Корпоративная культура в организации (Принципы формирования корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Современный мир - это мир динамики и скорости. Чтобы выжить в нем, нужно постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и навыки. Более того, их недостаточно. Они должны быть в состоянии использовать их правильно, чтобы они приносили наибольшую пользу своему владельцу.

Наше общество переживает исключительно сложную, во многих отношениях противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Основной целью и в то же время основным содержанием этого процесса была реструктуризация предприятий, которая включает в себя широкий спектр форм, методов и инструментов для обеспечения устойчивого развития.

Современная динамичная экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно развиваться, чтобы не отставать от прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами до такой степени, что компании вынуждены буквально бороться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур внутри предприятия. Изменения, происходящие в обществе, настолько глобальны, что на этот раз недостаточно просто реорганизовать труд. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и тенденциям, предприниматели должны начать перестраивать себя.

Современная организация, находящаяся под постоянным влиянием внешней среды и адаптирующаяся к изменениям, должна обладать способностью формировать и накапливать потенциал, который может не только своевременно и адекватно реагировать на внешнюю среду, но и давать возможность активно изменять окружающую среду. Реально эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации в значительной степени обеспечивается корпоративной культурой: для чего люди стали членами организации, как выстраиваются отношения между ними, какие принципы и методы работы используются в деятельности организации. Это определяет не только разницу между организациями, но и определяет успешность их функционирования и выживание в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, которые являются носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, которая влияет на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный имидж, который основан на конкретном качестве предоставляемых продуктов и услуг, правилах поведения и моральных принципах сотрудников, репутации в деловом мире и т. Д. Это система общепринятых идей и подходов к организации. Бизнес, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают эту организацию от всех других.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимозависимы. В то же время управление не только соответствует культуре организации, оно сильно зависит от нее, но и влияет на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура - это новая область знаний, которая входит в серию наук об управлении. Он также выделяется из относительно новой области знаний - корпоративного управления, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении крупными и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры как явления заключается в том, чтобы помочь людям более эффективно выполнять свои обязанности в организациях и получать от этого больше удовлетворения. Это, в свою очередь, приведет к улучшению экономических показателей деятельности организации в целом. В конце концов, сплоченная, движимая единой целью, работающая как хорошо зарекомендовавший себя часовой механизм, команда принесет гораздо больше пользы, чем, например, «сообщество смущений и шатаний». И эффективность бизнеса для организации, без сомнения, является наиболее важным показателем. Очевидно, что влияние корпоративной культуры организации на нее огромно.

Объект исследования – культура в организации.

Предмет исследования – корпоративная культура в организации.

Целью исследования является комплексный анализ корпоративной культуры в организации.

Данной целью обусловлены следующие задачи:

– исследовать понятие и роль корпоративной культуры в организации;

– проанализировать содержание корпоративной культуры;

– изучить типы корпоративных отношений;

– рассмотреть исследование корпоративной культуры на ПТЧП «Эдельвейс»;

– исследовать предлагаемые методы корпоративной культуры ПТЧП «Эдельвейс».

Методы исследования. В данной работе были применены общенаучные методы: анализ, аналогия, классификация, обобщение материалов исследования. Частную, научную методологию составили: сравнительно-правовой, технико-юридический метод, метод нормативно-правового анализа.

1. Принципы формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

Понятие «корпоративная культура» вошло в употребление в развитых странах в двадцатые годы прошлого века, когда возникла необходимость упорядочить отношения внутри крупных фирм и корпораций, а также понять их место в инфраструктуре экономики, торговли и торговли. трудовые отношения. [10, с. 106]

В современном бизнесе корпоративная культура является важным условием успешного функционирования компании, основой ее динамичного роста, своеобразной гарантией стремления повысить эффективность.

Существует ряд общих определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных особенностей культуры в организации. Вот некоторые из них, корпоративная культура это:

«Наблюдаются повторяющиеся паттерны поведения в человеческих отношениях, такие как используемый язык, формы уважения, принятые манеры» [3, с. 14];

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией» [6, с. 98];

«Нормы, возникшие в рабочей группе» [11, с. 145];

«Философия, определяющая политику организации по отношению к сотрудникам и клиентам» [7, ​​с. 156];

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которые должен освоить новичок, чтобы быть принятым в качестве члена организации» [4, с. 68];

«Эмпирически приобретенные методы решения задач» [8, с. 23].

