Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Анализ деятельности ЗАО «Пит-Стоп» (сеть кафе «Помпончик»))

Содержание:

Введение

Актуальность. Возрастание роли человеческого фактора на современном этапе развития экономики подтверждается результатами исследований ведущих ученых. Качественное изменение роли человека в современном производстве диктует необходимость профессионального развития персонала как важнейшего стратегического ресурса организации.

Переход к постиндустриальному обществу, производству инновационной продукции и товаров высокой степени переработки (с высокой долей добавленной стоимости) влечет за собой изменение места и роли человека в общественно-воспроизводственном процессе. Знания становятся ключевым ресурсом развития экономики, при этом их носителями, производителями и потребителями являются люди. Соответственно, можно утверждать, что человеческий капитал выступает главным фактором эффективного функционирования социально-экономических систем всех уровней – мира, страны, региона.

Теория управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом своими историческими началами восходит к трудам крупных экономистов прошлого. Она формировалась постепенно, переходя от узкого понимания роли человека в экономике к более широкому. С развитием и усложнением понятия и экономического взгляда на человеческий капитал усложняется и его структура. Интерес к нему со стороны аналитиков и исследователей всех научных течений приводит к его уточнению и углублению.

Цель работы - оценка управления человеческими ресурсами в ЗАО «Пит-Стоп» разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

исследовать сущность человеческих ресурсов, человеческого капитала организации и его структуру;
рассмотреть современные методы управления человеческими ресурсами организации;
дать оценку человеческих ресурсов ЗАО «Пит-Стоп»;
оценить управление человеческими ресурсами на предприятии;
разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Предмет исследования – концепция и подходы управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования является ЗАО «Пит-Стоп».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ЗАО «Пит-Стоп» за 2014-2016 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами предприятия

1. Понятие человеческих ресурсов, человеческого капитала и его структуры

Теория человеческих ресурсов стала активно развиваться в 80-е гг. ХХ в. в США.^[1] Первые недвусмысленные заявления о концепции управления человеческими ресурсами были сделаны представителями Мичиганской (С. Фомбран и др. - 1984 г.) и Гарвардской (М. Биер и др. - 1984 г.) школ. Согласно исследованиям отечественных и зарубежных специалистов, сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как основное конкурентное преимущество компании, которое необходимо развивать, мотивировать и стимулировать для достижения стратегических целей организации. При этом инвестиции в человеческие ресурсы способствуют увеличению человеческого капитала^[2]. Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации^[3].

Классики политической экономии рассматривали капитал как средство производства и одновременно отождествляли его с накопленным трудом. Понятие «капитал» представляет собой фундаментальную категорию рыночной экономики, которая основана на использовании наемного труда. Капиталом является любой запас благ, который способен накапливаться и использоваться в долгосрочном периоде и приносить доход.

Человеческие способности, знания, навыки следует признать формой капитала, поскольку они:

являются личностной собственностью каждого индивида;
гарантируют своему обладателю получение более высокого дохода в будущем, за счет отказа от доли текущего потребления, при этом этот капитал способен приносить не только денежный доход, но и «натуральный», психологический выигрыш;
требуют для своего формирования, как от самого индивида, так и от всего общества в целом весьма значительных затрат;
имеют свойство накапливаться и представляют собой определенный запас^[4].

Понятие человеческого капитала как экономической категории непрерывно расширяется совместно с развитием мирового информационного сообщества и экономики знаний^[5]. В отечественной и зарубежной экономической науке человеческий капитал определяется по-разному. В основании той или иной конкретной дефиниции лежат определенные принципы исследования и оригинальность авторской интерпретации^[6].

Можно выделить следующие особенности человеческого капитала:

в современных условиях основной ценностью общества и главным условием экономического роста является человеческий капитал;
формирование человеческого капитала требует от самого человека значительных расходов;
человеческий капитал имеет свойство накапливаться;
человеческий капитал может физически изнашиваться, экономически менять свою стоимость и амортизироваться;
человеческий капитал отличается от физического по степени ликвидности;
человеческий капитал неотделим от своего обладателя;
использование человеческого капитала и получение прямых доходов контролируется самим человеком, не зависимо от источников формирования^[7].

Человеческий капитал представляет собой комплекс образующих его элементов, то есть имеет свою внутреннюю структуру. Каждый исследователь теории человеческого капитала интерпретирует структуру человеческого капитала по-разному. Чаще всего, основными структурными элементами человеческого капитала рассматриваются: образование и профессиональные навыки, здоровье, интеллект, мотивация к работе и обучению, мобильность, природные способности, общая культура^[8].

Образование как элемент человеческого капитала представляет собой запас знаний, которыми располагает человек и определяет способность индивида к развитию^[9]. Здоровье необходимо для развития физических и познавательных навыков человека. Работоспособность человека в любой сфере экономики, на любой должности, в значительной степени зависит от его здоровья. Высокообразованные люди, обладающие хорошим здоровьем, обладают большей производительностью труда, чем люди с низким уровнем образования и плохим здоровьем. Интеллект – способность к познанию и решению проблем, характеризующая успешность любой деятельности и лежащая в основании других способностей. Мотивация трудовой деятельности находится в зависимости от нравственных норм и ценностей, принятых в обществе, престижа и социального статуса той или иной квалификации, наличия знаний, необходимых для исполнения профессиональных обязанностей, корпоративной культуры организации, справедливого уровня оплаты труда, государственной политики, направленной на поддержку крупных трудовых результатов.

