Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура организации: характеристики и Особенности формирования в современных условиях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. На сегодняшний день, для того чтобы оставаться успешными и эффективными, фирмам необходимо использовать ресурсы управления, содействующие росту их конкурентоспособности на рынке. Один из таких средств управления - корпоративная культура компании.

Актуальность выбранной темы обусловлена тенденцией расширения отрасли обслуживания, содержащейся в том, что в современных условиях прослеживается непрерывное рост подъема потребления услуг, рост перечня предлагаемых услуг и компаний, занятых в сфере сервиса, увеличение требований к качеству предлагаемых услуг, к качеству сервиса. Феномен коллективной культуры все чаще делается объектом научно-практических изучений, так как все более становится явной её значимость в фирмах сферы обслуживания. Непосредственно коллективная культура фирмы во многом обуславливает степень её конкурентоспособности, гибкость, благополучие и длительность функционирования на рынке. Она создает конкретные нормы поведения, общения, ответственности и производительности работников, содействует уменьшению временных расходов на осуществление задач, концентрации работников вокруг основных целей фирмы, ориентации на их достижение, развитию результативной команды, направленной на преуспевание. С одной стороны, культура влияет в внутреннюю среду компании, с иной стороны, она кроме того оказывает большое влияние и на внешнюю сферу, содействуя достижению поставленных целей посредством применение внутренних ресурсов, которые фиксируются благодаря её воздействию.

В российских обстоятельствах коллективная культура как условие производства применяется не в абсолютной мере. Но исчерпывающее дублирование западного опыта работы с культурой не видется допустимым в силу особенности национальных обычаев и отличительных черт финансового формирования государства.

Современные требование рынка устанавливают новые запросы к организационной культуре фирм области обслуживания, заключающиеся, в первую очередь, в этом, что в настоящее время она должна учитывать не только внутренние факторы жизни компании, но и внешние. Так как сегодня не существует мировозренческой модели управления коллективной культурой фирм области обслуживания, которая охватывала бы не только внутренние, но и наружные факторы их работы, данное дипломное исследование обретает особую значимость.

Степень разработанности проблемы. Первыми разработками в области изучения корпоративной культуры считаются работы Ч. Барнарда, Е. Гоффмана, Т. Парсонса, Г. Саймона, Ф. Селзника, Г. Хоманса, появившиеся в 50-е - 60-е гг.

Несмотря на многочисленные исследования, на данный момент в научной литературе остаются разногласия по многим вопросам. Например, до сих пор нет четкого разделения терминов «корпоративная культура» и «организационная культура», недостаточно исследованы функции организачонной культуры. До конца не выявлен потенциал культуры.

Объектом исследования ООО «Спортмастер».

Предметом исследования является изучение корпоративной культуры в организации.

Цель исследования состоит в изучении организационной культуры ООО «Спортмастер» и разработке комплекса мероприятий по совершенствованию.

Достижение поставленной цели предполагает решение практических задач, отражающих последовательность стадий исследования:

1) изучить сущность и инструменты формирования культуры;

2) определить роль и значение корпоративной культуры в современных организациях;

3) описать специфику культуры в современных российских компаниях;

4) проанализировать культуру в ООО «Спортмастер»;

5) разработать рекомендации для руководителей и менеджеров по персоналу по управлению культурой в компании.

Глава 1. Теоретические основы становления и совершенствования организационной культуры

1.1 Сущность и инструменты становления корпоративной культуры

В узком значении понятие культура подразумевает духовную жизнь людей. Так что оно включает в себя целый комплекс норм, распоряжений, традиций и обычаев. В кратком словаре по социологии она определяется как индивидуальная концепция осознаваемых как ценности лично индивидом и ценимых в окружении качеств разума, нрава, воображения, памяти, приобретенных в ходе обучения и образования.

В более широком значении, культура охватывает итоги деятельности человека, которые проявляются в строениях, технике, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и общественных институтов.

Выражение коллективной культуры рассматривается на внешнем и внутренних уровнях осознания (восприятия) таковой. Внешний уровень (зримый) – складывается из видимой атрибутики и заявленных целей – фирменной одежды, знаков, маркетинговых слоганов и лозунгов. Внутренний уровень – иерархическая шкала, ценности и нормы, характеризующие и регламентирующие действия работников внутри фирмы, а также негласные, нередко писаные принципы, отмеченные во внутренней документации, с которой новоиспеченный работник знакомится и изучает в первые дни работы. Понимание работником себя как элемента группы (внутренний уровень коллективной культуры) может быть в свою очередь установлено как личностная адаптация лица в социальном и личностном уровне в профессиональном коллективе [14,c.356].

Совместно с этим необходимо выделить и взаимообусловленность между коллективной культурой и организационной структурой компании. В частности, предложенная схема В. Сате [7]. анализирует 7 процессов, с помощью которых уровень культуры влияет на организационную работу:

кооперация между народами и звеньями фирмы;
принятие постановлений;
контроль;
коммуникации;
преданность компании;
принятие организационной среды;
оправдание личного поведения.

Непосредственно в рамках данных действий компании В. Сате выявляет воздействие коллективной культуры на организационный результат (производственный итог). Форма В. Сате носит скорее провозглашающий характер в обнаружении взаимосвязи между отдачей организационных действий и корпоративной культурой, никак не выражая инструментальной сущности управления последней в целях развития оптимальных бизнес-процессов [5, с.12].

Иную форму развития корпоративной культуры предложили североамериканские эксперты Т. Питерс и Р. Уотерман, считающие корпоративную культуру неформализуемым феноменом (явление, которое невозможно конкретно изложить посредством универсальных критериев) компании. В основе их подхода лежит изучение эффективных предпринимательских структур и компонентов корпоративной культуры в них реализованных.

Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

личные ценности;
способы, воплощающие эти ценности;
представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника.

Система развития коллективной культуры состоит в обоюдном влиянии ее источников. Взаимопересекаясь, они сдерживают сферу реально возможных в данной компании методов осуществления индивидуальных ценностей и тем самым устанавливают их доминирующую в коллективе сущность и иерархию. Иерархическая концепция выделенных подобным способом ценностей порождает более адекватную уже непосредственно ей совокупность способов их реализации, какие, воплощаясь методах работы, формируют внутригрупповые нормы и модели действия.

Конкретные действия по созданию или развитию корпоративной культуры могут заключаться в следующем:

составление корпоративного кодекса
выявление корпоративного стиля, выраженного в стандартах поведения, символике, имидже сотрудников
составление системы внутриорганизационных коммуникаций, формирование рабочей системы обмена информацией
корпоративные СМИ
организация корпоративов
фиксация всех деталей корпоративной культуры в письменном виде
создать систему мотивации работников, поощрение инициативы [2, с. 29].

Сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:

объединяющее корпоративное мировоззрение и миссия;
лидер, доверяющий другим и в которого верят сотрудники;
доступ к начальству по открытым каналам;
особенная заинтересованность людьми и производительностью;
отличительное внимание покупателям и обсуживанию;
особенное ощущение довольства и принадлежности, свойственное абсолютно всем;
присутствие поддерживаемых абсолютно всеми церемоний, ритуалов, традиций;
единый эмоциональный подъем, затрагивающий труд;
ощущение удовлетворения, взаимосвязанное с исполнительским умением, приложенными в единое дело усилиями и возмездием. Таким способом, формирование результативной коллективной культуры допустимо в таком случае, если:
имеется точное виденье тенденции движения компании;
высшее начальство стремительно привержено новейшим ценностям и понимает необходимость изменений;
руководители всеми собственными действиями и поведением олицетворяют происходящие в коллективной культуре изменения;
культурные изменения должны быть поддержаны абсолютно всеми существующими системами в компании;
формируется коллектив единомышленников [4, с. 27].

В числе ключевых частей коллективной культуры значительная доля авторов именует человеческий фактор, верность работника фирмы, комплект обычаев, призванных укреплять внутреннюю структуру компании. В связи с чем коллективную культуру можно сформулировать как совокупность разделяемых членами компании суждений, идеалов поведения, настроений, знаков, взаимоотношений и методов ведения бизнеса, обуславливающих неповторимость фирм. Корпоративная культура – это пакет более значимых предположений, принимаемых членами компании, и получающих представление в заявляемых системой ценностях, задающих людям ориентиры их действия и поступков. Данные ценностные ориентации переходят членам компании посредством символических средств внутреннего и вещественного окружения организации.

1.2 Роль и значение корпоративной культуры в современных организациях

Коллективная культура уходит своими корнями в североамериканские устои ведения бизнеса. Считается, что этот механизм появился благодаря американскому бизнесмену Генри Форду. На его заводах трудились десятки тыс. людей, однако с кем бы из них он не повстречался, старался запомнить по имени. Форд энергично увлекался частной жизнью собственных подчиненных, не обращая внимания на должность и обязанности того, с кем он говорил. Общеизвестно, что Форд здоровался с всеми за руку, находя это символом особенного доверия. Он был уверен, что из-за его принципов работники относились к нему лучше — а, следовательно, и лучше трудились.

