Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается, в том, что основным вопросом благополучного развития организации становится поиск современных технологий управления человеческими ресурсами (персоналом), создание эффективной системы управления человеческими ресурсами. Стратегия управления человеческими ресурсами (стратегии управления персоналом) позволяет сформировать оптимальный вектор управления персоналом с учетом специфики деятельности экономического субъекта, конкурентных преимуществ на рынке товаров, продукции, услуг.

Достижения целей организации возможно лишь в результате действий, выполняемых в определенной последовательности и является способом решения отдельных, частных задач. Так, планируя деятельность организации, руководитель определяет ее цели, способы их реализации и ресурсы, необходимые для их достижения. В процессе организации деятельности руководителем принимаются различные управленческие решения и обеспечивается их выполнение. То есть управленческие решения являются неотъемлемой частью ежедневной работы руководителя. Кроме того, руководителем организуется контроль за выполнением принятых решений, что предполагает принятие решений по выбору системы контроля (его масштабов, периодичности, форм), анализа полученной информации и осуществления корректирующих действий. Таким образом, руководителю приходится принимать большое количество различных решений, которые отличаются между собой характером и особенностью решаемых задач, продолжительностью действия, сферой охвата, субъектом и уровнем принятия.

Цель курсовой работы – разработать предложения по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ООО «САНТУ».

К задачам работы следует отнести следующие:

1. проанализировать теоретические аспекты управления человеческими ресурсами;
2. представить характеристику организационно-экономическая деятельности ООО «САНТУ»;
3. охарактеризовать трудовые ресурсы ООО «САНТУ»;
4. проанализировать показатели системы управления ООО «САНТУ»;
5. разработать пути повышения эффективности трудовых ресурсов в ООО «САНТУ» и оценить эффективность предложенных мероприятий для ООО «САНТУ».

Объект исследования – деятельность производственного предприятия текстильной промышленности ООО «САНТУ».

Предмет исследования – система управления человеческими ресурсами.

В работе использовались следующие методы:

• метод сбора данных и обобщения материалов (использование метода позволило систематизировать и сформировать теоретическую базу исследования);
• аналитический метод (за счет использования указанного метода проведен анализ организационно-экономических результатов деятельности выбранной в качестве объекта исследования организации ООО «САНТУ»);
• графический метод (использование данного метода позволило наглядно представить результаты, полученные за счет применения аналитического метода исследования в работе).

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

1.1 Сущность управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы – это совокупность трудового потенциала сотрудников организации. Персонал – основной, постоянный штатный состав квалифицированных работников организации^[1]. Кадровый состав предполагает состав работников определенной профессии и компетенций, закрепленный в штатном расписании для реализации возложенных на него функциональных обязанностей.

Совокупность применяемых в рамках управленческой работы организации методов и инструментов формирует систему управления человеческими ресурсами.

Управление сотрудниками экономического субъекта заключает в себе определенные действия, мероприятия ответственных в соответствии со штатным расписанием и функциональными обязанностями лиц (как правило, кадровых работников) по координирование деятельности и мониторингу работы штата предприятия. Совокупность применяемых в рамках управленческой работы методов и инструментов формирует систему управления человеческими ресурсами^[2].

Кадровая политика – это политика, нацеленная на реализацию кадрового менеджмента посредством реализации задокументированных кадровых мероприятий^[3].

Понятия кадровой политики в трудах разных авторов систематизированы на рисунке 1.

Понятие кадровой политики

По мнению Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала

По мнению О.А. Горленко, кадровая политика – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом

А.В. Дейнека под кадровой политикой понимает основу формирования стратегии управления персоналом. Назначение кадровой политики, по мнению А.В. Дейнека, заключается в своевременном формулировании цели в соответствии со стратегией развития организации, становлении проблемы и задач, нахождении способов и организации достижения целей в управлении персоналом

Рис 1. Понятие кадровой политики в трудах ряда экономистов - управленцев^[4],[5],[6]

Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма кадрового менеджмента, является системой кадрового менеджмента, кадровая политика при этом, является составной частью системы кадрового менеджмента.

Элементы кадровой политики приведены на рисунке ниже.

Судя по рисунку 2 можно сказать, что кадровая политика ориентирована как систему подбора и найма персонала, так и на использование сформированного штатного состава для организации основных направлений предпринимательской деятельности^[7].

Элементы сформированной на предприятии кадровой политики

политика найма и поведения на рынке труда (главный вопрос –откуда и как предприятие черпает трудовые ресурсы)

политика использования персонала (главный вопрос – что организация требует от персонала и как с ним обращается?)

компенсационная политика (главный вопрос – чем обеспечивается продуктивность работы и чем компенсируются трудозатраты работника, какие гарантии и обязательства берет на себя работодатель?)

политика высвобождения (главный вопрос – на каком основании и какими способами предприятие расстается с работниками?)

позиционирование менеджмента (главный вопрос – кто и как должен заниматься управлением персоналом – служба персонала или весь менеджерский состав организации?)

другие

Рис. 2. Элементы сформированной на предприятии кадровой политики^[8]

Для стремления обеспечить качество трудовой деятельности важно сформировать результативную кадровую политику и систему управления человеческими ресурсами в организации, важен при этом стратегический вектор управления человеческими ресурсами.

Стратегическое управление сотрудниками экономического субъекта заключает в себе определенные действия, мероприятия ответственных в соответствии со штатным расписанием и функциональными обязанностями лиц (как правило, кадровых работников) по координирование деятельности и мониторингу работы штата предприятия на средне и долгосрочную перспективы.

Стратегическое управление человеческими ресурсами заключает в себе действия и мероприятия, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии организации, по формированию кадрового ресурса организации, а также координированию деятельности сотрудников, контролю за выполнением ими своих обязанностей, мотивированию и стимулированию их трудовой активности; в свою очередь, система стратегического управления человеческими ресурсами заключает в себе совокупность действий ответственных сотрудников (как правило, кадровых работников, сотрудников кадровой службы) за организацию управления штатом организации на средне и долгосрочную перспективы^[9].

Стратегическое управление человеческими ресурсами, по мнению Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в организации^[10].

Принципами стратегического управления человеческими ресурсами являются следующие:

Принципы стратегического управления человеческими ресурсами в организации

Долгосрочный анализ перспектив.

Ориентированность на изменение кадрового потенциала.

Многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния организации и внешнего окружения.

Обеспечение реализации трудового потенциала.

Отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Рис 3. Принципы стратегического управления человеческими ресурсами в организации^[11]

Цели стратегического управления человеческими ресурсами систематизированы на рисунке 4.

Цели стратегического управления человеческими ресурсами в организации

Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании.

Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.

Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.

Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.

Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.

Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным человеческими ресурсами и другими работниками.

Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Рис 4. Цели стратегического управления человеческими ресурсами в организации ^[12]

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты^[13]:

• коллектив компании;
• условия работы;
• структура трудового коллектива.