Однако, исходя из утверждения, что человек существо биосоциальное, то есть живое существо, владеющее даром мышления и речи, морально-этическими качествами, способностью создавать орудия труда и использовать ими в ходе общественного производства; субъект исторического процесса, создатель всей материальной и духовной культуры, то к рассмотренным структурным элементам человеческого капитала необходимо добавить духовный капитал. Он формируется посредством внутренней работы индивида над самим собой, за счет самосовершенствования. Духовный капитал характеризует качество человека как носителя нравственности^[10].

Таким образом, можно сделать обобщение, что теория человеческого капитала имеет продолжительную историю своего формирования и развития^[11]. В основе каждой трактовки понятия «человеческий капитал» лежат принципы научного исследования и оригинальность авторской интерпретации. Человеческий капитал имеет сложную структуру, на ранних этапах развития теории человеческого капитала его формирование рассматривалось только на микро- и макроуровнях, то современные исследователи рассматривают его более детально.

Современные подходы к управлению человеческими ресурсами предприятия

Человеческие ресурсы, человеческий капитал нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. А.Р. Алавердов выделяет следующие цели управления человеческими ресурсами^[12]:

постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала;
повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений;
эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам) ^[13].

Человеческие ресурсы выступают не только объектом управления, но и средством решения многих проблем развития компании, следовательно, средством управления. Целенаправленное формирование и развитие человеческого капитала определенного вида обогащает механизм управления и тем самым позволяет успешно решать многие проблемы, связанные с повышением конкурентоспособности фирмы, использованием новых современных технологий,ростом эффективности и производительности производства^[14].

Все эти средства и методы теснейшим образом взаимосвязаны, и только системное их использование позволяет получить действительный эффект человеческого капитала^[15].

Характеристика основных элементов системы управления человеческими ресурсами в целях повышения конкурентоспособности организации представлена в табл. 1.

Содержание

Таблица 1 Цели, принципы формирования и элементы системы управления человеческими ресурсами^[16]
Элементы
1	2
Цель	Мобилизация всех внутренних возможностей и знаний, которыми обладают сотрудники, и ориентация их в направлении цели таким образом, чтобы обеспечить синергетический эффект.
Принципы разработки	Отношение к сотрудникам как к ключевой ценности и стремление к обеспечению их благополучия. Компетентностный подход к управлению человеческими ресурсами. Демонстрация уважения к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере, уважение прав человека, поддержка открытого и доверительного отношения и уважения сотрудников друг к другу, бережное отношение к творческим личностям. Ответственность менеджмента за обучение и развитие персонала. Поощрение инициативы каждого, ее ориентация при обеспечении свободной творческой деятельности, поощрение принятия на себя ответственности в сложных ситуациях.
Приоритеты	Мобилизация знаний сотрудников и их стимулирование к генерации, передаче и использованию знаний. Развитие интеграционных команд, обменивающихся знаниями. Реализация политики «открытых дверей», поощряющей работников выносить свои проблемы на рассмотрение высшего руководства. Постоянное взаимодействие менеджеров с работниками. Расширение использования такого средства профессионального контроля, как индивидуальная свобода

Продолжение таблицы 1

1	2
Основные формы реализации компетентностного подхода к управлению человеческими ресурсами	Развитие компетенций специалистов на основе Т-модели. Реализация пяти активных ролей (ключевых функций), обеспечивающих генерирование, распространение и использование новых знаний: (1) генерация идей и новых знаний; (2) отстаивание нового знания как организационного; (3) управление реализацией нового знания; (4) информационный контроль; (5) поддержка и инструктаж сотрудников. Ключевые функции являются уникальными, требуют особых компетенций и выполняются ограниченным числом сотрудников; большинство из них реализуется специалистами, знающими потенциал сотрудников, особенности стратегии и организационных взаимосвязей, использующими возможности организационной культуры и обладающими определенными личностными качествами.
Особенности реализации функциональной подсистемы управления человеческими ресурсами	Сценка персонала на всех этапах (от приема до увольнения) по критериям, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка и максимально полное использование компетенций ключевых специалистов и руководителей, стимулирование их способности к творчеству, предприимчивости, умения работать в команде, нравственной надежности. Индивидуализация стимулов, методов воздействия и контроля деятельности ключевых специалистов. Совершенствование системы мотивации с учетом потребностей высшего уровня (не умаляется значение материального стимулирования). Оперативная реакция на успехи и недочеты в работе. Обеспечение разумного баланса при выработке системы поощрений.
Лидерство	В основе лидерства - доверие к руководителю, признание его авторитета, высокого уровня квалификации, личные симпатии к нему, а также его стремление учиться и перенимать опыт, его готовность поддерживать коллектив во всех начинаниях. Основополагающий момент в преобразованиях - наличие у лидера видения будущего организации, его умение оценивать открывающиеся возможности для инноваций. Лидеры, обеспечивающие эффективное управление интеллектуальным капиталом: понимают механизмы положительной и отрицательной обратной связи в бизнес-системе, а также характер технологической сети и ее инфраструктуры; имеют ясное видение будущего организации; являются «социальными архитекторами» организации, создают ее философию, систему норм и ценностей; формируют в организации атмосферу доверия, стремясь к максимальной четкости своих позиций; зная свои сильные и слабые стороны, акцентируют внимание на сильных сторонах, что привлекает последователей и создает чувство уверенности; обладают мужеством, характером, волей; применяют психологические приемы для победы над конкурентами.
Организационная культура	Организационная культура приобретает более демократичные черты, акцент переносится на совместную работу, поощряется личная заинтересованность и ответственность, подчеркивается исключительная ценность вклада индивидуума в деятельность организации
Критерии и основные показатели эффективности	Уровень развития (прирост) человеческого капитала. Уровень лояльности сотрудников к организации. Внешний кадровый имидж организации (общение с партнерами, клиентами, помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, то есть в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их процветанию). Показатель удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений - интегральная характеристика работы всех уровней системы управления персоналом. Удельные вложения в обучение сотрудников, их развитие.