Таким образом, исходя из выше изложенного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как совокупность базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, общих для всех членов организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что делается и как в компании, которая изучается, когда вам приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Это помогает компании выжить, выиграть конкуренцию, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративная культура определяется по формуле: общие ценности и взаимовыгодные отношения, и добросовестное сотрудничество в организационном поведении. [6, с. 98]

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения управленческих консультантов и организационной культуры, могут включать, например, следующее:

• цель организации, ее «лицо» (высокий уровень технологий; высочайшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; инновации);
• трудовой стаж и власть (полномочия, присущие должности или личности; уважение к старшинству и власти; старшинство как критерий власти);
  • значимость различных руководящих должностей и функций (важность руководящих должностей, ролей и обязанностей подразделений и службы);
  • обращение с людьми (забота о людях и их потребностях; справедливое обращение и фаворитизм; привилегии; уважение прав личности; обучение и возможности для профессионального развития; карьера; справедливость в оплате; мотивация людей);
• критерии отбора на руководящие и руководящие должности (стаж или результативность; приоритеты во внутреннем отборе; влияние неформальных отношений и групп);
• организация работы и дисциплина (добровольная или обязательная дисциплина; гибкость в смене ролей; использование новых форм организации труда);
• стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или совместный стили; использование целевых групп; личный пример; гибкость и адаптивность);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем консультируется; принятие индивидуальных или коллективных решений; необходимость соглашения, возможность компромисса);
  • распространение и обмен информацией (осведомленность сотрудников; простота обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов; жесткость или гибкость в использовании установленных каналов официального общения; важность, придаваемая формальным аспектам; способность связываться со старшим руководством; использование собраний; кого приглашают и на какие собрания; стандарты вести во время встреч);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
  • способы разрешения конфликтов (желание избежать конфликтов и компромиссов; предпочтение использовать формальные или неформальные способы; привлечение высшего руководства к разрешению конфликтов и т. д.);
  • оценка эффективности (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем; как используются результаты). [3, c.40]

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится как большая семья, когда каждый сотрудник выполняет только те действия, которые лучше всего служат его пользе.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что они не только знают об идеалах компании, строго следуют правилам и нормам поведения в организации, но и полностью принимают корпоративные ценности внутри компании.

В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями работника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Со временем сотрудник продолжает делиться этими ценностями, независимо от того, находятся ли они в организации или работают где-то еще. кроме того, такой работник становится Мощный источник этих ценностей и идеалов, как внутри организации, которая их сформировала, так и в любой другой компании, фирме и т. д. Нормы представляют собой обобщенные правила, которые управляют поведением сотрудников и ведут к достижению целей организации.

Роли определяют вклад каждого человека в совместную деятельность в зависимости от его формального или неформального положения в организации, а также от взаимных ожиданий и взаимного контроля над сотрудниками.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природе. Первый определяет его как продукт «естественного развития» организации, т. Е. Организационная культура в этом смысле формируется спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второе, напротив, заключается в том, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего, наиболее подходящего для определения этого понятия, считают, что организационная культура представляет собой «смешанную», естественно-искусственную систему, которая объединяет формально рациональные и спонтанные жизненные процессы. [6, с. 63]

Независимо от того, как формируется культура организации, независимо от того, создается она сознательно ее ведущими членами или развивается со временем, ее нельзя заимствовать.

Только некоторые из структур и механизмов коммуникации, которые отражены в организационных проектах, могут быть заимствованы. Пересадка образа организационного поведения с одной почвы на другую может быть неудачной.

Поскольку каждая команда уникальна: гендерная и возрастная структура, профессиональная и квалификационная структура персонала, отрасль, географические особенности и т. д. - все это оставляет свой след. [9, с. 160] Поэтому каждая организация должна иметь свою культуру.

Организационная культура похожа на личную характеристику человека: это нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает смысл, направление и основу его жизнедеятельности.

Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании.

Корпоративная культура определяет, как сотрудники и менеджеры решают проблемы, обслуживают клиентов, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они обычно ведут свой бизнес сейчас и в будущем. Он определяет место организации в окружающем ее мире, воплощает неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится как большая семья, когда каждый сотрудник выполняет только те действия, которые лучше всего служат его пользе.

Значимость организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Это дает сотрудникам организационную идентичность, определяет их представления о компании и является важным источником стабильности и преемственности, которая создает чувство безопасности для ее сотрудников.

В то же время знание организационной культуры помогает новым сотрудникам правильно интерпретировать происходящее в организации мероприятий и понимать других.

Культура больше всего на свете поощряет высокую ответственность сотрудника, который выполняет поставленные перед ним задачи. Он привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников.

Признавая и награждая этих людей, организационная культура определяет их как образцы для подражания.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизни компании, существенно влияет на ее эффективность.

Понимая это, руководство компаний сегодня стремится создать сильную корпоративную культуру, основанную на разном понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуру отличают следующие:

• • согласованность, взаимодействие, то, что называется командным духом (командный дух);
  • удовлетворенность работой и гордость результатами;
  • приверженность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокие требования к качеству труда;
  • готовность к изменениям, вызванным требованиями прогресса и конкуренции, независимо от трудностей и бюрократических препятствий.

И соответственно, это оказывает большое влияние на поведение членов организации. [12, с. 74]

Одним из наиболее заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это связано с тем, что сотрудники согласны с тем, что является целью организации и для чего она стоит. Это, в свою очередь, создает единство сотрудников, лояльность и лояльность к организации, и, следовательно, желание уйти из такой организации исчезает у сотрудников.