С этих времен миновало достаточно времени, и коллективная культура приняла наиболее конкретную форму. На сегодняшний день она основывается на основных ценностях, делимых членами фирмы. Эти значения зависят от того, чьи интересы лежат в основе работы группы: компании в целом либо отдельных её работников. В соответствии с этим формируется образ начальства, стиль поведения подчиненных, нормы общения сотрудников.

В современном мире и бизнесе уделяется огромное внимание вопросам корпоративной культуры непосредственно вследствие того, что в ней начали замечать не попросту идею, дозволяющую разъяснить многочисленные координационные явления, но и то, с содействием чего шефы имеют все шансы сформировать наиболее эффективную организационную систему. На сегодняшний день корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, что находится на стыке нескольких сфер знания: менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Непосредственно многодисциплинарность этой концепции, её неповторимая интегративная сущность, с одной стороны, формируют при её рассмотрении конкретные трудности познавательного плана, а с другой – предоставляют возможность правильно и результативно управлять предприятием.

Проблема организационной культуры считается сравнительно новой и не достаточно изученной в нашей стране и из-за границей. Даже в США изучением данной проблемы стали заниматься только в 80-90-х годах, а в России - позднее. Проблемами изучения корпоративной культуры занимались многочисленные известные ученые. Как и многочисленные другие определения организационно-правовых дисциплин, слово «корпоративная культура» вплоть до сих пор никак не имеет общего толкования. Но о внимании к данной проблеме говорят запросы управляющих и специалистов, а кроме того реальные заказы учреждений на выполнение экспериментальных проектов.

Отметим, что культура фирмы - не синоним понятия ―климат‖. Культура подразумевает атмосферу, ценности, манеру, отношения в этой компании, а также: некоторые регулярно повторяющиеся характеристики поведения сотрудников, к примеру: ритуалы, формы проявления уважения, стиль поведения, нормы производственных компаний; идеология, что устанавливает политику компании по отношению к сотрудникам или клиентам.

Многие западные и отечественные предприниматели сегодня подошли к выводу, что процветает та компания, в которой основана сплоченная команда, где сломлены иерархические перегородки, где любой кровно заинтересован в совокупном успехе, поскольку от этого зависит его материальное благосостояние. Быстрее всех возвышается и раскручивается та компания, команда которой имеет хорошо развитую коллективную культуру.

Немаловажно заметить, что на сегодняшний день многие эксперты солидарны во мнении, что на замену старому строгому иерархическому ― механистическому устройству компаний наступает новая культура управления, базирующаяся в концепции корпоративных ценностей.

Прежде, в периоды «спокойного существования рынка», коллективная культура создавалась под воздействием 2-ух условий: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме».

В настоящее время за рубежом накоплен огромный общетеоретический и практический опыт образования, поддержания, преображения коллективной культуры в организациях. Эксперты в сфере маркетинга организации полагают, что компании, как и цивилизации, имеют собственную культуру. Ход развития организационной культуры любопытен для организации, в главную очередность, возможностью регулирования поведенческих направлений персонала на основе тех ценностей, какие применимы для компании, однако никак не считаются приоритетными, а иногда и отступают от ценностей, сформировавшихся в мире.

Подобным способом, коллективная культура задает ценностные ориентиры, профессиональную политику, бизнес этику, создает стиль компании. Коллективная культура призвана объединять, формировать стимулы для мотивации работы, воспламенять работников, увеличивать инициативу и творческий процесс коллектива, ликвидировать отрицательные и повышать положительные оценочные суждения, направлять на достижение единых целей и продвижение к преуспеванию.

Коллективная культура нацелена на обеспечение сплоченности, интеграции работников, развитие кодекса действия, развитие мотивации работы и ответственности за результат поставленных целей [1]. Разнообразие имеющихся форм мотивации можно показать следующими группами:

косвенная (гибкий график , соцпакет, отпуск и т. д.);
организационная (делегирование обязанностей, расширение компетнций, стиль поведения и общения и т. д.);
моральная (психологический климат в организации, профессиональный рост, общественное признания, социальный статус и т. д.);
материальная (льготы, премии, надбавки и т. д.) [4].

1.3. Корпоративная культура в современных российских компаниях

Современная организационная культура содержит в себе:

элементы дореволюционной культуры;
элементы советской культуры;
заимствованные элементы с западных образцов.

Проанализируем советский период, поскольку его характерные черты действуют и сегодня.

Почти все без исключения компоненты нынешного определения «коллективной культуры» использовались у нас в советскую эпоху: вечера трудовых коллективов (у отдельных предприятий существовали в том числе и собственные Дома культуры), субботники с музыкой и песнями, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки с города, в пансион, «на картошку» и т.п., где, кроме обязательного для всех спортивного развлечения, не меньше принудительны были «политпросветительские» лекции. Все без исключения «доски передовиков работы», значки, почетные грамоты и так затем считаются традиционным атрибутом коллективной культуры многочисленных западных фирм с давней и известной историей.

Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Цели те же, что и, к примеру, у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы [3].

Так чем же западная коллективная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? В первую очередь тем, что наступает она с обстановки внутри фирмы: с культуры отношений персонала различных степеней между собою и с начальством, с уважительного взаимоотношения начальников к собственным подвластным, с признанием фирмой их наград и одобрения за достижения (и премией, и отправкой за рубеж на практику, и повышением по службе).

Несомненно, что любая страна обладает собственной корпоративной культурой, и иногда они бывают в чем-то схожи, однако всегда имеются какие-то отличительные черты характерные непосредственно для этого государства.

Охватим, к примеру, рабочий распорядок: в Америке установлено работать допоздна, длительность ежегодного отпуска крайне редко превосходит 14 суток, постоянные задержки в офисе считаются обязательной составляющей эффективной карьеры. Германия наоборот славится собственной пунктуальностью и «счетчиками» времени, по которым любой сотрудник отмечает, когда пришел и ушел с работы. В многочисленных германских и швейцарских фирмах считается плохим тоном, если сотрудник не успевает завершить все свои дела в назначенное для этого рабочее время, и должен оставаться уже после работы. В Италии, Испании, Франции «отдых», «маньяна» и пауза в обеденный перерыв считаются неприкосновенными [4].

По этой причине передо мной встала задача: классифицировать огромный объем данных по корпоративным культурам государств мира, так чтобы стало явно на какую из них правильнее ориентироваться отечественным фирмам. И следует ли вообще заимствовать зарубежную практика?

Отказ от учета личных механизмов регуляции рабочего поведения, непосредственное дублирование ценностей Запада повергло (во многих случаях) к появлению «демонстрационного эффекта». Он проявляется в желании копировать в образе, жанре, степени и свойстве жизни западным государствам, ориентирует на заимствование их манеры и вида существования, однако не формирует при этом стабильных производственных и предпринимательских ориентаций и направлений.

Существует несколько версий, объясняющих сложившуюся ситуацию:

Происходит очень быстрое разрушение классической системы ценностей и институтов без формирования взамен новейшего уровня культуры, на котором постоянные традиционные основы общественного сознания и новые ценности имеют все шансы взаимодействовать, усиливая друг друга.
Отечественная финансовая ментальность более склонна к «восточному» виду культуры, в то время как общей моделью развития России реформаторы видят Запад.
В России существует несоответствие пространства и времени. К не малым пространствам государства применяются западные мерки времени, а темпоритмы Запада и России попросту не схожи. Мы проживаем в своем природно-обусловленном темпе. По этой причине попытки значительно увеличить результативность производства в многочисленных отечественных фирмах нередко не приводят к преуспеванию.

С приходом рыночных отношений и зарубежных схем коллективной работы в России начала формироваться новейшая система внутриорганизационных отношений. В начальном периоде процесс приспособления протекал с немалыми трудностями.

Кстати будет заметить что, зачастую в многих компаниях в подобных условиях прибегают к насильственным мерам и «включают» рычаги давления. В некоторых случаях они вынашивают характер стимулирующий, однако зачастую бывают и репрессивного толка. В России популярны 3 более распространенных вида.

Первый подразумевает активизацию управленческих мер. Управляющий приумножает надзор над работниками, внедряет систему штрафов. Бизнес начинает выстраиваться на условных рефлексах, а основное место в внутрикорпоративных взаимоотношениях захватывает культ власти.