Управление человеческими ресурсами организации требует регулярной и объективной оценки человеческого капитала. Оценка качества человеческого капитала осуществляется кадровой службой по организации в целом и по каждому из ее структурных подразделений. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки планов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человеческого капитала и его улучшению^[17].

Выводы.

Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации^[18].

Человеческие ресурсы нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. Выделяют следующие цели управления человеческими ресурсами: постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала; повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений; эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам).

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Пит-Стоп» (сеть кафе «Помпончик»)

2.1. Характеристика деятельности организации

Закрытое акционерное общество «Пит-Стоп» образовано в 2009 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания. Основной вид деятельности ЗАО «ПитСтоп» - предоставление услуг общественного питания через сеть кафе быстрого питания «Помпончик».

Юридический адрес предприятия: 105005, г. Москва, ул. Бауманская, д.43/1,стр. 1, офис 400.

Первое кафе «Помпончик» открыло свои двери для посетителей в конце 2009 г. В 2010 г. работало уже два кафе, в 2011 г. было 5 кафе «Помпончик», в 2013 – 10. На конец 2015 г. открыто 18 кафе.

Сегодня «Помпончик» — это зарегистрированная торговая марка. В планы предприятия входит открытие кафе на всех федеральных трассах в Московской области, и в крупных городах России.

В кафе используются только оригинальные рецепты; в каждом кафе ежедневно работает кухня полного цикла.

Миссия компании — возродить качественный советский фаст-фуд.

Полная численность сотрудников сети кафе «Помпончик» 240 человек.

Организационная структура ЗАО «Пит-Стоп» представлена на рис. 1.

Директор

Управляющие кафе

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Заведующий производством

Старшие смены

Пекари

Разнорабочие

Менеджеры по персоналу

Бухгалтеры

Рисунок 1 – Организационная структура ЗАО «Пит-Стоп»

Во главе предприятия стоит директор, который руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. На директора возложены следующие функции:

осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия в соответствии с Уставом предприятия;
обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия;
составление стратегических и текущих планов предприятия;
организация работы предприятия и эффективного взаимодействия всех его структурных подразделений.

Во главе каждого кафе стоит управляющий, в подчинении которого находится заведующий производством. В каждой смене есть старший, непосредственно руководящий производственным процессом.

Возглавляет Отдел кадров начальник отдела, который подчиняется директору ЗАО «Пит-Стоп».

Цель отдела кадров - способствование достижению целей предприятия путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала. Основными задачами отдела кадров являются: организация отбора, набора и найма персонала, необходимой квалификации и в требуемом объеме; создание эффективной системы штатных сотрудников; разработка карьерных планов сотрудников; разработка кадровых технологий и др. Основные направления кадровой работы:

подбор кадров в целях обеспечения предприятия рабочей силой;
прогноз потребности кадров;
организация подготовки и обучения кадров;
подготовка руководящих кадров, их повышение, продвижение по службе;
создание резерва кадров;
участие в подготовке премиального положения, способствующего привлечению, закреплению и сохранению кадров;
учет кадров.

Работа большей части персонала осуществляется в две смены. В каждой смене работают: заведующий производством, начальник смены, пекари и вспомогательные работники.

Кадровая работа в ЗАО «Пит-Стоп» проводится работниками отдела кадров, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Основные направления кадровой работы:

подбор кадров в целях обеспечения предприятия рабочей силой;
прогноз потребности кадров;
организация подготовки и обучения кадров;
подготовка руководящих кадров, их повышение, продвижение по службе;
создание резерва кадров;
участие в подготовке премиального положения, способствующего привлечению, закреплению и сохранению кадров;
учет кадров.

2.2. Анализ человеческих ресурсов в ЗАО «Пит-Стоп»

Исследование кадрового состава проводилось по материалам кафе ООО «Помпончик» на 89 км Киевского шоссе.