В основе реализации стратегического управления человеческими ресурсами лежит формирование стратегии; кадровая стратегия – это единство планов и средств, которые могут обеспечить достижение конкретных целей в области управления персоналом^[14].

Реализация стратегического управления человеческими ресурсами опирается на использование кадровых технологий. Кадровая технология – это средство управления количественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, её эффективное функционирование. Кадровые технологии представляют собой совокупность последовательно производимых действий, приёмов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека, либо сформировать требуемые для организации условия, либо изменять условия использования человеческих ресурсов^[15].

Основными кадровыми технологиями являются поиск, отбор, найм персонала, оценка, обучение, мотивация и другие.

В заключение по п. 1.1 исследования необходимо констатировать, что сотрудники, формирующие штат предприятия, в современных условиях жесткой конкурентной борьбы, побуждающей руководителей предприятий ориентироваться на поиск путей повышения результативности деятельности, наращивание конкурентных преимуществ, повышение качества организации бизнес-процессов выступают стратегическим ресурсом, так называемым «движущим фактором» возможного перспективного развития.

Для того, чтобы направить персонал в русло максимально возможной эффективной и продуктивной его работы, важно сформировать оптимальный набор инструментария воздействия на него, который составляет систему управления человеческими ресурсами. Важен стратегический вектор системы управления человеческими ресурсами. Как выяснено, под системой управления человеческими ресурсами принято понимать систему менеджмента, которая опирается на кадровый потенциал, оперативно отвечает на вызовы внешнего окружения и организует соответствующие изменения внутри организации.

1.2 Развитие человеческих ресурсов на современном предприятии

Развитие человеческих ресурсов достигается за счет умелого использования кадровых технологий.

Кадровая технология – это средство управления количественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, её эффективное функционирование. Кадровые технологии представляют собой совокупность последовательно производимых действий, приёмов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека, либо сформировать требуемые для организации условия, либо изменять условия использования человеческих ресурсов^[16]. Кадровые технологии представлены на рисунке 5.

Кадровые технологии в организации

Отбор и найм сотрудников

Планирование кадров

Профориентация сотрудников

Адаптация сотрудников

Обучение сотрудников

Оценка труда сотрудников

Перемещение по служебной лестнице, мотивация

Другие технологии

Рис. 5. Кадровые технологии организаций^[17]

В развитии персонала важна роль обучения сотрудников.

Обучение персонала – это совокупность мероприятий, целью которых является повышение квалификации сотрудников организации, либо приобретение качественно новых знаний.

С.С. Краснов под системой обучения понимает взаимодействие компонентов системы, которые ориентированы на достижение поставленной цели «повышение квалификации и приобретение новых навыков сотрудниками организации»^[18].

Повышение квалификации – это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности. Цели повышения квалификации персонала систематизированы ниже на рисунке 6.

Основополагающие цели сформированной системы обучения в организации

Обеспечение организации высококвалифицированными кадрами для достижения бизнес-целей.

Повышение квалификационных навыков и умений сотрудников для возможности повышении производительности труда и наращивания оборотов деятельности организации.

Повышение квалификационных навыков и умений сотрудников для возможности повышения конкурентных позиций на рынке, выхода в новые сегменты и наращивания клиентской базы.

Комплектация высококвалифицированных сотрудников для возможности обеспечения перспективного развития, выхода на новый этап жизненного цикла организации или сохранение существующего.

Другие цели.

Рис. 6. Основополагающие цели повышения квалификации персонала в организации^[19]

Современные коммерческие структуры активно внедряют в практику кадровой работы HR-аналитику. В век информатизации и автоматизации деятельности кадровый менеджмент базируется на использовании средств электронно-вычислительной техники.

Современные тенденции кадрового менеджмента и использования показателей кадровой эффективности

Первая и основная тенденция – это гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность – это деятельность по руководству людьми.

Вторая тенденция в управлении персоналом, логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами – как тактике и стратегии использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру, и т.д.

Третья тенденция – изменение роли кадровых служб. Сейчас многие организации включают в свою структуру уже не отделы кадров, а службы управления персоналом, в функции которых входит именно управление персоналом, а не кадровый учет. Появляется новая профессия менеджер по персоналу или HR – менеджер взамен инспектора по кадрам.

Четвертая тенденция – это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов управления персоналом: найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала в последние 15-20 лет стали использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям (МВО).

Пятая тенденция – внедрение информационных технологий в системы управления персоналом.

Рис. 7. Современные тенденции кадрового менеджмента и использования показателей кадровой эффективности^[20]

Основным нормативно–правовым документом, организующим трудовой процесс в организации, является Конституция РФ^[21] (Конституция РФ определяет права граждан на обеспечение достойной жизни, организации трудовой деятельности и защиты интересов каждого человека), а также Трудовой кодекс РФ^[22]. Помимо ТК РФ в рамках организации управленческой деятельности важны внутренние нормативно–правовые акты (Трудовой договор, положение о персонале, Положения конкретных отделов в организации).

Таким образом, развитие человеческих ресурсов достигается за счет умелого использования кадровых технологий, прежде всего, системы обучения, повышения квалификации сотрудников.

.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на современном предприятии

2.1 Организационно-экономическая деятельности ООО «САНТУ»

Организация ООО «САНТУ» зарегистрирована 13 февраля 2015 года по адресу 143363, Московская обл., Наро-Фоминский ГО, г. Апрелевка, ул. Парковая, дом 7, корпус 2, помещение 5.

Компании был присвоен ОГРН 1155030000290 и выдан ИНН 5030084688.

Основным видом деятельности является производство прочих текстильных изделий, не включенных в другие группировки.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности – частная.

В таблице 1 представлена стратегия анализируемого предприятия ООО «САНТУ» по Ансоффу.

Таблица 1

Стратегия ООО «САНТУ» по Ансоффу

Типы рынков	Существующий продукт	Новый продукт
Существующий рынок	Стратегия проникновения на рынок (ООО «САНТУ»)	Стратегия развития продукта
Новый рынок	Стратегия расширения рынка	Стратегия диверсификации

Для производственного текстильного предприятия ООО «САНТУ» характерна стратегия проникновения на рынок.

Для анализа влияния факторов макроокружения на деятельность ООО «САНТУ» воспользуемся методом анализа – PEST (таблица 2). Возможностями для повышения предпринимательской активности ООО «САНТУ» являются следующие:

1. Рост текстильной отрасли в РФ.
2. Высокая потребительская активность на рынке текстильной продукции в РФ.

Угрозой деятельности ООО «САНТУ» выступает высокая конкуренция на рынке текстильной продукции.

