Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации(Сущность и основные элементы корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Роль корпоративной культуры в управлении компанией крайне важна и многогранна, т.к. корпоративная культура объединяет все направления деятельности и функции компании, а также все существующие взаимоотношения внутри компании, оказывая влияние на коллектив, его эффективность и моральный климат в нем. Корпоративная культура создает образ компании во внешнем мире, формирует и определяет ее имидж и характер взаимоотношений с клиентами поставщиками и партнерами. Управление корпоративной культурой представляет большой практический и научный интерес, т.к. способствует стабильной деятельности компании в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.

Корпоративная культура в современной компании соответствует системе ее менеджмента и находится в зависимости от ее, а также формируется и развивается под ее влиянием. Для этого необходимо умение анализировать корпоративную культуру и оказывать влияние на ее формирование и развитие, изменяя ее в желаемом направлении.

Управление корпоративной культурой необходимо осуществлять с учетом изменений внутренней и внешней среды и их влияния на развитие компании. Использование такого подхода позволяет объективно провести описание и диагностику всех составляющих корпоративной культуры, сравнивать показатели в различных направлениях и разрезах деятельности компании, т.к. развитие компании неразрывно связано с формированием корпоративной культуры. Именно указанные выше факты определяют актуальность выбранной темы курсовой работы.

Таким образом, целью данной работы является изучение формирования и функционирования корпоративной культуры и ее влияния на эффективность системы управления компанией.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

рассмотрено понятие «корпоративная культура» и определено его место в системе управления компанией;
выявлены типы корпоративной культуры и определены ключевые элементы, формирующие корпоративную культуру компании;
проведен анализ существующей корпоративной культуры сети аптек «Фармани», работающего на фармацевтическом рынке г. Кургане;
разработана система мероприятий по изменениям корпоративной культуры сети аптек «Фармани», направленных на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности сети.

В качестве объекта исследования выступает корпоративная культура сети аптек «Фармани». Предметом исследования является влияние корпоративной культуры на эффективность системы управления организацией.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области корпоративной культуры и менеджмента, связанные с тематикой работы.

Практическая значимость предложенных рекомендаций заключается в том, что их использование позволит сети аптек «Фармани» повысить эффективность своей деятельности и конкурентоспособность.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Во введении обоснована актуальность работы, поставлены цели и задачи, определены объект и предмет исследования, методологическая и теоретическая основа исследования, а также практическая значимость рекомендаций. В первой главе исследованы теоретические аспекты формирования корпоративной культуры компании. Во второй главе проведен анализ корпоративной культуры сети аптек «Фармани». В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры сети аптек «Фармани». В заключении подведены итоги проведенного в курсовой работе исследования.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ

1.1 Сущность и основные элементы корпоративной культуры

В последнее время наблюдается рост практического и научного интереса к понятию «корпоративная культура», что связано, прежде всего, со стремлением руководителей компаний использовать потенциал корпоративной культуры с целью повышения эффективности производства, производительности труда и гармонизации социально-трудовых отношений.

В процессе изучения корпоративной культуры приходится сталкиваться с некоторыми трудностями, связанными с тем, что в российской науке до сих пор нет однозначного определения понятия «корпоративная культура», четкого понимания потенциала данного феномена, возможностей воздействия на него и механизмов управления им. Выделяют следующие подходы к пониманию корпоративной культуры [1]:

1. С учетом специфики влияния корпоративной культуры на эффективность компании, существующие подходы могут быть разделены на прагматический подход, согласно которому корпоративная культура является инструментом повышения эффективности деятельности компании и проводником организационных изменений, и феноменологический подход, при котором корпоративная культура не может являться источником повышения эффективности компании и тормозит все попытки нововведений.
2. В зависимости от механизмов возникновения и формирования корпоративной культуры, подходы делятся на рациональный подход, при котором корпоративная культура привносится в компанию ее руководством или основателями, и генетический подход, при котором корпоративная культура является результатом всей истории компании.
3. В зависимости от факторов, влияющих на формирование и развитие корпоративной культуры, можно разделить подходы на экстерналистский подход, при котором корпоративная культура формируется в зависимости от национальной культуры и следует требованиям внешней среды, и интерналистский подход, согласно которому корпоративная культура формируется в соответствии с организационной структурой, традициями и т.п.
4. С учетом представлений о влиянии корпоративной культуры на поведение сотрудников компании, подходы можно разделить на направляющий, при котором корпоративная культура рассматривается как непосредственно определяющая индивидуальное поведение с помощью совокупности усвоенных ценностей и норм, ограничивающий, согласно которому, корпоративная культура – это набор способов восприятия и интерпретации ситуации в компании, который оставляет сотруднику некоторую свободу в этих рамках.
5. В соответствии с пониманием влияния корпоративной культуры на организационные изменения и способность компании к адаптации выделяют кондуктивный подход, который рассматривает корпоративную культуру как препятствие для изменений в компании, и резистивный подход, рассматривающий корпоративную культуру как проводник изменений в компании.

Еще одной проблемой является разделение понятия «корпоративная культура» и смежных ему понятий. В современной литературе понятие «корпоративная культура» используется одновременно с понятиями «организационная культура», «деловая культура» и «управленческая культура». В некоторых случаях корпоративная культура приравнивается к корпоративной этике, т.е. к этическим принципам, которых должны придерживаться руководители и сотрудники компании во взаимодействии между собой, с клиентами и партнерами [2].

Наибольшую сложность представляет разделение наиболее часто взаимозаменяемых понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». Большинство авторов эти понятия четко не разделяют. Однако, анализ литературы показал, что можно выделить четыре подхода к разграничению понятий «корпоративная культура» и «организационная культура».

1. Отождествление корпоративной и организационной культуры. Такое отождествление обусловлено тем, что корпоративная и организационная культура определяется при помощи одних и тех же терминов, которыми являются идеология и философия компании, ценностные ориентации предположения, ожидания и верования, нормы и значимые предположения, принимаемые и разделяемые всеми сотрудниками компании. Указанные ценностные ориентации передаются сотрудникам компании посредством символических средств духовного и материального внутриорганизационного окружения. Российский учены придерживаются в основном именно этого подхода (О.С. Виханский, С.В. Иванова, Л.В. Карташова, Е.Д. Малинин, В.Л. Михельсон-Ткач, В.А. Спивак).

2. Корпоративная культура как часть организационной культуры. Такой подход рассматривают Л. Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, В.В. Щербина. Проблема такого подхода в том, что отличия, которые приводятся в качестве доводов, являются неубедительными. В качестве примера можно встретить точку зрения, согласно которой организационная культура является культурой материнской компании, а корпоративная культура – культура подразделений этой компании в других городах или странах. При этом вопрос о том, чем корпоративная и организационная культура отличаются по существу, прежде всего, по структуре и функциям, является неразрешенным, хотя наличие разных названий предполагает наличие различий.

3. Корпоративная культура как культура крупных производственных или торговых компаний или их объединений с определенной формой экономической и юридической структуры [3]. Данная точка зрения не популярна.

4. Корпоративная и организационная культура как самостоятельные явления. Согласно такому подходу, корпоративная и организационная культура – это разные явления, пересекающиеся в некоторых элементах, среди которых можно выделить артефакты, миссию компании и условия труда. Кроме того, выделяются аспекты, различающие корпоративную и организационную культуру. В организационную культуру входит и сама структура компании, носящая императивный характер, который выражается в документах, приказах и руководствах. Ключевым элементом корпоративной культуры являются ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо просто в силу специфики этого явления [4].

Обобщая сказанное выше, можно сделать вывод о том, что подходы к изучению корпоративной культуры существенно отличаются, что приводит и к отличию в определениях данного понятия. Основные определения, представленные в литературе, отражены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные трактовки понятия «корпоративная культура» [5]

Автор	Определение корпоративной культуры
Д.Олдхэм	Методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации
Э.Шейн	Коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления [6]
Б.З.Мильнер	Представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельности [7]
К.Сил и Д.Мартин	Ценности организации (ядро культуры) определяют философию, миссию организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежда и др. (формы культуры) передают ценности; для поддержание культуры формируются правила найма работников, тренинги, программы обучения, планирования карьеры и т.д.
Д.Гибсон Д.Иванцевич	Признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации [8]
Р.Дафт	Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации [9]
Ф.Лютенс	Наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам), правила, организационный климат [10]
В.П. Шихирев	Ценности, знания, нормы, символы [11]
НЛэметр	Система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами
Н.Алпатова	Ценности лидеров и персонала — ядро культуры [12]

Продолжение таблицы 1

НЛэметр	Система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами
Н.Алпатова	Ценности лидеров и персонала — ядро культуры [12]
К.Камерон и Р.Куинн	То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации [13]
В.А. Спивак	Система материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность [14]
Д.Элдридж и А.Кромби	Уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей
М. Мескон	Атмосфера или социальный климат в организации [15]

Анализ определений, представленных в таблице 1, позволяет сделать вывод о том, что понятие «корпоративная культура» является очень широким. При этом можно выделить несколько ключевых элементов корпоративной культуры [16].

1. Чаще всего встречаются такие характеристики понятия «корпоративная культура» как поведение, ценности и нормы. С одной стороны, это обозначает связь понятия «корпоративная культура» с общим понятием «культура», которое в литературе характеризуется как ценностно-нормативная система. Но с другой стороны, такая характеристика как поведение в общих определениях культуры встречается крайне редко. Т.к. корпоративная культура обладает целостностью и автономностью, она может иметь другую значимость характеристик, и та характеристика, которая обычно считается второстепенной для общих определений культуры, при формировании определения понятия «корпоративная культура» может стать основной.

2. Вторую группу формируют такие характеристики как идеология, убеждения, правила, неформальные отношения, традиции, ритуалы, ожидания, цели, символы, представления, взаимодействие и взаимосвязи, внешняя среда. Эти характеристики, позаимствованные из определений организационной культуры, являются взаимосвязанными.

3. В третью группу включены характеристики, встречающиеся в определениях довольно редко, а именно духовная жизнь, коллектив, мифы, язык, адаптация, внутренняя интеграция, установки, образцы поведения, обычаи, верования, сотрудничество, моральный климат, знания. Некоторые характеристики взаимосвязаны с характеристиками из первой и второй групп. Например, обычаи близки к традициям и ритуалам, мифы и язык – к символам, моральный климат – к неформальным отношениям и т. д. Данная группа характеристик отражает круг ориентаций личности в условиях коллективной работы.

На основе представленных выше групп характеристик корпоративной культуры можно конкретизировать понятие «корпоративная культура».

Ключевые понятия первой группы (поведение, ценности, нормы) отражают различные стороны корпоративной культуры и, соответственно, три типа изучаемых явлений. К типу А «Поведение» можно отнести характеристики из второй группы и из третьей группы, чтобы построить модель поведенческого компонента в корпоративной культуре. Он имеет форму концентрических кругов. В ядре находится понятие поведение. В слое, следующем за ядром, характеристики из второй группы (группа, неформальные отношения, внешняя среда, взаимодействие и взаимосвязь). В наиболее отдаленном от ядра слое находятся характеристики из третьей группы (духовная жизнь, объединение, сотрудничество, адаптация, принятие решений, внутренняя интеграция).

Тип Б «Ценности» – это ядро модели корпоративной культуры, связанной с коллективным сознанием. Первый уровень (ядро) составляют ценности. Второй уровень составляют цели, идеология, убеждения, ожидания, представления, символы. Третий уровень формируют верования, мифы, установки, знания, моральный климат, личность.

Тип В «Нормы» связан с правилами компании, где на первом уровне находятся нормы, на втором уровне – правила, ритуалы, традиции, на третьем – образцы поведения, обычаи, язык, привычки, коллектив.

Структурная модель понятия «корпоративная культура» и пересечения ее ключевых понятий представлены на рисунке 1.