Динамика численности персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2

Анализ численности персонала кафе «Помпончик»^[19]

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2016 г. от
	Численность			2014		2015
	2014	2015	2016	Чел.	%	Чел.	%
Основные рабочие	9	14	15	6	66,67	1	7,14
Вспомогательные работники	4	4	5	1	25,00	1	25,00
Руководители	3	4	4	1	33,33	-	-
Итого	16	22	24	8	50,00	2	9,09

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в 2014-2016 гг. наблюдается увеличение кадрового состава. В 2015 г. численность работников увеличилась на 6 человек, или на 37,50 %. Увеличение численности произошло, в основном, за счет дополнительного приема основных рабочих (увеличение на 5 чел., или на 55,56 %). В 2016 г. численности работников увеличилась еще на 2 чел., или на 9,09 %. Увеличение численности произошло за счет дополнительного приема пекаря, а также еще одной уборщицы.

Проанализируем динамику структуры персонала на предприятии за 2014-2016 гг. (таблица 3).

Таблица 3

Анализ структуры персонала кафе «Помпончик» по категориям (%)^[20]

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2016 г. от
	численность			2014	2015
	2014	2015	2016	2014	2015
Основные рабочие	56,25	63,64	62,50	6,25	-1,14
Вспомогательные работники	25,00	18,18	20,83	-4,17	2,63
Руководители	18,75	18,18	16,67	-2,08	-1,51
Итого	100,00	100,00	100,00	-	-

Из данных таблицы 3 видно, что в 2016 г. в структуре персонала произошли негативные изменения по сравнению с показателями 2015 г.: на 1,14 процентного пункта сократился удельный вес основных рабочих в общей численности персонала и на 2,63 процентного пункта – увеличился удельный вес вспомогательных работников. Таким образом, на предприятии отмечается сокращение удельного веса работников, являющихся непосредственными производителями продукции и услуг.

Структура персонала по образованию, полу, возрасту, стажу работы на предприятии представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала по образованию, полу, возрасту, стажу работы в кафе «Помпончик» (по данным за 2016 г.)^[21]

Структура персонала	чел.	Удельный вес в общей численности, %
Образование
Высшее	5	20,83
Незаконченное высшее	1	4,17
Среднее-специальное	12	50,00
Общее среднее	6	25,00
Пол
Мужчины	6	25,00
Женщины	18	75,00
Возраст
от 18 до 20 лет	1	4,17
от 21 до 30 лет	10	41,67
от 30 до 40 лет	9	37,50
от 41 до 50 лет	4	16,67
Старше 51 года	-	-
Стаж работы в кафе «Помпончик»
до 1 года	6	25,00
от 1 года до 3 лет	14	58,33
от 3 лет	4	16,67
Итого	24	100,00

По данным таблицы видно, что половина работников имеет среднее-специальное образование. Высшее образование, главным образом, у руководителей (кроме того, один пекарь имеет высшее образование). Достаточно высок удельный вес работников, имеющих лишь среднее общее образование. Большая часть работников кафе – женщины (75 %). Возраст большинства работников – от 30 до 40 лет. Среди работников 25 % работают в кафе «Помпончик» менее года. Число работников, работающих в кафе со дня его основания – 4 чел.

Система оплаты и стимулирования труда существует на уровне трудовых договоров и таблицы расчета окладов, формализация системы оплаты и закрепление ее во внутренних нормативных документах до конца не произведена, что допустимо в случае простой повременной системы оплаты труда, но может явиться проблемой при попытке внедрения более эффективной (и при этом более сложной для понимания работников) системы заработной платы.

Анализ заработной платы работников представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ заработной платы в кафе «Помпончик»^[22]

Показатели	2015	2016	Динамика %	Отклонение
Показатели	2015	2016	Динамика %	Абс.	Относ.
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	6710	7488	111,59	+778	11,59
Среднесписочная численность работников, чел.	22	24	109,09	+2	9,09
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	305	312	102,30	+7	2,30
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	25,42	26,00	102,28	+0,58	2,28

По данным таблицы 5 видно, что заработная плата работника в 2016 г. на 2,28 % превысила показатель 2015 г. Отметим, что уровень оплаты труда сравним с его размером в других сетевых предприятиях общественного питания. К примеру, зарплата 2015 г. в сети «Макдональдс» в Москве составляла 22 тыс. руб.^[23]

В целях выявления эффективности оплаты труда на предприятии проведено анкетирование работников (таблица 6).

Таблица 6

Исследование эффективности системы оплаты труда в кафе «Помпончик»^[24]

Вопрос	Ответ «Да»	Ответ «Нет»
Устраивает ли Вас размер заработной платы и премий?	60,00	40,00
Устраивает ли Вас порядок начисления премии?	40,00	60,00
Считаете ли Вы, что размер вашей заработной платы соответствует Вашему вкладу в результат деятельности предприятия?	40,00	60,00

Данные таблицы 6 свидетельствуют, что 40 % работников не удовлетворены размерами заработной платы и премий. Не удовлетворены порядком начисления премий 60 % работников. Данные показатели позволяют предположить, что система начисления премий на предприятии не является достаточно открытой и понятной для большой части работников.

Проведем анализ производительности труда работников. Наиболее универсальным показателем производительности труда является выработка продукции на одного работника (рабочего).