Корпоративная культура создает определенный имидж организации, который отличает ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь своего рода социальным клеем, который помогает объединить организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения.

Это нельзя считать чем-то заданным, абсолютным: оно постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. [2, с. 149].

1.2 Содержание корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает свой собственный набор правил и положений, которые регулируют повседневное поведение сотрудников на рабочем месте, в то же время, работая в соответствии с ценностями, которые необходимы для ее сотрудников.

При создании организационной культуры необходимо учитывать социальные идеалы и культурные традиции страны.

Кроме того, чтобы лучше понять и усвоить ценности сотрудников организации, важно обеспечить, чтобы корпоративные ценности по-разному отображались в организации.

Постепенное принятие этих ценностей членами организации поможет добиться стабильности и большего успеха в развитии организации.

Следование им поощряется администрацией с соответствующими наградами или акциями.

Пока новички не усваивают эти правила поведения, они не могут стать полноправными членами команды.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основных формы существования корпоративных ценностей:

• обобщенные идеи, разработанные руководством и поделённые ими о превосходстве в различных проявлениях и областях деятельности организации,
• реализация этих идеалов в деятельности и поведении работников внутри организации,
• внутренние мотивационные структуры личности работников организации, способствующие реализации корпоративных ценностных идеалов в их поведении и деятельности. [13, с. 41]

Корпоративная культура развивается со временем, как национальные или этнические культуры, и таким же образом развивает свои ценности и поведенческие нормы.

Некоторые модели команд поддерживаются в одних организациях и отклоняются в других.

Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным задавать вопросы и выдвигать новые оригинальные идеи.

В других новинка не поддерживается, а общение сводится к минимуму. Некоторые люди предпочитают работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, которая не связана с работой.

Кому-то нужна организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. [3, с. 80]

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и в основном отражается на организационном поведении сотрудников. Это включает стабильность, эффективность и надежность внутрисистемных организационных отношений; дисциплина и культура их исполнения; динамизм и адаптивность к инновациям в организации; и общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и общепризнанными ценностями, объединяющими интересы отдельных лиц, групп и организации в целом.

История формирования организации, формирование самой команды и сложившиеся традиции имеют большое значение. На некоторых предприятиях так называемое фирменное кредо провозглашается основой формирования особой культуры организационного поведения и обучения персонала в этом духе.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, участвующих в организации. Таким образом, создается основа для формирования корпоративной культуры.

Объявленное кредо, по сути, является корпоративной идеологией. Сама организационная культура не внедряется, а внедряется и формируется с помощью различных организационных и управленческих мер и методов, которые в основном формируются в следующих направлениях:

• • постоянное улучшение организации при сохранении относительно стабильной коммуникационной структуры;
  • управление интересами, или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
  • применение единого стиля управления на всех уровнях управления, что способствует позитивным процессам самоорганизации;
  • формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к инновациям;
  • целенаправленная работа с персоналом.

Последнее особенно важно. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом определяет успешность формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

• • подбор и расстановка кадров с учетом требований корпоративной культуры организации;
  • профессиональная и психологическая адаптация молодых и вновь принятых работников к современной структуре отношений и традициям корпоративной культуры;
  • постоянное обучение и повышение квалификации персонала с учетом задач организации и требований корпоративной культуры;
  • воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к его развитию. [14, с. 83]

Даже самые современные структуры, отличные организационные проекты, хорошо выполненные должностные инструкции и правила - все это Она останется на бумаге, если она не станет образцом мышления основой профессиональной организационной деятельности сотрудников компании. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, а также других работников должны формироваться на основе общепринятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, корпоративная культура формируется.

Обычно существует два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь, внутренний уровень можно разделить на два подуровня: сознательный и бессознательный.

Внешний уровень состоит из видимых объектов, культурных артефактов: способа одевания, правил поведения, физических символов, организационных церемоний и расположения офисов.

Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Так выглядит корпоративная культура на видимом уровне в глазах постороннего. Два других, невидимых уровня, представляют основные ценности, разделяемые членами организации и невысказанными соглашениями.

Внутренний сознательный уровень - это общие ценности и убеждения, выраженные в словах и делах сотрудников организации, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, которые проявляются в их рассказах, языке и используемых символах. Но некоторые ценности настолько глубоко внедрены в корпоративную культуру, что сотрудники просто не замечают их. Здесь начинается второй подуровень, и грань между ним становится почти невидимой.

Эти основные, фундаментальные предположения и убеждения являются сущностью корпоративной культуры. Они направляют поведение людей и их решения на подсознательном уровне. В некоторых организациях основное предположение состоит в том, что люди испытывают врожденную неприязнь к работе, что подразумевает, что они будут избегать выполнения своих обязанностей в максимально возможной степени. Руководство такой организации строго контролирует действия сотрудников, ограничивает их степень свободы, а коллеги с подозрением относятся друг к другу.

