Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления инновационными проектами (Понятие инновационной деятельности предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что инновационное развитие предприятий различных отраслей деятельности, обеспеченное активным внедрением новых форм организации и технологии производства, является фундаментальной основой положительной динамики не только отраслевых направлений производственной деятельности, но и национальной экономики в целом, определяя уровень социально-культурной формации общества.

Следовательно, необходимость совершенствования инструментария управления инновационной деятельностью, направленного на активное внедрение и широкое использование новых продуктов и производственных технологий в сфере строительного производства, предопределила актуальность темы исследования.

Целью работы является разработка инновационного проекта в целях развития ПАО «Альфа-Банк» (филиал в г.Сызрань).

Задачи работы обуславливаются его целью и включают в себя следующие пункты:

исследовать теоретические аспекты управления инновационными проектами;
провести анализ инновационной деятельности в ПАО «Альфа-Банк» (филиал в г.Сызрань»);
обосновать инновационный проект развития ПАО «Альфа-Банк» (филиал в г.Сызрань).

Объектом исследования является филиал ПАО «Альфа-Банк» в г. Сызрань.

Предметом исследования выступают экономические отношения, возникающие в процессе разработки и внедрения инновационных проектов.

Теоретической основой исследования послужили теоретические положения, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся на изучении кредитной системы, инноваций, финансового планирования. В курсовой работе использовались публикации по теме исследования в научной периодической печати и материалы научно-практических конференций.

Методологической основой исследования стали диалектический метод исследования и системный подход. В работе применялись такие методы и приемы исследования, как научная абстракция, группировка и сравнение, статистический и финансовый анализ, социологический опрос.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили материалы ПАО «Альфа-Банк», информационные материалы, опубликованные в периодической печати и размещенные в сети Интернет, а также материалы собственных эмпирических исследований и расчетов.

Глава 1. Теоретические аспекты управления инновационными проектами в организации

1.1. Понятие инновационной деятельности предприятия

Инновационная деятельность представляет собой особый вид деятельности, связанный с разработкой, созданием, освоением и коммерциализацией продуктовых и процессных инноваций^[1].

Инновационная деятельность включает в себя следующую совокупность работ: НИОКР, экспериментальные разработки, подготовка и пуск производства, а также деятельность, обеспечивающая создание инноваций - приобретение патентов, лицензий, сертификация и стандартизация продуктов, маркетинг и организация рынков сбыта инновационной продукции, подготовка и переподготовка кадров для инновационной деятельности, организационная и финансовая деятельность^[2].

Для инновационной деятельности характерна большая неопределенность и нестабильность, а значит и высокие риски, требующие обязательного управления ими с целью повышения качества и обоснованности управленческого решения. Для уменьшения неопределенности можно использовать методы снижения рисков, предложенные Р. А. Фатхутдиновым^[3]. К ним относятся метод уклонения от рисков, метод диверсификации, метод локализации источников риска, метод диссипации риска, метод компенсации рисков, метод страхования риска, метод хеджирования

Реализация инноваций невозможна без привлечения и использования в этом процессе инвестиционных ресурсов. Однако, чем радикальнее идея, тем привлечение инвестиций более сложно. А задержка выделения инвестиций особенно на начальных этапах очень часто препятствует превращению идеи в инновацию^[4]. Одна из ключевых проблем - крайне низкий уровень финансирования инновационной деятельности в России частным сектором. Затраты российского бизнеса на НИОКР составляют всего лишь около 0,3 % ВВП. Это в 7-10 раз меньше, чем в развитых странах. В странах ЕС доля крупных корпораций в затратах предпринимательского сектора на исследования и разработки занимает 75 %, в США - 65%^[5]. Такое положение дел требует немалого внимания к финансовому аспекту управления инновационной деятельностью.

Кроме того, результаты инновационной деятельности предприятий определяются обеспеченностью кадрами с необходимыми для такой деятельности характеристиками, процессом обучения и развития персонала, а также организацией командной работы и наличием заинтересованности в инновационной деятельности, что объясняет то, что многие всемирно известные компании находятся в постоянном поиске и совершенствовании инструментов стимулирования инновационной деятельности сотрудников^[6].

Другая особенность инновационной деятельности состоит в том, что б ее результате изменяется сам продукт, предметы труда или технология, и такие изменения объекта управления часто бывают непредсказуемыми. Часто инновационная деятельность сопровождается сопротивлением изменениям
со стороны работников или потребителей. Специалисты этой области давно осознали серьезность последствий сопротивления изменениям и накопили немалый опыт его преодоления. В ходе управления инновационной деятельностью данную проблему нужно учитывать и при необходимости прибегать к мерам преодоления такого сопротивления. Так, например, О. Ю. Амосов, проанализировав различные подходы к решению этого вопроса, выделил следующие мероприятия по преодолению сопротивления изменениям: обеспечение мотивации изменений, развитие персонала, формирование организационной культуры, проведение эффективной коммуникационной политики^[7].

Инновационная деятельность нуждается в специфическом виде управления, которое учитывает все вышеперечисленные особенности данной деятельности и основной целью которого является создание среды, благоприятной для стимулирования инноваций. В таком случае можно обозначить и задачи управления, основными из которых являются следующие: 1) управление социальными и психологическими аспектами нововведений; 2) управление маркетинговыми исследованиями при реализации инноваций; 3) управление интеллектуальной собственностью; 4) управление творческим потенциалом сотрудников, 5) обеспечение необходимыми ресурсами; 6) управление рисками^[8].