Таблица 7

Показатели использования рабочего времени и выработки одного рабочего кафе «Помпончик»^[25]

Наименование показателя	Ед.изм.	2015 г.	2016 г.	% изменения	Абсолют. изменения
Объем товарооборота	Тыс.руб.	66750	71160	6,65	4410
Среднесписочная численность рабочих	чел.	14	15	7,14	1
Отработано одним рабочим	чел/дней	211,93	216,65	2,23	4,72
Общее число отработанных всеми рабочими чел/дней	чел/дней	2967,02	3249,75	9,53	282,73
Общее число отработанных всеми рабочими чел/часов	чел/часов	23142,76	25023,08	8,12	1880,32
Средняя продолжительность рабочего дня	час	7,8	7,7	-1,28	-0,1
Среднегодовая выработка одного рабочего	Тыс.руб.	4767,86	4744,00	-0,50	-23,86
Среднедневная выработка одного рабочего	Тыс.руб.	22,50	21,90	-2,67	-0,60
Среднечасовая выработка одного рабочего	Тыс.руб.	2,88	2,84	-1,26	-0,04

Для определения основных факторов, под влиянием которых изменилась средняя выработка, используем метод цепных подстановок.

Таблица 8

Расчет влияния факторов использования рабочего времени на изменение выработки методом цепных подстановок в 2015-2016 гг.^[26]

Удельный вес рабочих, %		Отработано одним рабочим в год, чел.-дн.		Продолжительность рабочего дня, час.		Среднечасовая выработка, тыс.руб.		Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	Изменение, (+/-)
2015	0,64	2015	211,93	2015	7,8	2015	2,88	3034,09	-
2016	0,63	2015	211,93	2015	7,8	2015	2,88	2986,68	-47,41
2016	0,63	2016	216,65	2015	7,8	2015	2,88	3053,20	66,52
2016	0,63	2016	216,65	2016	7,7	2015	2,88	3014,06	-39,14
2016	0,63	2016	216,65	2016	7,7	2016	2,84	2965,00	-50,06
Итого влияние факторов									-69,09

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что в 2016 г.:

за счет сокращения удельного веса основных рабочих на 0,01 пункта среднегодовая выработка одного работника снизилась на 47,41 тыс.руб.;
за счет увеличения отработанного времени одним рабочим среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 66,52 тыс.руб.;
за счет снижения продолжительности рабочего дня среднегодовая выработка работника снизилась на 39,14 тыс.руб.;
за счет снижения среднечасовой выработки среднегодовая выработка работника сократилась на 50,06 тыс. руб.

В результате всех влияющих на выработку факторов ее среднегодовая величина сократилась в 2016 г. на 69,09 тыс. руб. Проведенные расчеты свидетельствуют, что главным негативным фактором, повлекшим снижение производительности труда в 2016 г. является сокращение среднечасовой выработки.

Анализ движения кадров на предприятии представлен в таблице 9.

Таблица 9

Движение кадров в кафе «Помпончик» за 2014-2016 гг.^[27]

№

Показатели

2014

2015

2016

Отклонение

2015 г. от

2014 г.

2015г.

Среднесписочная численность, всего

в том числе основных рабочих, чел

Принято на работу, всего

в том числе основных рабочих, чел.

-9

-7

-4

-3

Уволено с работы всего, чел.

в том числе основных рабочих, чел.

-5

-3

Уволено по причинам текучести всего,

в том числе основных рабочих, чел.

-5

-4

Коэффициент приема кадров всего (стр3 : стр1)

в том числе основных рабочих (стр4 : стр2),

0,938

1,333

0,455

0,571

0,250

0,333

-0,688

-1,000

-0,205

-0,238

Коэффициент выбытия кадров всего (стр5 : стр1)

в том числе основных рабочих, (стр. 6 : стр.2)

0,563

0,778

0,182

0,214

0,167

0,267

-0,396

-0,511

-0,015

0,053

Коэффициент оборота кадров всего (стр3 + стр5) : стр1

в том числе основных рабочих (стр4+стр6):стр2

1,500

2,111

0,636

0,789

0,417

0,600

-1,083

-1,511

-0,219

-0,189

Коэффициент текучести кадров всего (стр7 : стр1)

в том числе основных рабочих (стр8 : стр2)

0,563

0,778

0,182

0,214

0,167

0,267

-0,396

-0,511

-0,015

0,053

Анализ расчетов, представленных в таблице 9, показывает, что на предприятии в 2015 г. текучесть кадров составила 18,20 %, а по основным рабочим – 21,40 %. В 2016 г. общий коэффициент текучести кадров сократился и составил 16,70 %, однако по основным рабочим он на 5,30 процентного пункта выше, чем в 2015 г. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в кафе «Помпончик» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в сфере общественного питания по России (70 %). Однако, является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

В таблице 10 представлены данные о стаже работников в кафе, уволенных по причинам текучести.

Таблица 10

Данные о стаже работников, уволившихся из кафе «Помпончик» по причине текучести^[28]

Стаж работы в кафе	Численность работников, уволившихся по причинам текучести
Стаж работы в кафе	2015 год	2016 год
До 1 года	1	2
От 1 до 2 лет	-	2

Данные таблицы 10 показывают, что все работники, уволившиеся по причинам текучести, имели стаж работы в кафе не более двух лет.

Причины текучести кадров, выявленные по результатам анкетирования уволившегося персонала, указаны в табл. 11.