поведение ценности нормы

Рисунок 1 - Структурная модель понятия «корпоративная культура» [17]

Можно говорить о том, что корпоративная культура составляет не какую-то одну характеристику, а группу характеристик работы сотрудников в компании. Главные из этих характеристик объединяются в блоке «поведение» и характеризуют взаимодействия собственников и наемных работников, начальников и подчиненных, практику управления персоналом и готовность персонала подчиняться управленческим решениям. Во второй группе характеристик (в блоке «ценности») значение придается тому, на что направлена деятельность компании, что важно для ее руководства и для персонала, что ожидают от своего взаимодействия в компании все ее сотрудники. Третья группа характеристик описывает нормы компании и правила, которым принято в компании подчиняться (не только приказы и инструкции, но и все негласные требования).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных компаниях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

К наиболее значимым элементам корпоративной культуры относятся:

осознание работником своего места в компании (группе);
тип совместной деятельности;
моральный климат;
нормы поведения;
тип управления;
культура общения;
система коммуникаций;
деловой этикет;
традиции компании;
особенности трактовки полномочий и ответственности;
обычаи;
язык и символы;
трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Обобщая сказанное выше, дадим следующее определение понятия «корпоративная культура» – это совокупность разделяемых сотрудниками компании ценностей, норм и традиций, формирующая у сотрудников чувство сопричастности к компании. Принципиальным является то, что корпоративная культура должна быть воспринята всеми сотрудниками компании, а в качестве одного из ключевых элементов являются ценности компании.

Можно выделить следующие функции корпоративной культуры [18]:

накопление и передача ценностей, миссии и стратегических целей компании;
формирование системы внутренних коммуникаций компании;
развитие системы внешних связей компании;
определение норм отношений в трудовом процессе;
обеспечение самоорганизации, сплоченности коллектива компании, укрепление чувства коллегиальности и корпоративности;
формирование чувства сопричастности у сотрудников компании.

Выделяют несколько типов корпоративной культуры. Одной из самых популярных является типология С. Ханди, согласно которой выделяются [19]:

культура власти, в которой особую роль играет лидер с его личными качествами и способностями. Как правило, компании с такого рода культурой имеют жесткую иерархическую структуру и быстро реагируют на изменение ситуации, принимают решения и их исполняют;
главенствующим фактором в культуре роли является роль сотрудника в компании. Функционирование компании основывается на системе процедур, правил и стандартов деятельности, при соблюдении которых должна гарантироваться ее эффективность. Такая компания способна успешно работать в стабильной окружающей среде, но мало подходит для динамичной и трансформирующейся среды;
культура задачи ориентирована, прежде всего, на решение задач и реализацию проектов. Во многом эффективность деятельности компании определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативностью действий. В тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации, эта культура эффективна.

Также интерес представляет классификация, предложенная К. Кэмероном и Р. Куинном [20].

Клановая культура наблюдается у компаний, где у людей много общего, лидеры или главы компании ассоциируются с воспитателями, а преданность и традиции – основа целостности компании. К предприятиям с такой корпоративной культуры можно отнести японские корпорации.
Адхократическая культура предполагает, что компания характеризуется динамичностью и креативностью. Сотрудники компании готовы идти на риск для достижения цели, а лидеры являются новаторами и экспериментаторами. Основные цели компании – стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности. Типичные примеры компаний – Apple, Google, Microsoft.
Иерархическая культура присуща компаниям с большой формализацией и структурированностью. Процедуры управляют деятельностью работников, во главу угла ставятся рациональность и системный подход. Формальные правила и официальная политика являются объединяющими факторами. Такая корпоративная культура наблюдается у предприятий естественных монополий, банковской сферы, тяжелой промышленности.
Рыночная культура основана результатах и выполнении поставленной задачи. Для данного типа культуры характерна целеустремленность и конкурентность, связывающим фактором является соревновательность производственного процесса, стремление сотрудников компании побеждать, репутация и успех. Примерами компаний – предприятия, производящие товары и услуги повседневного спроса, где велика конкуренция.

Важно отметить, что все компании уникальны и каждая имеет свою историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, своей совокупностью образующие уникальную корпоративную культуру.

1.2 Формирование корпоративной культуры и ее влияние на эффективность организации

Эффективность корпоративной культуры в динамически функционирующей рыночной экономике в решающей мере зависит от системы менеджмента и его профессионализма. А для этого нужно изменить традиции пренебрежительного отношения к менеджменту вообще и к обучению в частности. В связи с этим необходимо поднять уровень аналитического подхода у руководителей всех звеньев, создать культуру системного мышления в обществе в целом. Рассматривая управление корпоративной культурой в системе управления компанией, каждый элемент должен оцениваться не обособленно, а как часть большой совокупности. При этом каждый элемент системы обеспечивает решение задач планирования, моделирования, контроля, учета и регулирования по управлению корпоративной культурой, использует принципы обратной связи.

Корпоративная культура есть в любой компании, она создается ее сотрудниками. Однако в российской практике многие руководители до сих пор и не подозревают о ее существовании, о возможностях воздействия на нее, о влиянии, которое она оказывает на предприятие в целом.

Корпоративная культура состоит из трех уровней [21]:

базовый (подсознательный) уровень, который недостаточно осознается даже носителями культуры, заключается в скрытых и принимаемых на веру предположениях, направляющих поведение сотрудников, характер взаимодействия между ними, методы работы. Раскрыть этот уровень можно при помощи специального анализа, проводимого консультантами;
второй уровень носит осознанный характер и зависит от желания людей, нередко формулируется в программных документах компании, которые являются основными ориентирами ее деятельности. Декларируемые ценности не всегда соответствуют истинным ценностям компании;
третий уровень – это внешние проявления корпоративной культуры. К ним относятся система принятия решений, иерархия, планировка и оформление помещений компании и др. Однако все эти внешние проявления остаются непонятными, если неизвестны базовые представления, стоящие за ними.

Элементы первого уровня корпоративной культуры просты для обнаружения и описания, но сложны для анализа, поскольку точный смысл, вкладываемый в них, может быть недостаточно ясен.

Иногда при формировании корпоративной культуры не учитывается ее второй уровень. Многие не осознают, что при написании сводов правил и корпоративных кодексов необходимо изначально сформировать ценности. Происходит разрыв между базовыми элементами культуры, формируемыми сотрудниками самостоятельно, и третьим ее уровнем. Для формулирования миссии, ценностей, стратегии развития компании, должна быть проведена стратегическая сессия с привлечением всех сотрудников. Миссия должна формироваться как элемент корпоративной культуры, а не элемент PR.

Публичные утверждения и заявления, отражающие второй уровень, легче поддаются исследованию, и даже в тех случаях, когда слово расходится с делом, разница между декларацией и реализацией - весьма выразительная характеристика культуры организации. Третий уровень корпоративной культуры – явная противоположность первому. Поскольку к нему относятся нерефлексируемые схемы поведения, то их сложно выявить, но благодаря работам по теории организационного поведения анализировать их можно без особых усилий.

Все три уровня корпоративной культуры компании, по мнению Э. Шейна, взаимосвязаны, поэтому воздействие, оказанное на один из них, может вызвать неожиданные на первый взгляд изменения. Правда, исследователь полагает, что при подобных переменах, как правило, мало затрагивается третий уровень, если работа с ним не ведется целенаправленно [22].

Модель формирования культуры по М. Льюису представлена на рисунке 2.

modelx_lx@isa

Рисунок 2 - Модель формирования корпоративной культуры по М. Льюису [23]

Для российских компаний формирование корпоративной культуры усложняется, во-первых, расположением России на стыке двух культур – Запада и Востока. С другой стороны, для России характерно отсутствие очевидных, принимаемых всеми ценностей на уровне страны, а также институтов воспитания этих ценностей. Поэтому сейчас именно компания и ее руководитель становятся инструментом воспитания специалистов – причем не только с профессиональной, но и с общечеловеческой точки зрения. Многие руководители уже отказались от мифа, что люди, приходящие в компанию, готовы реализовывать цели и защищать интересы организации как свои собственные. В масштабах компаний с широкой географией, численность сотрудников которой измеряется тысячами, вопрос развития корпоративной культуры переходит на уровень стратегических задач.

Даже если у компании есть узнаваемое имя, репутация, вопрос совершенствования остается. Что мы можем делать еще лучше? Достигли ли мы такого качества в своей работе, которое возможно? Создали ли мы такие условия, в которых все наши сотрудники работают с полной отдачей? И здесь важная роль принадлежит всей управленческой команде. Задача руководителей среднего звена – выстроить такие отношения с подчиненными, критериями которых стали бы четкие цели, знание сильных сторон, доверие, забота о развитии сотрудника. А задачей руководителей высшего звена – создание таких же условий для всей управленческой команды.

С точки зрения психологии корпоративная культура есть одно из эффективных средств мотивации сотрудников. Руководство корпорации формирует в ней систему мотивационных стимулов и, одновременно, само действует в соответствие со своей собственной мотивационной активностью. Мотивационная сфера личности и ее основные психологические закономерности являются общими. Не существует какой-либо особой мотивации руководителей и подчиненных – это общая закономерность относительно реализации целостного психологического облика человека. О существовании корпоративной культуры в организации можно говорить только тогда, когда разные по характеру, темпераменту, целям и т.п. люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с компанией.

Корпоративная культура позволяет [24]:

объединить сотрудников в единую команду для достижения бизнес-целей, что в несколько раз повышает производительность, результативность и эффективность труда;
создать систему эффективных моральных стимулов. Удовлетворение основных человеческих потребностей в области профессиональной деятельности (достижение совершенства в профессии, влияние на других людей, признание коллегами, возможность реализовать себя) способствует желанию активно работать, и не только ради зарплаты.

Среди мотивов, побуждающих сотрудников компании работать качественно и эффективно, можно выделить следующие: удовлетворение потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах; самоопределение и самоутверждение личности; социальное взаимодействие. Достаточная мотивированность сотрудников к труду в компании положительно коррелирует с их удовлетворенностью трудом, что способствует стабильности и благополучию и сотрудников и компании в целом.

На основании различных исследований можно сделать вывод: если руководитель заинтересован в развитии деятельности компании, заинтересован в убеждении все сотрудников, что их организация наилучшая, он должен менять и развивать мотивацию сотрудников, а это в свою очередь ведет к изменению и совершенствованию корпоративной культуры.

Можно рекомендовать следующие пути изменения корпоративной культуры, направленной на изменение мотивации сотрудников [25].

Вначале необходимо провести анализ культуры, который включает аудит существующей корпоративной культуры с целью выявления ее положительных и отрицательных сторон, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении.
Следующий этап – уточнение и формулировка миссии компании, а на ее основе – основных ценностей и принципов деятельности компании, разработку специальных предложений и мер.
Заключительный этап – донесение до каждого сотрудника всех атрибутов обновленной корпоративной культуры, чтобы они стали внутренними регуляторами и мотиваторами поведения и действий всех сотрудников.

Влияние внешних факторов на эффективность управления компанией достаточно высока. Но даже сильная корпоративной культура компании не способна компенсировать неэффективные методы управления. Поскольку управлять процессами внешней среды компании невозможно, то единственным способом целенаправленного повышения эффективности является развитие корпоративной культуры до того уровня, когда она будет способствовать высокой степени ее приспособляемости к изменениям внешней среды. Все функции менеджера осуществляются в определенном культурном окружении, и их успешное выполнение зависит от возможности учета и управления элементами этого культурного окружения.

Система управления корпоративной культурой призвана осуществлять согласованность действий всех структурных подразделений компании, качественную подготовку специалистов, оперативное управление ими, ритмичное функционирование деятельности компании в соответствии с заданной программой [26].

На формирование корпоративной культуры конкретной компании влияют различные факторы (Приложение А) [27].

Анализ и оценку состояния корпоративной культуры компании проводят в несколько этапов [28].

1. Активная работа по обнаружению и анализу основных элементов корпоративной культуры, а так же составление примерного профиля культуры компании. На этом этапе выделяются основные элементы корпоративной культуры, разрабатывается система показателей, которые необходимо исследовать, планируются мероприятия по сбору информации (анкетирование, интервью, фокус-группы), составляются анкеты, вопросов для интервью и т.д.

2. Производится непосредственная оценка параметров и элементов корпоративной культуры, включающая анализ выделенных элементов, проведение запланированных мероприятий по сбору дополнительной информации. Центральное место в общем процессе диагностики культуры компании занимает оценка восприятия персоналом компании ценностей корпоративной культуры, что позволяет определить направление необходимой корректировки корпоративной культуры. Важность этого вопроса объясняется тем, что без позитивного отношения персонала компании к базовым ценностям, нормам поведения и другим элементам корпоративной культуры возможности управления ею для повышения эффективности функционирования компании представляются ограниченными. Также этап включает в себя выявление степени удовлетворенности персонала работой. При этом выясняется, насколько важны те или иные мотивационные факторы для работников компании, насколько они удовлетворены работой и насколько велики их ожидания от возможных изменений. Воздействуя тем или иным способом на эти мотивационные факторы, можно осуществить изменение корпоративной культуры в требуемом направлении.