1.2. Основные подходы к организации управления инновационными проектами

Рассмотрение особенностей функций управления инновационными проектами проведем на основе следующий общих функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование инновационной деятельности заключается в определении направлений инновационной деятельности в соответствие с принятыми прогнозами и предусматривает разработку системы планов, обеспечивающих достижения целей развития^[9].

В зависимости от целей планирования различают следующие стадии планирования стратегическое, тактическое и оперативно-производственное. Стратегическое планирование инновационной деятельности представляет собой процесс формирования стратегии предприятия, обеспечивающей осуществление миссии и достижение хозяйственных целей предприятия в результате его эффективной инновационной деятельности^[10]. Принято различат активные (технологические) и пассивные (маркетинговые стратегии). Стратегии первой группы подразделяются на стратегии лидерства и имитационные стратегии («следование за лидером»; «копирование», «зависимость», «усовершенствование»)^[11]. К группе маркетинговых стратегий относятся такие стратегии, как дифференциация продукта при помощи инструментов и методов маркетинга, формирование статуса инновационно-ориентированной организации в системе восприятия потребителей, конкурентов, посредников и поставщиков, повышение наукоемкости капитала марки (бренда).

На основе стратегии формируется портфель новшеств и инноваций предприятия. Портфель инноваций представляет собой комплексно-обоснованный перечень новшеств покупных и собственной разработки, подлежащих внедрению в организации. Портфель новшеств представляет собой перечень разработанных организацией новшеств, подлежащих продаже^[12].

Тактическое планирование можно назвать средством реализации стратегических планов. Тактический план охватывает период от одного года до двух лет. Как правило, при тактическом планировании разрабатывается бизнес-план, позволяющий оценить целесообразность освоения производства нового продукта, осуществить выбор приоритетных целей инновационного развития, определить показатели производства, товаров и услуг, спрогнозировать издержки и оценить риски.

Бизнес-план содержит такие характеристики проекта, как сроки, объемы необходимых ресурсов, порядок оценки проекта, технические характеристики и внешний вид нового продукта, подчеркиваются его преимущества и отличия от аналогов. Также в бизнес-плане представлен анализ рынка и потребности в новом продукте, указана информация о конкурентах, представлен план маркетинга, план производства и затраты на него, стратегия ценообразования, план материально-технического снабжения. В данном документе содержатся описание системы управления предприятием, план управления персоналом, определен правовой статус промышленного предприятия, юридические аспекты управления интеллектуальной собственностью, основные риски и подходы к управлению ими. Завершается документ финансовым планом инновационного проекта^[13].

К понятию «бизнес-план» близко понятие «проект», отличающегося от первого большей конкретизацией. Проект нововведения - комплект проектной документации по реализации взаимоувязанных по целям, ресурсам, срокам и исполнителям научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи, приводящей к инновации^[14].

Далее следует выделить особенности функции организации инновационного проекта предприятия^[15].

Во-первых, данная функция заключается в формировании процессов, поддерживающий инновационную деятельность, например, в разработке схемы управления каждой стадией инновационного процесса в хронологической последовательности - от зарождения идеи до ее воплощения в готовом продукте и выводе его на рынок. Обобщенная схема организации инновационного процесса промышленного предприятия состоит из следующих стадий:

1. Формирование механизма сбора и анализа идей, появившихся внутри компании или полученных извне, и последующего их запуска в проработку. В случае рождения идей изнутри важно реализовать систему сбора, обработки и обеспечения обратной связи не только идей топ-менеджеров, но и идей руководителей среднего звена, а также рядовых работников. Продвижение внешних идей может осуществлять отдел маркетинга или служба сервиса^[16].

2. Организация подготовки к разработке нового продукта, которая начинается с выполнения предпроектного исследования и завершается запуском проектного управления. В случае четкого обозначения инициатором инновационной идеи требований к новому продукту предоставления достоверной информации об объеме потенциального рынка и возможностях предприятия проектное управление вводится, минуя стадию предпроектного исследования. Вместе с открытием проекта назначается его руководитель, оговариваются ответственность, вопросы и способы взаимодействия всех участников. Важно, чтобы ответственность за проект целиком несла вся команда^[17].

3. Организация создания опытного образца с последующим его испытаниями сначала внутри компании, затем у потенциального потребителя^[18]. Для проведения внешних испытаний следует выделить специальную группу сотрудников, которая в ходе общения с потребителями сможет получать от них обратную связь.

4. Организация производства и вывод продукции на рынок, которым предшествуют подготовка к серийному выпуску с параллельной подготовкой к продажам^[19].

5. Формирование механизма сбора предложений по усовершенствованию продукта как от потребителей по каналам обратной связи, так и от работников предприятия и организация разработки следующей версии продукта.

Во-вторых, функция организации инновационной деятельности подразумевает формирование структур, способствующих инновационной деятельности. При формировании организационной структуры предприятия необходимо в первую очередь учитывать поставленные перед корпорацией цели.