Таблица 11

Причины увольнения персонала из кафе «Помпончик»^[29]

Причина	Число уволившихся
Низкая заработная плата	3
Изменение личных обстоятельств	1
Новое место работы – равнозначная позиция с более высокой оплатой труда	2
Новое место работы с повышением должностной позиции	1
Нет нового места работы	1

По данным табл. 11 видно, что лишь один работник уволился по личным обстоятельствам. Причины увольнения трех других работников - неудовлетворенность размером заработной платы. При этом двое из уволившихся работников ушли на новое место работы с равнозначной позицией, но более высокой оплатой труда, а один работник – на новое место работы с повышением должностной позиции.

В связи с тем, что основной причиной увольнений является неудовлетворенность размером оплаты труда, исследовано отношение работников к отдельным элементам системы оплаты труда и материального стимулирования. Для этого проведено анкетирование работников, результаты которого представлены в табл. 12.

Таблица 12

Результаты оценки удовлетворенности персонала кафе «Помпончик» системой материального стимулирования^[30]

Вопрос	Чел.	% от общей численности персонала
1	2	3
Считаете ли Вы, что полученные результаты в работе приведут к ожидаемым вознаграждениям за эти результаты?
Да	10	41,7
Нет	10	41,7
Не имеет значения	4	17,7
Какую ценность представляет для Вас получаемое вознаграждение?
Высокую	10	41,7
Среднюю	9	37,5
Низкую	5	20,8
Известен ли Вам размер вознаграждения Ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете Вы?
Да	9	37,5
Нет	8	33,3
Не имеет значения	7	29,2
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу другому сотруднику?
Положительная	5	20,8
Отрицательная	13	54,2
Не имеет значения	6	25,0
Как Вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению?
Хорошее	8	33,3
Удовлетворительное	10	41,7

Продолжение таблицы 12

1	2		3
Плохое	6	25,0
Какова Ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения?
Высокая	2	8,3
Средняя	5	20,8
Низкая	17	70,8
Считаете ли Вы, что затраченные Вами усилия на выполнение работы высокие?
Да	24	100,0
Нет	-	-
Не имеет значения	-	-
Не имеет значения	-		-
Считаете ли Вы себя хорошим специалистом в своей области?
Да	17		70,8
Не совсем	7		29,2
Не имеет значения	-
Как Вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на предприятии?
Высоко	24		100,0
Средне	-		-
Низко	-		-
Уверены ли Вы в том, что получаемое Вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам Вашего труда?
Да	18		75,0
Нет	6		25,0
Не имеет значения	-		-

На основании проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большинство сотрудников кафе «Помпончик» считают, что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Многие сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда.

Материальные стимулы, отличные от непосредственно заработной платы, используются в кафе крайне ограниченно:

в течение года выделяются деньги на подарки персоналу (в совокупности по 1 800 - 2 200 руб. на одного работника в год);
проводятся корпоративные праздники за счет средств предприятия (в среднем затраты составляют 120-125 тыс. в год на весь персонал).

Система морального стимулирования, действующая кафе «Помпончик», включает:

формирование благоприятных условий труда;
личные поздравления руководства предприятия работников по случаю юбилейных дат;
проведение корпоративных праздников;
корпоративная культура (традиции, ритуалы).

Итак, проведенное исследование показало, что основной вид деятельности ЗАО «ПитСтоп» - предоставление услуг общественного питания через сеть кафе быстрого питания «Помпончик». Исследование проводилось по материалам кафе ООО «Помпончик» на 89 км Киевского шоссе.

Численность персонала кафе на конец 2016 г. составляет 24 чел. Проведенный анализ кадрового состава кафе показал, что половина работников имеет среднее специальное образование. Высшее образование, главным образом, у руководителей (кроме того, один пекарь имеет высшее образование). Большая часть работников кафе – женщины (75 %). Возраст большинства работников – от 30 до 40 лет. Среди работников 25 % работают в кафе «Помпончик» менее года. Число работников, работающих в кафе со дня его основания – 4 чел.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «ПитСтоп»

В целях совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «ПитСтоп» рекомендуется следующие мероприятия (см. рис. 2). Рассмотрим их более подробно.

1. Разработка и внедрение программы стимулирования карьерного роста сотрудников.

Система управления карьерным процессом (СУКП) должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и должны включать:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;
обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;
создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Эффективность реализации функций УКП может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами ЗАО «ПитСтоп»

Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимулирования труда

Мероприятия по развитию персонала

Разработка программы планирования карьеры сотрудников

Внедрение механизма определения размера оклада на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест)

Разработка программы коучинга персонала

Внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных , срочных работ и заданий

Внедрение механизма определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов

Рисунок 1 - Система мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «ПитСтоп»^[31]

На предприятии необходимо:

1) закрепить функции по управлению карьерой персонала за менеджером по развитию;

2) разработать программу карьерного роста сотрудников, включающую: наличие необходимых первоначальных требований (возраст, образование, стаж работы); зачисление в кадровый резерв предприятия; этапы и сроки прохождения аттестации, обучения, повышения квалификации; составление карьерограммы для сотрудников; донести до каждого сотрудника программу карьерного роста.

2. Разработка и внедрение программы коучинга сотрудников.