Культура более «просвещенных» организаций основана на предположении, что каждый человек стремится выполнять свои обязанности на высоком уровне. В таких компаниях сотрудники имеют больше свободы. И больше ответственности, коллеги доверяют друг другу и работают вместе. Основные предположения часто вытекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых менеджеров. [5, с. 113]

Основные ценности корпоративной культуры могут быть выражены различными материальными (видимыми, воспринимаемыми нашими чувствами) изображениями: символами, легендами, героями, девизами и церемониями, с помощью которых мы можем интерпретировать культуру любой компании.

Символ - это объект, действие или событие, которое имеет смысл для других. Символы, связанные с корпоративной культурой, передают людям самые важные ценности организации. Например, чтобы символизировать свою политику «открытых дверей», президент Центрального медицинского центра Билл Арнольд снял дверь своего кабинета с петель и повесил ее на потолке в вестибюле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, который стремился поощрять командную работу, решил снести внутренние перегородки, которые разделяли отделы его компании.

Легенды - это истории, основанные на реальных событиях, которые произошли в компании, часто повторяющиеся рассказы, которые известны всем сотрудникам организации. Они обычно выражают основные ценности корпоративной культуры в неявной форме. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать легенду о том, как одному из покупателей была возмещена некачественная автомобильная шина, хотя ее магазины никогда не продавали шины ... Эта история в аллегорической форме подчеркивает правило компании о принятии любых продуктов. возвращается клиентами.

Герой - это человек, который олицетворяет поступки, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, модель личности, которой стремится подражать большинство сотрудников организации. Иногда мы говорим о реальных цифрах. Но чаще всего это символические символы. Действия, которые выполняют персонажи, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы обычные работники не могли их повторить. Они показывают людям, как делать хорошие вещи. В компаниях с высокоразвитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и, следовательно, для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (также известный как лозунг) - это предложение, которое обобщает основную ценность корпоративной культуры. Например, компания Sequins International, 80% сотрудников которой являются латиноамериканцами, выбрала цитату из У. Эдвардса Дьюинга: «Не радуй босса, пожалуйста, заказчиков». Вы найдете его (переведено на испанский язык) в карманах фирменных курток всех сотрудников. [5, с. 137]

Корпоративные церемонии - это специальные запланированные мероприятия, проводимые в интересах всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы дать зрителям наиболее яркие примеры корпоративных ценностей. Это специальные мероприятия, призванные укрепить веру сотрудников в ценности компании, способствовать их единству, предоставить сотрудникам возможность участвовать в важном мероприятии и приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять вручение приза или награды. В Mary Kay Cosmetics такие церемонии тщательно продуманы и сложны: выдающиеся консультанты по продажам, как их здесь называют, награждаются золотыми и бриллиантовыми заколками, мехами, а главная награда - розовым «Кадиллаком». Церемония награждения проходит в большом зале, где собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Презентация лучших сотрудников проходит в виде видеороликов (точно так же, как претенденты на награды Академии «Оскар»). Главное, что такие церемонии подчеркивают мысль о том, что человек получает достойное вознаграждение за хорошую работу. Однако есть и другие способы присуждения призов: отправить приз (или банковскую квитанцию) на дом сотрудника. Но в этом случае не может быть и речи о социальной значимости события, как для вознагражденного сотрудника, так и для других сотрудников.

Корпоративные мероприятия - эти мероприятия необходимы для установления отношений между сотрудниками и знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами такого общения являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных мероприятий, вы можете провести небольшое исследование, чтобы сделать это событие и его форму интересными для большинства потенциальных гостей. [4, с. 153]

Таким образом, элементы корпоративной культуры включают в себя ценности, убеждения и нормы, общие для сотрудников компании, которые выражаются в форме символов, легенд, девизов и церемоний, а также героев компании. Менеджеры определяют, какие изображения и объекты будут воплощать культуру компании.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые способствуют ее корпоративной культуре. Например, церемония награждения выдающихся сотрудников подтверждает ценность тяжелого труда и творчества в организации. Во многих компаниях принято по традиции не носить пиджак и галстук, чтобы работать по пятницам, а приходить в более свободной одежде, что помогает создать атмосферу неформального общения и сблизить команду. В других организациях это невозможно представить: все члены рабочей команды придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь влияет на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимого в организации. Некоторые компании поощряют сотрудника, который хочет опробовать новую идею, в то время как другие консервативны и предпочитают иметь четкие инструкции и рекомендации при принятии любого решения. Отношение к конфликту является еще одним показателем корпоративной культуры. В некоторых организациях конфликт считается творческим и считается неотъемлемой частью роста и развития; в других конфликты избегаются во всех ситуациях и на всех организационных уровнях.