Таблица 2

Показатели PEST –анализа макросреды влияния на отрасль присутствия
ООО «САНТУ»

Факторы политической направленности влияния	Направленность влияния	Факторы экономической направленности влияния	Направленность влияния
Нормативно-правовое регулирование отрасли со стороны государства.	+	Текстильная отрасль является динамичной и развивающейся.	+
Система мер по поддержке отрасли со стороны государства.	+	На рынке отмечена высокая конкуренция.	-
Система налогообложения предприятий текстильной отрасли РФ.	+	Глобализация.	-
Политика, ограничивающая возможность сотрудничества с европейскими партнерами.	-	Формирование на базе локальных независимых небольших коммерческих компаний сильных игроков, что повышает угрозу конкурентной борьбы на текстильном рынке страны.	-
Социально-направленные факторы влияния	Направленность влияния	Технологически – направленные факторы влияния	Направленность влияния
Требования к качеству текстильной продукции со стороны клиентов.	+	Уровень инноваций и технологического развития отрасли.	+
Повышение внимания к уровню и качеству жизни, обеспечению своего удобства	+

Анализ финансовых результатов деятельности позволяет сформулировать вывод о конечном финансовом результате деятельности, получении прибыли или убытка. Динамика финансовых результатов предприятия сформирована в таблице 3 (на основе Приложения 1).

Таблица 3

Финансовые результаты деятельности ООО «САНТУ» за 2017 – 2019 гг., в тыс. руб.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Выручка	22523	50224	57947
Себестоимость продаж	12776	33050	48380
Валовая прибыль	9747	17174	9567
Управленческие расходы	8941	18227	8592
Прибыль (убыток) от продаж	806	-1053	975
Прочие доходы	461	2021	18
Прочие расходы	675	596	161
Прибыль до налогообложения	592	372	832
Чистая прибыль	473	297	663

Судя по данным отчета о финансовых результатах деятельности отмечена неоднозначная динамика: конечный финансовый результат в 2018 году по сравнению с 2017 годом ухудшился, однако, в 2019 году удалось стабилизировать деятельность и получить прибыль в размере 663 тыс. руб. Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «САНТУ» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Горизонтальный анализ финансовых результатов деятельности ООО «САНТУ» за 2017 – 2019 гг.

Показатель	2018 г.	В динамике к 2017 г.			2019 г.		В динамике к 2018 г.
	Сумма, тыс. руб.	Абс. (+,-), тыс. руб.	Тпр, %	Сумма, тыс. руб.		Абс. (+,-), тыс. руб.		Тпр, %
1	2	3	4	5		6		7
Выручка	50224	27701	123,0	57947		7723		15,4
Себестоимость продаж	33050	20274	158,7	48380		15330		46,4
Валовая прибыль	17174	7427	76,2	9567		-7607		-44,3
Управленческие расходы	18227	9286	103,9	8592		-9635		-52,9
Прибыль (убыток) от продаж	-1053	-1859	-	975		2028		-
Прочие доходы	2021	1560	338,4	18		-2003		-99,1
Прочие расходы	596	-79	-11,7	161		-435		-73,0
Прибыль до налогообложения	372	-220	-37,2	832		460		123,7
Чистая прибыль	297	-176	-37,2	663		366		123,2

Как показывают данные таблицы 4, выручка ООО «САНТУ» в 2019 году по сравнению с 2018 годом возросла на 7723 тыс. руб. или на 15,4%; в 2018 году по сравнению с 2017 годом прирост составил 27701 тыс. руб. или 123,0% (преимущественно увеличение выручки было определено расширением клиентуры предприятия в 2019 году).

Себестоимость продаж продемонстрировала в 2019 году также прирост, а именно на 15330 тыс. руб. или 46,4% по сравнению с 2018 годом; себестоимость в 2018 году по сравнению с 2017 годом повысилась на 20274 тыс. руб. или на 158,7%. В общем, валовая прибыль предприятия в 2019 году по сравнению с 2018 годом ввиду роста себестоимости более высокими, чем доходов, темпами понизилась на 7607 тыс. руб. или на 44,3%, в 2018 году по сравнению с 2017 годом отмечен прирост на 7427 тыс. руб. или на 76,2%.

В 2018 предприятие получило убыток от продаж в сумме 1053 тыс. руб., однако ввиду снижения управленческих расходов его удалось ликвидировать в 2019 году. Чистая прибыль в 2019 году сформирована в сумме 663 тыс. руб., прирост по сравнению с прошлым периодом отмечен на уровне 366 тыс. руб. или 123,2% (в 2018 году по сравнению с 2017 годом чистая прибыль текстильного предприятия ООО «САНТУ» сократилась на 176 тыс. руб. или на 37,2%).

Графически динамика чистой прибыли предприятия представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Графически динамика чистой прибыли предприятия ООО «САНТУ» в 2017 – 2019 гг., в тыс. руб.

Судя по проведенному анализу необходимо отметить, что ООО «САНТУ» является производственным предприятием, основным видом деятельности, как выяснено, является производство прочих текстильных изделий, не включенных в другие группировки. Чистая прибыль текстильного предприятия ООО «САНТУ» за 2019 год составила 663 тыс. руб., по сравнению с прошлым годом отмечен существенный прирост, а именно на 123,2%.

2.2 Характеристика трудовых ресурсов ООО «САНТУ»

Организационная структура ООО «САНТУ» представлена на рисунке 9. Она является линейно-функциональной, что означает чёткость и логичность в управлении.

Генеральный директор ООО «САНТУ»

Начальник производства

Главный бухгалтер

Начальник АХО

Склады

Швейные цеха

Закройный участок

Бухгалтерия

Подсобные рабочие

Отдел кадров

Менеджеры

Рис. 9. Организационная структура ООО «САНТУ»

Общее руководство анализируемого текстильного предприятия ООО «САНТУ» осуществляет генеральный директор. В 2019 году штатный состав ООО «САНТУ» был равен 98 чел.

Сотрудники компании работают 5 дней в неделю по 8 часов в день, выходные дни: суббота и воскресенье. Текучесть в ООО «САНТУ» нулевая.

В коллективе организации преобладает благоприятный социально-психологический климат. Сотрудники поддерживают друг друга, доверяют, вносят вклад в развитие организации. Работая вместе с ними, появляется чувство защищённости и внимание в отношениях. Руководитель использует авторитарный стиль управления, однако при этом он учитывает интересы служащих, объясняет им свой выбор, его действия понятны и обоснованы, иными словами, руководитель уделяет большое внимание установлению прочной и тесной связи с подчинёнными. В таком климате есть возможность предлагать свои варианты решения проблем, обсудить их с коллегами.

Таблица 5

Кадровый состав ООО «САНТУ» по категориям сотрудников в 2017 – 2019 гг.

Показатели	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	21	21,4	21	21,4	21	21,4
Специалисты	57	57,1	56	57,1	56	57,1
Технический персонал (уборщики)	21	21,4	21	21,4	21	21,4
Всего	99	100,0	98	100,0	98	100,0

Как показывают приведенные данные, в 2018 году штат сократился на 1 человека. Кадровый состав в целом стабилен, текучка кадров отсутствует. Это свидетельствует о грамотном подборе персонала.

Возрастной состав сотрудников текстильного предприятия представлен в таблице 6.

Таблица 6

Возрастной состав сотрудников ООО «САНТУ» в 2017 – 2019 гг.

