процесса формирования кадрового потенциала на АМО ЗИЛ можно охарактеризовать с положительной стороны. Для ещё лучшего развития кадрового потенциала, а также на этой основе увеличения производственных показателей можно предложить сделать некоторые изменения в организационной структуре предприятия, добавив в неё такой отдел, как отдел подбора кадров (рис. 3.1).

Генеральный директор

Зам. ген. директора по производству

Зам. ген. директора по правовым вопросам

Зам. ген. директора по стратегии и инвестициям

Зам. ген. директора по экономике и финансам

Директор по работе с персоналом

Зам. ген. директора по капитальному строительству

Зам. ген. директора по защите активов

Зам. ген. директора по маркетингу и снабжению

Начальник экономического управления

Главный инженер

Начальник управления кадров

Начальник отдела по подбору кадров

Специалисты по подбору персонала

Отдел подбора персонала

Рисунок 3.1 – Предложения по изменению организационной структуры АМО ЗИЛ

Данный отдел будет заниматься именно подбором и оценкой персонала, от чего повысится эффективность полученных результатов.

Рассчитаем эффективность от введения нового отдела на предприятии.

Итак, для начала необходимо рассчитать величину затрат, которые понадобятся на внедрение данного отдела:

1. Рассчитаем величину заработной платы, которую необходимо будет выплатить работникам:

- начальник отдела по подбору кадров – 1 чел: средняя заработная плата у начальников составляет 21000 руб.;

- специалисты по работе с персоналом – 6 чел.: заработная плата одного специалиста равна 16000 руб.

Итак, общая заработная плата будет равна:

21000 руб. + 6 чел. х 16000 руб. = 117000 руб.

2. Рассчитаем величину отчислений из фонда заработной платы:

117000 руб. х 26,4% / 100% = 30888 руб.

3. Оценим размер затрат на оценку персонала (использование платных программ и т.д.) – 11000 руб.

4. Затраты по привлечению потенциальных работников (доступ к платным сайтам, СМИ и т.д.) – 37000 руб.

5. Рассчитаем величину стоимости ошибки при подборе персонала. В прошлом месяце на предприятие было нанято 7 работников, 3 из которых уволились. При приёме на работу все сотрудники сразу же проходят медицинский осмотр. Таким образом, рассчитаем величину дополнительно понесённых затрат в связи с повторным медосмотром работников, которые придут на место предыдущих работников, которые уволились. Заработная плата медицинского работника с отчислениями составляет 16450 руб., при этом в месяц первичный медосмотр проходят 54 чел. Соответственно сумма затрат на трёх человек будет равна:

16450 руб. / 54 чел. х 3 чел. = 913,89 руб.

Затраты на повторное обучение сотрудников, которые придут на смену предыдущим, которые уволились составят 4800 руб.

Затраты на заработную плату работников с отчислениями, которая была выплачена уволившимся работникам – 25200руб.

Итак, общая сумма затрат отдела по подборе персонала составит 226802 руб. в месяц.

Произведём расчет экономического эффекта от деятельности отдела по подбору персонала.

1. В результате работы квалифицированных специалистов, которые были отобраны отделом по работе с персоналом и улучшения работы руководителей соответствующих подразделений, произошло увеличение выработки продукции на 254700 руб. в год. Рассчитаем среднемесячное значение:

254700 руб. / 12 = 21 225 руб.

2. Произошло увеличение выработки в результате привлечённых квалифицированных рабочих – на 1 989 300 руб. Рассчитаем месячную сумму:

1 989 300 руб. / 12 = 165775 руб.

3. Так, как было успешно отобрано 4 человека, предприятие избежало повторного медицинского осмотра работников:

16450 руб. / 54 чел. х 4 чел. = 1219 руб.

4. Предприятие получило второй раз экономический эффект от качественно подобранных специалистов, поскольку не нужно производить повторные затраты по обучению рабочих – 15900 руб.

5. Затрата на оплату труда с отчислениями новому персоналу в размере 97300 руб. также не нужно дополнительно производить.

Итак, эффект от эффективной деятельности отдела по подборе персонала составил 301 419 руб.

Итак, проведём окончательный расчет эффективности отдела по подборе персонала:

301419 руб. – 226802 руб. = 74617 руб. в месяц

Заключение

Таким образом, на основании рассмотренной темы по формированию кадровой политики предприятия было выявлено, что кадровая политика предприятия - это система принципов, идей, требований, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Кадровая политика определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками предприятия, высшим руководством, кадровой службой.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранения персонала, его развития в соответствии с потребностями предприятия, действующего законодательства и состояния рынка труда.

Под кадровым потенциалом подразумевают возможность каждого работника отдельно и трудового коллектива в целом реализовать свои теоретические знания и умения на практике для достижения поставленных целей предприятием.