Существует множество подходов к выявлению различных атрибутов, которые характеризуют и определяют культуру организации, как на макро, так и на микроуровне. Таким образом, С. П. Роббинс предлагает рассмотреть организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

личная инициатива, то есть степень ответственности, свободы и независимости, которую человек имеет в организации;

степень риска, т. е. готовность работника к риску,

направленность действий, то есть постановка четких целей и ожидаемых результатов для организации;

согласованность действий, то есть положение, в котором подразделения и люди внутри организации скоординировано взаимодействуют;

управленческая поддержка, то есть предоставление бесплатного сотрудничества, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих услуг;

контроль, то есть список правил и инструкций, используемых для контроля и мониторинга поведения сотрудников;

идентичность, то есть степень, в которой каждый сотрудник идентифицирует себя с организацией;

система оплаты труда, т. е. степень учета выполнения работ, организация системы стимулирования;

конфликт, т. е. готовность работника, открыто выражать свое мнение и вступать в конфликт;

модели взаимодействия, то есть степень взаимодействия внутри организации, в которой взаимодействие выражается в формальной иерархии и подчиненности. [10, с. 17]

Оценивая любую организацию на основе этих критериев, вы можете создать полную картину организационной культуры, на основе которой сотрудники формируют общий имидж организации.

1.3 Типы корпоративных отношений

корпоративный культура управленческий сотрудник

В современном менеджменте существует четыре типа корпоративных отношений [9, с. 27]:

Если организация работает на основе системы правил, процедур и стандартов, которая должна обеспечивать ее эффективность, то организационная культура является бюрократической ролью. Между сотрудниками таких компаний существует строгая административная иерархия, где каждый сотрудник выполняет определенные рабочие обязанности. Основным источником власти являются не личные качества работника, а положение, которое они занимают в иерархической структуре. Все решения принимаются только менеджером. Организационная культура бюрократической роли чаще всего встречается в крупных компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке с твердой позицией.

Другим типом организационной культуры в Беларуси является культура власти, которая чаще всего формируется в частных компаниях, где руководитель является управляющим и владельцем. Помимо административной власти он также наделен ярко выраженными лидерскими качествами. Вокруг этого лидера формируется особый круг близких сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократической ролевой организации, более активны и даже участвовать в принятии решений.

Но за ними более пристально следят. В дополнение к формальному исполнению обязанностей, люди должны проявлять личную лояльность своему начальнику, и этот факт имеет решающее значение.

Власть организационной культуры предпочитают компании, которые находятся в процессе формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личных и профессиональных качеств ее руководителя.

Некоторые отечественные предприятия обязаны своим успехом ориентированной на личность организационной культурой. Эта команда обычно состоит из специалистов с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личная организационная культура предоставляет большие возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициатив сотрудников. Он основан на способности специалистов вести переговоры друг с другом и их независимости друг от друга. Как правило, деятельность сотрудников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные имеют большую самостоятельность и могут работать по гибкому графику. Основным критерием эффективности в таких компаниях является профессиональное и четкое выполнение взятых на себя обязательств. В то же время фирмы с личной организационной культурой стремятся развивать кооперативные, общинные и товарищеские отношения между сотрудниками. Этот тип культуры характеризуется иерархическими отношениями: менеджер является первым среди равных, и все решения принимаются коллективно. Рядовые сотрудники непосредственно вовлечены в этот процесс и всегда осведомлены о планах руководства. Белорусские организации, чья деятельность основана на этом типе, чаще всего существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро и дизайн студиях.

Четвертый тип организационных отношений в нашей стране - целевая культура. Он формируется в фирмах, чья деятельность направлена ​​на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культурой имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, обязанности каждого сотрудника четко ограничены и намечены, каждый отвечает за свой сайт. Работа сотрудников строго контролируется, и иногда используется система отчетности. Менеджер в таких организациях обычно выступает в роли «координатора» и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личной культурой, решения принимаются коллективно, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются решающими в деятельности организации.

Философия организации связана с философией управления, поскольку именно менеджер обладает всеми полномочиями, которые создают внутренний и внешний имидж предприятий. В период перестройки имидж компаний был хаотичным по сравнению с современным продуманным имиджем фирм и компаний. С самого начала Менеджер должен осознавать, что идеальный образ любой организации должен исходить из ее целей.

2. Исследование корпоративной культуры на ПТЧП «Эдельвейс»

Исследование корпоративной культуры проводилось на производственно-торговом частном унитарном предприятии «Эдельвейс» - предприятии с почти 10-летним опытом работы на рынке мебельной продукции. Исследование проводилось с помощью анкетирования. Все 29 сотрудников организации были опрошены.

В результате опроса все высшее руководство организации отметило, что:

• • являются лидерами своих групп, часто формальными и неформальными;
  • стремиться поддерживать высокий ритм работы, поощрять сотрудников к повышению производительности, и в то же время они усердно работают и постоянно решают работать сверхурочно;
• в конфликтных ситуациях я выступаю в роли посредника, представляю группу в ее отношениях с внешним миром и выступаю от имени группы на собраниях;
• принимать окончательные решения о ходе действий и периодически отказываться объяснять свои действия;
  • самостоятельно составить план работы и действовать без консультации с группой;
• вносить изменения и побуждать группу работать больше;
  • дать сотрудникам конкретные задачи.