Коучинг – это сфокусированный на решении, ориентированный на результат и систематический процесс сотрудничества, в ходе которого коуч содействует улучшению выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта, самостоятельному обучению и личностному росту людей. В рамках данного направления необходимо разработать программу коучинга персонала, которая состоит из следующих этапов:

по итогам прохождения аттестации необходимо выявить количество сотрудников, нуждающихся в обучении и повышении квалификации;
формирование групп по 5 человек в одном производственном подразделении с 1 наставником;
прохождение программы обучения внутри предприятия (30 час. на 1 чел.);
участие в семинарах по обмену опытом среди производственных подразделений ЗАО «ПитСтоп»;
обучение на курсах повышения квалификации (120 часов на 1 человека).

3. Разработка мероприятий по повышению мотивации и стимулирования труда персонала.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью, а также с ценностью рабочих мест. Согласно распределению уровней ответственности целесообразно сформировать Реестр уровня ответственности персонала ЗАО «ПитСтоп» (таблица 7).

Таблица 7

Реестр уровня ответственности персонала ЗАО «ПитСтоп» ^[32]

Категории персонала	Уровень ответственности	Базовая ставка (БС)
Управленческий персонал высшего уровня	1	1,8
Управленческий персонал среднего уровня (руководители отделов, служб, производственных подразделений)	2	1,5
Управленческий персонал низшего уровня (бригадиры, мастера цех)	3	1,2
Прочие категории персонала	4	1,0

Индивидуальная ставка может колебаться от 70 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

0,7 %	1,0	1,1	1,15	1,20
R1	R2	R3	R4	R5

R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 — работник существенно преуспевает в работе;

R5 — вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных, срочных работ и заданий включает в себя использование коэффициентов к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ (таблица 8).

Таблица 8

Коэффициенты к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ на плановый период^[33]

Виды нестандартных работ	Поправочный коэффициент (К1) за 1 чел.час
1.Сверхурочные работы по ремонту оборудования, техники в осенний и весенний периоды	0,04
2.Сверхурочные работы по ремонту оборудования, техники в летний период	0,02
3.Сверхурочные работы по ремонту оборудования, техники в зимний период	0,06
4.Выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией в целях ликвидации последствий аварии либо срочного устранения неполадок оборудования, техники	0,05

Механизм определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов включает в себя формирование Реестра наиболее ценных специальностей для ЗАО «ПитСтоп» и присвоение каждой ценной для организации профессии своего поправочного коэффициента значимости (таблица 9).

Таблица 9

Реестр наиболее ценных специальностей для ЗАО «ПитСтоп»^[34]

Специальность, квалификация	Поправочный коэффициент (К2) в расчете на 1 мес.
Электромонтер КПА 5-6 разряда	1,25
Слесарь 4-5 разряда	1,15
Мастер цеха электрообрудования 5 -6 разряда	1,18
Сварщик 5-6 разряда	1,20
Инженер ПТО	1,30
Инженер по эксплуатации электрооборудования	1,33

Исходя из вышеизложенного, определим технологию расчета заработной платы согласно предложенному механизму материального стимулирования работников ЗАО «ПитСтоп» Расчет производится по формуле:

ОТ = О + БС + (О * R) + ( К1 * О * Q) + ( К2 * О) + Д + П (1)

где ОТ – заработная плата, руб.;

БС – базовая ставка, согласно уровню ответственности и ценности рабочих мест;

О – сумма оклада, согласно Трудового договора, уровня квалификации, образования и специальности, руб.;

R – индивидуальная ставка в зависимости от эффективности труда;

К1 – поправочный коэффициент по видам нестандартных, срочных работ;

Q – объем выполненных нестандартных, срочных работ, чел.час.;

К2 – поправочный коэффициент по наиболее ценным специальностям;

Д – доплаты и надбавки предусмотренные Трудовым договором, Трудовым кодексом РФ, руб.;

П – премии, согласно Приказам руководителя организации, Коллективного договора.

Далее произведем расчет экономического эффекта от использования системы мотивации и стимулирования труда персонала организации.

По данным отчетного периода выявлены потери рабочего времени за счет внутрисменных простоев, образовавшихся в связи с тем, что зачастую работники предприятия не выполняют работы, которые не предусмотрены их должностной инструкций, при ликвидации аварий, за пределами норм рабочего времени. В таблице 10 проведем расчет экономических потерь ЗАО «ПитСтоп» от внутрисменных простоев за отчетный год.

Таблица 10

Экономические потери ЗАО «ПитСтоп»

от внутрисменных простоев за отчетный год^[35]

Показатели	Значение
Количество отработанных чел.час. на предприятии всеми работниками	218 880
Количество внутрисменных простоев, чел.час.	16433
Выручка от основной деятельности за 2009 год, тыс. руб.	185891
Прибыль предприятия, приходящаяся на 1 чел.час., тыс. руб.	0,849
Убыток предприятия от неэффективного использования рабочего времени, тыс. руб.	13 956

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что сумма экономических потерь от внутрисменных простоев составила 13 956 тыс. руб. Для ликвидации внутрисменных простоев необходимо повышение мотивации и стимулирования персонала и для этого необходимо использовать поправочные коэффициенты к базовому окладу работника при условии его эффективной работы в нестандартных условиях.

В таблице 11 рассмотрим формирование фонда оплаты труда по устранению внутрисменных простоев с использованием поправочных коэффициентов для работников ЗАО «ПитСтоп».