Что касается такой функции управления инновационной деятельностью, как контроль, то он может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Данный процесс характеризуется обратной связью, то есть фактические данные о результатах инновационной деятельности предприятия сравниваются с плановыми показателями с целью выявления несоответствий и их причин. Поскольку инновационная деятельность характеризуется высокими неопределенностью и рисками, рассматриваемая функция в этом случае приобретает особое значение.

Проведенное в первой главе исследование позволяет сделать следующие выводы.

высокий уровень уникальности целей и задач, новизна, однократность его реализации;
целостный характер инновационного проекта, предусматривающий необходимость выполнения значительного числа интегрированных и разнородных работ, привлечения специалистов различного профиля;
высокий уровень сложности и низкий уровень технологической регламентации;
зависимость результата инновационного проекта от качества кадровых и информационных ресурсов;
вероятность внесения корректирующих изменений по задачам и ресурсам проекта в зависимости от текущих результатов;
лимитированость бюджета и сроков проекта;
нечеткий, вероятностный характер разработки и реализации проекта, повышенные риски участников;
чаще всего нематериальный характер промежуточных или конечных результатов инновационного проекта, что влияет на определение стоимости инновационного проекта;
сложность привлечения финансовых ресурсов из-за повышенного уровня риска и другие характеристики.

Глава 2. Анализ управления инновационной деятельностью на примере ПАО «Альфа-Банк»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Альфа-Банк»

Альфа-Банк, основанный в 1990 г., является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

Головной офис Альфа-Банка располагается в Москве, всего в регионах России и за рубежом открыто 672 отделений и филиалов банка, в том числе дочерний банк в Нидерландах и финансовые дочерние компании в США, Великобритании и на Кипре. В Альфа-Банке работает около 25 тысяч сотрудников. Прямыми акционерами Альфа-Банка являются российская компания ПАО «АБ Холдинг», которая владеет более 99% акций банка, и кипрская компания «ALFA CAPITAL HOLDINGS (CYPRUS) LIMITED», в распоряжении которой менее 1% акций банка. Бенефициарными акционерами банковской группы «Альфа-Банк» в составе Консорциума «Альфа-Групп» являются 6 физических лиц.

Банковская группа «Альфа-Банк» сохраняет позицию крупнейшего российского частного банка по размеру совокупных активов, совокупному капиталу, кредитному портфелю и размеру депозитов.

Объектом исследования является филиал банка в г.Сызрани.

Структура управления в филиале (рис. 1) является линейно-функциональной. То есть руководители являются единоначальниками, а функциональные органы оказывают им помощь. Линейные руководители низших ступеней при этом не всегда административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям» - главный бухгалтер, руководитель управления сопровождения бизнеса и так далее.

Главный бухгалтер

Бухгалтер-кассир

Главный бухгалтер

Группа по работе с юридическими лицами

Группа по работе с физическими лицами

Руководитель филиала

Менеджеры по работе с юридическими лицами

Менеджеры по работе с физическими лицами

Начальник группы по работе с физическими лицами

Начальник группы по работе с юридическими лицами

Рисунок 1 - Структура управления банка филиала банка

В табл. 2 представлены расчеты показателей деятельности Филиала ПАО «Альфа-Банк» в г.Сызрани за 2013–2015 гг. и цепные темпы роста этих показателей. За анализируемый период основные показатели Филиала ПАО «Альфа-Банк» в г.Сызрани возросли. Количественные показатели деятельности банка показали положительную динамику.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности Филиала ПАО «Альфа-Банк» в г.Сызрани за 2013–2015 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение
					Абсолют.		Относит., %
					2014/ 2013	2015 /2014	2014/ 2013	2015/ 2014
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Объем реализации услуг в стоимостном выражении	Тыс. руб.	9840	11050	12780	1210	1730	12,3	15,66
Численность работающих	Чел.	20	22	23	2	1	10	4,54
Выработка в стоимостном выражении на одного работающего	Тыс. руб.	492,00	502,27	555,65	10,27	53,38	2,09	10,63

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Годовой фонд оплаты труда работающих	Тыс. руб.	3878	4752	5210	874	458	22,54	9,64
Среднегодовая заработная плата одного работающего	Тыс. руб.	193,89	216,00	226,52	22,11	10,52	11,4	4,87
Полная себестоимость	Тыс. руб.	6130	6650	7502	520	852	8,5	12,81
Затраты на 1 руб. реализации услуг	Руб.	0,62	0,6	0,59	-0,02	-0,01	-3,23	-1,67
Прибыль от реализации услуг	Тыс. руб.	3710	4400	5278	690	878	18,59	19,95
Рентабельность услуг	%	60,53	66,17	70,35	5,64	4,18	-	-

Как видно из табл. 1, в 2014 г. объем реализации услуг по сравнению с 2013 г. увеличился на 12,3%, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. - на 15,66%. Таким образом, за анализируемый период данный показатель вырос. Численность работающих за 2013–2014 гг. возросла на 2 человека, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 1 человека (4,54%). Опережение темпа роста объема реализации над темпами роста численности говорит о росте производительности труда. Так, среднегодовая выработка одного работающего составила в 2015 г. 555,65 тыс. руб., в то время как в 2014 г. – около 502,27 тыс. руб. (492 тыс. руб. в 2013 г.), следовательно, производительность труда в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 10,63%, а в целом за анализируемый период увеличилась на 2,09%.