3. Оценка возможностей корректировки и развития корпоративной культуры включает анализ полученных при диагностике результатов и составление плана мероприятий по корректировке и развитию корпоративной культуры.

В конечном итоге результаты диагностики корпоративной культуры должны содержать описание и аргументированную оценку: состояния корпоративной культуры компании; слабых и сильных элементов корпоративной культуры; слабых и сильных инструментов организационно-экономического и документационного обеспечения корпоративной культуры; возможностей развития, корректировки корпоративной культуры.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СЕТИ АПТЕК «ФАРМАНИ»

2.1 Общая характеристика сети аптек «Фармани»

Фармацевтическая компания «Годовалов» входит в «Партнерство Шаврин и Годовалов», являющееся одним из лидеров фармацевтического рынка Пермского края. В 2013 году г. Кургане компания открыла сеть аптек «Фармани» (ООО «Фармани Курган»). Кроме того, аптеки сети «Фармани» находятся в Республике Коми, Пермском крае, Удмуртской Республике, Тюменской и Кировской области.

Главные достоинства сети «Фармани» – широкий ассортимент, низкие цены и высокое качество препаратов. Покупателю предоставлена возможность выбора самого широкого ассортимента медикаментов, лекарственных препаратов, предметов гигиены, косметических средств и других товаров для здоровья. В ассортименте сети «Фармани» более 6000 позиций, наряду с известными и очень распространенными препаратами, здесь представлены и редкие лекарства, которые назначаются в единичных случаях. Если же с подбором лекарства возникнут трудности, на помощь всегда придут специалисты аптек. Каждый посетитель всегда может рассчитывать на получение консультации квалифицированного фармацевта.

Большое внимание в сети «Фармани» уделяется качеству препаратов. Прежде чем попасть на склад, а потом в аптеку, все лекарственные средства проходят контроль качества в лабораториях производителей. Затем вся продукция следуют на обязательный дополнительный контроль-регистрацию в Государственном учреждении «Центр контроля качества лекарственных средств Министерства Здравоохранения». Еще одну ступень проверки качества лекарственные препараты проходят в самом аптечном пункте при приемке товара.

Перед посещением аптеки покупатели могут сделать предварительный звонок по телефону и уточнить, есть ли в продаже необходимое лекарство. Если в аптеке его не окажется, может быть организована доставку со склада.

На сегодняшний день в Кургане открыты 4 аптеки сети по адресам: ул. Савельева, 54, ул. Гоголя, 87, ул. Зорге, 56 и ул. 3-й микрорайон, 27.

Организационная структура сети в Кургане представлена на рисунке 3.

Исполнительный

директор

Заведующие аптеками (4 чел.)

Менеджер по открытию новых аптек

Единая справочная служба (2 чел.)

Директор по персоналу

Менеджер по персоналу

Коммерческий

директор

Менеджеры по закупкам и логистике

(2 чел.)

Менеджер по маркетингу, рекламе и PR

Работники склада

(2 чел.)

Водители (2 чел.)

Мерчандайзер

Генеральный директор филиала сети в г. Курган

Секретарь

Юрист

Финансовый

директор

Главный бухгалтер

Бухгалтеры (2 чел.)

Экономист

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Фармани Курган» [29]

Как видно, организационная структура сети аптек «Фармани» имеет линейно-функциональную структуру, преимущества которой заключаются в четком распределении функций. При этом часть функций централизована в рамках общего управления сетью (например, закупки или бухгалтерия), а оказание услуг осуществляется в рамках каждой отдельно взятой аптеки.

Генеральный директор сети аптек «Фармани» в Кургане подчиняется непосредственно генеральному директору ООО «Фармани», осуществляющему управление сетью в целом. Ему же подчиняются генеральные директора сети в Республике Коми, Пермском крае, Удмуртской Республике, Тюменской и Кировской области. Генеральный ООО «Фармани» является одновременно с этим одним из учредителей оптовой фармацевтической компании, на базе которой реализуется аптечный проект.

Каждая аптека «Фармани» имеет 2 рабочих места фармацевта (2 кассы) и работает с 9 до 21 часа без обеда и выходных. Фармацевты работают по графику «2 через 2». Заведующие аптеками «Фармани» осуществляет руководство аптекой в соответствии со стратегией развития сети. Провизор склада организует работу с ассортиментом внутри аптеки, осуществляет заказы лекарственных средств, ведет учет. Старшие провизоры и фармацевты выполняют работу с покупателями (по 2 человека в смену – старший провизор и фармацевт). Также на старшего провизора возлагается функция приготовления лекарственных средств.

Можно говорить о довольно высоком кадровом потенциале сети «Фармани» в Кургане, который обусловлен высоким квалификационным уровнем. Основная часть персонала имеет возраст до 40 лет, что говорит о сочетании опыта и знаний у сотрудников. Коллектив имеет преимущественно высшее образование, остальные сотрудники имеют среднее специальное образование (фармацевтическое, экономическое или техническое), 5 сотрудников из них получают на сегодняшний день высшее образование. Более половины персонала сети аптек «Фармани» приходится на обслуживающий персонал (работники аптек). Коллектив состоит преимущественно из женщин, что обусловлено спецификой деятельности сети.

Ежегодно в сети «Фармани» проводится аттестация персонала с анализом динамики. Участники оценки (коммерческий директор, исполнительный директор, заведующие аптеками и служба персонала) обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции, лист самооценки, оценочный лист. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп сотрудников, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Группировка персонала сети «Фармани» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2016 году [30]

№ п/п	Группы, баллы	Показатель	в % от работников, прошедших оценку	Выводы
1.	А (98-105)	исключительно высокий	5	постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
2.	Б (77-97)	отличный	10	достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв
3.	В (56-76)	хороший	64	достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план профразвития, ротация
4.	Г (35-55)	удовлетворительный	20	результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки
5.	Д (<35)	неудовлетворительный	1	подлежат дополнительному обучению, переподготовке

Как видно, 79% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда, что позволяет говорить о необходимости обучения лишь 21% сотрудников. Остальные сотрудники могут обучаться в рамках совершенствования профессиональных навыков.

На сегодняшний день целенаправленное обучение сотрудников в сети аптек «Фармани» не проводится, а ограничивается лишь посещением руководящим персоналом различных тренингов и семинаров, а также введением в курс дела новых сотрудников (краткосрочное внутрифирменное обучение с привлечением ведущих и лучших сотрудников сети).

Также рассмотрим результаты опроса жителей Кургана в ареале расположения всех четырех аптек сети «Фармани» в сентябре 2016 (были опрошены 150 человек). Среди опрошенных 44% редко посещают аптеки «Фармани», 46% посещают часто и 10% не посещают аптеки сети. Данный представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Распределение респондентов по частоте посещения аптек сети «Фармани» [31]

Причины отказа от посещения аптек сети «Фармани» представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Причины отказа респондентов от совершения покупок в аптеках сети «Фармани» [32]

Основные причины – это большое расстояние от аптеки до дома (даже в рамках ареала), а также совершение покупок в другой аптеке. Не нравятся аптеки сети «Фармани» всего 10% опрошенных.

В связи с этим была проанализирована удовлетворенность потребителей аптеками сети «Фармани» и осуществляемыми ею продажами среди тех, кто совершал покупки в аптеках сети «Фармани». Неудовлетворенными признали себя в разной мере 18% покупателей, из них только 2% неудовлетворены полностью. Данные отражены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Оценка удовлетворенности покупателей аптек сети «Фармани» [33]

Причины неудовлетворенности представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Оценка причин неудовлетворенности покупателей аптек сети «Фармани» [34]

Основные проблемы, с которыми сталкиваются покупатели в аптеках сети «Фармани» – это большие очереди, неудобная выкладка, высокие цены, отсутствие дополнительных услуг, которые предлагаются конкурентами (названы, прежде всего, оптика, измерение давления и консультации) и отсутствие в ассортименте (в наличии) нужных лекарственных средств.

В связи с анализом качества обслуживания в аптеках сети «Фармани» необходимо еще раз отметить, что практически не проводится клиентоориентированное обучение персонала. Проведение обучения позволило бы не только повысить качество обслуживания и уровень продаж в аптеках сети «Фармани», но и послужило бы мотивирующим фактором для персонала аптек сети.

Проведем конкурентный анализ аптечного рынка Кургана для определения положения сети «Фармани» на нем. В ходе проведенного анализа установлено, что лицензии на право осуществления фармацевтической деятельности на территории Курганской области имеют 52 организации. Часть из них (и именно, 9) являются «больничными аптеками» и деятельность на анализируемом товарном рынке не ведут. В общей сложности розничную реализацию лекарственных средств, изделий медицинского назначения и сопутствующих товаров осуществляют 616 объектов (аптека, аптечный пункт, фельдшерско-акушерские пункты), из них около 80% в составе аптечных сетей, остальные являются одиночными аптечными учреждениями.

Данные о величине товарооборота за 2015 год предоставлены 52 хозяйствующими субъектами. Половина из них (29 организаций) являются «аптечными сетями», т.е. имеют в своем составе от 2 до 141 объектов розничной торговли (аптеки, аптечные пункты, киоски) (Приложение Б). На рынках муниципальных образований действует продавец – ОАО «Курганфармация». Аптечная сеть ОАО «Курганфармация» имеет в своем составе 141 объект (аптеки и аптечные пункты), расположенные на территориях муниципальных образований Курганской области. В число лидеров локальных (муниципальных) фармацевтических рынков, с точки зрения занимаемой на них доли кроме ОАО «Курганфармация» входит аптечная сеть ООО «Сазонов И.А.», ООО «Здоровье», ИП Васильева Н.П. В данном случае показатель товарооборота не находится в прямой зависимости от количества аптек, входящих в аптечную сеть. Число аптек ОАО «Курганфармация», расположенных на территориях муниципальных образований, превышает количество объектов, образующих аптечные сети ООО «Здоровье» и ООО «Фитофарм».

Основным участником рынка Курганской области является ОАО «Курганфармация». Доля, занимаемая ОАО «Курганфармация» на фармацевтических рынках, составляет более 50%. Высокий уровень развития конкурентной среды товарного рынка Кургана предопределяет существование такого препятствия входа на товарный рынок, как насыщенность данного рынка.

С точки выхода на рынок новых игроков имеют место следующие барьеры:

значительные первоначальные затраты при длительных сроках окупаемости деятельности;
ограничение законодательством предельной величины торговой надбавки;
постоянный рост затрат, связанных с увеличением арендных платежей за помещения, повышением платы за коммунальные услуги (для организаций, не входящих в сети аптечных учреждений);
довольно низкая платежеспособность населения;
сложности получения разрешительных документов, необходимых для осуществления деятельности.

Проанализируем конкурентные преимущества основных конкурентов с помощью средневзвешенной оценки (оценки и веса определялись автором работы по итогам анализа конкурентов) (таблица 3).

Таблица 3 – Оценка конкурентных преимуществ основных игроков аптечного рынка Кургана (составлено автором работы)

Конкурентное преимущество	Вес w	Аптечный пункт со склада		ИП Васильева Н.П.		Здоровье		Фитофарм		Курганфамация
Конкурентное преимущество	Вес w	Q	Qxw	Q	Qxw	Q	Qxw	Q	Qxw	Q	Qxw
Цена (чем ниже, тем выше оценка)	0,2	8	1,6	7	1,4	6	1,2	7	1,4	8	1,6
Качество обслуживания	0,2	8	1,6	8	1,6	8	1,6	9	1,8	8	1,6
Ассортимент	0,15	7	1,05	7	1,05	8	1,2	8	1,2	8	1,2
Продолжительность нахождения на рынке	0,05	4	0,2	8	0,4	7	0,35	7	0,35	9	0,45
Система скидок	0,1	7	0,7	8	0,8	8	0,8	7	0,7	8	0,8
Известность	0,1	3	0,3	5	0,5	6	0,6	6	0,6	9	0,9
Уровень рекламы	0,1	5	0,5	7	0,7	5	0,5	6	0,6	9	0,9
Разветвленность сети	0,1	3	0,3	5	0,5	5	0,5	5	0,5	10	1
Итого	1	45	6,25	55	6,95	53	6,75	55	7,15	69	8,45

По итогам оценки, представленной таблице 3, можно сделать вывод о положении сети аптек «Аптечный пункт со склада» по отношению к его крупнейшим конкурентам – сеть получила самую низкую оценку, прежде всего, по причинам, связанным с тем, что она только недавно вышла на рынок Кургана. Именно по этой причине известность сети и разветвленность невелики, рекламная активность меньше, чем у конкурентов, т.к. у сети всего 4 аптеки и нет смысла делать широкомасштабную рекламную кампанию (жители тех районов, где нет аптек сети, не смогут найти аптеки). Однако, при этом сеть может конкурировать с другими сетями наравне по уровню цен, качеству обслуживания, широте ассортимента и системе предлагаемых скидок, совершенствуя свою деятельность по указанным критериям формирования конкурентных преимуществ.

