Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Карьера менеджеров в мировой практике (Карьера как объект управления и планирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону.

Актуальность данной темы заключается в том, что в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала.

Формами профессионального развития являются планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. В современном развивающемся рыночном мире социальная значимость процессов управления карьерой неуклонно возрастает. Их оптимальная реализация позволяет достичь баланса интересов отдельного работника и организации в целом.

Объект исследования - планирование деловой карьеры и совокупность кадровых процессов на предприятии.

Предмет исследования - процесс планирования карьеры.

Цель работы - разработка мероприятий по планированию и процессу управления карьерой персонала, как комплексная технология, направленная на развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала, как в интересах сотрудников, так и в интересах организации.

Задачи исследования:

- определить понятие «деловая карьера»;

- выделить основные виды деловой карьеры;

-исследовать особенности реализации технологий управления карьерой.

Раздел 1 Основные характеристики понятия «деловая карьера» как социально-экономической категории

1.1 Карьера как объект управления и планирования

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	- Первичная ориентация и выбор профессии - Выбор организации и должности - Ориентация в организации - Оценка перспектив и проектирование роста - Реализация роста
Менеджер по персоналу	- Оценка при приеме на работу - Определение на рабочее место - Оценка труда и потенциала сотрудников - Отбор в резерв - Дополнительная подготовка - Программы работы с резервом - Продвижение - Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	- Оценка результатов труда - Оценка мотивации - Организация профессионального развития - Предложения по стимулированию - Предложения по росту

Карьерная линия.

У сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, состоящего из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели, и планы деятельности.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов:

1. Подготовительный (18 - 22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьера начинается с момента зачисления выпускника в штат организации; в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.

2. Адаптационный (23 - 30 лет) происходит процесс освоения работником выбранной профессии, приобретение необходимых навыков, формируется квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала бы необходимые предпосылки. Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и его нужно как можно быстрее продвигать вперед или же предоставить ему возможность сделать карьеру в качестве специалиста.

3. Стабилизационный (30 - 40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Здесь выяснены и укрепляются профессиональные цели, и на первый план выходит тщательное планирование карьеры; борьба за повышение; активность, направленная на содействие развитию; любые образовательные программы, которые кажутся необходимыми для достижения целей. Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни». В течение этого периода люди часто делают переоценку своего успеха, продвижения, исходя из первоначальных амбиций и целей. Они могут обнаружить, что не реализовали свою мечту или, выполнив задуманное, не достигли того, что хотели полностью.

4. Консолидационный (40 - 50 лет) поиск путей приспособления к ситуации и решения, как жить дальше. Для лиц, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя здесь, в сущности, изменений не происходит. Они продолжают с интервалом в несколько лет (оптимально не более 6 - 7 лет, ибо затем начинают проявляться консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решительным характером, продолжают карьеру линейных руководителей, а менее решительные, но более вдумчивые - в штабах.

5. Этап зрелости (50 - 60 лет). Здесь человек обычно уже создал для себя нишу в мире и профессиональной среды, и все его усилия направлены на сохранение достигнутого. Кроме того, на этом этапе можно сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодым.

6. Уход на пенсию (60 лет). Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних категорий лиц его желательно осуществить как можно раньше с момента наступления у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил - как можно позже.

Этапы карьеры показаны на рисунке 1.

Рисунок 1 - Этапы деловой карьеры

1.2 Сущность, виды и типы развития карьеры

Различают несколько типов карьеры, представленных на рисунке 2.

Рисунок 2 – Типы деловой карьеры

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит вес стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источниках информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Также есть и модели карьеры:

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом 'прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для " линейного руководителя показана на рисунке 3.

Рисунок 3- Модель карьеры “Трамплин”

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рисунок 4). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Рисунок 4-Модель карьеры “Лестница”

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя показана на рисунке 5.

Рисунок 5-Модель карьеры “Змея”

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя в рисунке 6.

Рисунок 6-Модель карьеры “Перепутье”

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5— 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др.

1.3 Факторы, влияющие на формирование внутриорганизационной карьеры

Все отечественные предприятия, функционирующие в системе рыночных экономических отношений можно условно разделить на две группы:

Предприятия с четкими правилами карьерного процесса (вузы, армия).
Предприятия без четко определенных критериев и правил карьерного роста.

В первую группу входят организации, где правила и критерии карьерного роста четко определены. Как правило, их сотрудники знают все возможные «сценарии» развития карьеры и перечень требований, которые выдвигаются к той или другой должности. Например, карьерный рост в армейской среде: молодой лейтенант, окончивший соответствующее учебное заведение и назначенный командиром низшего воинского подразделения, знает, что для того, чтобы дослужиться до звания полковника, ему необходимо пройти все необходимые для реализации воинской карьеры ступени, т.е. определенную иерархию должностей и званий, приобрести определенные жизненный и воинский опыт, знания, умения, навыки и пр.