Затраты на рубль реализации услуг уменьшились. В 2013 г. этот показатель составил 62 копейки, в 2014 г. - 60 копеек, а в 2015 г. составил 59 копеек на рубль реализованных услуг. В целом же за анализируемый период показатель затрат на рубль реализации услуг уменьшился примерно на 4,8%.

Таким образом, деятельность банка становится более прибыльной, при этом наблюдается уменьшение затрат на один рубль реализации. Все вышеперечисленное привело к росту показателя рентабельности деятельности банка за анализируемый период. То, что деятельность банка является прибыльной, говорит о достаточно рациональном использовании имеющихся ресурсов и эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

2.2. Анализ инновационной деятельности в банке

Ответственность за инновационную деятельность возложена на начальника отдела маркетинга.

Дадим оценку эффективности инновационной деятельности в банке на основе данных табл. 2.

Таблица 2

Анализ эффективности инноваций в банке, тыс.руб.

Внедренные инновации	Размер прибыли после внедрения	Размер прибыли до внедрения	Отклонение
Клиент Банк, Мобильный банк	2 177	1 411	766

Данные таблицы 2 свидетельствует, что прибыль филиала ПАО «Альфа-Банк» в г.Сызрани после внедрения инноваций увеличилась на 766 тыс.руб., или на 54,29 %.

Кроме того, оценить экономический эффект, на наш взгляд, можно используя такой показатель как доход кредитной организации в расчете на одного клиента, использующего финансовую инновацию. Для этого необходимо среднегодовой размер доходов от использования финансовых инноваций поделить на количество клиентов, пользующихся ими в данной кредитной организации. Рассмотрим применение данного метода в табл. 3.

Из табл. 3 видно, что внедрение финансовых инноваций для банка достаточно эффективно. Так, использование финансовых инноваций в среднем приносит 94,46 руб. в расчете на одного клиента, что свидетельствует об эффективности внедрения. Заметим, что в основном доход от внедрения финансовых инноваций заключается в получении комиссии или тарифах за обслуживание.

Таблица 3

Доход банка от обслуживания клиентов с использованием финансовых инноваций

Среднегодовой объем

доходов от использования инноваций, руб.

Количество

клиентов, использующих финансовые инновации, ед.

Доход в расчете

на одного клиента, руб.

1 653 000

17 500

94,46

Социально-психологический эффект определяется реакцией населения на внедренные банком нововведений (чем выше степень удовлетворенности населения услугами банка и уровень финансовой грамотности, тем выше социальный эффект от внедрения финансовых инноваций).

Для выявления реакции населения на финансовые инновации было проведено эмпирическое исследование, в котором приняли участие 120 респондентов в возрасте от 18 до 60 лет неоконченного высшего, высшего и средне специального образования. Всем предлагалось ответить на вопросы анкеты, касающиеся отношения населения к финансовым инновациям в банках и уровня финансовой грамотности населения. Так, при ответе на вопрос «Как вы оцениваете уровень инноваций в финансовой сфере» 14,3 % опрошенных ответили, что высокий; 9,1 % - низкий; 40,3 % - скорее низкий; 36,4 % - скорее высокий (см. рис. 2).

Рисунок 2 – Уровень финансовых инноваций в ПАО «Альфа-Банк» по мнению опрошенных

Большая доля ответов «скорее…» объясняется, на наш взгляд, недостаточной финансовой грамотностью и недоверием к банковскому сектору в целом. В общем виде, если сложить ответы «низкий» и «скорее низкий» и «высокий» и «скорее высокий», то результаты получаются 49 и 51 % соответственно.

Рисунок 3 – Уровень доверия населения к ПАО «Альфа-Банк»

На вопрос «Пользуетесь ли Вы электронными услугами Альфа-банка» (см. табл. 4) 52 % ответили «да» и 48 % «нет».

Таблица 4

Использование электронных услуг

Вопрос	Ответ, %
Вопрос	да	нет
Пользуетесь ли Вы электронными услугами Альфа-Банка	52	48

Далее респондентам был задан вопрос по поводу недостатков и преимуществ использования дистанционного обслуживания (см. табл. 5).

Таблица 5

Преимущества и недостатки дистанционного обслуживания

Преимущества

Рейтинг

Недостатки

Рейтинг

Отсутствие специальной подготовки для того, чтобы управлять своим счетом на сервере

Низкий уровень

защиты персональных данных

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6
Процедура подключения к Интернет-банкингу не требует особых навыков и знаний	36	1	Частые сбои в системе	47	1
Экономия времени	22	3	Недоверие ко всем услугам банка	21	3
удобство	13	4

Опрос показал, что клиенты банка больше всего ценят то, что пользоваться данной услугой можно без особых навыков и знаний (36%) и управлять своим счетом без специальной подготовки (24 %). Экономия времени - на 3 месте (22 %), а удобство на последнем (18%).