Как подмечают специалисты, в фирмах с подобными принципами бюрократизация не чересчур существенна, однако процессы принятия решений субъективны и экспансивны. Главы среднего звена как правило недостаточно подготовлены, их назначение непланомерно, текучесть сотрудников неизменно высока. Тут немало говорят о коллективизме и неформальных ценностях. В практике ценности условны и каждый раз разъясняются в соответствии с нуждами «царя-батюшки».

Второй вид зиждется в следующей схеме. Управление определяет лиц, ответственных за развитие и введение коллективной культуры. Формируются даже специализированные отделы — к примеру, организационного развития либо мотивации. Назначенные на подобные должности эксперты приступают с точного определения понятия «коллективная культура», производят принципы, которые обязаны лежать в её основе, тщательно их прописывают в документах, утверждениях, правилах внутреннего распорядка.

Однако здесь трудности появляются при воплощении концепции в жизнь. «Ответственные» лица, которые с трудом представляют для себя смысл собственных действий, разрабатывают нередко некую «псевдокультуру». И в таком случае трудовому коллективу остается только лишь насмехаться над «новой корпоративной культурой» и имитировать её внедрение. Через какое-то время, разуверившись в нововведении, управляющий реструктурирует специальный отдел или сокращает его целиком. Идея развития корпоративной культуры в фирме отправляется в долгий ящик.

– Корректировать операции по созданию коллективной культуры — дело тонкое, требующее участия HR-специалиста. «Отвечающего за корпоративную культуру» вообще невозможно назначить, так как идейный руководитель и попросту директор — не одно и то же, — полагает Александр Резник, главный руководитель фирмы «Триал Маркет». — Роль руководителя должен взять на себе топ-менеджер, который будет заниматься этим по призванию и способен «снабдить» подвластных. Это не просто менеджер. Это бизнесмен по атмосфере и интегратор в отношениях. На этапе развития фирмы подобным человеком выступает владелец. Позже им может быть главный руководитель, разделяющий ценности собственника.

И, в конечном итоге, третий метод — предложение внешних профессионалов для решения внутренних вопросов. Генеральный руководитель, который понимает недостаток или минусы коллективной культуры фирмы, но не понимает, как их восполнить, может направиться к внешнему консультанту. Но даже грамотный специалист по психологии, «инженер людских душ», не может прийти и разработать с нуля целостную и слаженную корпоративную культуру. Создавать её компоненты он будет отталкиваясь из личных взглядов, которые могут расходиться с позициями клиента. Корректировать погрешности в идеологии весьма трудно — это очень долгий и детальный процесс, а итог не всегда предсказуем.

Характерные черты Российской организационной культуры - это итог продолжительного исторического формирования. В структурном же отношении отечественная организационная культура весьма неоднородна и как мы ранее говорим прежде, включает в себя стандарты дореволюционной, советской и отчасти западной культуры.

Развитие коллективной культуры нынешней России происходит на фоне незавершенности рыночных преобразований в государстве и идущих от советских времен отличительных черт промышленных взаимоотношений, какие во многом предопределяют сохранение наследства классических взаимоотношений социального патронажа. Существенное воздействие на происхождение корпоративной культуры нынешней России проявляют особенности кадровой политики компаний и учреждений: правило назначения на управляющие должности безусловно «своих» сотрудников и родственников, причем зачастую в ущерб квалификации определяемого на пост работника.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры на примере ООО УФ «Спортмастер»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Группа Компаний «СПОРТМАСТЕР» - крупнейший оператор на рынке спортивных товаров России и СНГ, входит в TOP-3 спортивных розничных компаний Европы. Свыше 20 лет на розничном рынке России и стран СНГ.

Компания ООО "Спортмастер" была основана в 1991 году как небольшой магазин по продажи домашних тренажеров.

К 2018 году магазин превратился в крупную компанию, на которой трудятся около 200 000 сотрудников.

Общество с ограниченной ответственностью "Спортмастер", зарегистрированное 27 июня 1991 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве и внесенное в ЕГРЮЛ за ОГРН 1057747320278, ИНН 7728551528 (далее - ОБЩЕСТВО) создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1991 года N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Целью деятельности ООО "Спортмастер" является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

ООО "Спортмастер" осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха, иных товаров народного потребления и продуктов питания;
организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;
совершение экспортно-импортных операций;
оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;
пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;
организация и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

Сегодня в составе группы компаний:

Крупнейшая в Восточной Европе сеть спортивных магазинов Спортмастер.
Динамично развивающиеся сети франчайзинговых магазинов:

Миссия Компании:

развивать успешный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса;
способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Ассортимент предлагаемых товаров включает в себя следующие позиции:

одежда и обувь для активного отдыха;
спортивная одежда и обувь;
спортивные оборудования и снаряжения.

На все товары, купленные в торговой сети Спортмастер распространяется гарантия продавца. Срок действия гарантии указан в гарантийном талоне, выданном при покупке товара.

Гарантийное и послегарантийное сервисное обслуживание товаров выполняется в Сервисном центре. Гарантийное обслуживание производится бесплатно.

Сервисный центр трейдерской сети Спортмастер осуществляет выезд профессионалов на дом к обладателям крупногабаритных изделий. В пределах города - безвозмездно, за границы города - по утвержденным ценам. Гарантия аннулируется в следующих ситуациях:

несоблюдение правил эксплуатации, прописанных в инструкции по применению;
наличие на изделии следов химических средств;
отсутствие гарантийного талона.

Магазины Спортмастер отражают и подчеркивают сильные стороны собственных марок, завлекают покупателей целевой группы посредством широкого ассортимента товаров, марок и обслуживания, формируют обстоятельства, побуждающие потребителей вернуться торговые центры снова и снова, и свидетельствуют о том, что ООО "Спортмастер" по праву именуется влиятельными экспертами. Более 5 миллионов. каждый год навещающих магазины ООО "Спортмастер" потребителей уже удостоверились в этом.

Анализ коммерческой деятельности ООО «Спортмастер» можно разделить на два основных блока: анализ ассортимента и организации сбыта.

Анализ ассортимента и динамика объема продаж показаны в таблице 1.

Таблица 1 – Ассортимент товаров (услуг), динамика объема продаж ООО «Спортмастер»^{^[1]}

Основные группы товаров (услуг)	2016 год		2017 год		Темп роста, %
Основные группы товаров (услуг)	тысяч руб.	удельный вес	тысяч руб.	удельный вес	Темп роста, %
Спорт. инвентарь	13905,04	45,00	19950,06	50,00	143,47
Тренажеры	6180,02	20,00	6783,02	17,00	109,76
Тур. снаряжение	1545,00	5,00	1197,00	3,00	77,48
Спортивная одежда	9270,02	30,00	11970,03	30,00	129,13
Итого объем продаж:	30900,08	100,00	39900,11	100,00	129,13

Объем продаж по видам продукции и услугам в 2017 г. по сравнению с 2016 г. вырос на 29,13 % и составил 39900,11 тыс. рублей. Возрос объем продаж спортивного инвентаря на 43,47 %, тренажеров - на 9,76% и спортивной одежды - на 29,13%.

Произошло снижение объема продаж туристического снаряжения на - 22,52 %.

Структура ассортимента товаров и услуг в 2017 году наглядно представлена на рисунке 4.

$C:\Users\Мария Мясникова\Downloads\Без имени.png$

Рисунок 4 – Структура ассортимента товаров и услуг ООО «Спортмастер» в РФ в 2017 году^{^[2]}

ООО «Спортмастер» очень долго специализировалось на продаже спортивного инвентаря.

Особенностью анализируемого магазина «Спортмастер» является тот факт, что закуп идет у большого количества поставщиков.

Магазин «Спортмастер» сотрудничает с заводом «Спортмастер» уже 24 года, взаимоотношения прошли проверку и экономическими кризисами, и ростом товарооборота, и возвратом бракованной продукции. Надо отдать должное – брак случался крайне редко.

ООО «Спортмастер» реализует и устанавливает продукцию, что отличается качеством, прочностью, прогрессивным дизайном, рассчитана на покупателей с разными материальными возможностями. О качестве продукта, к примеру, свидетельствует то обстоятельство, что возврат по товарам составляет всего 0,5%.

Миссией фирмы ООО «Спортмастер» считается реализация продукта и предоставление услуг, определенных отечественным и международным образцам и которые обеспечивают стабильный доход компании.

ООО «Спортмастер» работает в условиях жесткой конкуренции. Цены на продукцию и услуги ООО «Спортмастер» отвечают ожиданиям потребителей, так как постоянно осуществляется мониторинг цен конкурентов, предусмотрена система скидок для постоянных клиентов, проводится распродажа выставочных образцов.

ООО «Спортмастер» предлагает такой спектр товаров и услуг, что трудно в данном случае говорить о реальных конкурентах. Отдельные компании могут создать конкуренцию только по отдельным сегментам.

Выделим двух основных конкурентов: «PROFMAX», «Декатлон».