Показатели	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
20-30 лет	37	37,5	38	38,8	36	36,7
30-40 лет	43	43,8	40	40,8	42	42,9
Свыше 40 лет	19	18,8	20	20,4	20	20,4
Всего	99	100,0	98	100,0	98	100,0

Средний возраст сотрудников составляет 32 года. В 2019 году основная доля сотрудников приходилась на категорию «20-30 лет» (их доля составила 36,7%), а также на категорию «30-40 лет» (их доля составила 42,9%); доля сотрудников со стажем свыше 40 лет составила в 2019 году 20,4%.

Таблица 7

Состав сотрудников ООО «САНТУ» по половому признаку в 2017 – 2019 гг.

Показатели	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужчины	42	42,9	42	42,9	38	38,5
Женщины	57	57,1	56	57,1	60	61,5
Всего	99	100,0	98	100,0	98	100,0

В ООО «САНТУ» сложился в основном женский коллектив (61,5% сотрудников в 2019 году). Кадровый состав ООО «САНТУ» по уровню образования приведен в таблице 8.

Таблица 8

Кадровый состав ООО «САНТУ» по уровню образования в 2017 – 2019 гг.

Показатели	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Высшее	78	78,6	77	78,6	75	76,9
Среднее	21	21,4	21	21,4	23	23,1
Всего	99	100,0	98	100,0	98	100,0

Все работники ООО «САНТУ» имеют соответствующую квалификацию. В 2019 году 76,9% сотрудников имели высшее образование (доля сотрудников, имеющих среднее образование, составила 21,3%). На предприятии ООО «САНТУ» приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих навыков и умений, приобретению новых знаний.

Структура затрат рабочего времени ООО «САНТУ» по категориям работников представлена в таблице 9.

Таблица 9

Структура затрат рабочего времени по категориям работников ООО «САНТУ» в 2019 году

Категория работников ООО «САНТУ»	Непосредственно рабочий процесс и трудовая деятельность	Перерыв на обед	Отвлечение работника на посторонние дела
Руководители	96%	3%	1%
Специалисты	84%	7%	9%
Технический персонал	84%	7%	9%

В соответствии с данными таблицы 9 можно наблюдать в целом положительное распределение рабочего времени сотрудников ООО «САНТУ».

Итак, анализируемое предприятие ООО «САНТУ» организует свою деятельность на текстильном рынке России. Как выяснено, организационная структура ООО «САНТУ» является линейно-функциональной; в 2019 году штатный состав ООО «САНТУ» был равен 98 чел.

2.3 Анализ системы менеджмента ООО «САНТУ»

В ООО «САНТУ» сформирована открытая реактивная кадровая политика, которая заключается в контроле факторов, свидетельствующих о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причин их возникновения.

Направлениями кадровой деятельности в ООО «САНТУ» являются следующие (рисунок 10):

Направления кадровой политики ООО «САНТУ»

развитие корпоративной культуры и формирование системы ценностей персонала для поддержания морально-психологического климата в коллективе

формирование оптимальной организационной структуры, контроль эффективности ее функционирования и реформирование при необходимости

организация эффективной системы управления персоналом и реализации кадровых технологий:

отбора;

найма;

мотивации и стимулирования;

планирования кадров;

обучения;

и так далее.

Рис. 10. Направления кадровой политики текстильного предприятия ООО «САНТУ»

В ООО «САНТУ» сформирован отдел кадров, отвечающий за реализацию кадровой политики и систему менеджмента человеческих ресурсов. Кадровый менеджмент базируется на использовании и административных (кадровое делопроизводство отлажено, не противоречит законодательству Российской Федерации), и экономических методов.

Проанализируем кадровые технологии, применяемые в ООО «САНТУ» (рисунок 11).

Кадровые технологии, применяемые в ООО «САНТУ»

АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирования и прогнозирования потребности в персонале.

ПОДБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА

Проведение собеседований, тестов, анкетирования, оформления приема персонала (текучесть в ООО «САНТУ», как было сказано ранее, отсутствует).

АТТЕСТАЦИЯ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Ввиду отсутствия текучести кадров оценка кандидатов на вакантную должность отсутствует; аттестация и оценка проводится в отношении сотрудников.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

Развитие персонала в ООО «САНТУ» заключает в себе мероприятия по повышению квалификационных качеств сотрудников, приобретению ими новых навыков и совершенствованию имеющихся для целей повышения качества рабочего процесса и возможности продвижения по карьерной лестнице.

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Подсистема заключает в себе совокупность применяемых мероприятий материального и нематериального характера для обеспечения заинтересованности сотрудников в труде.

УЧЕТ СОТРУДНИКОВ

Учет всех движений, связанных с трудовыми кадрами, в том числе, учет приема на работу сотрудников, их выбытия, анализ штатных передвижений внутри предприятия ООО «САНТУ» и так далее.

ОЦЕНКА МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

Мероприятия, нацеленные на оценку морально-психологического климата в коллективе, проведение анкетирования по отношению коллектива к руководству и применяемому стилю руководства, анализ и оценка взаимоотношений между сотрудниками.

СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ТРУДА

Формирования оптимальных условий труда для организации трудового процесса, при этом, формирование условий труда ориентировано на законодательные нормы.

КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Решение правовых вопросов трудовых соглашений в ООО «САНТУ».

Рис. 11. Кадровые технологии, применяемые в ООО «САНТУ»

Рассмотрим каждую подсистему.

В ООО «САНТУ» функция кадрового планирования выполняется лишь при наличии потребности, изменении организационных условий трудового процесса, то есть не систематически, а эпизодически.

Подбор и найм персонала предусматривает проведение собеседований, тестов.

Система подбора и найма в ООО «САНТУ» неразвита ввиду практического отсутствия текучести кадров.

На этапе подбора и найма персонала кандидаты проходят оценку.

Система подбора и найма предусматривала проведение следующих мероприятий:

• проведение тестирования кандидатов на занятие вакантной должности (были использованы различные виды тестов: профессиональные тесты для выявления профумений и психологические тесты для оценки личных качеств кандидата и его коммуникативности и умении работать в команде);
• проведение и анкетирования для того, чтобы выявить и оценить интеллектуальный уровень и профессионализм кандидатов и возможность выполнения ими служебных обязанностей.

Подбор кадров в ООО «САНТУ» включал этапы:

1. Определение потребности организации в персонале, формулирование требований к должности, открытие соответствующих вакансий.

2. Анализ представленных резюме.

3. Оценочное интервью с соискателями.

4. На этапе отбора: проводят тестирование (профессиональное и/или психологическое) с целью выявления знаний и навыков в профессиональной сфере и, в том числе, определенных особенностей личности.

5. Проверка рекомендаций.

6. Анализ полученных результатов.

7. Принятие решения о «закрытии» вакансии и найм сотрудника, который более, чем другие, отвечает требованиям должностной инструкции.