Рассматривая недостатки, следует отметить, что первое место занимают частые сбои в системе (47%), 2 – низкий уровень защиты персональных данных (32%), 3 – недоверие ко всем банковским услугам (21 %). Причина такой ситуации во многом кроется в том, что в советские времена большая часть населения потеряла все свои сбережения. К тому же постоянные кризисы отнюдь не добавляют доверия к государству, а, следовательно, и к банковскому сектору. Особенно это видно по ответам, которые дали респонденты в возрасте от 40 до 60 лет. Они вовсе не используют услуги дистанционного обслуживания и на вопрос «Как часто Вы посещаете банк» ответили раз в месяц. При этом основными операциями, которые они совершают, это операции с картами, в основном с зарплатными.

Что касается интереса населения к инновациям, то 27 % интересуются и периодически следят за новинками, остальные 73 % - не интересуются данным вопросом.

При ответе на вопрос «Из каких источников Вы узнаете об инновациях» российские респонденты в основном узнают о новинках в банках и небанковских кредитных организациях из интернета и по телевидению (см. табл. 6). Не интересуются данным вопросом 14,3 % опрошенных.

Таблица 6

Источники информации о финансовых инновациях, по мнению опрошенных

Источник	%
газеты и журналы	9,0
интернет	36,7
телевидение	25,8
радио	5,2
не интересуюсь данным вопросом	14,3
другое	9,0

Кроме того, важным фактором при определении социального эффекта финансовых инноваций является уровень финансовой грамотности населения. Проведенное исследование показало, что уровень финансовой грамотности клиентов Альфа-Банка достаточно низок. Лишь 27 % клиентов интересуются новыми разработками в банковском секторе. Однако порядка 52 % активно используют дистанционные технологии: интернет-банкинг, мобильный банкинг. Низкая доля использования дистанционного обслуживания объясняется частыми сбоями в системе (47%), низким уровнем защиты персональных данных (32%) и недоверием ко всему банковскому сектору (21%). Все это позволяет сделать вывод о том, что уровень социального эффекта от внедрения финансовых инноваций в банке остается на низком уровне.

Научно-технический эффект характеризует уровень научных разработок в области финансовых инноваций в банковской сфере и определяется с помощью рейтинговой оценки, то есть суммарного значения 5 оценочных показателей: новизна, оптимальность, практическая польза, изобретательский уровень, использование передовых технологий (см. табл. 7).

Таблица 7

Определение научно-технического эффекта от внедрения

интернет-банкинга на рынке услуг населения

Критерии	Значение критерия	1 категория	1 категория	3 категория
1	2	3	4	5
новизна	0,3	-	-	X
практическая польза	2,0	X	-	-
изобретательский уровень	0,5	-	X	-

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5
использование передовых технологий	2,0	X	-	-
оптимальность	0,5	-	X	-

Рассчитаем научно-технический эффект от внедрения интернет-банкинга на рынке услуг населения. Сумма баллов (рейтинговое число):

0,3 * 3 + 2 * 1 + 0,5 * 2 + 2 * 1 + 0,5 * 2 = 6,9.

Рейтинг в банках имеет вид:

1 категория – высокий уровень эффективности > 3,9,

2 категория – средний уровень эффективности 1,9 – 3,8,

3 категория – низкий уровень эффективности ≤ 1,8.

Итак, внедрение интернет-банкинга относится к 1 категории, следовательно, имеет высокий уровень научно-технического эффекта. Это был некий прорыв на рынке услуг населения, поскольку существовавшая в то время система Клиент Банк обслуживала исключительно юридических лиц.

Заметим, что от внедрения данной финансовой инновации в последующих банках или небанковских кредитных организациях научно-технический эффект будет снижаться (рейтинговое число будет равным 4 и менее), поскольку снижается степень новизны и изобретательский уровень. Таким образом, научно-технический эффект показывает место конкретной финансовой инновации в области научных разработок и позволяет кредитной организации заблаговременно определить эффективность ее внедрения.

Выводы. Проведенное исследование позволяет выявить следующие проблемы в инновационной деятельности ПАО «Альфа-Банк».

Таблица 8

Проблемы в инновационной деятельности ПАО «Альфа-Банк»

и пути их решения

Проблема	Причина	Пути решения
49 % клиентов банка оценивают уровень инноваций как низкий	В филиале ПАО «Альфа-Банк» в г.Сызрани отдела по инновационному развитию нет. Процесс создания инновационных продуктов осуществляется работой отдела маркетинга. Это связано с тем, что филиал банка не может позволить себе лишние расходы на содержание отдела, занимающегося только инновационными разработками.	Внедрение модели формирования стратегического инновационного управления в ПАО «Альфа-Банк»
По мнению 32 % клиентов банка уровень защиты персональных данных низкий. 21 % клиентов высказывают недоверием ко всему банковскому сектору.	Причина такой ситуации во многом кроется в том, что в советские времена большая часть населения потеряла все свои сбережения. К тому же постоянные кризисы не добавляют доверия к государству, а, следовательно, и к банковскому сектору.	Внедрение биометрической камеры для идентификации клиентов

Глава 3. Разработка инновационного проекта, направленного на развитие ПАО «Альфа-Банк»

3.1. Содержание инновационного проекта

Инновационная стратегия – план действий банка, направленная на создание конкурентной позиции, формирование портфеля инноваций, разработку и выбор методов управления ими, а также контроль в целях достижения поставленной цели.