Таким образом, для ликвидации внутрисменных простоев необходимо сформировать дополнительный фонд оплаты труда в размере 4 806,8 тыс. руб.:(219 + (219 * 0,06)) * 16 433 = 3 814,8 тыс. руб.

Таблица 11

Формирование фонда оплаты труда по устранению

внутрисменных простоев для работников ЗАО «ПитСтоп» ^[36]

Показатели	Значение
Среднее количество чел./час. отработанных 1 работником в месяц	192
Средняя заработная плата 1 работника в месяц, руб.	42 000
Стоимость 1 чел. час., руб.	219
Средний коэффициент к базовому окладу работника в зависимости от виды нестандартных, срочных работ	0,06
Фонд оплаты труда для ликвидации внутрисменных простоев, тыс. руб.	4 806,8

В таблице 12 рассмотрим экономический эффект от использования новой системы доплат при ликвидации внутрисменных простоев.

Таблица 12

Экономический эффект от использования новой системы

доплат при ликвидации внутрисменных простоев

ЗАО «ПитСтоп» ^[37]

Показатели	Значение
Потери предприятия от неэффективного использования рабочего времени, тыс. руб.	13 956
Затраты на оплату труда персонала для ликвидации внутрисменных простоев, тыс. руб.	4806,8
Экономический эффект от использования новой системы доплат, тыс. руб.	9149,5

Таким образом, при использовании новой системы стимулирования труда персонала ЗАО «ПитСтоп» предприятие сможет получить дополнительно 9 149,5 тыс. руб. прибыли за счет ликвидации внутрисменных простоев.

Выводы.

В целях совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «ПитСтоп» рекомендуется следующие мероприятия:

1. Мероприятия по развитию персонала: разработка программы планирования карьеры сотрудников; разработка программы коучинга персонала;

2. Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимулирования труда: внедрение механизма определения размера оклада на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест); внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных, срочных работ и заданий; внедрение механизма определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов.

Заключение

Человеческие ресурсы нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. Выделяют следующие цели управления человеческими ресурсами: постоянное повышение качества человеческого капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала; повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений; эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам).

Список литературы

Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26.
Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c.
Гузакова О.Л., Фурсик С.Н., Андронович С.А., Жилина Е.А. Качество человеческого капитала как фактора экономического роста. – Вологда: ВГПУ, 2011.
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.
Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.
Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2014. – № 1. – С. 72-76.
Отв. ред. Максимцев И.А. Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2013. - 528 c.
Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2013. № 4 (49). С. 172-176.
Скибицкий Э.Г., Толсыбаев Б.С. Управление человеческим капиталом как фактор инновационного развития // Инновации. – 2011. - № 6. – С. 37.
Толстых А.В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологические исследования. 2011. № 4. С. 141-144.
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2013. - 128 c.
Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человеческого капитала как фактора инновационного развития [Текст] : автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2010. – С. 23.

Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑
Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2013. № 4 (49). С. 172-176. ↑
Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26. ↑
Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2014. – № 1. – С. 72-76. ↑
Гузакова О.Л., Фурсик С.Н., Андронович С.А., Жилина Е.А. Качество человеческого капитала как фактора экономического роста. – Вологда: ВГПУ, 2011. ↑
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑
Толстых А.В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологические исследования. 2011. № 4. С. 141-144. ↑
Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2013. № 4 (49). С. 172-176. ↑
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑
Толстых А.В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологические исследования. 2011. № 4. С. 141-144. ↑
Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человеческого капитала как фактора инновационного развития [Текст] : автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2010. – С. 23. ↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - С. 13. ↑
Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26. ↑
Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человеческого капитала как фактора инновационного развития: автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2010. – С. 23. ↑
Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26. ↑
Скибицкий Э.Г., Толсыбаев Б.С. Управление человеческим капиталом как фактор инновационного развития // Инновации. – 2011. - № 6. – С. 37. ↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - С. 16. ↑
Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26. ↑
Составлено по данным отчетов по труду. ↑
Рассчитано по данным таблицы 2. ↑
Составлено по данным Отчетов по труду. ↑
Составлено по данным отчета по труду. ↑
Сколько платят в McDonalds и стоит ли игра свеч? Режим доступа: http://vsezarplati.ru/zarabotok/razmery-zarplat/skolko-platyat-v-mcdonalds.html ↑
Составлено по результатам опроса персонала ↑
Рассчитано по данным Отчетов по труду. ↑
Рассчитано по данным таблицы 7. ↑
Составлено на основе данных отчетов по труду. ↑
Составлено на основе данных отчетов по труду. ↑
Составлено на основе анкетирования персонала. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26. ↑

Менеджмент человеческих ресурсов (Анализ деятельности ЗАО «Пит-Стоп» (сеть кафе «Помпончик»))

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами предприятия

Понятие человеческих ресурсов, человеческого капитала и его структуры

Современные подходы к управлению человеческими ресурсами предприятия

Выводы.

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Пит-Стоп» (сеть кафе «Помпончик»)

2.1. Характеристика деятельности организации

2.2. Анализ человеческих ресурсов в ЗАО «Пит-Стоп»

Глава 3. Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «ПитСтоп»

Мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами ЗАО «ПитСтоп»

Выводы.

Заключение

Список литературы