Вторая группа предприятий представляет больший интерес, так как здесь критерии и правила карьерного роста четко не определены. Новичок на предприятии, сотрудник со стажем и даже большая часть управленческого персонала не имеет возможности спрогнозировать возможные сценарии и варианты развития карьеры. В системе работы с персоналом на сегодняшний день большинство предприятий не уделяют внимания такой подсистеме, как «управление карьерой» или «планирование карьеры». Процесс карьерного продвижения является случайным и не имеет своего места в четкой системе развития кадрового потенциала организации.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательное изменение стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в определенных типах карьерных процессов.

Тип карьерного процесса дает представление об особенностях его возникновения, направленности, внешних связях, взаимодействия с другими процессами. Традиционно идеальной формой карьерного процесса, считается его развитие по восходящей, когда каждая следующая стадия изменений в этом процессе отличается от предшествующей более высоким уровнем способностей и возможностей реализации карьеры. Она включает достигнутые ранее результаты и создает условия для более поздней стадии. Изменения, которые происходят при этом, необратимы и имеют определенные последствия: знания и производственный опыт постепенно накапливаются, человек включается в систему все более сложных социальных и экономических связей и отношений, которые в конечном итоге и обеспечивают необходимый карьерный рост.

При анализе состояния системы управления карьерой на предприятии на данный момент в процессе принятия решений о назначениях и формировании кадрового резерва участвуют многие, но ответственных в конечном итоге за систему управления карьерой нет. Кадровой политикой в области замещения возникающих вакантных должностей не занимается никто, эта работа осуществляется стихийно, бессистемно, зачастую в авральном режиме. Многие функции только продекларированы в документах, но не реализуются на практике или неэффективны.

Факторы, влияющие на развитие карьеры в организации.

Рисунок 7-Развитие карьеры на предприятии

К факторам внешнего влияния принадлежат те факторы, которые не подлежат коррекции со стороны предприятия или индивида, но их необходимо изучать и адаптировать к ним кадровую политику. Факторы внутреннего влияния делятся на личностные и организационные. С одной стороны они могут, как создавать благоприятные условия для карьерного роста на предприятии, так иметь и отрицательное влияние, ухудшая нравственно-психологический климат в трудовом коллективе и снижая одновременно финансово-экономические результаты деятельности предприятий.

Поскольку факторы эти взаимозависимы, взаимообусловлены и часто действуют одновременно, не всегда представляется возможным определить, какие же из них оказывают наибольшее влияние, а также установить границы этого влияния. Поскольку существует необходимость в разработке наиболее эффективных способов управления карьерой, то особое внимание необходимо уделить факторам внутреннего влияния, которые поддаются контролю со стороны управляющей системы.

Способности определяются психомоторными возможностями личности приобретать знания, умения, квалификацию, производственный опыт и выполнять определенный (специфический) вид деятельности.

Уровень развития способностей, как известно, зависит от прирожденных задатков и от условий обучения и воспитания. Большинство исследователей, которые занимаются этими проблемами, приходят к выводу о вариативности развития и проявления способностей у разных людей.

Не менее важным является и наличие компенсационных механизмов личности человека, способных «заменить» в случае необходимости одни способности другими (так, недостатки физического развития человека могут быть заменены интеллектуальными способностями и пр.).

Наибольшую ценность для управляющей системы на предприятии (руководства) представляют сотрудники с адекватной самооценкой. Их карьерные стремления не мотивированы стремлением к самоутверждению, они постоянно оценивают возможные последствия своих действий. У персонала предприятий в разные периоды трудовой жизни могут быть разные цели, интересы и потребности, и то, насколько согласованы цели предприятия и персонала зависит эффективность «организационной социализации», которая является фактором, существенным образом, влияющим на развитие карьеры.

Организационная социализация - это деятельность, направленная на объединение организационных и личностных целей. Процесс социализации продолжается на протяжении всей карьеры индивида. Можно рассмотреть три стадии:

1. Предшествующая. Стадия для вхождения и выхода работников из организации. Включает мероприятия, осуществляемые для того, чтобы предполагаемый сотрудник стал членом организации (предприятия).

2. Согласованно-социализованная активность, которая наступает после того, как человек становится членом организации (предприятия). Она включает в себя:

- установление новых межличностных отношений с коллегами;

- изучение задач, которые требуются для выполнения работ;

- выяснение своей роли в организации и соответствие им в формальных и неформальных группах;

- оценка успеха, которого они достигли при удовлетворении потребностей в работе и карьере.

3. Ролевое управление. Социализованная активность, которая наступает в период стабильной карьеры личности.

«Концепция развития карьеры» - это ориентированные на собственника человеческого капитала философия, идеология, стратегия и политика работодателя.

Таблица 2 - Эффективные методы социализации

Этап социализации	Метод
Опережающая социализация	1. Наем на основе реалистичного плана должностей 2. Подбор и назначение с использованием реалистического продвижения по службе
Приспособительная социализация	1. Специальные и индивидуализированные программы ориентации 2. Обучение социальным и техническим привычкам 3. Точная и поддерживаемая обратная связь 4. Назначение на ответственные должности 5. Требовательные, но справедливые руководители 6. Стимулирование отношений наставничества
Ролевая управленческая социализация	1. Предоставление профессиональных консультаций 2. Адаптивные и гибкие производственные задачи 3. Искренние менеджеры, учитывающие индивидуальность подчиненных

Раздел 2 Анализ мировой практики в построении карьеры

2.1 Влияние страны на управленческую карьеру

Организация и менеджеры, которые в ней работают, испытывают производственно-экономические, социокультурные влияния страны размещения. Выделяются ключевые особенности управленческой культуры страны, определяющие процесс формирования управленческих кадров в организациях.