Формирование любой стратегии предполагает создание механизма ее реализации. В филиале ПАО «Альфа-Банк» в г.Сызрани отдела по инновационному развитию нет. Процесс создания инновационных продуктов осуществляется работой отдела маркетинга. Это связано с тем, что филиал не может позволить себе лишние расходы на содержание отдела, занимающегося только инновационными разработками. В свою очередь работники отдела маркетинга на обладают достаточными знаниями для построения эффективного инновационного процесса.

В связи с этим нами предлагается модель формирования стратегического инновационного управления в рассматриваемом филиале ПАО «Альфа-Банк» (см. рис. 4).

Рисунок 4 - Модель формирования стратегического

инновационного управления в ПАО «Альфа-Банк»

Предлагаемый процесс стратегического инновационного управления включает в себя непосредственно стратегическое управление, состоящее из 4 этапов: предварительный, выбор инновационной стратегии, реализацию инновационной стратегии и контроль. Так, на предварительном этапе банк, прежде всего, формулируют цель, которую хотят достигнуть при внедрении инноваций. Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям. Кроме того, производится оценка возможностей банка. Анализируется внутренняя среда и оценивается инновационный потенциал. Затем анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата. И, как результат первого этапа определяется инновационная позиция организации.

На этапе выбора инновационной стратегии

устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие;
осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий;
осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

Реализация инновационной стратегии предполагает разработку стратегического проекта (состава стратегических изменений и мероприятий по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.

На заключительном этапе осуществляется контроль процесса реализации проекта, оценивается эффективность процесса реализации и, если это необходимо, проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Рассмотрим действие предложенной модели на практике.

Предлагаемая инновация – внедрение биометрической камеры для идентификации клиентов. В настоящее время в России данная финансовая инновация еще не используется. Имеются данные о том, что в экспериментальном офисе Сбербанка тестируются терминалы с биометрической 3D-камерой, но в деятельность всех подразделений Сбербанка она пока не внедрена. Соответственно, это совершенно новая услуга для рынка. Суть данной инновации заключается в том, что, клиент, приходя в отделение кредитной организации, на мониторе видит свой объемный портрет и вводит свои персональные данные. Фактически осуществляется идентификация клиента. В будущем, возможно, это будет идентификация по сетчатке глаза, отпечаткам пальцев. Итак, на предварительном этапе основными целями для ПАО «Альфа-Банк» будут следующие:

1. получение конкурентных преимуществ;

2. привлечение дополнительных клиентов;

3. получение дополнительной прибыли;

4. расширение рынков сбыта;

5. сокращение издержек.

На рисунке 5 представлено дерево целей проекта.

Внедрение биометрической камеры для идентификации клиентов

Услуги

Финансы

Персонал

Получение конкурентных преимуществ

Привлечение дополнительных клиентов

Расширение рынков сбыта

Сокращение издержек

Получение дополнительной прибыли

Работники банка

Рисунок 5 - Дерево целей проекта

Прежде всего, биометрические камеры позволят банку получить конкурентные преимущества перед другими банками. Данная финансовая инновация привлечет внимание новых клиентов, которые ценят свое время. Скорее всего, возраст клиентов будет от 20 до 35-40 лет, поскольку граждане России в возрасте от 40 лет не доверяют не только государству и банкам в целом, но и всему новому, основываясь на своем личном негативном опыте и низкой финансовой грамотности. В свою очередь привлечение новых клиентов позволит получать дополнительную прибыль, расширить банку сферу своей деятельности и сократить издержки.

Далее ПАО «Альфа-Банк» необходимо оценить возможности внутренней и внешней среды. Для начала проанализируем такой фактор внешней среды как конкуренция среди кредитных организаций, работающих в Сызрани (см. табл. 9).

Таблица 9 Конкуренция на рынке банковских услуг среди банков, работающих в г.Сызрань
Наименование кредитной организации	Наличие финансовой инновации в настоящее время	Возможность внедрения
АВБ	-	+
УБРиР	-	+
Русфинансбанк	-	-
ТРАСТ	-	-
РОСБАНК	-	+
ЛЕТО Банк	-	-
Первобанк	-	-
итого	0	3

Как и было уже сказано выше, в настоящее время данная финансовая инновация не внедрена в деятельность коммерческих банков. Однако в перспективе такие кредитные организации как АВБ, УБРиР, РОСБАНК вполне могут ее внедрить, поскольку обладают необходимыми ресурсами и нацелены на инновационное развитие. «ТРАСТ» мы исключили, поскольку данный банк все устраивает в своей деятельности и внедрение инноваций его не интересует. Банк «Русфинансбанк» не обладает необходимыми финансовыми ресурсами для внедрения инноваций, поэтому рассматривать его в качестве потенциального конкурента, на наш взгляд, также не целесообразно.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей проведем при помощи SWOT–анализа Томпсона и Стрикленда (см. табл. 10).