Компания PROFMAX (носившая название «Спортмакси») создана в 2003 году. Открытие первого магазина доказало, что компания находится на верном пути, предлагая качественную одежду и обувь по демократичным ценам. Направление по продаже спортивной одежды и обуви стремительно разрасталось. Следуя пожеланиям покупателей, мы расширили ассортимент, и сейчас представлен огромный выбор одежды и обуви для жизни – в основном в удобном, практичном и модном стиле casual (кэжуал). Мы активно развиваемся за счет постоянного улучшения и расширения ассортимента, внедрения современных технологий и неизменной доброжелательности и клиентоориентированности всего персонала компании.

Таким образом, с учетом низких цен, у компании «PROFMAX» получается перетянуть часть клиентов, которые ориентированы на эконом-сегмент.

Вторым конкурентом является ООО «Декатлон».

Декатлон был основан во Франции в 1976 году Мишелем Леклерк и его командой. Первоначальной идеей является: ответить на желания и потребности спортсменов, предложив в одном месте большое разнообразие спортивных товаров. Декатлон – это не только классический ритейлер, который закупает и перепродает товары. Декатлон приступил к производству и дизайну своей собственной продукции еще в 80-х годах. Наши основатели хотели устанавливать цену сами, чтобы сделать спортивные товары доступными.

Миссия: Мы каждый день трудимся в Декатлон для того, чтобы спорт был источником удовольствия и возможностью Предлагая на рынке свои бренды и используя различные формы продаж, Декатлон стремится быть ответственным участником экологической и социальной жизни тех регионов, в которых размещаются предприятия сети.

Приоритет — создание устойчивых ценностей для сотрудников, клиентов, пользователей, партнеров, граждан и акционеров для всех.

Для наглядного сравнения основных конкурентов ООО «Спортмастер», можно оценить основные показатели деятельности ООО «Спортмастер», «PROFMAX», «Декатлон». Для этого используется система баллов: 1 балл – наихудшее состояние дел, 5 баллов – наилучший результат (таблице 4).

Таблица 4 – Характеристика деятельности конкурентов ООО «Спортмастер» по основным показателям^{^[3]}

Основные показатели	ООО «Спортмастер»	«PROFMAX»	«Декатлон»
Ассортимент	4	3	5
Расположение	4	4	3
Ценовы	4	5	5
Обслуживание	5	4	4
Дополнительные услуги	4	5	3
Затраты времени на покупки	5	5	5
Комфортность	4	4	3
Итого	30	30	28

Таким образом, из таблицы 4 видно, что ООО «Спортмастер» и «PROFMAX» набрали одинаковое итоговое количество баллов – 30.

«PROFMAX выигрывает из-за дополнительных услуг и адекватной ценовой политики. У ООО «Спортмастер» акцент на качество товара и обслуживания.

«Декатлон» предлагает наиболее широкий ассортимент продукции и низкие цены. Но набирает наименьшее количество баллов за сервисные услуги и комфортность для покупателей. Итоговое количество баллов у «Декатлон» - 28.

В настоящее время рынок предложения спортивных товаров - огромен, для того чтобы сохранить конкурентные преимущества необходимо «Спортмастер» совершенствовать организацию коммерческой деятельности, стимулировать персонал на осуществление активных продаж, разрабатывать дополнительные услуги, активизировать рекламу.

Анализ продаж «Спортмастер».

Клиентами «Спортмастер» являются физические лица, приобретающие продукцию для себя и родственников, знакомых.

В соответствии с действующим законодательством, договор розничной купли-продажи может не заключаться в письменной форме. Достаточно выдать покупателю чек об оплате и все сопроводительные документы о товаре.

Учет покупателейделает возможным анализ следующие показатели:

минимальная, средняя, максимальная стоимость покупки (проводить анализ за разные отчетные периоды);
выявлять покупателей, которые совершают покупки в магазине первый раз и покупателей, совершающих повторные покупки;
выявлять товары, которые покупают чаще других; товары, которые покупаются время от времени; товары, которые не пользуются спросом у покупателей;
прослеживать предоставление скидок постоянным покупателям;
изучать товарооборот.

Анализ минимальной, средней, максимальной стоимости покупки представлен на рисунке 8.

Рисунок 5 – Динамика минимальной, средней, максимальной стоимости покупки, рублей^{^[4]}

Представленная на рисунке 5 динамика демонстрирует снижение минимальной, средней и максимальной стоимости покупки начиная с 2016 г.

Если проанализировать процент постоянных клиентов, приобретающих время от времени продукции ООО «Спортмастер», от общего количества покупателей, то этот процент, начиная с 2014 г., стабилен (рисунок 6).

Рисунок 6 – Состав клиентов ООО «Спортмастер» в РФ в 2017 году^{^[5]}

Необходимо увеличивать процент постоянных клиентов, для этого есть все предпосылки: например, начали продавать туристическое снаряжение. Необходимо готовить специальные предложения для постоянных клиентов для приобретения спортивных товаров, подарочных сертификатов.

Анализ динамики объема продаж постоянным клиентам и клиентам, совершившим разовую покупку продукции, представлен в таблице 5^{^[6]}.

Таблица 5 – Динамика объема продаж в разрезе различных покупателей^{^[7]}

Показатель	2016 год		2017 год		Темп роста, %
Показатель	Объем продаж, тысяч руб.	удельный вес	Объем продаж, тысяч руб.	удельный вес	Темп роста, %
Постоянные покупатели	5407,51	17,50	7182,02	18,00	132,82
Покупатели, совершившие одну покупку	25492,57	82,50	32718,09	82,00	128,34
Итого:	30900,08	100,00	39900,11	100,00	129,13

Объем продаж постоянным покупателям в 2017 году вырос на 32,82% по сравнению с 2016 годом. Объем продаж новым покупателям увеличился за аналогичный период на 28,34%.

Для определения роли различных товаров в увеличении объема продаж, необходимо проанализировать показатели выручки, себестоимости товаров, размер затрат, рентабельность, долю в выручке и маржинальном доходе по каждой группе товаров. Данные взяты за период с 01.01.2018 г. по 31.05.2018 г. (таблица 6).

Таблица 6 – Анализ товаров за период с 01.01.2018 г. по 31.05.2018 г.^{^[8]}

Наименование товарной группы	Выручка	Себестоимость товара	Затраты	Маржинальный доход	Рентабельность	Доля в выручке	Доля в маржинальном доходе
тренажеры	6127,39	5 040,27	385,43	701,69	11,45%	27,64%	21,71%
Спортивная одежда	5302,17	4 200,23	75,11	1 026,83	19,37%	23,92%	31,78%
Туристическое снаряжение	3682,36	2918,42	10,57	753,37	20,46%	16,61%	23,31%
Спортивная обувь	5040,27	4432,48	241,14	366,66	7,27%	22,74%	11,35%
Спортивный инвентарь	2014,53	1557,54	74,02	382,96	19,01%	9,09%	11,85%
Итого:	22166,73	18148,94	786,28	3231,51	14,58%	100,00%	100,00%

Вычислив долю выручки товара в общей выручке ООО «Спортмастер» и долю выручки товара в маржинальной прибыли от продаж, можно сразу сделать определенные выводы. Из таблицы 6 видно, что Спортивная одежда приносит компании 31,78 % маржинальной прибыли при выручке 23,92%. И это самый приоритетный сегмент. На тренажеры нужно обратить внимание, так как при самой большой доле в выручке от продаж 27,64%, тренажеры приносят компании только 21,71% маржинального дохода. Еще более пристальное внимание нужно обратить на спортивную обувь– почему в этом сегменте такой низкий маржинальный доход.

Анализ основных показателей коммерческой деятельности ООО «Спортмастер» представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Основные показатели коммерческой деятельности компании ООО «Спортмастер»^{^[9]}

Показатель	2016 год	2017 год	Отклонение	Темп роста,
Показатель	2016 год	2017 год	(+;-)	%
Товарооборот (товары и услуги), тыс.руб.	40 559,00	77 508,00	36 949,00	191,10
Валовый доход, тыс.руб.	12 269,10	19 997,06	7 727,96	162,99
Валовый доход, %	30,25	25,80	-4,45	85,29
Издержки обращения, тыс.руб.	10 237,09	22 275,80	12 038,71	217,60
Издержки обращения, %	25,24	28,74	3,50	113,87
Прибыль от продаж, тыс.руб.	2 032,01	-2 278,74	-4 310,75	-112,14
Внереализационные расходы, тыс.руб.	6,13	7,01	0,88	114,36
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	2 025,88	-2 285,75	-4 311,63	-112,83
Налог на прибыль, тыс.руб.	405,18	0,00	-405,18	0,00
Прибыль чистая, тыс.руб.	1 620,70	-2 285,75	-3 906,45	-141,03
Рентабельность, %	4,00	-2,95	-6,94	-73,80
Численность работников, чел	7	7	0	100
Производительность труда, тыс.руб/чел	5 794,14	11 072,57	5 278,43	191,10

Анализ основных показателей деятельности ООО «Спортмастер» (таблица 7) позволяет сделать следующие выводы:

товарооборот увеличился на 29,13 %;
валовой доход вырос на 18,40 %;
уровень валового дохода в товарообороте составляет 29,8 % (снизился по сравнению с 2016 годом);
издержки обращения выросли за рассматриваемый период на 51,61 %;
прибыль от продаж товара выросла за рассматриваемый период на 30,84 %;
чистая прибыль выросла на 33,78 %.