Например, для управленческой культуры Китая характерны следующие подходы, сказывающиеся на индивидуальных карьерах:

1) уважение к возрасту и более высокой позиции в управленческой иерархии. Следствием этого является освоение управленческой деятельности через передачу моделей. Менеджеры ориентированы на накапливание управленческого опыта на примере вышестоящих руководителей;

2) ориентация на групповые, а не индивидуальные ценности. Преимущественное влияние на управленческое развитие групповых эталонных моделей управленческой деятельности;

3) понятие «лица», т. е. признания другими социального статуса менеджера, и постоянная работа, направленная на сохранение этого статуса. Данная особенность обусловливает мотивацию должностного роста;

4) значимость длительно сохраняющихся взаимоотношений и взаимосвязей определяет пониженные требования к социальной адаптивности личности руководителя и обеспечивает экономное использование энергетических ресурсов за счет стабильности социального окружения.

Для развития менеджеров в Японии характерен тот же организационно-поведенческий фон, что и в Китае: лояльность к вышестоящим руководителям, чувство коллективизма, понимание гордости и достоинства как стимула человеческого поведения, устойчивость социальных связей.

Важным для японской управленческой культуры при формировании управленческого персонала является наличие ключевой ориентации на выявление и мобилизацию сильных сторон личности и нейтрализацию слабых.

Выбор управляющего высшего ранга в Японии обычно является результатом долгого соревнования между коллегами, которые начали свою карьеру в один и тот же год при равных условиях. Отбор кандидатов на высшие должности обычно занимает 20–30 лет после выдвижения менеджеров на первые ступени управления. Важное место уделяется человеческим отношениям внутри организации, которые в основном формируются через иерархическую структуру, основанную на старшинстве (длительности карьеры).

В Японии, в отличие от Китая, менеджеры имеют относительную свободу в выборе средств и способов достижения целей, сочетающуюся с поощрением любой инициативы по совершенствованию по сравнению с традиционными. Японские предприятия отличаются от американских меньшими размерами, более высокой специализацией и большим числом иерархических уровней, создающих основу для построения карьеры работников.

Пожизненный наем (не как реальность) как цель и мечта оказал существенное влияние на воспитание и обучение молодежи. В школе, а иногда и в дошкольном возрасте родители заставляют своих детей заниматься дополнительно, нанимают репетиторов для того, чтобы добиться поступления в определенные вузы, так как только их окончание дает шанс поступить на работу в одну из фирм, гарантирующих пожизненную занятость (в таких фирмах работают менее 30 % общего числа работников).

Определены основные направления социокультурного влияния на формирование управленческих кадров в США. В развитии американских менеджеров важную роль играет культ предпринимательского успеха. Исторически сложившееся желание самоутвердиться через собственное дело, престижность управленческой деятельности, подкрепляемые средствами массовой коммуникации, имеют существенное значение для становления менеджеров. Системы формирования американского управленческого корпуса предполагают:

• преимущественную ориентацию на профессиональное управленческое образование, а не на передачу моделей деятельности;

• американский вариант потери «лица» – боязнь потерять место в своем слое, обеспечивающая мотивацию управленческого развития в жестких условиях конкуренции;

• мотивирующее значение для должностного продвижения потребности чувствовать себя победителем, свойственной американцам, сочетающаяся с гордостью за свою страну, город, фирму.

Был проведен опрос менеджеров промышленных предприятий. Анкета включала следующие вопросы: при условии, что вам удалось выиграть значительную сумму денег, оставили бы вы работу? Продолжали бы работать в прежней должности или же изменили характер работы? Только 3 % менеджеров промышленных предприятий Индии ответили, что предпочли бы оставить работу, а в США на аналогичный вопрос получен ответ, в котором, по данным различных исследований, положительный выбор сделали от 11 до 16 % опрошенных руководителей. Данный факт свидетельствует об очень сильной мотивации, связанной с карьерным продвижением и с возможностью самореализации, в Индии и достаточно низкой – в Америке. Трудно оценить частоту замещения управленческих должностей представителями Индии в других странах, однако автор встречался с ними в Америке, где они занимают должности деканов факультетов, заведующих кафедрой бизнес-школы, в Стокгольмском университете на должности декана экономического факультета и даже в маленькой холодной Финляндии – на должности руководителя проекта и т. д.

Стремление к карьерному продвижению, подтвержденное потребностью в развитии, реализуется посредством обучения и самообучения, обеспеченное личностной активностью – дает существенные конкурентные преимущества не только в своей стране, но также и в других странах, даже при менее благоприятных условиях продвижения.