Таблица 10

SWOT-анализ ПАО «Альфа-Банк»

Силы (Strengths)	Слабости (Weaknesses)
1. Значительное количество клиентов, потенциально заинтересованных в экономии времени при совершении операций	1.Отсутствие опыта идентификации клиента с помощью биометрической камеры
2. Опыт успешной рекламной кампании по продвижению зарплатных пластиковых карт	2. Отсутствие сотрудников соответствующей квалификации
3. Опыт работы с интернет-банкингом и мобильным банком	3.Отсутствие опыта и методики проведения рыночного опроса потенциальных пользователей на базе репрезентативной выборки
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
1. Отсутствие значительной конкуренции со стороны банков	1. Конкуренция со стороны российских филиалов иностранных банков и крупнейших российских банков
2. Отсутствие предложения услуг идентификации клиента с помощью биометрической камеры в местных банков	2. Низкая финансовая грамотность населения, приводящая к недоверию к банковскому сектору в целом
3. Возможность продвижения с помощью дешевой рекламы в сети	3. Отсутствие рынка готовых специалистов в области идентификации клиентов с помощью биометрической камеры
4. Возможность апробации новой услуги на определенной группе клиентов или в определенном дополнительном офисе

Наиболее эффективной является стратегия SO, поскольку она призвана максимально использовать возможности банка на основе развития сильных сторон. Для ПАО «Альфа-Банк» данная стратегия заключается в том, что складывается благоприятная ситуация по отсутствию предложений со стороны других банков и, следовательно, незначительной конкуренции с их стороны в будущем. Кроме того, банк обладает опытом внедрения финансовых инноваций и проведения рекламных компаний. Микро- и макроклимат для внедрения финансовой инновации достаточно благоприятен.

Далее необходимо определить инновационную стратегию, исходя из инновационного типа банка.

Таблица 11

Инновационные типы банков

Параметры	Инновационный тип банка
	адаптивные	упреждающие	улучшающие
уровень конкуренции	высокий	низкий или отсутствует	средний
вид финансовой инновации	эволюционные	революционные	эволюционные
какие потребности обслуживает	вторичные	вторичные	вторичные
размер банка	крупные, средние или мелкие	крупные или средние	средние или мелкие
устойчивость банка	высокая	высокая	средняя
расходы на внедрение финансовой инновации	средние	высокие или средние	высокие или средние
преимущества в конкурентной борьбе	гибкость	опережение в нововведениях	гибкость
издержки	средние	высокие или средние	средние
реклама	массовая	специализированная или массовая	массовая

ПАО «Альфа-Банк» относится к прорывной кредитной организации, поскольку данный банк активно внедряет финансовые инновации. К тому же, мы выяснили, что конкуренция по данной финансовой инновации в настоящее время отсутствует. Тип инновации – революционный, поскольку не имеет аналогов на рынке.

ПАО «Альфа-Банк» - крупная кредитная организация. Об этом свидетельствует размер уставного капитала, который составляет 595 876 231 тыс. руб. Кроме того, банк имеет 804 отделения и филиала.

Расходы по внедрению биометрической камеры для идентификации клиента будут достаточно высокими, поскольку потребуют установку дополнительного оборудования, обучение персонала, расходы на рекламу. Так, например, сам терминал (контролер) стоит от 800 до 4000 $ в зависимости от фирмы производителя и степени идентификации: по отпечаткам пальцев, радужной оболочке глаз, геометрии лица или руки. Реклама, на наш взгляд, должна быть массовой, поскольку цель – привлечение как можно большего количества клиентов.

В соответствии с инновационным типом кредитной организации определим тип стратегии, который может быть адаптивной, упреждающей и улучшающей стратегией.

Дерево работ рассматриваемого проекта представлено на рисунке 7.

Внедрение биометрической камеры для идентификации клиентов

Приобретение и установка камеры

Принятие решение об установке камеры

Оценка ресурсного потенциала

Анализ внутренней среды

Анализ внешней среды

Рисунок 7 - Дерево работ проекта

Таблица 12

Распределение работ по внедрению биометрической камеры для идентификации клиентов между исполнителями

№ п/п	Наименование работ	Время, дн.													Исполнители
№ п/п	Наименование работ	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	Исполнители
1.	Решение об установке камеры														Директор филиала
2.	Выбор камеры														ИТ-инженер
3.	Приобретение камеры														Главный бухгалтер
4.	Установка камеры														Специалист компании - поставщика
5.	Опробация камеры
6.	Обучение

3.2. Расчет экономической эффективности проекта Проведем расчет планируемого экономического эффекта

Таблица 13

Расходы по мероприятию

Статья затрат	Сумма, тыс.руб.
Терминал (с учетом установки)	137,500
Обучение персонала	20,00
Реклама	50,00
ИТОГО	207,50

Предполагаемый прирост объема реализации услуг составляет 20 %.

Таблица 14

Расчет экономической эффективности внедрения

биометрической камеры для идентификации клиентов

Показатель	Методика расчета	Расчет показателя
Планируемый объем реализации услуг, тыс.руб.	Ор _п=Ор+Ор _пр	Ор _п= 12 780 + 2 556 = 15 336
Планируемая выработка, тыс.руб.	Вр _п= Ор _п/Ч общ	Вр _п= 15336/23 = 666,78
Рост производительности труда работника, %	ПТ=( Вр _п-Вр)/Вр*100	ПТ=(666,78 – 555,65) / 555,65 * 100 = 0,20
Условная экономия численности работников, чел.	Эч=(Чобщ*ПТ)/(100+ПТ)	Эч =(23*0,20)/(100+0,20)= 0,046
Условно-годовая экономия по заработной плате, тыс.руб.	Э зп =Э ч*З ср	Э зп= 0,046*226,52 = 10,42
Условно-годовая экономия по отчислениям обязательных страховых взносов, тыс.руб.	Э сн=Э зп*С осв/100	Эсн = 10,42 * 0,302 = 3,15
Экономия себестоимости на условно-постоянных расходах, тыс.руб.	Э уп = (СУр/Ор _ф – СУр/Ор _п)*Ор _п	Э уп = (7 502* 0,848/12 780 – 7502 * 0,848/15 336) * 15 336 = 1272,34
Экономия по себестоимости, тыс.руб.	Эс = Э зп+Э сн+Э уп	Эс = 10,42 + 3,15 + 1 272,33 = 1 285,91
Годовой экономический эффект, тыс.руб.	Эг = Эс - З	Э г = 1 285,91 – 207,50 = 1 078,41