В то же время все менеджеры отметили, что:

• • не любят давать свободу действий своим подчиненным;
  • не приветствует критическое мышление сотрудников и не терпит медленного выполнения заданий;
  • редко дает группе право выдвигать инициативные предложения и определять индивидуальный ритм работы;
  • никогда не делегируйте свои полномочия сотрудникам.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы. Только 31% сотрудников признали удовлетворение клиента своей целью, анализ внутренних отношений дал следующие показатели. Отсутствие поддержки со стороны менеджера (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритма в работе (57%), уровень дисциплины не слишком высок (63%), только 26% отметили продвижение инициативных сотрудников.

Стиль управления организацией можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитаризмом и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы в первую очередь на производительность и не учитывают влияние человеческого фактора на всю организацию. Такой стиль управления не может не создавать определенных трудностей внутри самой организации, о чем свидетельствуют частые случаи несоблюдения распоряжений руководства (по мнению самих руководителей), сильного давления на сотрудников за дисциплинарные нарушения и приводит к неэффективному функционированию всех отделы и несоответствие организационной культуры желаемым результатам.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в ассоциации было выявлено, что организация хочет видеть сотрудников в первую очередь "своими людьми". Менеджеры, как правило, нанимают сотрудников по рекомендации друзей и знакомых, потому что доверяют своей оценке профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого заявителя. Кроме того, было отмечено стремление руководителей установить доверительные отношения с некоторыми сотрудниками отделов для получения информации о ситуации внутри отдела.

Когда интервьюированного спрашивали о существующих разногласиях, все сотрудники отметили их низкое участие в создании продукта, неприятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, а также различия между сотрудниками в том, как выполнять определенную функцию. Причинами таких разногласий были страх руководства и некоторых сотрудников идти на определенные риски, неспособность проводить независимые действия без ведома руководства и, опять же, ограниченные полномочия.

Когда интервьюированного спросили об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация больше сосредоточена на настоящем, то есть на том, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием какого-либо четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточение внимания на осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

3. Предлагаемые методы корпоративной культуры ПТЧП «Эдельвейс»

На основании исследования вы можете перечислить изменения, которые необходимо осуществить.

Во-первых, вы должны создать миссию и определить цели организации.

Недостаточное понимание их работы, их места в организации сотрудниками и даже менеджерами требует создания документа, который будет содержать основные стратегические цели организации. Очень важно не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

Во-вторых, необходимо децентрализовать управление - делегировать больше полномочий руководителям департаментов.

Для повышения уровня ответственности и осведомленности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления необходимо ввести децентрализацию управления.

В-третьих, для сотрудников должна быть введена система бонусных бонусов.

Все сотрудники должны осознавать, что соответствие ценностям и нормам внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Когда сотрудники осознают этот факт, они увидят в нем не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

В-четвертых, необходимо создать технологию подбора и адаптации персонала. При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, отобранные в организации, соответствовали не только профессиональным качествам на соответствующую должность, но и лояльности культуре организации.

В-пятых, необходимо организовать тренинги для менеджеров, чтобы повысить уровень компетентности менеджеров в практическом управлении организацией.

Существуют способы поддержания организационной культуры, которые выходят за рамки найма нужных людей и увольнения неправильных людей. Эта:

1. Поведение лидера. Конечно, менеджер должен начать с себя. Уже давно доказано, что люди узнают новое поведение лучше всего через имитацию. Менеджер должен стать примером, примером для подражания, показать пример такого отношения к бизнесу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить в подчиненных.

2. Заявления, обращения, декларации руководства. Мы не должны забывать, что для закрепления желаемых трудовых ценностей и моделей поведения важно обратиться не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам сотрудников: «Мы должны быть первыми!», «Высочайшее качество». это ключ к нашей победе над конкурентами! »,« в нашей организации работают лучшие специалисты! »,« Этот год станет переломным для нашей компании ».

3. Реакция руководства на поведение сотрудников в критических ситуациях, культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо видно на примере сотрудника, чья ошибка обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным в управление, он заранее написал заявление об отставке. Каково было его удивление, когда ему предложили новое ответственное направление работы. «Ваше обучение стоило нам слишком дорого, чтобы тратить таких работников», - услышал он от президента компании.

4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать необходимые знания сотрудникам, но и развивать их профессиональные навыки. Обучение является важным инструментом для продвижения и закрепления желаемого отношения к бизнесу, к организации и объяснения того, какое поведение организация ожидает от своих сотрудников, какое поведение будет поощряться, поддерживаться и приветствоваться.

5. Система стимулов. Принципы системы стимулирования и ее основное направление должны поддерживать именно то поведение, такое отношение, те нормы поведения и результаты работы, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основное направление, культивируемое и поддерживаемое лидерской антикультурой. Непоследовательность и расхождение слов и дел здесь недопустимы, потому что даже одно нарушение установленных принципов стимулирования немедленно вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

6. Критерии выбора в организации. Каких сотрудников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или для нас одинаково важно принять способность нового сотрудника принять ценности и нормы поведения, которые уже установлены в организации и являются ядром его организационной культуры?

7. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных функций управления. Существенное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а что подавляется в соответствии с существующей практикой управления. Насколько руководство приветствует независимость и инициативу со стороны подчиненных.

8. Организационные символы и обряды (обряды включают стандартные, повторяющиеся мероприятия команды, проводимые в определенное время и по особому случаю для воздействия на поведение сотрудников [14]; ритуалы - это система обрядов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников). Известно, что организационная культура закреплена и передана в традициях и процедурах, действующих в организации. В то же время даже одноразовые отклонения от установленного (или заявленного) порядка могут повлиять на организационную культуру. Например, если вдруг по какой-то причине руководству не удалось провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлениями и наградами лучшим сотрудникам, это не только нарушает установленные правила, но и показывает нежелание руководства делиться заявленными ценностями. Это, конечно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

9. Широкое внедрение корпоративных символов. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение фирменной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в дизайне предприятий, транспортных средствах в рабочей одежде и сувенирах) оказывает положительное влияние на отношение персонала к компании. Повышает приверженность сотрудников к своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Сила организационной культуры определяется как минимум двумя важными факторами: степень, в которой участники принимают основные ценности компании и степень, в которой они привержены этим ценностям.

Сложность поддержания необходимого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые на работу сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, убеждения и взгляды. Индивидуальные личные ценности сотрудников могут существенно поколебать устоявшиеся культурные ценности внутри организации. Чтобы поддерживать существующую систему культурных ценностей организации, необходимо постоянно влиять на формирование ценностных ориентаций работников, чтобы максимально сблизить их с ценностями самой организации.

Организационная культура может меняться со временем и под влиянием обстоятельств. К ним относятся: смена объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисами или конфликтами, перераспределение ролей и изменение фокуса в учебных программах, улучшение критериев стимулирования, изменение акцента в кадровой политике и организационных символах и ритуалах.

На Западе был внедрен стереотип постоянного совершенствования, который заложил основу новой культуры для западных компаний. В основе взята пирамида для деятельности персонала любой компании. Ширина каждого слоя пирамиды пропорциональна времени жизни соответствующего слоя. Итак, основой пирамиды являются традиции и обычаи: они формируются веками и живут долго, а если это традиции и обычаи, связанные с религиями, то они живут тысячелетиями. Миссии, ценности и руководящие принципы компаний, разумеется, меняются быстрее, но желательно, чтобы продолжительность их жизни была сравнима с продолжительностью жизни самих компаний. Хотя на самом деле они живут десятилетиями, иногда полвека, очень редко столетиями. Модели поведения, привычки и стили живут годами, а навыки - годами. Чтобы приобрести новые глубокие навыки, например, в рамках новой профессии, требуется несколько лет. Знания приобретаются в зависимости от их серьезности в течение периода от месяца до 2-3 лет. Установленные правила могут иметь различную продолжительность, но при необходимости их можно изменить довольно быстро, за несколько месяцев. Скорость смены заказов может быть измерена в днях, и люди выполняют действия ежедневно и ежечасно.

Если вы действительно хотите изменить действия сотрудников, вам нужно посмотреть, как изменится вся пирамида. Бессмысленно пытаться менять только верхние этажи. Это даже опасно. Люди теряют землю под ногами. Людям трудно изменить стереотипы, поведение и еще сложнее изменить традиции и обычаи. В наше динамичное время мы должны провозглашать принципы постоянного изменения к лучшему. Люди психологически должны быть готовы к любым переменам. Проще изменить правила работы и при этом записать их, например, в документы системы качества. Это можно сделать быстро. Затем вам нужно обучать людей, давать им новые знания и обучать их новым рабочим навыкам. Но старые стереотипы не дадут людям восстановиться. Необходимо поднять принцип «соблюдения правил работы и документов» на очень высокий уровень в компании. Это должно стать одним из основных принципов корпоративной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенные и пошаговые инновации. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явный конфликт с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности были приняты и поддержаны всеми топ-менеджерами организации, демонстрируя свою приверженность им на своем примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только быть безболезненной, но и способствовать дальнейшему процветанию организации.

Успех организации требует высокой степени совместимости между стратегией и организационной культурой. Для этого выделяются следующие подходы:

культура, препятствующая эффективному осуществлению выбранной стратегии, игнорируется;

Система управления адаптируется к существующей культуре в организации. Этот подход основан на признании существующих барьеров, которые культура создает для реализации желаемой стратегии, и разработке альтернатив, позволяющих «обойти» эти препятствия, не внося существенных изменений в саму стратегию;

сделана попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

стратегия адаптируется к существующей культуре.

Знакомство нового сотрудника с незнакомой корпоративной культурой часто является сложным и болезненным процессом. Нужно не только понимать все тонкости, но и «впитывать» их.