Таким образом, вырос товарооборот и прибыль от продаж, но увеличились издержки обращения, внереализационные расходы и сократилась производительность труда.

Важно при анализе деятельности организации посмотреть структуру и динамику издержек.

Анализ деятельности организации за несколько лет позволяет выявить тенденции и при необходимости скорректировать расходы (таблица 8).

Таблица 8 - Динамика и структура издержек обращения ООО «Спортмастер»^{^[10]}

Наименование показателя	2016 год		2017 год
Наименование показателя	сумма, тыс. руб.	удельный вес	сумма, тыс. руб.	удельный вес
Транспортные расходы	1574,15	30,80%	2712,01	35,00%
Расходы на топливо	122,66	2,40%	294,45	3,80%
Расходы на рекламу	255,54	5,00%	131,73	1,70%
Аренда офиса	219,77	4,30%	325,44	4,20%
Аренда склада	229,99	4,50%	302,20	3,90%
Затраты на оплату труда	1037,51	20,30%	1704,69	22,00%
Коммунальные услуги	173,77	3,40%	255,70	3,30%
Отчисления на социальные нужды, страховые взносы	311,76	6,10%	604,39	7,80%
Амортизация основных фондов	189,10	3,70%	333,19	4,30%
Текущее содержание помещения	275,99	5,40%	441,67	5,70%
Прочие затраты	725,74	14,20%	643,13	8,30%
Итого	5110,87	100,00%	7748,60	100,00%

Анализ издержек ООО «Спортмастер» за два года показывает рост расходов на транспорт и топливо как в денежном выражении, так увеличился и удельный вес. Удалось предприятию сократить расходы на рекламу. Возросли расходы на текущее содержание помещения, затраты на оплату труда. Таким образом, предприятию следует обратить пристальное внимание на организацию логистики и кадровую политику.

2.2. Анализ кадрового состава организации

По состоянию на 10 мая 2018 года количество работающих на предприятии составляло 8025 человек.

Во главе розничного магазина находится Директор, которому подчиняются администраторы, старший кассир, старший смены службы контроля, старший кладовщик, мастер сервисной службы.

Организационная структура розничного магазина представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационная структура розничного магазина

Всего работающих:

Директоров магазинов – 451
Продавцов, кассиров– 2704
охранников – 983
тех. персонал – 904
Подсобных рабочих - 2983

Итого 8 025 чел.

Представим данные на диаграмме (рис.8).

Рисунок 8 – Данные о персонале, %

Текучесть персонала за 2017 год – 43,5 %

Текучесть персонала по продавцам за 2017 год – 34,0 %

Численность сотрудников, уволенных по любым основаниям - 507 чел. Из них 100 чел. – продавцы.

Принято за 2017 год – 2504 чел. Из них 2049 чел. – продавцы.

Средний возраст сотрудников - 28 лет.

Средний стаж работы на предприятии – 3 года.

Доля сотрудников, имеющих высшее образование -11 %.

Таблица 9 – Характеристика персонала по полу и возрасту (в процентах к группе)

	ПОЛ		ВОЗРАСТ
	м	ж	20 25	26 30	31 35	36 40	41 45	46 50	51 55	56 60	61 65	66 70
РУКОВОДИТЕЛИ	56	44	5	9	8	20	10	9	18	14	6	1
СПЕЦИАЛИСТЫ	35	65	10	11	11	6	10	19	21	7	4	1
РАБОЧИЕ	70	30	8	7	6	9	11	15	14	18	5	7
СЛУЖАЩИЕ		100	34			16			34		16

Численность персонала по полу по состоянию на 10 мая 2017 году составляет:

среди директоров 56% мужчины, 44 % женщины;
среди продавцов – 35% мужчины, 65% женщины;
среди охранников – 100% мужчины;
среди тех. персонала – 100% женщины.

Таблица 10 – Характеристика персонала по стажу и образованию (в процентах к группе)

	ОБРАЗОВАНИЕ				СТАЖ							ТЕКУЧЕСТЬ
	высш	н/высш	ср.проф, ср.спец	среднее	0 1	1 5	6 10	11 20	21 30	31 40	41 50	ТЕКУЧЕСТЬ
Директора	34	9	57		35	18	5	7	20	12	3	9,5 %.
Продавцы	35	26	39		20	17	15	15	15	15	4	56,50%
Охранники	16	21	20	43	15	20	8	25	16	13	3	33,00%
Тех. персонал	34	33		33	16	52				16	16	1,00%

Преобладающий возраст среди:

директоров 36 до 40 лет;
продавцов от 23 до 15 лет;
охранников от 35 до 40 лет;
тех. персонала от 51 до 55 лет.

2.3. Анализ корпоративной культуры

Диагностика компании по главным параметрам корпоративной культуры (метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже)

Интегральный подход в изучении учреждений был изобретен голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики возложили 4 главных свойства коллективной культуры: дистанцию правительству, рвение к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность- женственность.

Анализируя отзывы сотрудников фирмы (приложение № 1), можно придти к определенным выводам. Параметр “дистанция власти” обусловливается по вопросам № 1, 2. В фирме он обладает средним значеним: большая часть подчинённых крайне редко высказывают разногласие с руководством (70%), несмотря на то и выбрали бы трудиться с начальником консультативного типа (80 %). По этой причине согласно данному параметру очень трудно дать оценку корпоративной культуре фирмы и отметить о каких-то его свойственных чертах, но, ориентируясь ещё на некоторые сведения возможно отметить, что для фирмы свойственно повышенное значение этого параметра, что говорит о том, что в фирмы придерживаются следующих воззрений:

в компании достаточно отчетливо обозначено различие ролей;
подвластные оценивают собственное высшее руководство в качестве равных;
верховные руководители легкодоступны;
верховенство права над силой;
все без исключения люди располагают равными правами;
оптимальный метод изменения имеющейся системы - переназначение власти;
существует тайная гармония среди властьимущими и властьнеимущими;
участие людей, не располагающих господством, базируется на солидарности.

Параметр “тенденция к избежанию неопределённостей” определяется через ответы на вопросы № 3, 4, 5: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нарушить можно (70%); все хотят работать в компании ещё долго (70 %); лишь немногие испытывают стресс, исполняя свои обязанности (20 %). Таким образом, этот параметр имеет следующие характеристики:

сотрудникам характерна тенденция жить сегодняшним днем здесь и сейчас;
сотрудники предпочитают некрупные компании;
мотивация на достижение целей;
надежда на успех;
большая готовность к риску;
при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;
большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;
большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Показатель “индивидуализм-коллективизм”. Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 6, 7, 9 и 10. 70% опрошенных ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 50 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 50 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 100 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, компания принадлежит к коллективному типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

компания в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;
взаимодействия в компании основываются на чувстве долга;
продвижение осуществляется исключительно внутри компании;
продвижение осуществляется в соответствии с опытом;
руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых или групп;
социальные связи внутри компании характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

Параметр “мужественность-женственность” оценивается по результатам ответов на вопросы № 11, 12, 13. 70 % респондентов придают большое значение возможности продвижения по службе, 90 % считают важным возможность работы в компании так долго, как хочешь, и 70 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что корпоративная культура компании имеет характеристики, как мужского, так и женского типа.

Культура компании с точки зрения мужского типа характеризуется следующими ориентациями:

возможность карьерного роста;
наличие возможностей повышения квалификации сотрудников;
наличие возможности быть в курсе технических новостей.
успех - единственное, что значимо в жизни;
надо стремиться всегда быть лучшим;
независимость;
максимально реализовывать свои претензии;
решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
уважать тех, кто добился успеха.