Поскольку текучесть кадров на предприятии отсутствует, роль данной кадровой технологии снизилась.

Деловая оценка действующего персонала предполагает персональную оценку на профессиональное мастерство, контроль уровня знаний и определение степени личной ответственности.

Деловая оценка персонала ООО «САНТУ» проводится в форме бумажного тестирования. Указанная форма проведения деловой оценки не очень удобна и затратна (сопровождается бумажной волокитой, требует значительных затрат времени на обработку тестовых заданий и обобщения результатов).

Деловая оценка сотрудников проходит в два этапа: оценка сотрудника руководителем и оценка непосредственным руководителем.

Для оценки эффективности работы сотрудников руководителем используется оценочный лист. Оценка деятельности сотрудника осуществляется по 5-ти бальной шкале, где:

«1» – полностью не удовлетворяет оцениваемому критерию;

«5» – полностью удовлетворяет оцениваемому критерию.

Оценочный лист содержит 6 разделов:

1. Компетентность;

2. Ответственность за качество;

3. Дисциплина труда;

4. Стремление к совершенствованию;

5. Ориентация на потребителя;

6. Инициативность.

Каждый раздел содержит определенный перечень вопросов, который позволяет оценить работу сотрудника с различных сторон. Оценка сотрудников осуществляется по каждому разделу, что в результате позволяет составить его общую характеристику относительно трудовых качеств.

Оценочный лист, разработанный для сотрудников позволяет составить мнение сотрудников относительно работы руководителя, других сотрудников и организации в целом.

Оценочный лист составлен таким образом, что сотрудник высказывает свое мнение по каждому вопросу, а не выбирает уже из готовых вариантов ответов, также сотрудник, имеет возможность изложить свои предложения по улучшению определенных аспектов деятельности на предприятии.

Также для возможности ротации кадров в ООО «САНТУ» сформировано положение о формировании кадрового резерва.

В состав кадрового резерва текстильного предприятия входят специалисты с высшим образованием, проработавшие на предприятии более 5 лет и показавшие максимальные результаты работы и качество выполнения возложенных на них функциональных обязанностей.

В зависимости от качества выполнения плана, отзывов клиентов, сотрудников по вопросам соблюдения корпоративной этики руководством ООО «САНТУ» решается вопрос о дальнейшем карьерном продвижении (по регламенту в течение 5 лет менеджер при условии добросовестной работы может занять должность начальника отдела).

Обучение и развитие персонала. На стадии «рост» / «рост через директивное руководство» данная кадровая технология – одна из стратегически важных.

Методы обучения, используемые в ООО «САНТУ», систематизированы в таблице 10.

Таблица 10

Методы обучения и развития персонала в ООО «САНТУ»

Метод	Наличие
1	2
Лекции	Отсутствует, так как придерживаются в большей степени обучения на практике
Инструктаж	Присутствует. В форме объяснения поставленной задачи перед сотрудником
Shadowing	Присутствует, но очень редко используется.
Secondment	Отсутствует. Руководитель считает, что в нем нет необходимости.
Buddying	Присутствует. За практикантом закрепляется руководитель практики и партнер (партнер предоставляет обратную связь о проделанной работе).

Продолжение таблицы 10

1	2
Аction learning	Присутствует. Руководитель ООО «САНТУ» активно использует данный метод, поскольку считает, что за счет его использования можно совместить обучение с реальным рабочим процессом.
Метафорическая игра	Присутствует. Методика применяется для решения творческих задач для того, чтобы разрядить атмосферу в коллективе.
Basket-метод	Отсутствует. Не видят необходимости.
StoryTelling	Присутствует.
Наставничество	Присутствует. Во время практики помимо «партнера» к новичку добавляется наставник, который контролирует процесс обучения и адаптации.
Тренинги	Отсутствуют.
Coaching	Не используется.
Кейс-метод	Не используется.
Бизнес-симуляция	Не используется.
Вебинары и видеолекции	Используются крайне редко.
Обучение в рабочих группах	Не используется.
Кружок качества	Не используется.
Самообучение	Не используется.
Тренинги	Не используется.
Видеоконференции и аудиоконференции	Используются крайне редко.

Для учета сотрудников используется программа Учет сотрудников 2.1.8s, кадровое делопроизводство работает эффективно.

Оценка морально-психологического климата в коллективе предполагает проведение мероприятий, нацеленных на оценку морально-психологического климата в коллективе, проведение исследования отношения коллектива к руководству и применяемому стилю руководства, анализ и оценку взаимоотношений между сотрудниками.

Создание условий труда: создание безопасных условий труда сотрудников ООО «САНТУ» (условия труда на предприятии соблюдены).

В ООО «САНТУ» немаловажная роль отведена формированию и развитию корпоративной культуры. В ООО «САНТУ» сформирована «культура власти».

В ООО «САНТУ» сформирован авторитарный стиль управления. Сформированная линейно-функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начала проявлять свои минусы; на нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка.

Мотивация и стимулирование персонала: на стадии «рост» / «рост через директивное руководство» данная кадровая технология для ООО «САНТУ» – одна из стратегически важных.

Общая система мотивации и стимулирования ООО «САНТУ»

Методы мотивации и стимулирования труда

Материальные методы (система оплаты труда, система премий и бонусов)

Нематериальные методы

Рис. 12. Общая система мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «САНТУ»

К методам материального стимулирования персонала помимо выплаты заработной платы и премий также относятся:

• компенсация стоимости медицинской страховки для сотрудников фирмы.

К методам нематериальной мотивации персонала организации относятся:

• организация корпоративных и праздничных мероприятий;
• организация культурного досуга сотрудников;
• устные поощрения руководителя.

Размер заработной платы работника зависит от оклада (например, оклад менеджера по продажам составляет 27820 руб.; оклад бухгалтера составляет 24500 руб.). На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет (в сумме 5000 руб.) и повышенный коэффициент 1,1 при выходе работника в праздничный или выходной день. Данное вознаграждение выплачивается сотрудникам, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Система мотивации труда оказывает влияние на производительность труда. Для оценки действенности системы мотивации труда, прежде всего, будет проанализирована производительность труда сотрудников.

Грамотное нематериальное стимулирование способно значительно улучшить морально-психологический климат в коллективе, способствовать не только созданию благоприятной атмосферы, но и положительно сказаться на трудовой активности работников и повышению их лояльности.

Подведя итог, можно отметить, что в ООО «САНТУ» не сформировано четко структурированной системы мотивации и стимулирования, деловой оценки и системы обучения персонала.

Таким образом, анализ отчета о финансовых результатах ООО «САНТУ» позволил сформулировать вывод о положительной динамике деятельности (прирост дохода в 2019 году по сравнению с аналогичным прошлым периодом составил 123,2%).