2.2. Исследования корпоративной культуры сети аптек «Фармани»

Проанализируем элементы корпоративной культуры сети аптек «Фармани», влияющие на эффективность деятельности компании:

наличие четко сформулированных ценностей компании и критериев оценки эффективности ее деятельности;
существующие в сети «Фармани» нормы и правила, связанные и рабочими процессами;
структурирование времени (прежде всего, наличие потерь времени) и пространства (прежде всего, пространства в аптеках сети «Фармани») в компании;
принципы поощрения и наказания, влияющие на эффективность работы персонала (скорость и качество обслуживания);
система управления и коммуникаций в сети «Фармани»;
социальная политика, направленная на поддержку и стимулирование сотрудников;
легенды, мифы, герои и антигерои, табу, характеризующие особенности сети «Фармани».

При этом нужно учесть, что на формирование корпоративной культуры сети «Фармани» в Кургане (ООО «Фармани Курган») большое влияние оказывает корпоративная культура сети «Фармани» в целом (ООО «Фармани»), формируемая головным офисом сети, расположенным в Перми.

1. Ценности компании и критерии эффективности.

ООО «Фармани Курган» является успешной компанией, ее даже можно назвать одним из претендентов на лидерство в своем сегменте рынка в связи с тем, что сеть вышла на рынок Кургана относительно недавно и на рынке уже присутствовали другие сетевые игроки.

Миссия сети аптек «Фармани» может быть сформулирована следующим образом: «Нести добро и здоровье людям. Помогать, прежде всего, сохранять, а при необходимости возвращать физическое и душевное здоровье, насколько позволяет уровень современной медицины и фармации».

Философия сети аптек «Фармани» представлена ниже:

продаем только качественные лекарства и сопутствующие товары;
наши сотрудники – высококвалифицированные, превосходно подготовленные специалисты. Они дают рекомендации, которым можно доверять. Они выслушают и постараются решить любую проблему, насколько это в их силах, и даже больше, чем в их силах;
предоставляем услуги, многие из которых есть только у нас;
у нашей компании две главные ценности. Первая из них – это наши посетители. Мы стараемся построить всю нашу работу, начиная от входа в аптеку, продолжая всем процессом покупки и заканчивая послепродажным обслуживанием приборов, таким образом, чтобы человек, однажды пришедший к нам, получил только положительные эмоции, и ему снова и снова захотелось обратиться в нашу аптеку;
вторая из главных ценностей компании – это её персонал. Мы дорожим каждым сотрудником фирмы, каждый из них прошел особое обучение, в каждого из них вложена душа наставников, руководителей, и каждый из них вкладывает душу в свою работу.

Компания стремится к развитию, и, прежде всего, качественному. Высокое качество во всем – главный ориентир в работе.

Целевыми сегментами сети аптек «Фармани» являются:

потребители препаратов средней стоимости (люди, имеющие средний доход и доход выше среднего, средне требовательно относящиеся к ассортименту аптеки и покупающие препараты как для ежедневного потребления и прохождения курса медикаментозного лечения, так и для разового снятия симптомов);
покупатели дорогостоящих препаратов (люди преимущественно среднего возраста, с высоким доходом, отличающиеся особой требовательностью к ассортименту аптеки и приобретающие препараты для ежедневного потребления или для прохождения дорогостоящих медикаментозных курсов).

Завоевывать новые сегменты нецелесообразно, потому что охваченные сетью аптек «Фармани» уже составляют основную часть населения Кургана.

Позиционирование сети аптек «Фармани» может быть сформулировано следующим образом: аптеки «Фармани» предлагают конечному потребителю широкий ассортимент лекарственных препаратов средней и высокой стоимости, высокий уровень обслуживание и консультации высококвалифицированного персонала, а также удобное совершения покупки (удобство времени работы, удобство расположения аптек).

Основные критерии, по которым головная компания ООО «Аптечные сети» оценивает деятельность сети в Кургане являются: товарооборот, валовая прибыль, широта ассортимента, доля рынка сети и товарооборот на 1 кв. м площади.

2. Нормы и правила в компании.

Бизнес сети аптек «Фармани» прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности на уровне ООО «Фармани», и нормы и правила осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративного кодекса». Такие документы вручаются новым сотрудникам при приеме (в данном случае, прежде всего, при открытии ООО «Фармани Курган»), и это сильно ускоряет адаптацию и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка, и он не был отторгнут. Здесь нормы и правила поведения подчинены достижению целей. В офисе компании принято одеваться в свободном стиле, в аптеках же сотрудникам выдается униформа в фирменных цветах сети аптек «Фармани».

3. Структурирование времени и пространства в компании.

В сети аптек «Фармани» существует система штрафов: за каждые десять минут опоздания взимается штраф в размере 100 рублей. Для полной отчетности на стене при входе висит график прихода и ухода сотрудников. Каждый сотрудник при входе в офис компании или в аптеку должен поставить время своего прихода. Это дисциплинирует персонал, так как другие сотрудники будут контролировать правильность и своевременность заполнения графика.

В офисе ООО «Фармани Курган» приходилось наблюдать очереди на прием к финансовому директору. Другой пример «уважения» времени наблюдается в кабинете исполнительного директора ООО «Фармани Курган». В течение 10 минут в дверь могут зайти или просто заглянули около 5 человек. Причем тем, кто заходил было все равно, что исполнительный директора занят, и каждый входящий его отвлекает и сбивает с мысли.

К структурированию пространства можно отнести то, как скомпонованы кабинеты и где размещаются те или иные подразделения ООО «Фармани Курган». Так как компания обладает большими офисными площадями, то руководство располагает сотрудников в кабинетах по 80-100 метров по 6-7 человек, при этом руководитель высказывается на дороговизну содержания такого офиса, вместо того, чтобы сдать часть помещений в аренду. В аптеках сети «Фармани» коэффициент использования площадей составляет в среднем 0,68-0,72, что позволяет говорить об эффективности организации торгового пространства в аптеках.

Дизайн интерьера и оборудование аптек «Фармани» не препятствует визуальному контакту фармацевта с клиентом и способствует дружественному общению. В интерьере используются графические элементы с образами, пропагандирующие здоровье, здоровый образ жизни, спортивность, спокойствие и вежливость. Оборудование аптек включает в себя мультимедиа установки (монитор и компьютер), постоянно транслирующие рекламные и информационные ролики лекарственных препаратов, а также информирующие посетителей о рекламных акциях. Перечень роликов и последовательность их проигрывания устанавливаются дистанционно.

Помещения аптек оборудованы современными системами кондиционирования воздуха, поддерживающими постоянную температуру и успешно справляющимися с появлением в воздухе запахов лекарственных препаратов и болезнетворных выдохов.

4. Принципы поощрения и наказания.

Для сети аптек «Фармани» свойственна поддерживающая модель организационного поведения. Это обусловлено тем, что аптечный бизнес в условиях ужесточения конкуренции и развития сети (в том числе роста количества аптек) предполагает заинтересованность сотрудников в своей работе, что особенно для обслуживающего персонала, работающего непосредственно с покупателям. Руководство сети осуществляется на основе четко разработанных планов, при этом руководители всегда готовы прийти на помощь своим подчиненным. Однако, в данном случае можно говорить и о присутствии черт коллегиальной модели, т.к. коллектив офиса, а также каждой аптеки невелик и предполагает командообразование для эффективного управления сетью и выполнения рабочих обязанностей, т.к. от слаженной работы персонала во многом зависит удовлетворенность покупателей.

В помощь сотрудникам аптек сети «Фармани» разработаны четкие инструкции и стандарты обслуживания, облегчающие работу и дающие четкие рекомендации и указания по поведению персонала в той или иной ситуации или по выполнению работы. Если говорить о сотрудниках офиса ООО «Фармани Курган», то руководство всегда четко ставит задачи и указывает, в какой форме и в какие сроки они должны быть выполнены. Именно в связи с этим персонал нацелен на выполнение рабочих заданий. Однако также можно говорить и о присутствии черт коллегиальной модели, т.к. работа предполагает ответственное поведение.

Параметр «психологический результат для работников» проявляется в участии в управлении, т.к. в сети аптек «Фармани» каждый сотрудник имеет возможность высказать свои предложения по повышению эффективности работы сети и направлениям ее развития. Каждый второй четверг генеральный директор сети аптек «Фармани» с 17 до 18 часов принимает сотрудников «по личным вопросам», когда сотрудники могут поделиться с ним своими пожеланиями и проблемами. Также сотрудники могут в любое время обратиться с предложениями к непосредственному своему руководству, представив их также в письменном виде с обоснованием. Кроме того, раз в неделю по средам проводятся рабочие совещания, на которых обсуждаются текущие вопросы с участием всех директоров и ответственных сотрудников.

Если говорить об удовлетворении потребностей сотрудников, что для сотрудников аптек это не только потребности низшего уровня, но и возможность помочь людям (социализация, признание и уважение), для сотрудников офиса ООО «Фармани Курган» – в первую очередь самореализация (должности среднего и высшего уровня).

Руководство сети аптек «Фармани» понимает, что каждый сотрудник очень важен и уникален, и если он показывает высокие результаты труда и носит ценные рекомендации по совершенствованию деятельности сети, это должно быть вознаграждено. В связи с этим в компании разработана эффективная система мотивации.

5. Система управления и коммуникаций в организации.

Компанией ООО «Фармани» владеют два физических лица в равных долях (учредители), именно они определяют направления развития сети аптек «Фармани» на перспективу, т.е. определяют стратегию ее развития. Например, на 2016-2019 год перед ООО «Фармани Курган» стоит следующая цель – стать третьей по объемам продаж среди аптечных сетей Кургана. Данная цель была доведена по сведения руководства ООО «Фармани Курган», на которое возложена функция разработки детальной стратегии развития компании по достижению поставленной цели и ее реализация в Кургане. При этом разрабатываются стратегические планы по ключевым направлениям, а именно в сфере закупок, реализации, открытия новых аптек, маркетинга, персонала, финансов. Устанавливаются контрольные показатели, по которым учредители смогут отслеживать реализацию стратегии.

Таким образом, сеть аптек «Фармани» функционирует по принципу исключения двоевластия. Учредители определяют направление развития ООО «Фармани» и ООО «Фармани Курган» в частности, доводят его до руководства ООО «Фармани Курган» (директор, который в свою очередь доводит информацию до коммерческого директора, финансового директора, исполнительного директора и директора по персоналу), которое разрабатывает задания для соответствующих подразделений и сотрудников.

Нужно отметить, что в сети аптек «Фармани» существует четкая система информационного обеспечения принятия управленческих решений. Ежемесячно каждый из четырех топ-менеджеров ООО «Фармани Курган» предоставляют генеральному директору ООО «Фармани Курган» подробный отчет о проделанной работе по своему направлению с прогнозами развития ситуации на предстоящий месяц. Генеральный директор ООО «Фармани Курган» на базе полученной информации составляет сводный отчет о деятельности сети аптек «Фармани» в Кургане за месяц (как правило, в объеме 20-30 страниц) и делает краткий прогноз развития ООО «Фармани Курган» (основной упор делается на прогноз экономических и маркетинговых показателей). На основе этих отчетов учредители получают возможность не только оценить текущую ситуацию в сети аптек «Фармани», но и определить направления развития ООО «Фармани Курган».