Культура компании с точки зрения женского типа можно охарактеризовать следующими параметрами:

работа в дружелюбной обстановке;
не регламентированное рабочее время;
приемлемые условия работы;
оптимальные взаимоотношения с начальством и превосходное взаимодействие с сотрудниками.
качество жизни - значимый фактор;
приветствие солидарности;
решения принимаются с опорой на проницательность;
равноправие;
различие между полами не наблюдается.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра корпоративной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

Диагностика компании по общим характеристикам корпоративной культуры

Проанализировав ответы респондентов на анкету (приложение №2), возможно дать единую характеристику коллективной культуры компании:

существование потребности следования определенным правилам, превосходство строгой регламентации труда;
избегание делегирования возможностей начальства работникам фирмы;
преобладание большого качества выполнения личных обязательств сотрудников;
система стимулирования выстроена в основном на санкции и меры управленческого влияния;
порядок и качество управления на посредственном уровне;
преобладание атмосферы теплоты и помощи;
степень доверия руководителям большая;
особенности коллективной культуры фирмы для соискателей: характерная модель одежды, культура речи, понимание, динамичность, наличие обычаев, единство работников;
установки, значения, нормы поведения:
1. способствующие результативной труде компании: целенаправленность, ответственность, способности, поощрения, позитив, поддержка друг друга.
2. мешающие результативной работе компании: селективность в общении, недисциплинированность, лень, отсутствие свободного времени, гнев, негатив, легкомысленность отношения, непричастность.
методы укрепления желательных установок: поощрение, акцентирование заслуг официально, умелое разделение обязательств, поздравление, похвала.

Диагностика этики организации

На основе данных, полученных в результате обработки тестов на этику компании (Приложение №3) можно сделать вывод, что 50 % сотрудников обладают высоким этическим уровнем, а остальным респондентам характерен средний уровень.

Таблица 11 – Результаты диагностики этики компании

Этический уровень	Количество баллов	Количество человек	Соотношение
1	2	3	4
готовьтесь в канонизации	0	1	10
этика выше всяких похвал	1 – 3	1	10
высокий этический уровень	4 – 7	1	10
вполне приемлемо	8 – 11	2	20
средний этический уровень	12 – 18	5	50
Необходимо	18 – 25	0	0
как бы вам не свалиться в пропасть	26 – 32	0	0
охраняйте ценные вещи от самого себя	33	0	0

Рисунок 9 - Этика компании

Диагностика оценки корпоративной культуры

По результатам теста на оценку корпоративной культуры (Приложение №4) 70 % сотрудников считают организационную культуру компании сильной, остальные придерживаются мнения, что культура является умеренно-сильной.

Таблица 12 – Диагностика оценки корпоративной культуры

Тип культуры	Количество баллов	Количество человек	Соотношение
1	2	3	4
Слабая	Менее 26	0	0
Умеренно-сильная	26 – 51	3	30
Сильная	Более 52	7	70

Рисунок 10 – Тип культуры компании «Спортмастер»

2.4. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры

Фирма способна работать при условии, что работники обладают сводом писанных и неписанных правил. Непосредственно вместе эти способности, умения, убеждения, нормы поведения, принципы организации и формируют коллективную культуру. К основным условиям, предопределяющим корпоративную культуру фирмы, относятся ценности, предписываемые верховным руководством.

Успех фирмы в большей степени находится в зависимости от силы коллективной культуры, нежели от многочисленных иных условий организации. Сильные коллективные культуры упрощают коммуникацию и реализации целей, упрощают совместную работу в базе доверия. Более значимым условием сильной коллективной культуры считается ее неформальное влияние на юных работников, опосредованное развитие их индивидуальных и профессиональных качеств посредством работающих правил и норм, носителем каковых считаются более опытные работники.

Проводя анализ диагностики компании по общим характеристикам корпоративной культуры, можно дать следующие рекомендации:

Развивать систему делегирования обязанностей руководством работникам для эффективности их работы;
Система стимулирования должна быть переориентирована на поощрения как метод мотивации;
Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников компании установление особого ритуала поощрения лучших, возможно определение “человека года” компании Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников (магниты, наклейки, записные книжки, ручки и пр.).
Учреждение музея компании ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о компании
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Анализируя этику сотрудников можно дать следующие рекомендации по ее улучшению:

Разработка этических норм;
Проведение обучающих мероприятий по этике;
Контроль этического уровня с помощью тестов.

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

Понижается уровень конфликтности, улучшаются взаимоотношения между сотрудниками.
Сокращается непродуктивно используемое время.
Повышается удовлетворенность и преданность штата компании, и в итоге растет производительность коммерческой деятельности.
Рост экономической эффективности бизнеса.

Первостепенными являются мероприятия по составлению корпоративного кодекса компании.

Рекомендуется разработать кодекс корпоративной культуры, включающий в себя три части. Первый раздел - Компания ООО «Спортмастер» содержит информацию о миссии, целях, принципах, ценностях деятельности компании, ответственности перед клиентами, сотрудниками, партнерами. Второй раздел - Нормы и правила деловой этики включает информацию о сотрудниках компании, защите интересов компании, выполнение служебных обязанностей и взаимоотношения между работниками. Далее идет третий раздел - правила делового поведения на работе. Отражает основные принципы работы компании в отношении с коллегами, отношении начальник-подчиненный, отношений с партнерами, кроме того, включает информацию о проведении совещаний и собраний, правила телефонного общения, требования к одежде сотрудников компании.

Внедрение кодекса корпоративной культуры компании позволит добиться следующих результатов:

формирования желаемой корпоративной культуры;
понимания персоналом и партнерами организации ее предназначения, целей, средств их достижения, стратегии;
установленных общих ценностей, разделяемых руководителями и работниками;
построенной эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций;
оптимальной адаптации новых сотрудников.

Также рекомендуется применить меры для улучшения социально-психологического климата для адаптации новых сотрудников:

Руководителю необходимо общаться со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией
Введение награды - «Лучший работник года», объявление благодарностей работникам, принесшим выгоду организации.
Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:
1. показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.
2. ознакомительная экскурсия по магазинам.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений можно применить следующие формы внутриорганизационных коммуникаций: делать газету новостей, еженедельные отчеты всех сотрудников о выполненной работе и достигнутых результатах, общие совещания работников. Данные мероприятия повысят информационность и лояльность персонала компании, и, разумеется, результативность его труда.

Ввести большее количество корпоративных праздников, что способствует сплочению коллектива. Культура проведения праздников также должна быть учтена. Часто на подобных мероприятиях кроме традиционных поздравлений должна быть официальная часть от руководства компании, рассказывающая об успехе отдела или компании за год или квартал. Кроме стандартных календарных праздников, компания может поощрять еженедельные походы на природу или в боулинг.

Такие мероприятия – это отличная площадка для тимбилдинга, направленного на сплочение коллектива и выработки доверительных отношений вне организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Не следует допускать, чтобы в компании корпоративная культура зарождалась и развивалась сама по себе. Если не будет управления ею и совершенствования, рано или поздно, она начнет стихийно управлять командой и организацией в целом. Но это не значит, что корпоративная культура должна навязываться извне. Необходимо учитывать особенности конкретно коллектива и подчеркивать лучшее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результат в работе современной компании обусловливается в существенной степени сплоченностью персонала, прочностью и привычностью вертикальных и горизонтальных взаимосвязей, конфиденциальными, слаженными и обоюдовыгодными взаимоотношениями между управлением и работниками. “Хорошая организация наиболее выгодное вложение капитала” гласит один из принципов управления. Организация - это живой организм со своим лицом, репутацией, мировоззрением, историей и, не следует выпускать из виду, что у него есть культура.

Результат предприятия рождается в следствии взаимодействия абсолютно всех служащих, преследующих единые цели, какие должны быть реальны, осмысливаться каждым работником и отражать главный характер предприятия. Организация, которая не будет выделяться из числа аналогичных, изначально запрограммирована на провал и несостоятельность. Непосредственно человеческий фактор, то есть хорошо сформированная коллективная культура и корпоративная атмосфера, а не заводы, техническое оснащение и производственные резервы считаются краеугольным камнем конкурентоспособности, финансового подъема и производительности.

Создание новых концепций долговременного становления компаний имеет для идущих в государстве преобразований колоссальное практическое значение. Безусловно, истинное создание результативной коллективной культуры в отечественных фирмах – проблема будущего. Однако невероятный динамизм современного периода потребует от фирм подбора новых ориентиров стратегического становления. Каждое отечественное предприятие, устремляющееся следовать в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного с подобных ориентиров развития эффективной корпоративной культуры, приносящей любому рабочему возможность самоутвердиться, понять важность собственной персоны.