Хорошо если все Шаги и их результаты описаны в корпоративном руководстве. Этот документ создан с учетом специфики конкретной организации и может иметь любое название, например «Бизнес-код» или «Пандемия» что на данный момент актуально. Это особенно полезно в ситуациях найма и адаптации новых сотрудников, поскольку сразу устанавливает определенный предел корпоративных ценностей и позволяет потенциальному сотруднику сразу понять, насколько они разделяют ценности организации, в которой они намерены работать.

Объединение ценностей и повседневная работа менеджеров по их «внедрению» могут привести организацию к успеху.

Заключение

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Он определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре организация вырабатывает общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивает более тесное общение между сотрудниками - основные предпосылки и теоретические позиции, на которых базируется конкретный человек.

Таким образом, корпоративная культура, как залог хорошего психологического климата и дружеского отношения, позволяет людям достичь своих целей более сплоченно для себя, а не для кого-то еще. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, традициями и людьми, которые готовы поддержать друг друга и свою компанию в трудные времена.

В ходе работы были изучены основные положения, принципы и компоненты формирования корпоративной культуры. И мы можем сделать вывод, что если организация не участвует в процессе формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, поскольку компания может выжить только в современных рыночных условиях с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Организационная культура - это система социально прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, характеристика поведения персонала в данной организационной структуре, стиль управления, показатели удовлетворенности работников условиями труда, уровень взаимного взаимодействия. сотрудничество и совместимость сотрудников друг с другом и с организацией, перспективы развития. Организационная культура человека зависит от привычек и склонностей, потребностей и интересов, политических взглядов, профессиональных интересов, моральных ценностей и темперамента. Элементы организационной культуры включают в себя следующие черты личности: позитивная реакция на людей, обладающих властью, желание соревноваться, способность убеждать, желание играть роль неформального лидера и терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя способами:

долгосрочные практические занятия;

деятельность менеджера или владельца (собственная организационная культура);

искусственное формирование организационной культуры специалистами консалтинговых фирм;

естественный отбор лучших норм. правила и стандарты, введенные менеджером и командой.

Особенности организационной культуры отражены в символике, которая зависит от приоритета в организационной культуре власти, роли, действий или личности. Организационная культура может иметь специфические характеристики в зависимости от вида деятельности, формы собственности, положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и т. Д.

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом определяет успешность формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, отличные организационные проекты, хорошо выполненные должностные инструкции и регламенты - все это останется на бумаге, если не станет мышлением и основой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, а также других работников должны формироваться на основе идеологии организационного поведения, принятой на предприятии. Так формируется организационная культура. Функциональные менеджеры призваны осуществлять единую организационно-техническую политику развития предприятия. Таким образом, они играют важную роль в формировании организационной культуры.

Список использованных источников

1. Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 265 c.
2. Базиян, Н. Р. Стратегический менеджмент / Н. Р. Базиян.— М. : Юриспруденция, 2018. — 510 c.
3. Блинов, А. О. Теория менеджмента: учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М. : Дашков и К, 2018. — 304 c.
4. Бурняшов, Б. А. Информационные технологии в менеджменте. Облачные вычисления: учебное пособие / Б. А. Бурняшов. — 2-е изд. — Саратов : Вузовское образование, 2019. — 87 c.
5. Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник для бакалавров / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. — М. : Дашков и К, 2019. — 208 c.
6. Дорофеева, Л. И. Менеджмент: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. — 2-е изд. — Саратов : Научная книга, 2019. — 191 c.
7. Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л. А. Дробышева. — 5-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 152 c.
8. Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
9. Короткий, С. В. Менеджмент: учебное пособие / С. В. Короткий. — Саратов : Вузовское образование, 2018. — 225 c.
10. Мальшина, Н. А. Менеджмент: учебное пособие для СПО / Н. А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов : Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 100 c.
11. Маслова, Е. Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — М. : Дашков и К, 2018. — 333 c.
12. Маслова, Е. Л. Теория менеджмента: практикум для бакалавров / Е. Л. Маслова. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 160 c.
13. Прикладной менеджмент: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин, Н. И. Иванов, А. С. Кокорев, А. А. Фомин. — М. : Научный консультант, 2018. — 440 c.
14. Пудич, В. С. Введение в специальность менеджмент: учебное пособие для вузов / В. С. Пудич. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c.
15. Семенов, А. К. Теория менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 491 c.
16. Семенов, А. К. Этика менеджмента: учебное пособие для бакалавров / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — 7-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 272 c.
17. Семенова, И. И. История менеджмента: учебное пособие / И. И. Семенова. — 2-е изд. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 199 c.
18. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации / сост. Н. В. Сергиевская [и др.].— М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
19. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А. Н. Фомичев. — М. : Дашков и К, 2018. — 468 c.
20. Чижова, Е. Н. Институциональная среда менеджмента: учебное пособие / Е. Н. Чижова. — Белгород : Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, ЭБС АСВ, 2017. — 146 c.