2.2 Управленческая карьера в современной России

Переход России к рыночной экономике отразился на формировании управленческого персонала и определил новые базовые условия для построения карьеры в стране. Можно назвать четыре определяющие данный процесс тенденции:

1) ориентацию на прибыль предприятий и рост личного благосостояния, на индивидуальные и групповые ценности в ущерб общегосударственным. В процессе формирования менеджеров эта тенденция проявляется во внутриличностной борьбе мотивов, устойчивости к негативным оценкам деятельности и т. п.;

2) отсутствие новых традиций в подготовке управленческих кадров и веру в быстрое (дни, месяцы) усвоение управленческих знаний и овладение необходимыми навыками. Это явление можно назвать иллюзией быстрого управленческого развития;

3) разработку и внедрение механизмов оценки руководителей и их деятельности при снижении значимости этой оценки и отсутствии механизмов коррекции, обусловленных отсутствием общепринятых эталонов управленческой деятельности;

4) падение престижа управленческой деятельности в обществе, вызывающее снижение мотивации должностного роста.

Общественно-исторические и социокультурные условия прежде всего оказывают влияние:

• на потребностно-мотивационную сферу руководителей;

• на способы включения знаний, умений и навыков в управленческую деятельность.

Они в значительной степени определяют отношение руководителей к себе, к людям, к труду, к характеру развития интегральных управленческих способностей.

Исследователями выделяются четыре группы взаимосвязанных условий, определяющих особенности развития и продвижения управленческих кадров в современной России:

• общие;

• социально-экономические;

• кризисные;

• кадровые.

К общим условиям можно отнести широкий спектр изменений, происходящих в мире и предъявляющих особые требования к адаптивности менеджеров, в том числе количественные и качественные изменения информационных потоков и характера принятия решений, расширение международных связей. Перечисленные условия предполагают активное освоение нового опыта. Способность к обучению и коммуникативность дают существенные преимущества при построении карьеры, обеспечивают высокую скорость должностного продвижения. Догматизм, консерватизм, ригидность (отсутствие пластичности поведения) в значительной степени тормозят карьеру.

Социально-экономические условия оказывают существенное влияние на формирование управленческого персонала. Изменение формы собственности связано с освоением предпринимательской деятельности преимущественно путем «проб и ошибок». Расслоение общества определяет ведущую мотивацию должностного роста и развития – стремление завоевать, сохранить и упрочить место в определенном слое.

Чрезмерная ориентация на рыночные отношения, на краткосрочные цели, усиленный контроль за результатами финансовых операций в ущерб основной деятельности накладывают ограничения на личностное развитие.

Относительная свобода средств и способов достижения целей, динамичность экономики, возникновение и прекращение существования новых организаций и их структурных единиц расширяют возможности должностного продвижения (расширения влияния), ускоряют его, позволяют строить карьеру за счет укрупнения производства, диверсификации и создания новых уровней иерархии систем управления.

Кризисные условия и их последствия. По некоторым сведениям, в конце столетия в России криминальные структуры в той или иной форме контролировали свыше 50 % всех хозяйственных субъектов. Повышенный риск, связанный с угрозой для жизни, затрагивающий основную потребность человека в безопасности, ослабляет стремление к наивысшим достижениям у определенной части менеджеров, ориентированных на частнопредпринимательскую деятельность в сфере малого и среднего бизнеса.

Процветание теневого бизнеса, реальное преимущество лиц, не обремененных моралью, паразитирование на несовершенстве рыночных механизмов влекут за собой нарушения в потребностно-мотивационной сфере менеджеров. Формируется чувство безнаказанности, устойчивость к негативной оценке, в значительной степени тормозящая управленческое развитие. Быстрые формы обогащения подтверждают ошибочные представления о возможности мгновенного управленческого развития, отсутствии необходимости в систематической подготовке предпринимателей. Более активно используется так называемая ловкость карьеры (социально не одобряемые методы и приемы).

Сохраняются последствия неопределенности, нестабильности, неуверенности, ослабевает контроль со стороны государства и общества и возрастает значимость личных связей и отношений, а также усиливается роль протекции в должностном продвижении, расширении влияния. Одним из ведущих мотивов обучения в бизнес-школах становится обеспечение устойчивости предприятия и уверенности в себе менеджера за счет познания закономерностей рыночной экономики и учета позитивного зарубежного опыта.

Кадровые условия – четвертая группа. Существовавшая система повышения квалификации руководителей была разрушена в соответствии с рыночными отношениями. Новая система подготовки управленческих кадров находится в стадии формирования, закладываются новые традиции. На данном этапе общество анализирует эффективность подготовки специалистов с высшим образованием в области менеджмента (бакалавры, магистры), идет формирование национальных программ обучения топ-менеджеров. Внедряются новые остро необходимые программы, такие как MBA (Master of Business Admnistration) и DBA (Doctor of Business Admnistration).

Появилось новое видение и переосмысление существовавших ранее устойчивых представлений об иерархии, разрушено априорное уважение к возрасту, формальным признакам квалификации и опыту работы. Затруднена передача моделей успешной управленческой деятельности из-за того, что молодые менеджеры достаточно часто отвергают все старое, как косное и вредное.