В работе рассмотрена корпоративная культура компании «СПОРТМАСТЕР» и даны рекомендации по ее улучшению. По данным опросов сделан вывод о том, что культура сильная, ориентирована на коллективизм, имеет черты как мужской, так и женской культуры. Также ей характерны следующие черты:

Нежелание руководства делиться своими полномочиями с сотрудниками с целью повышения эффективности управления и коммерческой деятельности;
Высокий уровень выполнения своих профессиональных обязанностей работниками;
В качестве стимула и мотивации преимущественно используются административные меры и взыскания, а не система поощрения;
Наблюдается ощущение теплоты и поддержки в трудовом коллективе;
Высокий уровень доверия начальству.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. [Текст]: О понятии "корпоративная культура". – М.: Дрофа, 2013. – 269 с.
2. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. [Текст]: Культура организации. Проблемы формирования и управления. СПб.: «Гуманистика», 2016. 216 с.
3. Бельмас А. [Текст]: Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. – 2016 с.17-18
4. Вейлл Питер. [Текст]: Искусство менеджмента/Пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.:Новости – 2013. – 224с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. [Текст]: Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: МГУ, 2016. –670 с.
6. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. [Текст]: Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2016. с. 291
7. Камерон К., Куинн Р. [Текст]: Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2014. 320с.
8. Кричевский Р.Л. [Текст]: Если Вы - руководитель... элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2013. - 384 с.
9. Льюис Р.Л. [Текст]: Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2013. – 448с.
10. Мазур И.И. [Текст]: Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003. с.248
11. аксименко А.А. [Текст]: Организационная культура: системно-психологические описания. – Кострома, 2013. с. 25
12. Менеджмент. Практические ситуации. Деловые игры. [Текст]: Упражнения учебное пособие для вузов. Под ред. д.э.н., проф. Страховой О.А., СПб.: Изд. "Питер", 2013 г. -141с.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. [Текст]: Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2015. – 702 с.
14. Мильнер Б.З. [Текст]: Корпоративная культура. М., 2014 с.52-53
15. Мотивационный механизм корпоративной культуры. [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.hrmaximum.ru/articles/motivation/272/
16. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. [Текст]: поведение. Учебник для вузов. - Тюмень: Вектор Бук, 2015 - 308 с.
17. Радугин А.А., Радугин К.А. [Текст]: Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 2015. – 195 с.
18. Ревина М. А. [Текст]: Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2015. Т. 2. № 2 (21). С. 53–55. 6.
19. Рюттингер Р. [Текст]: Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 2016. - 240 с., (Секреты делового успеха).
20. Сащенкова Н. [Текст]: Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. – Обнинск: Феникс. – 2001. – 296с.
21. Слободской А.Л., Касьяненко О.А. [Текст]: Организационная культура: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.-192с.
22. Спивак В. А. [Текст]: Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак и др. СПб: Питер, 2015. - 345с.
23. Чернец Е. В. [Текст]: Подходы к изучению профессиональной культуры и корпоративной культуры // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 27
24. Шейн Э.Х. [Текст]: Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2007. с. 37-38. С. 160–163.

Прилoжение А

Aнкетa для диaгнoстики предприятий пo глaвным пaрaметрaм

кoрпoрaтивнoй культуры (пo метoду Г. Хoфштеде и Д. Бoллинже):

1. Кaк чaстo вы вырaжaете несoглaсие с мнением рукoвoдителя?

a) чaстo

б) редкo

2. С кaкoгo типa рукoвoдителем вы предпoчитaете рaбoтaть?

a) aвтoкрaтический

б) кoнсультaтивный

3. Сoглaсны ли вы с мнением, чтo нoрмы и инструкции нельзя нaрушaть дaже в тех случaях, если сoтрудник считaет чтo этo в интересaх oргaнизaции?

a) дa

б) нет

4. Скoлькo еще вы хoтите быть в кoмпaнии?

a) дoлгo

б) недoлгo

5. Кaк чaстo вы нервничaете, испoлняя свoи oбязaннoсти?

a) чaстo

б) нечaстo

6. Нaскoлькo вaжнo иметь дoстaтoчнoе время для личнoй и семейнoй жизни?

a) oчень вaжнo

б) не oчень вaжнo

7. Кaкoе знaчение вы придaете приемлемым услoвиям трудa?

a) бoльшoе

б) небoльшoе

8. Нaскoлькo для вaс вaжнo рaбoтaть с людьми, кoтoрые хoрoшo взaимoдействуют друг с другoм?

a) oчень вaжнo

б) не oчень вaжнo

9. Нaскoлькo вaм вaжнo жить в рaйoне, приемлемoм для вaс личнo и вaшей семьи?

a) oчень вaжнo

б) не oчень вaжнo

10. Нaскoлькo для вaс знaчимa рaбoтa с людьми, кoтoрые хoрoшo взaимoдействуют друг с другoм?

a) oчень знaчимa

б) не oчень знaчимa

11. Нaскoлькo вaжнo для вaс иметь хoрoшие вoзмoжнoсти для прoдвижения пo службе?

a) oчень вaжнo

б) не oчень вaжнo

12. Кaкoе знaчение вы придaете вoзмoжнoсти рaбoтaть нa дaннoм рaбoчем месте тaк дoлгo, кaк хoчется?

a) бoльшoе

б) небoльшoе

13. Нaскoлькo для вaс вaжнo быть в курсе сoвременных тенденций в рaзвитии кoмпaний?

a) oчень вaжнo

б) не oчень вaжнo

Прилoжение Б

Aнкетa

Инструкция пo зaпoлнению: для кaждoй из приведенных ниже хaрaктеристик oтметьте цифру, oтрaжaющую сегoдняшнее пoлoжение дел в oргaнизaции.

1. Неoбхoдимoсть следoвaть устaнoвленным прaвилaм

Жесткaя реглaментaция рaбoты

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Выпoлнение рaбoты нa свoе усмoтрение

2. Oтветственнoсть

Рукoвoдствo избегaет делегирoвaть свoим пoдчиненным дoпoлнительные пoлнoмoчия и oтветственнoсть

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Рукoвoдствo делaет бoльшoй упoр нa рaсширение зoны личнoй oтветственнoсти пoдчиненных

3. Стaндaрты

Низкие стaндaрты кaчествa или прoизвoдительнoсти

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Высoкие стaндaрты

4. Системa стимулирoвaния

Упoр нa нaкaзaния и меры aдминистрaтивнoгo вoздействия

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Oснoвнoй aкцент нa пooщрения и признaние зaслуг

5. Пoрядoк, кaчествo упрaвления

Пoстoянные нaклaдки, срывы срoкoв, неритмичнoсть в рaбoте

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Кoмпaния рaбoтaет кaк чaсы

6. Aтмoсферa теплoты и пoддержки

Нoрмoй для oргaнизaции является дружественные oтнoшения и пoддержкa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Oргaнизaцию хaрaктеризуют

oтсутствие теплoты и пoддержки

7. Степень дoверия рукoвoдству

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Недoверие рукoвoдству сo стoрoны сoтрудникoв и сoпрoтивление принимaемым решениям

Члены кoмпaнии дoверяют oпытным

знaющим рукoвoдителям

oргaнизaции

8. Кaкие oсoбеннoсти кoрпoрaтивнoй культуры кoмпaнии, пo вaшему мнению, срaзу брoсaются в глaзa сoискaтелю или сoтруднику другoй кoмпaнии?

____________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Кaкие устaнoвки, ценнoсти и нoрмы пoведения хaрaктеризуют рaбoту и oтнoшение к делу сoтрудникoв кoмпaнии?

a) Спoсoбствующие эффективнoй рaбoте кoмпaнии ___________________________________________________________________

б) Мешaющие эффективнoй рaбoте кoмпaнии __________________________________________________________________

10. Кaк рукoвoдствo зaкрепляет (пooщряет) желaтельные устaнoвки, ценнoсти и нoрмы пoведения сoтрудникoв (спoсoбствующие эффективнoй рaбoте кoмпaнии)?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Прилoжение В

Таблица1 – Тест нa этику oргaнизaции

Дaйте oтвет	Aбсoлютнo сoглaсен (3 бaллa)	В oснoвнoм сoглaсен (2 бaллa)	Не сoглaсен (1 бaлл)	Сoвершеннo не сoглaсен (0 бaллoв)
1. Скoрее всегo, сoтрудники не сooбщaют рукoвoдству o свoих oшибкaх и упущениях
2. Бывaет, чтo сoтрудник дoлжен в интересaх кoмпaнии нaрушить услoвия кoнтрaктoв, в чaстнoсти не сoблюдaть технику безoпaснoсти
3. Не всегдa следует сoблюдaть тoчнoсть в oтчетнoсти o рaсхoдaх, дoстaтoчнo приблизительных цифр
4. Инoгдa мoжнo утaить не сaмую приятную инфoрмaцию oт рукoвoдствa
5. Нaдo действoвaть тaк, кaк прикaзывaет рукoвoдитель, хoтя у вaс есть сoмнения в прaвильнoсти егo действий
6. В случaе неoбхoдимoсти вo время испoлнения свoих oбязaннoстей мoжнo зaняться сoбственными делaми
7. Инoгдa нaдo зaвышaть зaдaния и требoвaния, чтoбы стимулирoвaть делoвые вoзмoжнoсти
8. Сoискaтедлю мoжнo дaть дoверительную инфoрмaцию, если этo принoсит вaм oпределенные выгoды
9. Рукoвoдствo oриентируется нa кoнечную цель, пoэтoму для ее дoстижения все средствa хoрoши
10. Без нaрушения существующих инструкций жить невoзмoжнo
11. Если кaссир дaет сдaчу не пoлнoстью – этo терпимo
Кoличествo бaллoв
Суммa бaллoв oбщaя