Одним из способов наращивания конкурентных преимуществ анализируемого текстильного предприятия ООО «САНТУ» выступает обеспечение результативности кадрового менеджмента. В 2019 году штатный состав ООО «САНТУ» был равен 98 чел. Как было выяснено, в ООО «САНТУ» за формирование и реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает отдел кадров. Проблемами в организации менеджмента человеческих ресурсов ООО «САНТУ» отмечены следующие: рост конфликтного поля в коллективе, который снижает заинтересованность сотрудников труде и росте производительности; неудовлетворенность сотрудников системой мотивации и стимулирования; слаборазвитая система деловой оценки сотрудников и системы обучения.

3. Пути усовершенствования системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «САНТУ»

3.1 Пути повышения эффективности трудовых ресурсов

В рамках предложений по повышению результативности деятельности ООО «САНТУ», в первую очередь, предложено активное использование делегирования полномочий. Важно обеспечить сотрудникам на нижних уровнях большую свободу для быстрой реакции. Делегирование полномочий заключает в себе процесс передачи части функциональных обязательств на сотрудников нижестоящего уровня (конкретно для ООО «САНТУ» для повышения эффективности рабочего процесса.

Делегирование в ООО «САНТУ» должно осуществляться в соответствии с рядом принципов (рисунок 13):

Принципы делегирования полномочий, предложенные к внедрению в практику текстильного предприятия

ООО «САНТУ»

Единоначалие. Делегирование задач возложить на непосредственных руководителей каждого из сотрудников предприятия.

Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем должно быть закреплено фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.

Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещено передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.

Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.

Передача ответственности. Если руководитель передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.

Рис. 13. Принципы делегирования полномочий, предложенные к внедрению в практику текстильного предприятия ООО «САНТУ»

Делегирование в ООО «САНТУ» будет использовано для целей:

• снижения нагрузки на руководящий состав;
• увеличения эффективности работы каждого звена;
• повышения заинтересованности сотрудников в труде.

На основании анализа проблемных аспектов менеджмента человеческих ресурсов предложено сконцентрироваться на развитии системы мотивации и стимулирования, а также системы обучения как одной из формы стимулирования, системы деловой оценки.

В качестве управленческого решения по формированию усовершенствованного системы мотивации предложено сформировать мероприятия по совершенствованию системы мотивации (рисунок 14).

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулировния персонала ООО «САНТУ»

Направление 1:

Совершенствование материальной составляющей

Направление 2:

Совершенствование нематериальной составляющей

• стабильность заработной платы;
• применение системы бонусов (премий).
• Применение системы грамот
• Размещение фото на доске почета
• Коллективные мероприятия (активировать)

Рис. 14. Предлагаемые рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования ООО «САНТУ» в 2021 г.

В рамках совершенствования системы мотивации и стимулирования важно как повышение действенности и результативности материальной составляющей мотивационного механизма, так и поддержание направлений формирования стабильного коллектива ООО «САНТУ» посредством нематериального стимулирования и активизации творческой деятельности сотрудников организации. Предложенные рекомендации при их использовании в совокупности позволят обеспечить заинтересованность работников в общем деле и достижения максимально возможного результата в улучшении работы компании.

Применение системы грамот, по мнению руководителей, является одним из эффективных методов нематериальной мотивации, сотрудник удостоившийся подобному поощрению ощущает свою значимость в организации и повышает эффективность работы и увеличивает прибыль компании, на своем примере повышая трудовую деятельность других сотрудников.

Для борьбы с уклонением работников от своих обязанностей в системе премирования целесообразна ориентация также на депремирование. В Положении о премировании работников ООО «САНТУ» необходимо указать основания депремирования, а также размер депремирования по каждому из указанных оснований. Основания депремирования ООО «САНТУ»:

• нарушение трудовой дисциплины, в том числе:
• прогул (штраф в размере 7000 руб.);
• опоздание (штраф в размере 700 руб.);
• невыполнение распоряжения непосредственного руководителя штраф в размере 1500 руб.);
• невыполнение установленных норм труда, нарушение сроков выполнения поручений (штраф в размере 2500 руб.).

Также одним из направлений совершенствования системы мотивации и стимулирования определено направление «развитие обучения», для чего, прежде всего, важно усовершенствовать систему деловой оценки.

В целях совершенствования технологий деловой оценки персонала ООО «САНТУ» можно предложить использование современных оценочных технологий.

Компании целесообразно внедрить систему Assessment Center.

На рисунке 15 представлены преимущества автоматизированной системы деловой оценки сотрудников Assessment Center в сравнении с системой деловой оценки, используемой в ООО «САНТУ».

Сравнение методов деловой оценки персонала для сотрудников ООО «САНТУ»

Существующая система деловой оценки:

бумажная волокита;

не исключает ошибки при обработке результатов оценки персонала;

занимает много времени на проведение (порядка одного месяца).

Assessment Center для сотрудников:

позволяет использовать компьютерные технологии для проведения оценочных мероприятий;

используются средства компьютерной техники;

время на составление результативной оценки значительно сократится ввиду использования автоматизированной оценки и использования кейсов, анкет, опросников. Благодаря предложенной системе удастся избежать ошибок при оценке сотрудников.

Рис. 15. Преимущества Assessment Center перед используемой системой деловой оценки ООО «САНТУ»

Оценка персонала, проведенная по технологии Assessment Center позволит:

1. Получить объективную оценку необходимых для работы личных качеств кандидата/сотрудника, зафиксированную в письменном виде (как было выяснено, в ООО «САНТУ» оценка проводится «на бумаге»).
2. Проверить коммуникативные навыки, навыки работы в коллективе, лидерские качества кандидата/сотрудника в деле, вживую увидеть его реакцию на стресс.
3. Продемонстрировать будущему/настоящему руководителю навыки кандидата/сотрудника. Понаблюдать за интуитивной реакцией руководителя на действия оцениваемого подчиненного.
4. Сравнить показатели конкретного кандидата/сотрудника с показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же задания, в тех же условиях;
5. В отделе персонала это поможет существенно сократить затраты времени (так как система одновременно позволяет оценить нескольких кандидатов/сотрудников).
6. Сделать заключение о потребностях конкретного сотрудника в обучении.
7. Определить, есть ли необходимость перемещения сотрудников с одной позиции на другую.

Также важно решить проблему неравномерности предоставления возможности к обучению. В 2020 году на повышение квалификации были направлены высшие руководящие кадры организации, в то время как менеджеры среднего звена не обучались. Для решения указанной проблемы можно предложить внедрение системы тренингов.

Для ООО «САНТУ» можно предложить комплексное корпоративное обучение, включающее в себя различные виды краткосрочных программ. В таблице 11 представлены предложенные мероприятия по совершенствованию методов обучения персонала ООО «САНТУ».