Кризис управленческой мотивации в России, как и во многих странах Европы, выражается в стремлении людей к уходу от ответственности за других. Но если в европейских странах оно обусловлено стремлением к увеличению свободного времени, то в России сокращение объемов производства, численности работающих (уход от ответственности) сочетается со стремлением к росту личных доходов. Дефицит управленческих кадров в некоторых отраслях производства и сферах деятельности расширяет возможности должностного продвижения.

Для России сегодня характерно сокращение количества отбывающих карьер, и скоро их процент не превысит естественно обусловленного рубежа. Количество последовательно-кризисных карьер сокращается медленнее. Стабилизировалось на достаточно высоком уровне по сравнению с европейскими странами число прагматических (структурных) карьер. Большинство эволюционных карьер российских предпринимателей, в отличие от западных, сопряжены с достаточно жесткой борьбой за власть внутри организаций, что отражает потенциальную конфликтность коллективистских установок при создании новых компаний.

За последнее время карьерные возможности расширились для всех, особенно для менеджеров, отличающихся активностью, адаптивностью, способностью к обучению и наличием связей. К сожалению, управленческая карьера в России на данном этапе частично утратила функции последовательного выявления сильных и нейтрализации слабых сторон менеджеров.

2.3 Краткая характеристика предприятия торговой сети АО «Тандер»

Розничная сеть «Магнит» является крупнейшим частным работодателем в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников Компании составляет около 260 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

Сеть «Магнит» - это магазины с расширенным ассортиментом товаров, в том числе непродовольственных. Объекты расположены в торговых центрах, рядом с жилыми комплексами, офисами представляют собой супермаркеты с ярким дизайном, новейшим оборудованием, удобным зонированием. Особое внимание уделено разнообразию ассортимента, акцент сделан на свежие товары, в том числе готовые решения для завтрака, обеда или ужина. Большую часть ассортимента составляют продукты питания повседневного спроса - свежие овощи и фрукты, хлеб, молочная и мясная продукция, кондитерские изделия и другие товары. Это магазины со специально подобранным ассортиментом, легкой навигацией и удобной выкладкой. Здесь можно приобрести необходимые товары для здоровья, красоты и гигиены, лечебную косметику.

Эффективный процесс доставки продукции в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения товаров и оптимизации их поставки в торговые точки, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 37 распределительных центров и 36 автотранспортных предприятий. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает около 6 000 автомобилей. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является крупнейшим частным работодателем в России. Общая численность сотрудников компании составляет более 270 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

Миссия компании: повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании: обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Ценности компании:

· Ответственность

· Развитие

· Сотрудничество

· Профессионализм

В гипермаркете «Магнит» реализуется линейно-функциональная структура управления. Она основана на соблюдении принципа единоначалия, то есть одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, а подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Такая структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главы подразделений находятся в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Вышестоящий орган не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Рисунок 8-Структура управления в АО “Тандер” гипермаркет “Магнит”

Управление в супермаркетах и гипермаркетах осуществляется директорами, которые находятся на среднем уровне управления. Средний уровень обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации деятельности всех подразделений.

2.4 Методика формирования карьерной стратегии менеджеров в АО «Тандер»

Анализ сильных и слабых сторон индивида, благоприятных возможностей и факторов угроз (или анализ внешней и внутренней среды) обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей, а также способствует выработке стратегии карьерного процесса, которая дает возможность осуществить предполагаемую миссию и достичь поставленной карьерной цели.

Таблица 3 - Анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и факторов угроз

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние	- хорошее образование; - компетентность; - хорошие, конкурентоспособные привычки; - хорошая репутация на предприятии; - популярность; - хорошо продуманная карьерная стратегия; - большой опыт работы; - способность к инновациям; - другое.	- никакого стратегического плана; - маргинальное положение на рынке труда; - устаревшие знания; - отсутствие компетенции; - непоследовательность в достижении целей; - нерешительность; - плохой имидж; - некоммуникабельность; - другое.
	Благоприятные возможности	Негативные возможности
Внешние	- получение дополнительного образования; - благоприятная ситуация на рынке труда: - расширение и интенсивный рост предприятия; - наличие запасных вариантов работы: - наличие дополнительных источников дохода; - наличие «полезных» связей; - другое.	- неблагоприятная ситуация на рынке труда; - «старение» профессии; - отсутствие перспектив карьерного роста; - крюис на предприятии; - неблагоприятная кадровая политика на предприятии; - недоброжелательные отношения коллег и начальства; -другое.

Организация управления карьерой на предприятии состоит в построении и совершенствовании организационной структуры, которая предполагает изучение ценностно-мотивационных ориентаций персонала и условий развития карьеры в организации. Обязательным также является и построение системы консультирования по вопросам карьеры, коррекции карьерных перемещений в соответствии с интересами предприятия.

Кроме того, при построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Предложенная модель разрешает:

- исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

- поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

- обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

Следует подчеркнуть, что размер службы развития карьеры, ее статус и подчиненность на предприятии не однозначны и зависят от ряда факторов: количество работников на предприятии; форма собственности; стратегия развития предприятия; кадровая политика; стиль управления первого типа и его квалификация; статус на предприятии отдела кадров и его функции и т.д.