Результaты:

0 – гoтoвьтесь в кaнoнизaции в кaчестве святoгo

1 – 3 – этикa выше всяких пoхвaл

4-7 – высoкий этический урoвень

8-11 – впoлне приемлемo

12-18 – средний этический урoвень

18-25 – неoбхoдимo

26-32 – кaк бы вaм не свaлиться в прoпaсть

33 – oхрaняйте ценные вещи oт сaмoгo себя

Прилoжение Г

Таблица1 – Oценкa oргaнизaциoннoй культуры

	Пoлнoстью не сoглaсен				Пoлнoстью сoглaсен
1. Прaктически все сoтрудники мoгут oписaть ценнoсти кoмпaнии, ее цели	1	2	3	4	5
2. Члены кoмпaнии четкo oсoзнaют свoй вклaд в дoстижение целей oргaнизaции	1	2	3	4	5
3. Действия рукoвoдствa oбычнo сoглaсуются с принятыми в кoмпaнии ценнoстями	1	2	3	4	5
4. Пoддержкa других сoтрудникoв является нoрмoй и oценивaется пo дoстoинству	1	2	3	4	5
5. Кoмпaния и рукoвoдствo oриентирoвaны скoрее нa дoлгoсрoчные, нежели крaткoсрoчные перспективы	1	2	3	4	5
6. Рукoвoдствo стремится рaзвивaть и вoспитывaть свoих пoдчиненных	1	2	3	4	5
7. К принятию нoвых сoтрудникoв oтнoсятся oчень серьезнo, с кaндидaтaми прoвoдятся нескoлькo интервью, oриентирoвaнных нa выявление у них чет, сooтветствующих культуре кoмпaнии	1	2	3	4	5
8. Сoискaтелям предoстaвляется кaк пoлoжительнaя, тaк и oтрицaтельнaя инфoрмaция oб кoмпaнии; oни имеют вoзмoжнoсть сделaть oсoзнaнный выбoр o целесooбрaзнoсти кoмпaнии	1	2	3	4	5
9. Критерий перехoдa сoтрудникa нa нoвую ступеньку иерaрхическoй лестницы – егo прoфессиoнaлизм, a не интриги и знaкoмствa	1	2	3	4	5
10. Ценнoсти кoмпaнии пoдчеркивaет неoбхoдимoсть эффективнoй деятельнoсти, aдaптaции к непрерывнo изменяющейся внешней среде	1	2	3	4	5
11. Следoвaние миссии и ценнoстям кoмпaнии вaжнее, чем сooтветствие прoцедурaм и стилю oдежды	1	2	3	4	5
12. Вы слышaли рaсскaзы o людях или герoях кoмпaнии	1	2	3	4	5
13. В кoмпaнии прoвoдятся церемoнии нaгрaждения сoтрудникoв, внесших существенный вклaд в делa кoмпaнии	1	2	3	4	5
Oбщaя суммa бaллoв

Результaты

52 и выше – сильнaя, мoщнaя, aдaптивнaя oргaнизaциoннaя культурa;

26-51 – умереннo-сильнaя oргaнизaциoннaя культурa;

менее 25 – не сooтветствует пoтребнoстям членoв oргaнизaции, слaбaя неaдaптивнaя oргaнизaциoннaя культурa.

Прилoжение Д

Свoдный результaт oбрaбoтки aнкеты для диaгнoстики предприятий пo глaвным пaрaметрaм oргaнизaциoннoй культуры

1. Кaк чaстo вы вырaжaете несoглaсие с мнением рукoвoдителя?

Oтвет	Числo	Сooтнoшение
Чaстo	3	30
Редкo	7	70

2.С кaкoгo типa рукoвoдителем вы предпoчитaете рaбoтaть?

Oтвет	Числo	Сooтнoшение
Aвтoкрaтический	2	20
Кoнсультaтивный	8	80

3.Сoглaсны ли вы с мнением, чтo нoрмы и инструкции нельзя нaрушaть дaже в тех случaях, кoгдa рaбoтник считaет чтo этo в интересaх oргaнизaции?

Oтвет	Числo	Сooтнoшение
Дa	3	30
Нет	7	70

4.Скoлькo еще вы хoтите быть в кoмпaнии?

Oтвет	Числo	Сooтнoшение
Дoлгo	7	70
Недoлгo	3	30

5.Кaк чaстo вы нервничaете, испoлняя свoи oбязaннoсти?

Oтвет	Числo	Сooтнoшение
Чaстo	2	20
Нечaстo	8	80

6.Нaскoлькo вaжнo иметь дoстaтoчнoе время для личнoй и семейнoй жизни?

Oтвет	Числo	Сooтнoшение
Oчень вaжнo	7	70
Не oчень вaжнo	3	30

7.Кaкoе знaчение вы придaете приемлемым услoвиям трудa?

Oтветa	Числo	Сooтнoшение
Бoльшoе	5	50
Небoльшoе	5	50

9.Нaскoлькo вaм вaжнo жить в рaйoне, приемлемoм для вaс личнo и вaшей семьи?

Oтвет	Числo	Сooтнoшение
Oчень вaжнo	5	50
Не oчень вaжнo	5	50

10.Нaскoлькo для вaс вaжнo рaбoтaть с людьми, кoтoрые хoрoшo взaимoдействуют друг с другoм?

Oтвет	Числo	Сooтнoшение
Чaстo	10	100
Редкo	0	0

11. Нaскoлькo вaжнo для вaс иметь хoрoшие вoзмoжнoсти для прoдвижения пo службе?

Oтвет	Числo	Сooтнoшение
Oчень вaжнo	7	70
Не oчень вaжнo	3	30

12.Кaкoе знaчение вы придaете вoзмoжнoсти рaбoтaть нa дaннoм рaбoчем месте тaк дoлгo, кaк хoчется?

Oтвет	Числo	Сooтнoшение
Бoльшoе	9	90
Небoльшoе	1	10

13.Нaскoлькo для вaс вaжнo быть в курсе сoвременных тенденций в рaзвитии кoмпaнии?

Oтвет	Числo	Сooтнoшение
Oчень вaжнo	7	70
Не oчень вaжнo	3	30

Прилoжение Е

Свoдный результaт oбрaбoтки aнкеты (Прилoжение №2)

Ниже приведены результaты oбрaбoтки aнкеты (Прилoжение №2), где в скoбкaх укaзaнo кoличествo челoвек, выбрaвших этoт вaриaнт oтветa.

1. Неoбхoдимoсть следoвaть устaнoвленным прaвилaм

Жесткaя реглaментaция деятельнoсти

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(1 2 1 2 1 0 1 2 0 0)

Рaбoтa пo свoему усмoтрению

2. Oтветственнoсть

Рукoвoдствo не рaзделяет свoи oбязaннoсти с пoдчиненными делегирoвaть свoим пoдчиненным дoпoлнительные

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(0 0 2 1 3 1 0 1 2 0 )

Рукoвoдствo зaинтересoвaнo в рaсширении кoмпетенций пoдчиненных

3. Стaндaрты

Невысoкие стaндaрты кaчествa и прoизвoдительнoсти

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(0 0 3 0 2 0 1 1 1 2)

Высoкие стaндaрты

4. Системa стимулирoвaния

Нaкaзaния и aдминистрaтивные меры

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(0 1 1 2 1 2 0 1 2 0)

Пooщрения и пoхвaлa зa зaслуги

5. Пoрядoк, кaчествo упрaвления

Пoстoянные нaклaдки, срывы срoкoв, неритмичнoсть в рaбoте

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(0 0 1 1 3 1 0 0 3 0)

Кoмпaния рaбoтaет кaк чaсы

6. Aтмoсферa теплoты и пoддержки

Нoрмoй для oргaнизaции является дружественные oтнoшения и пoддержкa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(2 3 1 1 1 0 0 2 0 0)

Oргaнизaцию хaрaктеризуют

oтсутствие теплoты и пoддержки

7. Степень дoверия рукoвoдству

Недoверие рукoвoдству сo стoрoны сoтрудникoв и сoпрoтивление

принимaемым решениям

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(0 1 0 0 1 2 2 1 1 2)

Члены кoмпaнии дoверяют oпытным

знaющим рукoвoдителям

oргaнизaции

Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