Таблица 11

Предлагаемые тренинги для персонала ООО «САНТУ»

№	Тренинг	Содержание тренинга	Стоимость тренинговых программ (на группу обучающихся сотрудников)	Продолжительность тренинга (весь срок обучения)
1	«От личной эффективности к эффективности профессиональной» (блок «Построение карьеры»)	Сотрудники, числящиеся в штате и вновь принятый в штат персонал ООО «САНТУ» должны будут узнать о том, как побудить человека осуществить необходимые изменения в поступках, отношении к кому–то или чему–то	75,0 тыс. руб.	21 день
2	«Саморегуляции и личного роста» (для всех сотрудников)	Тренинг саморегуляции позволит сотрудникам / новым штатным единицам создать внутреннюю систему контроля личности, обеспечить регулирование собственного трудового поведения и выполняемой работы.	80,0 тыс. руб.	25 дней
3	Тренинг мотивирования	Тренинг направлен на развитие умения эффективно мотивировать молодых специалистов, расходуя на это минимум ресурсов.	70,0 тыс. руб.	3 дня
4	«Эффективное обслуживание и работа с клиентом»	Участники тренинга получают сведения о цикле обслуживания клиентов.	80,0 тыс. руб.	48 дней

Итак, для ООО «САНТУ» можно предложить комплексное корпоративное обучение, включающее в себя различные виды тренингов и семинаров.

1. Управленческие тренинги: «От личной эффективности к эффективности профессиональной» (ориентиром выбран блок «Построение карьеры»), «Тайм-менеджмент», «Эффективное делегирование». Тренинги предложены для всех сотрудников текстильного предприятия.
2. Семинары по новым технологиям.

Продолжительность тренинга составляет 8-16 часов в зависимости от программы. В течении года каждый сотрудник текстильного предприятия ООО «САНТУ» по предложенному проекту будет участвовать в запланированных для него тренингах.

Для совершенствования кадровой политики и менеджмента человеческих ресурсов ООО «САНТУ» предложено, таким образом, обеспечить переход на делегирование полномочий, активизировать использование нематериальных стимулов, автоматизированную систему деловой оценки Assessment Center, усовершенствовать систему обучения.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Экономическое обоснование предложенных мероприятий по совершенствованию политики по управлению кадрами и системы кадровых технологий для анализируемого текстильного предприятия будет проведено на базе расчета эффективности. Прежде чем оценить эффект и эффективность предложенных и систематизированных ранее рекомендаций, целесообразно представить затраты ООО «САНТУ» на их внедрение (затраты представлены ниже в таблице 12).

Общая величина затрат на внедрение предлагаемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики и менеджмента человеческих ресурсов сформирована в сумме 1415 тыс. руб., прирост дохода – 1500 тыс. руб. Прирост дохода спрогнозирован начальником отдела кадров предприятия, главным бухгалтером и автором исследования входе прохождения практики).

Таблица 12

Затраты ООО «САНТУ» на внедрение проекта по совершенствованию кадровой политики и менеджмента человеческих ресурсов

№	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1	Обеспечить переход на делегирование	Затрат не предусмотрено, ответственность возложить на главного бухгалтера и начальника отдела кадров
3	Использование именных канцелярских принадлежностей и грамот	30
4	Активизация коллективных мероприятий	240
5	Составление и проектирование плана внедрения системы Assessment Center (привлечение специалистов)	70
6	Тестирование системы Assessment Center	720
7	Обучение и переквалификация персонала в рамках пакета Assessment Center (переквалификация кадровых работников, ответственных за деловую оценку	50
8	Дополнительные расходы (приобретение тренинговых программ):	305
81	«От личной эффективности к эффективности профессиональной» (блок «Построение карьеры»)	75
82	«Саморегуляции и личного роста» (для всех сотрудников)	80
83	Тренинг мотивирования	70
84	«Эффективное обслуживание и работа с клиентом»	80
9	ИТОГО	1415

Денежные потоки в рамках проекта для ООО «САНТУ» определены тремя периодами (таблица 13).

Таблица 13

Чистый (CF) и кумулятивный (KF) денежный потоки проекта, в тыс. руб.

Год	CF	KF
2 квартал 2021 г.	-1415	-1415
3 квартал 2021 г.	1500	85
4 квартал 2021 г.	1500	1585

В таблице 13 CF:

CF0=–1415,0 тыс. руб. (на основе заключения экспертной группы по формированию бюджета на проект: отдела бухгалтерии, отдел кадров совместно с автором).

CF1=1500 тыс. руб. (прирост дохода).

CF2=1500 тыс. руб. (прирост дохода).

Расчет кумулятивного денежного потока проектных предложений является наиболее простым способом выявления эффекта от внедрения в практику проектных решений. Судя по таблице 13 уже в период, следующий за периодом вложения средств на проект, удастся получить прирост средств (получить доход).

Эффект = 1500-1415 = 85 тыс. руб.

Эффективность = 1500/1415 = 1,06 ед. (106,0%).

Дисконтированный денежный поток представлен в таблице 14.

Таблица 14

Дисконтированный (DCF) и кумулятивный дисконтированный (CDCF) денежный поток проекта «Совершенствование кадровой политики и менеджмента человеческих ресурсов в ООО «САНТУ»», в тыс. руб.

Год	Kd	СF	DCF	CDCF
2 квартал 2021 г.	1,00	-1415	-1415	-1415
3 квартал 2021 г.	0,84	1500	1260	-155
4 квартал 2021 г.	0,70	1500	1050	895 (NPV)

Дисконтированный денежный поток проекта рассчитан для оценки стоимости будущих (ожидаемых) денежных платежей к текущему моменту времени. Данные таблицы 14 позволяют судить о том, что уже в период, следующий за периодом вложения средств на проект, удастся получить доход с учетом дисконтирования. Графически DCF и CDCF представлены на рисунке 16.

Рис. 16. DCF и CDCF проекта ООО «САНТУ», в тыс. руб.

Срок окупаемости проекта рассчитан по формуле 16:

(16)

где РР – срок окупаемости проекта;

I – затраты на проект;

Р – дополнительный прирост дохода от реализации проекта.

PP = 1415/1500=0,9 (квартала)

На основе расчета экономического эффекта и эффективность рекомендаций в рамках третьей главы исследования удалось выяснить, что эффект составит 85 тыс. руб., эффективность 106,0%. Срок окупаемости проектных рекомендаций по повышению качества системы кадрового менеджмента – 0,9 квартала.

Заключение

Поставленная цель исследования была достигнута. В рамках написания теоретической главы исследования было выяснено, что для успешного функционирование предприятие должно выбрать оптимальную совокупность методов управления и применяемых кадровых технологий, которые, во-первых, позволят повысить качество рабочего процесса и максимизировать заинтересованность сотрудников в труде, во-вторых, не допустить нерациональных затрат на штатный персонал и организацию кадровой работы.

В качестве примера проведен анализ системы управления персоналом текстильного предприятия ООО «САНТУ». На основе анализа бухгалтерской отчетности текстильного предприятия ООО «САНТУ» удалось выявить, что чистая прибыль предприятия ООО «САНТУ» в 2019 году сформирована в сумме 663 тыс. руб., при этом ее прирост по сравнению с прошлым периодом отмечен на уровне 123,2%, что свидетельствует о положительной динамике деятельности.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Общее руководство в ООО «САНТУ», как выяснено, осуществляет генеральный директор; в 2018 году штатный состав ООО «САНТУ» был равен 98 чел.