Рисунок 9-Модель организации управления карьерой на предприятии

Следует различать три группы принципов управления карьерой: общие, особенные и единичные.

К общим принципам управления карьерой относятся четыре фундаментальных принципа управления: а) принцип единства экономики и политики при приоритете политики; б) принцип единства централизма и самостоятельности; в) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений; г) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга.

Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению социально-экономическими системами вообще. Это принципы системности, комплексности, прогрессивности, перспективности, нормативности, целостности, процессности, функциональности, экономичности, измеримости, администрирования, равного партнерства, оптимальности и т.д.

Единичные принципы определяют требования, присущие только управлению карьерой. Среди них — принципы маркетинга рабочей силы, риска карьерного развития, инструментарного обеспечения управления карьерой, конкурентного преимущества.

Принцип маркетинга рабочей силы предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на удовлетворение потребительского спроса на рабочую силу. Приоритетами при выборе критериев удовлетворения работодателя, как правило, являются:

а) повышение качества стратегии развития карьеры персонала в соответствии с нуждами потребителя (работодателя);

б) экономия человеческих ресурсов у потребителей за счет повышения эффективности труда;

в) защита инвестиций в человеческий капитал. Иначе говоря, управление карьерой должно основываться не столько на нормативах периодичности управленческих воздействий, сколько на отслеживании внешних и внутренних изменений рыночной среды, на реальной потребности организации, отдельных сотрудников в пополнении и обновлении их знаний, умений, навыков, моделей поведения.

Принцип риска карьерного развития предполагает способность субъекта управления карьерой взять на себя ответственность за принятие конкретного рискового решения. Любая сделка на внутреннем рынке труда по своей природе является рисковой. Среди важнейших составляющих риска можно выделить:

а) риск в определении структуры и объема потребительского спроса на рабочую силу;

б) риск, связанный с рынком, т.е. с тем, будет или не будет соответствовать платежному спросу предложение рабочей силы;

в) риск, связанный с ценами и затратами, т.е. с тем, будет ли способен платежный спрос покрыть расходы на удовлетворение потребительского спроса на рабочую силу; г) риск, связанный с уровнем маневренности субъекта управления в организации эффективного процесса принятия решений.

Принцип инструментарного обеспечения управления карьерой требует дополнительного уточнения конкретной формы принятия управленческих решений в области карьерного развития путем использования либо системы показателей, либо системы конкретных методик повышения конкурентоспособности персонала.

Принцип конкурентного преимущества предполагает, что субъект управления способен создать конкурентные преимущества при формировании и использовании конкурентоспособного работника, ориентируясь на спектр потребностей работодателей в труде. Основными средствами формирования конкурентных преимуществ на внутреннем рынке труда могут быть следующие: а) быстрая адаптация цены рабочей силы к колебаниям спроса и предложения на рынке труда; б) адаптация предложения рабочей силы к изменениям уровня цен, оплаты труда, доходов; в) приспособление качественных характеристик рабочей силы к изменяющейся структуре спроса на нее; г) взаимоприспособление уровня заработной платы, количества и качества рабочей силы; д) стимулирование расширения спроса на рабочую силу.

Общие, особенные и единичные принципы управления карьерой в совокупности образуют целостную систему, в которой они тесно взаимосвязаны.

В науке и практике управления выработана система способов (методов) воздействия на объект управления для достижения конечной цели. Методы управления карьерой — это совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по повышению ценности человеческого капитала в организации.

В системе методов необходимо различать, во-первых, методы науки управления карьерой, под которыми следует понимать совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления карьерой, и, во-вторых, методы непосредственного управления карьерой, т.е. совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого капитала.

Методы науки управления карьерой объединяются в две группы. Первая — это общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.

Вторую группу методов науки управления карьерой образуют специальные методы познания — особенные и единичные. К специальным методам науки управления карьерой относятся:

1) методы сбора первичной информации (наблюдение, изучение мнений, анализ документов, интервьюирование, анкетирование, эксперимент, сбор статистических данных, оценка конкурентоспособности персонала и др.) и методы первичной обработки конкретных данных об управлении (методы относительных и средних величин, группировок, индексов, цепных подстановок, балансовый метод);

2) методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения (системный анализ, линейное программирование, экономико-статистические методы, экономико-математическое моделирование, экспертиза, вероятностные методы и др.);

3) методы стратегического анализа и прогноза. В нынешних российских условиях применимы такие методы (с учетом адаптации их к рынку труда): матричное моделирование (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ, многофакторная портфолиоматрица «Дженерал Электрик», экспортно-ориентированный стратегический маркетинговый анализ — ЭСМА), мозговая атака, синектический метод, метод контрольных вопросов, метод коллективного блокнота, морфологический анализ, метод «Delphi» и др.