Ежегодно при выборе конкретного направления развития и разработки стратегии на следующий год (или несколько лет) учредители выдают ООО «Фармани Курган» задание на разработку альтернативных стратегий развития по выбранным ими направлениям на основе получаемой информации (или единой стратегии, охватывающей все направления). Большое внимание при этом уделяется маркетинговому обеспечению информацией (как первичной, так и вторичной), что определяется необходимостью учета динамики внешней среды, рынка, особенностей потребителей и действий конкурентов.

Таким образом, получив разработанные стратегии, учредители получают возможность оценить их и выбрать то направление развития, которое, на их взгляд, наиболее целесообразно. Обобщая вышесказанное, можно говорить о том, что окончательное решение о направлении развития сети аптек «Фармани» в целом и ООО «Фармани Курган» принимают ее учредители, но при этом принимаемые их решения базируются на детальном анализе текущей ситуации, прогнозах ее развития, а также проработке возможных вариантов развития компании в каждом конкретном городе.

Периодичность предоставления отчетов учредителям – ежемесячно, выбор стратегии развития – ежегодно. Лицами, принимающими стратегические решения, являются учредители, лицами, принимающими тактические решения – топ-менеджмент компании (генеральные директора филиалов и топ-менеджмент филиалов). В течение срока реализации стратегии возможна ее корректировка с учетом информации, представленной в ежемесячных отчетах. В этом случае также осуществляется детальная проработка каждого корректирующего мероприятия, однако, ее утверждение учредителями требуется только в случае, если оно носит принципиальный характер.

На первоначальном этапе функционирования ООО «Фармани Курган» возникали проблемы коммуникаций между генеральным директором ООО «Фармани» и генеральный директором ООО «Фармани Курган» и между генеральным директором ООО «Фармани Курган» и топ-менеджерами данной компании.

Ситуация обусловлена тем фактом, что в ООО «Фармани» недостаточно хорошо знали специфику рынка в Кургане. В этой связи была разработана форма ежемесячного отчета, которая состоит преимущественно из табличного материала и диаграмм, отражающих ситуацию в динамике (предыдущий период, текущий и прогноз на следующий период). Таблицы и диаграммы отражают: динамику продаж по сети в целом и по каждой аптеке, динамику численности персонала, динамику ассортимента, динамику среднего чека, динамику цен сети и конкурентов по позициям из ТОП-50 (наиболее часто покупаемые ассортиментные позиции), результаты мониторинга конкурентов (новые несетевые аптеки в ареале расположения аптек сети, новые аптеки других сетей и др.), предложения сотрудников по совершенствованию деятельности и развитию (наиболее целесообразные из всех предложенных), результаты оценки удовлетворенности покупателей (если в этом месяце исследование проводилось) и др. Эти меры позволили повысить эффективность взаимодействия и значительно сократить время на анализ полученных учредителями отчетов от директора ООО «Фармани Курган».

Если говорить о проработке предложенных учредителями направлений развития для выбора одного из них, также существует форма предоставления информации в виде краткого внутреннего бизнес-плана по каждому направлению, что позволяет учредителям быстро ознакомиться с разработками и сравнить их между собой.

В сети «Фармани» отношения направлены преимущественно на персонализацию, т.к. руководство учитывает мнение сотрудников, уважает их и предоставляет свободу выражения мнения относительно перспектив развития турфирмы и направлении совершенствования ее деятельности.

6. Социальная политика компании.

Основные направления социальной политики ООО «Фармани Курган» (разрабатывается в соответствии с Положением о социальной политике ООО «Фармани»):

социальная поддержка работников сети аптек «Фармани»: оказание помощь при рождении ребенка, в случае смерти ближайших родственников, в случае продолжительной болезни или несчастного случая;

реализация жилищной программы компании (субсидирование части процентной ставки банковского кредита) предлагается сотрудникам, проработавшим в сети аптек «Фармани» не менее 2 лет, не имеющим дисциплинарных взысканий и показывающим высокие показатели работы;

социальная поддержка семей и детей сотрудников – до 50% оплата отдыха детей в летних лагерях, доплата к пособию по беременности и родам, подарки детям на Новый год и на День рождения компании;

санаторно-курортное лечение – оплата от 30 до 50% от стоимости путевки (в зависимости от стоимости путевки), при этом служба персонала предлагает широкий выбор путевок в дома отдыха и пансионаты в России;

добровольное медицинское страхование сотрудникам, показывающим наиболее высокие показатели эффективности труда;

корпоративные мероприятия предполагают проведение корпоративных мероприятий (Новый год, День рождения компании, 8 марта), а также подарки на дни рождения сотрудников.

7. Легенды, мифы, герои и антигерои, табу.

Легенда компании во многом определяется ее PR-политикой и связана с историей создания сети аптек «Фармани» из оптового фармацевтического бизнеса.

Героями в ООО «Фармани Курган» являются генеральный директор и исполнительный директор, которые пользуются всеобщим уважением и вниманием женской части коллектива. Именно они несут на себя бремя основного управления компанией, используя демократичный стиль управления и являясь высококлассными специалистами в своей сфере.

Антигерой, по мнению коллектива, финансовый директор ООО «Фармани Курган», который, являясь прекрасным финансистом, но находит подходы к людям, а также, как было сказано, к нему в кабинет наблюдаются постоянные очереди, т.к. он не всегда правильно строит общение с подчиненными. Финансовый директор получил статус необщительного человека, с которым трудно найти контакт.

Табу в ООО «Фармани Курган» являются: приглашение на работу своих родственников, друзей и знакомых («зайти в гости», «выпить кофе» и т.п.); использование корпоративных телефонов в собственных целях; уход с рабочего места более чем на 1 час без предупреждения вышестоящего руководства; использования нецензурной лексики; курение в офисе (разрешено только на улице); распространение слухов и сплетен, порочащих других сотрудников.

Обобщим результаты проведенного исследования в виде таблицы 4.

Таблица 4 – Характеристика корпоративной культуры ООО «Фармани Курган»

Название элемента	Наличие/ отсутствие элемента	Регламентирующий документ	Характер воздействия элемента на деятельность	Рекомендации
Оргструктура	да	утвержденная оргструктура	формирование системы взаимодействия, иерархии управления и подчиненности	не требует совершенствования
Отношения	да	Положение о корпоративной культуре	признается важность каждого сотрудника в компании, также не регламентируемые неформальные отношения	не требует совершенствования
Ценности	да	декларируемые Миссия, Философия и Ценности	общее описание компании, ее особенностей, направлений и базы развития	не требует совершенствования
Нормы	да	прописанные бизнес-процессы, регламенты и стандарты работы, памятки для новых сотрудников	упорядочивание бизнес-процессов и коммуникаций, регламентация и регулирование деятельности персонала	не требует совершенствования
Цели	да	Стратегия компании, долгосрочные и оперативные планы, критерии эффективности	ориентир деятельности компании на долгосрочную и оперативную перспективу	не требует совершенствования
Структурирование времени	да	система штрафов за опоздания	обеспечение трудовой дисциплины	не требует совершенствования
Структурирование пространства	да	планировки магазинов и аптек, зонирования, стандарты выкладки, дизайн-проекты, проект развития сети	обеспечение эффективного использования офисного и торгового пространства, обеспечение комфорта для сотрудников и покупателей	требуется активизация деятельности по поиску новых объектов для развития сети
Принципы поощрения и наказания	да	системы мотивации, стандарты и регламенты работы, Социальная политика компании	мотивация и стимулирование персонала на высокие показатели работы	требуется разработка программы обучения персонала

Продолжение таблицы 4

Символы	да	фирменный стиль	определяет визуальное представление компании и ее деятельности	требуется совершенствование, прежде всего, с точки зрения внешнего оформления аптек
Правила	да	правила проведения на рабочем месте, правила ношения униформы для сотрудников аптек	описание особенностей поведения персонала на рабочем месте и рекомендации	не требует совершенствования
Система управления	да	Устав и оргструктура	определение руководящих органов и системы подчинений и полномочий	требует большей ориентации на рынок
Деловой этикет	да	Корпоративный кодекс поведения	регламентация поведения персонала внутри компании и с внешней средой	не требует совершенствования
Система внутренних коммуникаций	да	Положения об отделах, прописанные бизнес-процессы, система отчетности	определение системы взаимодействия в компании	не требует совершенствования
Система внутренних коммуникаций	да	Бюджет рекламы и продвижения (рекламные коммуникации), регламентация поведения персонала при общении с клиентами и представителями внешней среды	формирование имиджа компании	необходимо совершенствование сайта как средства коммуникаций в Интернет-пространстве
Герои и антигерои	да	нет	истории в компании, поводы для неформального обсуждения	не требует совершенствования
Табу	да	правила поведения сотрудников на рабочем месте	формирование запретов в поведении персонала на работе	не требует совершенствования

Также для определения вида корпоративной культуры сети «Фармани» было проведено анкетирование на основе методики К. Камерона и Р. Куинна [35]. Анкета представлена в Приложении В.

Дадим характеристику методики К. Камерона и Р. Куинна. Для удобства диагностики, измерения и изменения корпоративной культуры исследователями К. Камероном и Р. Куинном была предложена типология корпоративной культуры, для разработки которой изначально была построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных холдингов. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования холдингов, были следующие: каковы главные критерии того, эффективен холдинг или нет; какие ключевые факторы определяют организационную эффективность; когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду.

Был предложен список из тридцати девяти индикаторов, определяющих относительно исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления и выделения определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – это слишком много для постижения существа дела или практического использования в холдингах, исследователи попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности. Все индикаторы были подвергнуты статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.

Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые холдинги считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком долго не стоят на месте. Другие холдинги считаются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые холдинги видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, например, Toyota и Honda известны стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Сама рамочная конструкция конкурирующих ценностей изображена на рисунке 8. Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации, холдинге, вообще любом экономическом объекте. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности.

20_1

Рисунок 8 - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по методике К. Камерона и Р. Куинна

В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия. Каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, то есть как раз тех элементов, которые образуют корпоративную культуру.

На базе методики К. Камерона и Р. Куинна на первоначальном этапе была оценена существующая корпоративная сети «Фармани». Все даваемые оценки позволяют отнести каждый оцениваемые блок к одному из четырех типов корпоративной культуры:

А – клановая корпоративная культура;
В – адхократическая корпоративная культура;
С – рыночная корпоративная культура;
D – иерархическая (бюрократическая) корпоративная культура.

Результаты представлены в таблице 5.

Затем были высказаны пожелания относительно идеальной корпоративной культуры. Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 5 - Оценка сотрудниками сети «Фармани» существующей корпоративной культуры

		Финансовый директор	Коммерческий директор	Исполнительный директор	Главный бухгалтер	Менеджер по закупкам и логистике	Заведующий аптекой	Провизор	Провизор	Фармацевт	Фармацевт
		Смирнов А.П.	Мамыкин О.Г.	Павлов Е.Н.	Соколова З.Г.	Попов А.Р.	Малышева Е.К.	Сонькина Е.А.	Фокина Г.Ю.	Постиженко Е.И.	Горбачева Ю.Д.
1. Важнейшие характеристики
А	Организация напоминает большую семью. Люди выглядят так, как будто имеют много общего. В компании настойчиво поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие	15	10	10	15	5	20	20	25	25	20
В	Организация очень динамична. Люди готовы жертвовать своим временем и другими ресурсами. Поощряется свобода принятия решений и риск. Эта организация - лидер и новатор в своей области	25	15	25	30	40	35	25	25	20	20
С	В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Сотрудники ориентированы на соперничество на рынке	35	45	40	25	30	25	20	20	30	35
D	Уровни иерархии жестко разделены и строго контролируются. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. Важным считается поддержание последовательного хода деятельности	25	30	25	30	25	20	35	30	25	25
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
А	Стиль лидерства представляет собой пример неформальной заботы о сотрудниках	10	15	15	10	15	20	15	20	20	15
В	Служит примером новаторства и готовности рисковать. Для лидеров компании характерна высокая предприимчивость и гибкость	20	30	30	15	20	20	15	15	20	10