Для увеличения эффективности процесса формирования кадрового потенциала на каждом предприятии разрабатывается программа по повышению кадрового потенциала, которая разрабатывается не столько для продвижения персонала, сколько для его развития, повышения результативности его деятельности, повышения результативности разработанных мероприятий по повышению квалификации работников.

Данная работа была написана на основании АМО ЗИЛ, которое является представителем автомобильной отрасли. В автомобильной отрасли АМО ЗИЛ представлен в двух сегментах грузовых автомобилей: лёгкие грузовые автомобили полной массой 3,5-8 т. (LDT) и среднетоннажные автомобили полной массой 8-13 т. (MDT1). Общий объем рынка в этих сегментах по итогам 2017 года составил 22,9 тыс. шт. и 2,5 тыс. соответственно.

Приоритетными направлениями деятельности предприятия являются:

1. Серийное производство шасси автомобилей классов LDT и MDT1 и простых и дешевых бортовых платформ для установки на эти шасси.
2. Производство автокомпонентов для коммерческих автомобилей классов LCV, LDT и MDT1.
3. Производство спецтехники на шасси автомобилей ЗИЛ и шасси автомобилей других автопроизводителей.

На данном предприятии существует своя программа формирования и развития кадрового потенциала, которая предусматривает повышение результативности работы работающих на всех уровнях, начиная от отдельного работника и заканчивая всей системой работающих.

В результате проведённого анализа процесса формирования кадрового потенциала на АМО ЗИЛ, его можно охарактеризовать с положительной стороны. Для ещё лучшего развития кадрового потенциала, а также на этой основе увеличения производственных показателей можно предложить сделать некоторые изменения в организационной структуре предприятия, добавив в неё такой отдел, как отдел подбора кадров. На основании разработанного проекта было выявлено, что в результате открытия данного отдела, который будет состоять из 7-ми человек предприятие получит экономический эффект в размере 74617 руб. в месяц.

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом.– М: ЮНИТИ, 2015.

2. Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия, - М: 2015.

3. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М: ЗАО «Журнал Эксперт», 2016.

4. Веснин В.Р., Практический менеджмент, - М.: 2017.

5. Волина В., Методы адаптации персонала//Управление персоналом № 12, 2008.

6. Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра// Управление персоналом № 6, 2016.

7. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 2015.

8. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие: под ред. Данилова В.И. СПб.: Издательство СЗАГС, 2015.

9. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2016.

10. Дуракова И.Б., Управление персоналом, -М.:2016.

11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление персоналом: уч. пособие для Вузов, - М.: 2017.

12. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»», 2017.

13. Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина, Поведение в организации, - М.: 2016.

14. Красовский Ю.Д., Организационное поведение, - М.: 2016.

15. Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 2017.

16. Люди и организации// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИММАТОН-М», 2015.

17. Магура М.И., Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом № 11, 2015.

18. Магура М.И., Поиск и отбор персонала, - М.: 2016.

19. Мартиросян А., Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России// Проблемы теории и практик управления № 3, 2016.

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч. Пособие, - М.: 2016.

21. Мэйтланд Я., Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе, -М.: 2016.

22. Роджер Муэрс, Эффективное управление, Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: «Фипресс», 2016.

23. Румянцев, Управление: проблемы и решения, // Проблемы теории и практики управления № 3, 2016.

24. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации, - М.: 2017.

25. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА – ИНФРА- М, 2015.

Приложения

Таблица 1 – Показатели по труду, заработной плате и численности работников АМО ЗИЛ

Категория работающих	2015 год			2016 год			2017 год			Темп роста, +/-
	ср. сп. числ. (чел.)	фонд оплаты (тыс. руб.)	уровень (руб.)	ср. сп. числ. (чел.)	фонд оплаты (тыс. руб.)	уровень (руб.)	ср. сп. числ. (чел.)	фонд оплаты (тыс. руб.)	уровень (руб.)	ср. сп. числ. (чел.)	фонд оплаты (тыс. руб.)	уровень (руб.)
Работающие - всего	7 034	1 238 262	14 670	6 537	1 156 958	14 750	5 647	1 220 933	18 017	-1 387	-17 329	3 347
Работники списочного состава (без внешних совместителей)	7009	1 235 670	14 692	6511	1 154 581	14 778	5 621	1 218 200	18 060	-1 388	-17 470	3 368
Промышленно-производственный персонал	6918	1 227 592	14 787	6403	1 139 458	14 831	5 538	1 203 162	18 105	-1 380	-24 430	3 318
Рабочие - всего, в т.ч.:	3821	699 916	15 263	3506	628 053	14 929	3 003	626 272	17 378	-818	-73 644	2 115
производственные	1008	154 564	12 781	907	143 427	13 173	730	140 066	15 998	-278	-14 498	3 217

1. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 2017. ↑