Методы математической статистики являются основным средством изучения массовых, повторяющихся явлений и используются в прогнозировании поведения наемных работников в аспекте развития и использования человеческого капитала. Когда связь между анализируемыми характеристиками не детерминированная, а стохастическая, статистические и вероятностные методы оказываются практически единственным инструментом их исследования. В управлении карьерой работников наибольшее распространение из математико-статистических методов получили методы множественного и парного корреляционного анализа.

Математическое программирование используется для решения задач оптимизации распределения наемных работников. Методы математического программирования позволяют оценивать рыночную ситуацию на перспективу, определять лимитирующие факторы и виды инвестиций в человеческий капитал, оценивать дефицит и вакансии рабочей силы, определять пути преодоления этого дефицита и т.д.

Матричное моделирование с помощью матрицы БКГ даст возможность оценить стратегический потенциал сегмента внутреннего рынка труда с точки зрения целесообразности накопления человеческого капитала в этом сегменте. Матрица БКГ позволяет руководству организации классифицировать социально-профессиональные группы работников по их доле в совокупном работнике и по темпам роста рынка рабочих мест на четыре группы: «звезды», «коровы», «вопросы», «собаки». С помощью этой матрицы организация может выявить направления предпочтительного инвестирования карьерного развития персонала, создания и расширения предложения рабочих мест с целью повышения уровня конкурентоспособности персонала, а может быть, и определить целесообразность прекращения карьерного развития по определенным профессиям, ликвидации тех или иных рабочих мест.

Метод моделирования с помощью матрицы БКГ прост в использовании, опирается на доступные данные, результаты его достаточно ясны. Однако он дает сравнительно небогатое описание социально-экономической ситуации на внутреннем рынке труда.

Использование многофакторной портфолио-матрицы «Дженерал Электрик» предполагает оценку факторов, определяющих «привлекательность сегмента внутреннего рынка труда» (спрос на рабочую силу, конкуренция, необходимость инвестиций в человеческий капитал, изменения НТП, социальные и другие факторы), и сильных сторон субъекта управления карьерой (рыночная доля, конкурентоспособность персонала, эффективность вложений в человеческий капитал, маркетинговые возможности и т.п.). Использование этого метода позволяет получить факторную и интегральную оценки стратегического потенциала карьерного развития в организации.

Метод ЭСМА основан на графическом анализе и позволяет оценивать состояние и перспективы карьерного развития с точки зрения эффективности труда либо конкурентоспособности работника, а также формировать стремление к решению текущих задач с учетом перспектив в долгосрочном прогнозе, осознавать значение накопления человеческого капитала для расширения (сохранения) позиций организации на стратегически важных рынках.

Методы непосредственного управления карьерой опираются на познание законов общественного развития, интересов субъектов внутреннего рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие основные принципы поведения этих субъектов в сфере использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов различают методы прямого и гибкого воздействия.

Методы прямого воздействия позволяют осуществлять основные функции управления карьерой — обеспечивать единую направленность в развитии организационной системы управления и постоянную пропорциональность деятельности субъектов управления. Отличительными признаками этих методов являются: а) доведение управленческих решений до непосредственных исполнителей в предельно четкой форме, с указанием сроков и условий выполнения данного конкретного решения; б) качественная характеристика конечных результатов выполнения управленческого решения; в) установление нормативов предельных затрат капитала на получение полезного конечного результата.

К методам прямого воздействия относятся, в частности, установление границ трудоспособного возраста; установление продолжительности времени обучения; институциональные ограничения мобильности наемных работников, обусловленные требованиями к инвестициям в человеческий капитал; гарантии равных возможностей при выборе места работы и обучения, а также при продвижении в должности; формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, выработка стандартных управленческих процедур и т.д.

Методы гибкого воздействия позволяют влиять на интересы работодателей и наемных работников опосредованно – через цену на рабочую силу, прибыль, налоги и другие материальные и моральные стимулы. Роль этих методов определяется тем, что они направлены на обеспечение единства интересов наемных работников, работодателей, государства. Они, как правило, тесно взаимодействуют с директивными формами управления, дополняя и усиливая их. В последние годы роль методов гибкого воздействия возрастает.

Эти методы, в свою очередь, подразделяются на две группы: экономические и социально-психологические методы.

Экономические методы управления карьерой предусматривают целенаправленное воздействие субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения между наемными работниками и работодателями через экономические факторы внешней среды (налоговую систему, кредитно-финансовый механизм страны, региона) и экономические факторы внутренней среды (зарплату, премии, вознаграждения и т.п.). Экономические методы предусматривают использование:

а) экономических нормативов функционирования рынка труда (нормативы уровня занятости и безработицы, производительности труда, капиталоотдачи инвестиций в

человеческий капитал, конкурентоспособности работника и уровня цены рабочей силы, уровня жизни и др.); б) материального поощрения и наказания; в) ответственности за качество и эффективность управления.

Социально-психологические методы управления карьерой – это система способов целенаправленного воздействия на объект управления, построенная на согласовании интересов субъектов внутреннего рынка труда для обеспечения их конструктивного взаимодействия. Данные методы отражают общественную необходимость социального мира как одного из условий накопления и использования человеческого капитала. В качестве социальных методов в управлении карьерой используются переговоры, социальное нормирование и социальное стимулирование, соблюдение социальной справедливости и защита интересов всех субъектов внутреннего рынка труда и др.