Продолжение таблицы 5

С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, напористости, ориентации на конкретные результаты	35	25	20	35	35	35	50	45	35	50
D	Характеризуется координацией, организованностью, последовательностью, ведением дел с учетом рентабельности	35	30	35	40	30	25	20	20	25	25
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
3. Управление работниками
А	Стиль управления характеризуется поощрением командной работы, единодушием и совместным принятием решений	10	15	15	20	15	20	25	20	15	20
В	Характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, самобытности, новаторства	20	25	25	20	15	20	25	15	15	20
С	Руководство характеризуется высокой требовательностью, поощрением достижений, конкуренции	35	40	40	25	30	40	30	25	30	35
D	Стиль управления характеризуется гарантией занятости и требованием подчинения, предсказуемостью и стабильностью в отношениях	35	20	20	35	40	20	20	40	40	25
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
4. Связующая сущность организации
А	Преданность делу и взаимное доверие	15	15	20	20	25	20	15	20	25	20
В	Приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	40	30	15	35	10	20	40	25	20	30
С	Напористость, конкурентоспособность и стремление к победе на рынке	30	45	50	25	40	40	30	35	30	30
D	Формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	15	10	15	20	25	20	15	20	25	20
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Продолжение таблицы 5

5. Стратегические цели
А	Организация делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования работника. Большое внимание уделяется высокой сплоченности коллектива и моральному климату	15	10	10	15	25	15	25	30	25	30
В	Внимание акцентируется на необходимости быть первыми, на обретение новых ресурсов и решении возникающих проблем. Ценятся апробация всего нового и изыскание возможностей	40	25	20	35	35	25	25	20	20	25
С	В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Основная задача - захват рынка и победа в конкуренции	30	50	50	30	25	40	25	30	35	30
D	Основное внимание в организации уделяется стабильности. Ценятся контроль, рентабельность и жесткая последовательность всех операций	15	15	20	20	15	20	25	20	20	15
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
6. Критерии успеха
А	Успех организации зависит от человеческих ресурсов, командной работы и заботы о клиентах	20	15	15	15	20	20	25	25	15	25
В	Успешность определяется обладанием уникальной или новейшей продукцией	15	10	15	15	10	15	15	20	15	20
С	Успехом компании является победа на рынке и опережение конкурентов	30	45	40	35	40	40	35	25	35	30
D	Успешность определяется точным выполнением планов и графиков, рентабельностью и низкими производственными затратами	35	30	30	35	30	25	25	30	35	25
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
РЕЗУЛЬТАТ:
А		85	80	85	95	105	115	125	140	125	130
В		160	135	130	150	130	135	145	120	110	125
С		195	250	240	175	200	220	190	180	195	210
D		160	135	145	180	165	130	140	160	170	135

Таблица 6 – Представления сотрудников сети «Фармани» об идеальной корпоративной культуре

		Финансовый директор	Коммерческий директор	Исполнительный директор	Главный бухгалтер	Менеджер по закупкам и логистике	Заведующий аптекой	Провизор	Провизор	Фармацевт	Фармацевт
		Смирнов А.П.	Мамыкин О.Г.	Павлов Е.Н.	Соколова З.Г.	Попов А.Р.	Малышева Е.К.	Сонькина Е.А.	Фокина Г.Ю.	Постиженко Е.И.	Горбачева Ю.Д.
1. Важнейшие характеристики
А	Организация напоминает большую семью. Люди выглядят так, как будто имеют много общего. В компании настойчиво поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие	10	15	15	20	15	25	20	20	25	20
В	Организация очень динамична. Люди готовы жертвовать своим временем и другими ресурсами. Поощряется свобода принятия решений и риск. Эта организация - лидер и новатор в своей области	25	15	20	25	20	25	25	25	20	20
С	В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Сотрудники ориентированы на соперничество на рынке	45	55	50	35	50	40	40	40	40	40
D	Уровни иерархии жестко разделены и строго контролируются. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. Важным считается поддержание последовательного хода деятельности	20	15	15	20	15	10	15	15	15	20
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
А	Стиль лидерства представляет собой пример неформальной заботы о сотрудниках	5	15	15	10	15	20	15	20	20	15
В	Служит примером новаторства и готовности рисковать. Для лидеров компании характерна высокая предприимчивость и гибкость	25	20	20	10	15	15	15	20	20	20

Продолжение таблицы 6

С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, напористости, ориентации на конкретные результаты	25	40	40	40	45	40	50	50	40	40
D	Характеризуется координацией, организованностью, последовательностью, ведением дел с учетом рентабельности	45	25	25	40	25	25	20	20	20	25
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
3. Управление работниками
А	Стиль управления характеризуется поощрением командной работы, единодушием и совместным принятием решений	10	20	20	20	15	25	25	25	30	20
В	Характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, самобытности, новаторства	30	25	25	25	25	20	25	15	15	20
С	Руководство характеризуется высокой требовательностью, поощрением достижений, конкуренции	50	40	40	40	45	30	30	35	35	35
D	Стиль управления характеризуется гарантией занятости и требованием подчинения, предсказуемостью и стабильностью в отношениях	10	15	15	15	15	25	20	25	20	25
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
4. Связующая сущность организации
А	Преданность делу и взаимное доверие	15	20	20	20	30	25	20	25	25	25
В	Приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	20	25	15	25	10	15	30	25	20	30
С	Напористость, конкурентоспособность и стремление к победе на рынке	45	40	40	35	35	40	35	35	35	30
D	Формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	20	15	25	20	25	20	15	15	20	15
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Продолжение таблицы 6

5. Стратегические цели
А	Организация делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования работника. Большое внимание уделяется высокой сплоченности коллектива и моральному климату	25	35	30	25	30	35	30	30	35	30
В	Внимание акцентируется на необходимости быть первыми, на обретение новых ресурсов и решении возникающих проблем. Ценятся апробация всего нового и изыскание возможностей	35	15	15	35	30	15	25	20	20	25
С	В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Основная задача - захват рынка и победа в конкуренции	45	45	45	30	25	40	25	30	25	25
D	Основное внимание в организации уделяется стабильности. Ценятся контроль, рентабельность и жесткая последовательность всех операций	5	5	10	10	15	10	20	20	20	20
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
6. Критерии успеха
А	Успех организации зависит от человеческих ресурсов, командной работы и заботы о клиентах	20	10	15	15	20	20	25	25	15	25
В	Успешность определяется обладанием уникальной или новейшей продукцией	10	10	15	10	10	15	15	15	10	15
С	Успехом компании является победа на рынке и опережение конкурентов	25	40	40	35	40	40	35	35	40	10
D	Успешность определяется точным выполнением планов и графиков, рентабельностью и низкими производственными затратами	45	45	45	40	30	25	25	25	35	20
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
РЕЗУЛЬТАТ:
А		85	80	85	95	105	115	125	140	125	130
В		160	135	130	150	130	135	145	120	110	125
С		195	250	240	175	200	220	190	180	195	210
D		160	135	145	180	165	130	140	160	170	135

Итоги опроса представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Итоги опроса сотрудников сети «Фармани»

Тип КК	Существующая КК		Идеальная КК
Тип КК	сумма	среднее	сумма	среднее
А (Клановая КК)	1085	108,5	1265	126,5
В (Адхократическая КК)	1340	134	1200	120
С (Рыночная КК)	2055	205,5	2270	227
D (Иерархическая КК)	1520	152	1275	127,5

Графически результаты опроса представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 - Сравнение существующей и идеальной корпоративной культуры сети «Фармани»

Анализируя результаты исследования, можно сделать следующие выводы.

Блок «Важнейшие характеристики». Корпоративная культура сети «Фармани» в существующем виде имеет рыночную ориентацию, однако, разрыв от иерархической культуры не является значительным, что позволяет говорить не только об ориентации на достижение лидерства сети на рынке, но и о наличии системы контроля и регламентов, пронизывающих деятельность сотрудников. Если же говорить об идеале, то рыночная ориентация приобретает значительный отрыв от остальных типов корпоративной культуры, что связано с активным развитием сети, при этом на второй план будут выходить со значительным отрывом адхократическая корпоративная культура, реализация принципов которой также будет способствовать динамичному развитию сети и укреплению ее положения на рынке.
Блок «Общий стиль лидерства. В данном случае так же фактическая ориентация корпоративной культуры сети «Фармани» имеет адхократическую направленность с некоторым отрывом от этого типа следует рыночная направленность. Это позволяет говорить о том, что на первый план выходит готовность рисковать, предприимчивость и новаторство, что крайне необходимо в развитии сети, положение корой на рынке пока не является лидирующим, кроме того, сеть активно развивается. Идеальная корпоративная культура сети «Фармани» также имеет адхократическую ориентацию. Однако, можно ожидать, что после стабилизации положения компании на рынке и замедления темпов ее роста, ориентация сети изменится на рыночную, которая будет направлена на укрепление и защиту конкурентной позиции сети на рынке.
Блок «Управление работниками». В случае с данным блоком преобладает в текущем состоянии рыночная ориентация с незначительным отрывом от иерархической. Это связано с тем, что сотрудники стремятся к стабильности и занятости и сеть «Фармани» старается дать эту стабильность своим сотрудникам. Однако, в идеальном понимании корпоративной культуры видна необходимость усиления рыночной ориентации, что в понимании сотрудников может быть связано с разработкой систем мотивации, стимулирующих достижение более высоких показателей как самих сотрудников, так и сети в целом.
Блок «Связующая сущность организации». В данном блоке текущая ситуация и идеальное представление о корпоративной культуре близки – упор делается на рыночную ориентацию при сильной составляющей иерархичности, что определяется необходимостью укрепления положения сети «Фармани» на рынке при постоянном совершенствовании текущей деятельности.
Блок «Стратегические цели». В данном блоке также в текущем и идеальном представлении о корпоративной культуре сети «Фармани» уделяется максимум внимания рыночной ориентации, что связано с необходимостью захвата аптечного рынка и вытеснения с него конкурентов при развитии сети. Однако, в текущем состоянии на первый план выходит иерархичность, проявляющаяся в поиске новых путей развития и использовании всех имеющихся возможностей, а в идеальном представлении – клановость, ориентированная на развитие персонала и командообразование, что станет залогом успешного развития сети за счет инвестиций в человеческие ресурсы.
Блок «Стратегические цели». В этом блоке ситуация схожа с блоком «Связующая сущность организации» – упор делается на рынок, но иерархичность имеет практически одинаковое значение. Такая ситуация связана с тем, что сети «Фармани» необходимо не только стремиться к лидерству на рынке, но и заниматься постоянным совершенствованием текущей деятельности, связанным с оптимизацией затрат, повышение доходности деятельности и формированием эффективной системы планирования.

Обобщая сказанное выше, можно сделать итоговый вывод о том, что в целом есть совпадение существующей и идеальной корпоративной культуры сети «Фармани», такая ситуация обусловлена тем, что сеть не так давно вышла на рынок, поэтому руководство нацеливает сотрудников на развитие и победу в конкурентной борьбе (рыночная корпоративная культура) при уделении большого внимания иерархичности и адхократичности как критериев, способствующих укреплению положения сети «Фармани» на рынке и ее развитию. Также выявлено, что сотрудники аптек более ориентированы на клановую корпоративную и иерархическую культуру, что во многом связано с малой численностью коллектива каждой аптеки и более тесным взаимодействием сотрудников в силу малой численности.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СЕТИ АПТЕК «ФАРМАНИ»

Исходя из проведенного исследования корпоративной культуры, необходимо сделать вывод о том, что необходимо усиливать рыночную направленность персонала, прежде всего, это касается персонала аптек, который разделяет стратегию развития сети, но, тем не менее, ориентирован и на клановость и иерархичность. В связи с этим требуется корректировка, прежде всего, поведения персонала аптек. Также необходимо усилить ориентацию персонала на рынок, а именно на развитие сети и укрепление положения сети на рынке Кургана.

Совершенствование корпоративной культуры сети аптек «Фармани» должно быть направлено на усиление рыночной ориентации персонала и деятельности сети, что будет способствовать реализации стратегии и достижению генеральной цели компании.

Общая стратегия ООО «Фармани Курган» должна быть направлена на достижение генеральной цели ООО «Фармани», заключающейся в увеличение товарооборота аптечной сети и в том числе ее товарооборота и доли на рынке Кургана. Данная цель может быть реализована не только путем расширения присутствия сети аптек «Фармани» в Кургане (увеличение числа аптек, входящих в сеть), но и на основе совершенствования текущей деятельности ООО «Фармани Курган».