Анализ персонала показал, что наибольший удельный вес в общей численности работников текстильного предприятия ООО «САНТУ» занимают сотрудники с высшим образованием (доля их в общей численности персонала составила в отчетном 2018 году 76,9%). Что касается возрастного состава сотрудников текстильного предприятия, основной удельный вес их приходится на категорию «30-40 лет», преимущественно женщины.

В рамках реализации политики по управлению кадрами и системы управления персоналом ООО «САНТУ» применяет административные и экономические методы.

Основными кадровыми технологиями являются: планирование персонала, подбор и найм персонала, аттестация и деловая оценка персонала, развитие персонала и карьерный рост, мотивация и стимулирование персонала и ряд других.

Выяснено, что в ООО «САНТУ» применяется авторитарный стиль управления, первой проблемой в организации политики по управлению кадрами целесообразно отметить недостаточность свободы на нижних уровнять управленческой структуры (целесообразно обеспечить переход на стадию «рост через делегирование»).

Предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и оптимизации методов управления в ООО «САНТУ»:

• актуализировать использование нематериальных стимулов (на примере проведения корпоративов и использования именных канцелярских принадлежностей и грамот);
• совершенствовать систему деловой оценки сотрудников анализируемого текстильного предприятия;
• совершенствовать систему планирования обучения сотрудников и внедрить систему тренингов для анализируемого текстильного предприятия;
• обеспечить переход на делегирование для увеличения свободы деятельности работников на нижних структурных иерархиях.

Предлагаемые мероприятия для ООО «САНТУ» в 2021 году позволят повысить обеспечить возможность прироста конечного финансового результата деятельности ООО «САНТУ» (прирост составит по прогнозу 1500 тыс. руб. на основе заключения экспертной комиссии, в которую вошли генеральный директор, бухгалтер текстильного предприятия, а также автор исследования). NPV проекта составит 895 тыс. руб., срок окупаемости проекта – 0,9 квартала ≈ 1 квартал.

То есть, внедрение предлагаемых мероприятий позволит получить дополнительную прибыль и покрыть расходы менее, чем в трехмесячный период.

Список использованных источников

1. Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. – 1993. – № 237.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
3. Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2019.
4. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019.
5. Васютин, .Д.ДРааР.Д. Управление персоналом / Р.Д. Васютин. – М.: Астра, 2019.
6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019.
7. Горленко, О.А.   Управление персоналом: Учебник для среднего профессионального образования / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019.
8. Горленко, О.А. Управление персоналом: Учебник для академического бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019.
9. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации. Учебник / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2017.
10. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для среднего профессионального образования / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. – 2-е изд. – М.: Издательство Юрайт, 2019.
11. Кузнецов, И.Н. Документационное обеспечение управления персоналом: Учебник и практикум для среднего профессионального образования / И.Н. Кузнецов. – М.: Издательство Юрайт, 2019.
12. Кязимов, К.Г. Управление персоналом: профессиональное обучение и развитие. Учебник для среднего профессионального образования / К.Г. Кязимов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019.
13. Краснов, С.С. Управление персоналом / С.С. Краснов. – М.: АСТ, 2019.
14. Крутцова М.Н. Управление адаптацией персонала / М.Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2019.
15. Ларин, О.Д. Основы менеджмента: Учебник / О.Д. Ларин. – М.: - Экономика, 2019

Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019.

Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019.

1. Пархоменко, Л.А. Управление персоналом / Л.А. Пархоменко. – М.: АСТ, 2019.
2. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019.
3. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А.Спивак. – СПб.: Питер, 2019.

Стаховский, С.С. Кадровый менеджмент / С.С. Стаховский. – М.: Дрофа, 2019.

Тоффман, Р. Управление персоналом / Р. Тоффман. – М.: Дрофа, 2019.

1. Управление персоналом. Учебник и практикум для среднего профессионального образования / А.А. Литвинюк [и др.]; под редакцией А. А. Литвинюка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Отчет о финансовых результатах деятельности ООО «САНТУ» за 2018 г.

за			Январь-декабрь	220	19		г.				Коды
Форма № 1 по ОКУД											0710001
Дата (год, месяц, число)											31	12		2019
Организация	Общество с ограниченной ответственностью «САНТУ»								по ОКПО		59349809
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН											5030084688
Вид деятельности		Производство прочих текстильных изделий, не включенных в другие группировки							по ОКВЭД		13.99
Организационно-правовая форма/форма собственности											12165		16
Общество с ограниченной ответственностью / частная собственность								по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ											384

Адрес: 143360, Московская область, Наро-Фоминский район, город Апрелевка, Февральская улица, дом 10, комната 19 раб. место 2.

		За январь-декабрь 2019 г.			За январь-декабрь 2018 г.
Наименование показателя	Код строки
Выручка	2110	57947			50224
Себестоимость продаж	2120	(	48380	)	(	33050	)
Валовая прибыль (убыток)	2100	9567			11174
Коммерческие расходы	2210	(		)	(		)
Управленческие расходы	2220	(	8592	)	(	18227	)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	975			(1053)
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320
Проценты к уплате	2330	(		)	(		)
Прочие доходы	2340	18			2021
Прочие расходы	2350	(	161	)	(	596	)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	832			372
Текущий налог на прибыль	2410	(	169	)	(	75	)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430
Изменение отложенных налоговых активов	2450
Прочее	2460
Чистая прибыль (убыток)	2400	663			297

		За январь-декабрь 2019 г.			За январь-декабрь 2018 г.
Наименование показателя	Код строки
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520
Совокупный финансовый результат периода	2500	663			297
Справочно Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910

1. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А.Спивак. – СПб.: Питер, 2019. – С. 26. ↑

2. Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 104. ↑

3. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – С. 35. ↑

4. Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 104. ↑

5. Горленко, О.А.   Управление персоналом: Учебник для среднего профессионального образования / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – С. 49. ↑

6. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации. Учебник / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2017. – С. 118. ↑

7. Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 108. ↑

8. Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 108. ↑

9. Крутцова М.Н. Управление адаптацией персонала / М.Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2019. – С. 107. ↑

10. Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 104. ↑

11. Горленко, О.А.   Управление персоналом: Учебник для среднего профессионального образования / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – С. 57. ↑

12. Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 104. ↑

13. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – С. 94. ↑

14. Краснов, С.С. Управление персоналом / С.С. Краснов. – М.: АСТ, 2019. – С. 90. ↑

15. Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 202. ↑

16. Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 202. ↑

17. Васютин, Р.Д. Управление персоналом / Р.Д. Васютин. – М.: Астра, 2019. – С. 125. ↑

18. Краснов, С.С. Управление персоналом / С.С. Краснов. – М.: АСТ, 2019. – С. 212. ↑

19. Там же. – С. 212. ↑

20. Составлено автором. ↑

21. Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. – 1993. – № 237. ↑

22. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3. ↑