В группу социально-психологических методов управления карьерой входят также средства целенаправленного воздействия на организационную культуру, ориентированные на поиск новых путей, эффективного и результативного обслуживания работодателей. Формирование организационной культуры корреспондирует с трансформацией экономического мышления субъектов рынка труда и осознанием того, что в современных условиях структура занятости должна соответствовать состоянию потребности рынка в различных товарах и услугах.

2.5 Мероприятия по усовершенствованию развития деловой карьеры в АО “Тандер”

Предлагается внедрить следующие мероприятие по улучшению деловой карьеры менеджера. На данном предприятии целесообразно применять горизонтальные перемещения сотрудников с одного рабочего места на другое (то есть ротация кадров). Горизонтальные перемещения сотрудников необходимо проводить в течение всей трудовой жизни. Но, здесь же следует учесть, что впервые годы работы обучаемость и адаптируемость сотрудников выше, чем в дальнейшем. Для преодоления такого сопротивления внедрению данной системы необходимо, чтобы она принималась с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.

В общем применение ротации предполагает положительные результаты и благотворно влияет на конечный результат.

Политика в области управления карьерой менеджера является базой для организации планирования карьеры. Политика должна разрабатываться службой управления персоналом и руководством данной компании.

Анализ возможностей развития карьерного роста менеджеров предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемные точки менеджеров. На исходном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного роста.

Следующим этапом является разработка мероприятий, которые способствующих достижению поставленных целей.

На начальном этапе планирования необходимо решать проблему оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап должен быть связан с оценкой управленческих способностей, также индивидуальных особенностей менеджеров, их способностей приобретать нужные знания и навыки. Для повышения результативности оценки используются психодиагностические методы, также структурно - функциональные модели деятельности. Именно на данном этапе принимаются окончательные решение об управленческой пригодности менеджера, которое основано на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования карьеры менеджера индивидуальные цели должны согласовываться с целями определенного подразделения и организации в целом, необходимо анализировать возможные направления развития, выделять основные проблемы.

Следующий этап включает в себя определение возможных путей развития компании на 2 года; выделение основных и типичных компетенций для каждого варианта рассматриваемого пути; определение зон пересечения разных компетенций; составление списка примыкающих должностей; составление календаря критических точек в развитии предприятия; систематизация результатов аттестации в соответствии с ранжированными категориями; выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения; составление матрицы карьерного пути.

В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще личные интересы, повышение культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показывает, что она в главной степени должна определяться постановкой целей, которые стимулируют активное стремления к карьерному продвижению и качеству индивидуального планирования управленческого развития, которое определяется возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех менеджеров, которые качественно ее планировали.

Таким образом, для формирования и развития управления карьерой менеджеров на базе внедрения предложенных мероприятий позволит увеличить заинтересованность сотрудников в результатах своей трудовой деятельности и эффективность всей системы управления компанией. В целом, усилия по развитию системы управления карьерной лестницей в компании могут помочь сотрудникам в определении и реализации их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьерного пути внутри компании и сочетать потребности и цели сотрудников с целями компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала.

Планирование карьеры сотрудника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

При поступлении на службу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

В результате проведенного нами курсового исследования мы можем сделать следующие выводы:

В первой части курсовой работы определено, что целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - процесс постоянный.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

1. достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

2. обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3. обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4. устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

5. изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

6. определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную - потребность в персонале в нужный: момент времени и в нужном месте.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Рассмотрев более подробно управление деловой карьеры сотрудников АО “Тандер” гипермаркет “Магнит”, можно дать положительную оценку проводимым организацией мероприятиям в данной области. Также были вынесены рекомендации по повышению эффективности управления деловой карьеры сотрудников.

Список использованных источников

1 Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2015. - 344 с.

2 Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2015. - 122 с.

3 Багиев, Г.Л. Маркетинг: учебник / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. - СПб.: Питер, 2015. - 576 с.: ил. - (Учебник для вузов).

4 Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 480 с.

5 Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая принята Государственной Думой 21.04.94, часть вторая принята Государственной Думой 22.12.95. М.: Издательство «Новая Волна», 1996. - 512 с.

6 Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Издательство: ФЛИНТА, МПСИ, 2015 г.

7 Котлер Ф. Основы маркетинга: Краткий курс / Ф. Котлер. - М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2015. - 656 с.

8 Федеральный закон №381 от 28 декабря 2009 г. «Об основах государственного регулирования и развития торговой деятельности в Российской Федерации», ст. 2; 5; 8; 19. // «Собрание законодательства РФ», 04.01.2010, №1, ст. 2.

9 ГОСТ 2.105-95(2001) ЕСКД. Общие требования к текстовым документам.

Планирование карьеры. www.studfiles.net
Планирование карьеры. www.studbooks.net
Планирование карьеры. www.magnit-info.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рисунок 1-АО “Тандер” гипермаркет “Магнит” (главный вход)

Рисунок 2-Отдел с различным ассортиментом