Основным упором в рыночной корпоративной культуре является ориентация на внешний рынок при сохранении стабильности компании и усилении контроля внутри компании. Иными словами, необходимо нацеливаться на укрепление положения компании на рынке, активизации в привлечении клиентов и увеличении их удовлетворенности, а также на дальнейшее развитие сети на рынке Кургана. Это полностью соответствует проведенному ранее исследованию – необходимо работать над совершенствованием деятельности аптек сети, т.к. были выявлены проблемы в формировании удовлетворенности клиентов, квалификации персонала, а также требуется совершенствование вывесок аптек. Кроме того, деятельность сети нацелена на расширении географии покрытия рынка, что также соответствует рыночной стратегии. Необходимо ориентировать персонал на работу в условиях жесткой конкуренции с целью постепенного наращивания доли рынка и конкурентного потенциала сети аптек «Фармани» в Кургане.

Для реализации стратегии ООО «Фармани Курган» и достижения генеральной цели необходима сильная корпоративная культура, т.к. именно она должна стать основой для реализации стратегии по развитию сети аптек «Фармани» в Кургане. Для этого потребуется не только совершенствование всех бизнес-процессов, но и увеличение численности персонала за счет новых открываемых аптек. До новых сотрудников необходимо донести особенности корпоративной культуры сети аптек «Фармани», кроме того, нужно совершенствование и существующей корпоративной культуры.

Как было выявлено, у сети аптек «Фармани» в Кургане существуют некоторые проблемы с квалификацией персонала с точки зрения продаж, особенно это касается сотрудников аптек, которые осуществляют непосредственную работу с покупателями. Являясь квалифицированными специалистами-фармацевтами, они не всегда могут найти общий язык с покупателями. Для сотрудников аптек, работающих непосредственно с покупателями, рекомендуется участие в корпоративных семинарах. Анализ предложений по обучению сотрудников аптек выявил компанию «Перспектива плюс» (Курган). Это позволит скорректировать поведение персонала в соответствии с выявленным разрывом в оценке корпоративной культур персоналом аптек и больше ориентировать ее на рынок. Можно сделать предположение о том, что по этой причине есть некоторая неудовлетворенность клиентов работой аптек сети аптек «Фармани».

Предполагается корпоративный формат обучения персонала, который позволит не только повысить профессиональный уровень сотрудников сети аптек «Фармани» в Кургане, но и в ходе группового обсуждения выявить проблемы, имеющиеся у каждого сотрудника, и мнения персонала. Рекомендуется отправить сотрудников на семинар-тренинг «Отличный сервис: эффективное обслуживание покупателей». Программа семинара-тренинга представлена в Приложении Г. Рекомендуемая продолжительность 2 дня - 16 часов. Представленная программа семинара разработана автором курсовой работы и доработана бизнес-тренером компании «Перспектива плюс» с учетом пожеланий сети аптек «Фармани».

Стоимость обучения составит по 148 тыс. руб. Можно ожидать роста товарооборота ООО «Фармани Курган» за счет роста количества повторных покупок в аптеках сети покупателями, удовлетворенными качеством обслуживания.

Выручка в сети в 2015 году оставила 67985 тыс. руб.

Таким образом, рост выручки составит:

Прирост выручки = 67985 х 5% = 3399,3 тыс. руб.

Затраты на проведение обучение будут отнесены на себестоимость, поэтому прирост валовой прибыли составит:

Прирост валовой прибыли = Прирост выручки – Прирост затрат – Прирост себестоимости реализуемые товаров = 3399,3 – 148 – 3399,3 х 45871/67985 = 957,7 тыс. руб.

Прирост себестоимости реализуемые товаров рассчитывался в процентном отношении от показателя 2015 года как отношение себестоимости товаров и услуг в 2015 году к выручке в 2015 году.

На данном этапе создание Учебного центра экономически нецелесообразно, т.к. текучесть персонала невелика, кроме того, темпы открытия аптек составят в перспективе не более 2 в год. Таким образом, возможно проведение обучения сотрудников в корпоративном формате на тренингах. Когда же количество аптек достигнет 12-15, можно будет говорить о создании Учебного центра.

Кроме того, как было выявлено, есть определенные проблемы с посещением сети аптек «Фармани» – почти половина опрошенных не совершают покупки в аптеках сети «Фармани Курган», что позволяет говорить о необходимости разработки или совершенствования существующего фирменного стиля, который бы эффективнее привлекал посетителей. Обновление фирменного стиля должно касаться двух направлений: обновление вывесок для аптек (желательно сделать более яркую подсветку); обновление сайта, который на сегодняшний день неинформативен и содержит только адреса аптек и номер информационной службы. Это направление совершенствования корпоративной культуры сети аптек «Фармани» также соответствует необходимости повышения рыночной ориентации в формировании и совершенствовании корпоративной культуры.

Затраты на обновление 4 вывесок составят, по оценке компании «Мастер Плюс» около 86,5 тыс. руб.

Затраты на обновление Интернет-сайта и его поддержку, по данным студии дизайна «FORMAT» (Курган), единовременно 54 тыс. руб., ежемесячно – по 4,3 тыс. руб.

Таким образом, затраты за год составят 192,1 тыс. руб.

Ожидаемый прирост выручки составит 1,5%:

Прирост выручки = 67985 х 1,5% = 679,9 тыс. руб.

Затраты на мероприятия будут отнесены на себестоимость, поэтому прирост валовой прибыли составит:

Прирост валовой прибыли = Прирост выручки – Прирост затрат – Прирост себестоимости реализуемые товаров = 679,9 – 192,1 – 679,9 х 45871/67985 = 29,04 тыс. руб.

Большое влияние на развитие сети аптек «Фармани» с точки зрения увеличение покрытия рынка оказывает деятельность по подбору объектов для размещения новых аптек и решения всех вопросов, связанных с открытием, однако на сегодняшний день в компании этим занимается всего один человек, что приводит к перегрузке его заданиями и необходимости привлечения к работе менеджера по маркетингу, рекламе и PR, который также выполняет большое количество функций. В связи с этим в компании нарастает недовольство со стороны указанных менеджеров, которое приводит к неформальному обсуждению данных вопросов и негативно влияет на корпоративную культуру, прежде всего, офиса.

Рекомендуется ввести в штат отдел развития, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору ООО «Фармани Курган». Введение нового отдела позволит эффективно подготавливать объекты для размещения в них новых аптек ООО «Фармани Курган». Это позволит сосредоточить данную функцию в рамках одного отдела, а также ускорить процесс расширения сети. Таким образом, благодаря созданию отдела в ООО «Фармани Курган» будет снята напряженность. Существующий менеджер по развитию займет должность руководителя отдела, т.к. обладает высокой квалификацией и опытом. Это позволит не только осуществить его карьерный рост, но и избежать сопротивления изменениям. Менеджер по маркетингу, рекламе и PR также не окажет сопротивления, т.к. его больше не будет бессистемно нагружать работой по исследованию новых объектов.

Затраты на данное мероприятие целесообразно отнести к затратам на инвестиционные проекты открытия новых аптек сети ООО «Фармани Курган», поэтому в рамках данной курсовой работы расчеты эффективности данного мероприятия не осуществляются.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование корпоративной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей корпоративной культуре. Изменение её занимает много времени и требует значительных ресурсов. Одной из первостепенных задач совершенствования управления корпоративной культурой является изучение существующей на предприятии системы управления и разработка мероприятий по ее дальнейшему совершенствованию в соответствии с новыми требованиями развития экономики. Главная роль в этом принадлежит организационной системе управления. Эффективность управления предприятием в значительной степени предопределяется принятой системой управления организационной культурой.

Сеть аптек «Фармани» (ООО «Фармани Курган») работает на рынке Кургана уже более 2 лет. За это время была сформирована сеть, руководство которой осуществляется централизованно. ООО «Фармани Курган» сегодня является одним из претендентов на лидерство на рынке с четко сформулированной миссией и философией, на базе которых осуществляется вся деятельность сети. Компания стремится к укреплению своего положения на рынке и развитию на основе разработанного дерева целей. ООО «Фармани Курган» присуща поддерживающее-коллегиальная модель организационного поведения, базирующаяся на особенностях аптечного бизнеса, в основе которого лежит клиентоориентированный подход и стремление к максимальной удовлетворенности покупателей в процессе непосредственного контакта персонала с покупателями, а также разделение всеми сотрудниками компании корпоративных ценностей и стремления к развитию компании.

В сети аптек «Фармани» существует налаженная система коммуникаций как по горизонтали, так и по вертикали. На первоначальном этапе развития компании существовали коммуникационные барьеры, которые в последствии были устранены. Управленческие отношения в сети ориентированы на персонализацию, кроме того, сеть аптек «Фармани» реализует полноценную социальную политику. Признанными лидерами в ООО «Фармани Курган» являются генеральный директор и исполнительный директор.

Таким образом, можно говорить о существовании в ООО «Фармани Курган» корпоративной культуры, которая пронизывает все сферы деятельности сети.

Сети аптек «Фармани» в Кургане рекомендуется совершенствование деятельности и стратегия развития рынка на основе проведения обучения персонала, совершенствования фирменного стиля и внедрения изменений в организационную структуру (отдел развития). При этом нужно учесть, что для реализации стратегии и поставленных целей необходима сильная корпоративная культура. Предложенные рекомендации позволят компании повысить эффективность своей деятельности и конкурентоспособности на высоко конкурентном фармацевтическом рынке Кургана, а также сформировать новое «лицо» сети аптек «Фармани», снять напряженность в коллективе и повысить удовлетворенность клиентов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алпатова Н. Определяем корпоративную культуру // Управление компанией – №2. – 2015. – С.51-54.
Болдырев А.О. Будущее за аптечными сетями / А.О. Болдырев // Фармацевтический вестник. - 2015. - №8. – С. 56-60
Гибсон, Джеймс Л., Иванцевич Джон, Донелли, Джеймс Х.-мл. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: ИНФРА-М, 2013.
Гнускина А. Аптечный бизнес: мода на новые бизнес-модели // Аналитический обзор фармацевтического рынка. - №7-8. – 2014. – С. 44-47.
Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2013.
Демин Д. Корпоративная культура. – М.: Альбина Паблишер, 2014.
Джордж Дж. М. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Диагностика корпоративной культуры (К. Камерон, Р. Куинн)

http://brainmod.ru/tests/blank/corporate-culture/

Дряхлов Н. Корпоративная культура. Проблемы и тенденции развития в мире и в России. – М.: Наука, 2015.
Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. - М., ИКЦ «МарТ», 2013.
Козлов В.В. Корпоративная культура. – М.: Альфа-Пресс, 2013.
Лагуткина Т.П. Этика взаимоотношений аптечной организации с институтом медицинских представителей // Новая аптека. - №6. – 2015. – С. 10-14.
Луков С. В. Специфика организационной культуры в современной России // Научные труды аспирантов и докторантов. – М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2015.
Лютенс Ф., Корпоративное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. – М.: Либроком, 2016.
Мамаев В. Аптеки и дистрибьюторы: программы партнерства // Российские аптеки. - №5. - 2013. – С. 45-49.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2013.
Персикова Т.Н. Корпоративная культура. – Новосибирск: Логос, 2016.
Петров А.Н. Оценка организационной культуры ведения бизнеса // Материалы научно-практической конференции «Материальные ресурсы северо-востока России» − Магадан: Северный гуманитарный университет, 2015.
Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. -2013. - №5. - С. 12-18.
Разумов А.И. Особенности формирования корпоративной культуры российских предприятий в современной экономике // Сборник «Реформирование российской экономики: современные подходы». – М.: Издательский дом «Экономический журнал», 2015.
Репников К. Корпоративная культура в системе управления человеческими ресурсами // Кадровик. - №6. - 2015.
Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий. Дис. канд. эконом. наук. – СПб., 2013.
Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2008.
Трофимова Е.О. Вопросы стратегического маркетинга в фармацевтике. – М.: Ремедиум, 2013.
Шейн Э.Х. Корпоративная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2007.

Приложения

Приложение А

Факторы, определяющие специфику корпоративной культуры

Перечень деловых отношений	Предпринимательское поведение	Характеристика сторон современной российской деловой культуры
Перечень деловых отношений	Предпринимательское поведение	положительных	негативных
1. Специфика правовой культуры – отношение к правовым нормам	Несовершенство и противоречивость законодательства вынуждают предпринимателей уклоняться, обходить законы, когда нормативные акты существенно ущемляют их интересы	Большинство предпочитает соблюдать законы	Отсутствие привычки следовать букве закона
2. Роль неформальных отношений	Существенное усиление роли неформальных экономических отношений	Возрастает роль личных связей, разного рода обменов деловыми и личными услугами	Значительная часть экономики остается вне сферы общественного восприятия и государственного контроля
3. Избирательность этики в деловых отношениях	Со «своими» принято вести себя порядочно	Этические нормы формируются «локально», в определенных сегментах рынка и в рамках неформальных деловых объединений	«Кодекс чести» современного российского предпринимательства еще не сложился
4. Использование силовых методов	Важную часть механизмов принуждения к выполнению деловых обязательств составляют силовые методы	Замещение утерянных инструментов вертикального давления на партнеров, своего рода «компенсация» за утрату административной защиты	Усиление криминогенных факторов хозяйственной деятельности
5. Независимость от политики	Большинство предпринимателей демонстрирует отстраненность от политики	Независимость и приоритет бизнеса как чисто профессионального занятия	Использование своих индивидуальных связей в органах управления, лоббирование групповых интересов
6.Создание «команд» и централизация управленческих функций	Предприниматели редко имеют дело с совершенно незнакомыми людьми, когда начинают свое дело. Они привлекают своих друзей, родственников, знакомых, используют механизм личных рекомендаций	Создание «единой команды», «корпоративного духа», «дружной семьи» и т.д. – сильный инструмент в формировании деловой культуры	Стремление предпринимателя сосредоточить в своих руках максимум функций и полномочий - управленческих и собственнических. Возможности использования служебного положения в корыстных целях
7. Технократизм и патернализм руководства	Сохранившийся от советского периода стиль руководства с элементами технократизма, ставившего производственно-технологические вопросы выше экономических и социальных	Проведение политики патриотизма, проявление «отеческой заботы» о подчиненных в виде неформальной помощи, различных льгот и поблажек	Достаточно жесткие авторитарные методы управления
8. «Трудоголизм» в силу отсутствия системы делегирования полномочий	Поддержание централизованного контроля требует немалых сил предпринимателей, отсюда их хроническая занятость, обреченность работать	Поглощенность работой руководителей предприятий, их деловитость, творческий подход, организованность, компетентность, информированность и т.д.	Управляющие функции слабо дифференцированы, руководитель сам привык вникать во все дела, а подчиненные обращаться к помощи первых лиц по любому поводу, отсюда их безынициативность, иждивенчество, безответственность, апатия
9. Повышенная склонность к риску и авантюризм	Ситуация, в которой развивается российский бизнес, вынуждает предпринимателей к необходимости повышенного риска	Самостоятельность, инициатива, смелость, с какой предприниматель разворачивает новые проекты	Необходимость проводить стратегию диверсификации хозяйственной деятельности с целью борьбы за элементарное выживание приводит к разбросанности усилий
10 Высокая степень адаптивности и ситуативность решений	Типичный российский предприниматель - блестящий мастер ситуативных решений	Изобретательность, умение выходить из самых трудных ситуаций, способность действовать в условиях конкуренции	Суета, «текучка», решение дел «на ходу», обеспокоенность проблемами выживания, сиюминутного функционирования

Приложение Б

Таблица 3 - Организации, расположенные на территории Курганской области, занимающиеся фармацевтической деятельностью (розничная торговля лекарственными средствами)

№	ОПФ	Наименование организации		Количество точек отпуска
№	ОПФ	Наименование организации	Курганская область	мед. Подразд.	аптеки	а/п	итого
	А	Б	1	2	3	4	5
1	ГУ	ГУ «Комплексный центр социального обслуживания населения по Куртамышскому району»	1			1	1
2	ИП	ИП Васильева Наталья Валентиновна			7	6	13
3	ИП	ИП Вахтомина Екатерина Юрьевна			4	1	5
4	ИП	ИП Кайгородцева Светлана Юрьевна			1		1
5	ИП	ИП Мальгина Вера Аркадьевна	1			1	1
6	ИП	ИП Руденко Вера Станиславовна			1	1	2
7	ИП	ИП Костянова Светлана Геннадьевна			1		1
8	ИП	ИП Бабошина Светлана Владимировна	1			1	1
9	ИП	ИП Иванова Ирина В.	2		1	1	2
10	ИП	ИП Ляховая Н.В.	5		2	3	5
11	ОАО	ОАО Акционерное Курганское общество медицинских препаратов и изделий Синтез			2		2
12	ООО	ООО Медтехника				1	1
13	ОАО	ОАО Курганфармация	88		43	98	141
14	ООО	ООО Аптечник				1	1
15	ООО	ООО Аякс	4		2	2	4
16	ООО	ООО аптека Ваш доктор	2		1	1	2
17	ООО	ООО Валекс	8		1	7	8
18	ООО	ООО Вита	3		1	2	3
19	ООО	ООО Домашняя аптека			1	2	3
20	ООО	ООО Здоровье			13	2	15
21	ООО	ООО Аптечный пункт со склада Курган			4		4
22	ООО	ООО Лекарь	5		2	3	5
23	ООО	ООО Любава	1			1	1
24	ООО	ООО Медсервис Каргаполье	1		1		1
25	ООО	ООО Медсервис Куртамыш	2		1	1	2
26	ООО	ООО Народная аптека	1		1		1
27	ООО	ООО Русская Аптека			3		3
28	ООО	ООО Сазонов И.А.	2		15	3	18
29	ООО	ООО Сельхозресурс	2		1	2	3
30	ООО	ООО Статус			2	2	4
31	ООО	ООО Трит	5		2	3	5
32	ООО	ООО Фарма	7		7		7
33	ООО	ООО Фармацевтическая компания Арника				2	2
34	ООО	ООО Фарм - Сервис	1		5	3	8
35	ООО	ООО Фармсервис Далматово	3		1	2	3
36	ООО	ООО Фитофарм	3			11	11
37	ООО	ООО Spectra A	3		2	1	3
38	ООО	ООО Компьютроник			1	3	4
39	ООО	ООО Наше			1		1
40	ООО	ООО Артия	4		1	5	6
41	ООО	ООО Стрелец	1			1	1
42	ООО	ООО Надежда				1	1
43	ООО	ООО ГлавАптека			6		6
44	ГБУ	Кетовская ЦРБ	39	39			39
45	ГБУ	Шатровская ЦРБ	24	24			24
46	ГБУ	Половинская ЦРБ	26	26			26
47	ГБУ	Лебяжьевская ЦРБ	31	31			31
48	ГБУ	Сафакулевская ЦРБ	30	30			30
49	ГБУ	Щучанская ЦРБ	31	31			31
50	ГБУ	Каргапольская ЦРБ	41	41			41
51	ГБУ	Шадринская ЦРБ	58	58			58
52	ГБУ	Глядянская ЦРБ	27	27			27
53		Итого	463	307	134	175	616

Приложение В

АНКЕТА

Уважаемый сотрудник сети аптек «Фармани»!

Вам предлагается анкета, которую нужно заполнить дважды. Первый раз – для оценки существующего типа корпоративной культуры. Второй раз отметьте те утверждения, которые больше соответствуют Вашему представлению о желаемой корпоративной культуре (какой Вы хотите видеть её в будущем). Просим отвечать на вопросы искренне.

Каждый из вопросов предполагает четыре альтернативных ответа. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует сети аптек «Фармани». Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает сеть аптек «Фармани». Например: А – 55, Б – 20, В – 20, Г – 5. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

1. Важнейшие характеристики		Оценка
А	Организация напоминает большую семью. Люди выглядят так, как будто имеют много общего. В компании настойчиво поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие
В	Организация очень динамична. Люди готовы жертвовать своим временем и другими ресурсами. Поощряется свобода принятия решений и риск. Эта организация - лидер и новатор в своей области
С	В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Сотрудники ориентированы на соперничество на рынке
Д	Уровни иерархии жестко разделены и строго контролируются. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. Важным считается поддержание последовательного хода деятельности
2. Общий стиль лидерства в организации
А	Стиль лидерства представляет собой пример неформальной заботы о сотрудниках
В	Служит примером новаторства и готовности рисковать. Для лидеров компании характерна высокая предприимчивость и гибкость
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, напористости, ориентации на конкретные результаты

Д		Характеризуется координацией, организованностью, последовательностью, ведением дел с учетом рентабельности
3. Управление работниками
А		Стиль управления характеризуется поощрением командной работы, единодушием и совместным принятием решений
В		Характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, самобытности, новаторства
С		Руководство характеризуется высокой требовательностью, поощрением достижений, конкуренции
Д		Стиль управления характеризуется гарантией занятости и требованием подчинения, предсказуемостью и стабильностью в отношениях
4. Связующая сущность организации
А		Преданность делу и взаимное доверие
В		Приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
С		Напористость, конкурентоспособность и стремление к победе на рынке
Д		Формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5. Стратегические цели
А		Организация делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования работника. Большое внимание уделяется высокой сплоченности коллектива и моральному климату
В		Внимание акцентируется на необходимости быть первыми, на обретение новых ресурсов и решении возникающих проблем. Ценятся апробация всего нового и изыскание возможностей
С	В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Основная задача - захват рынка и победа в конкуренции
Д	Основное внимание в организации уделяется стабильности. Ценятся контроль, рентабельность и жесткая последовательность всех операций
6. Критерии успеха
А	Успех организации зависит от человеческих ресурсов, командной работы и заботы о клиентах
В	Успешность определяется обладанием уникальной или новейшей продукцией
С	Успехом компании является победа на рынке и опережение конкурентов
Д	Успешность определяется точным выполнением планов и графиков, рентабельностью и низкими производственными затратами

Приложение Г

Программа семинара-тренинга «Отличный сервис: эффективное обслуживание покупателей»

Программа семинара-тренинга:

1. Особенности сервиса

Субъективный характер сервиса
Специфические характеристики сервиса в аптеке. Что влияет на восприятие качества услуги?
Материальная и эмоциональная составляющая сервиса
Превращение покупателя в приверженца аптеки
Кто участвует в процессе оказания услуг?
Роль сотрудника аптеки в реализации качественного сервиса
Командный стиль работы сотрудников аптеки как составляющая качественного сервиса
Результаты плохого сервиса

2. Выстраивание отношений с покупателем

Важность создания благоприятного впечатления с первых минут общения с покупателем
Создание позитивной, доверительной атмосферы взаимодействия с покупателем
Построение контакта на сознательном и на подсознательном уровне
Голос и взгляд в общении

3. Знаки внимания

Положительные, отрицательные и нулевые знаки внимания
Баланс знаков внимания
Значение знаков внимания для покупателя и для сотрудника аптеки
Как научиться оказывать знаки внимания?

4. Этапы обслуживания покупателя

Установление контакта с покупателем
Выявление потребностей
Консультация
Проведение операции
Завершение контакта

5. Стандарты отличного сервиса

Что такое стандарты и зачем они нужны
Требования к стандартам
Внешний вид сотрудника аптеки, как фактор, влияющий на восприятие клиента. Мировые стандарты делового внешнего вида.

6. Этап «Прояснение запроса покупателя»

Способы получения информации от покупателей. Типы вопросов
Проверка правильности понимания информации

7. Этап «Консультирование/информирование покупателя»

Требования к деловой речи сотрудника аптеки
Принципы формулирования технологической и профессиональной информации языком, понятным не профессионалу
Как вежливо объяснить покупателю рекомендации по использованию лекарственного средства или товара, реализуемого в аптеке
Как вежливо отказать, если покупатель требует лекарственное средство, не допустимое к открытой продаже без рецепта

8. Этап «Продажа»

Действия сотрудника аптеки на этапе продажи и расчета

9. Этап «Завершение контакта»

Особая значимость этапа для эмоциональной реакции покупателя

10. Принципы и технологии работы с «проблемным» покупателем

Когда покупаетель бывает недоволен?
Справедлива или нет претензия, есть ли разница?
Значение недовольного клиента для аптеки
Алгоритм работы с «Проблемным покупателем»
Приемы и способы восстановления эмоционального состояния сотрудника аптеки при работе с «Проблемным покупателем»
Откуда берутся эмоции покупателя?
Принцип «эмоционального заражения». Способы защиты от «эмоционального заражения»

Методы, используемые в семинаре-тренинге: деловые и ролевые игры, интерактивные лекции, видеотренинг, групповые дискуссии, письменные упражнения, мозговой штурм, психогимнастика.

Рекомендуемая продолжительность 2 дня - 16 часов