По итогам расчёта эффективности приобретения камеры для идентификации клиентов годовой экономический эффект составил – 1 078,41 тыс.руб.

Выводы. Суть инновационного проекта состоит во внедрение биометрической камеры для идентификации клиентов. По итогам расчёта эффективности приобретения камеры для идентификации клиентов годовой экономический эффект составил – 1 078,41 тыс.руб.

Заключение

высокий уровень уникальности целей и задач, новизна, однократность его реализации;
целостный характер инновационного проекта, предусматривающий необходимость выполнения значительного числа интегрированных и разнородных работ, привлечения специалистов различного профиля;
высокий уровень сложности и низкий уровень технологической регламентации;
зависимость результата инновационного проекта от качества кадровых и информационных ресурсов;
вероятность внесения корректирующих изменений по задачам и ресурсам проекта в зависимости от текущих результатов;
лимитированость бюджета и сроков проекта;
нечеткий, вероятностный характер разработки и реализации проекта, повышенные риски участников;
чаще всего нематериальный характер промежуточных или конечных результатов инновационного проекта, что влияет на определение стоимости инновационного проекта;
сложность привлечения финансовых ресурсов из-за повышенного уровня риска и другие характеристики.

В работе исследована инновационная деятельность филиала ОАО «Альфа-Банк» в г.Сызрани.

Проведенное исследование выявило основные проблемы инновационной деятельности банка:

1) 49 % клиентов банка оценивают уровень инноваций как низкий. Это обусловлено тем, что в филиале ОАО «Альфа-Банк» в г.Сызрани отдела по инновационному развитию нет. Процесс создания инновационных продуктов осуществляется работой отдела маркетинга. Это связано с тем, что филиал банка не может позволить себе лишние расходы на содержание отдела, занимающегося только инновационными разработками.

Для решения этой проблемы предлагается внедрение модели формирования стратегического инновационного управления в ОАО «Альфа-Банк».

2) по мнению 32 % клиентов банка уровень защиты персональных данных низкий. 21 % клиентов высказывают недоверием ко всему банковскому сектору. Причина такой ситуации во многом кроется в том, что в советские времена большая часть населения потеряла все свои сбережения. К тому же постоянные кризисы не добавляют доверия к государству, а, следовательно, и к банковскому сектору.

Для решения проблемы предложено внедрение биометрической камеры для идентификации клиентов. По итогам расчёта эффективности приобретения камеры для идентификации клиентов годовой экономический эффект составил – 1 078,41 тыс.руб.

Список литературы

Анисимов Ю. П. Управление бизнесом при развитии инноваций. Воронеж, 2011.
Баранчеев В., Масленникова Н., Мишин В. Управление инновациями. – М.: Юрайт, 2012.
Валдайцев С. Управление инновациями и интеллектуальной собственностью. – М.: Проспект, 2014.
Гришин В. В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учеб. пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. – 290 с.
Инновационный менеджмент / Под ред. Б. Я. Горфинкеля, Т. Г. Попадюк. — М.: Проспект, 2012.
Макашева Н. П. О роли частного бизнеса в финансировании инновационной деятельности // Проблемы учета и финансов. - 2013. - №2. – С. 41.
Сурин А. В., Молчанова О. П. Инновационный менеджмент: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014.

Анисимов Ю. П. Управление бизнесом при развитии инноваций. Воронеж, 2011. – С. 56. ↑
Сурин А. В., Молчанова О. П. Инновационный менеджмент: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 71. ↑
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014. – С. 102. ↑
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014. – С. 102. ↑
Макашева Н. П. О роли частного бизнеса в финансировании инновационной деятельности // Проблемы учета и финансов. - 2013. - №2. – С. 41. ↑
Инновационный менеджмент / Под ред. Б. Я. Горфинкеля, Т. Г. Попадюк. — М.: Проспект, 2012. – С. 64. ↑
Анисимов Ю. П. Теория и практика инновационной деятельности : учеб. пособие / Ю. П. Анисимов, Ю. В. Журавлёв, С. В. Шапошникова. - Воронеж: ВГТА, 2010. ↑
Инновационный менеджмент / Под ред. Б. Я. Горфинкеля, Т. Г. Попадюк. — М.: Проспект, 2012. – С. 64. ↑
Баранчеев В., Масленникова Н., Мишин В. Управление инновациями. – М.: Юрайт, 2012. ↑
Инновационный менеджмент / Под ред. Б. Я. Горфинкеля, Т. Г. Попадюк. — М.: Проспект, 2012. – С. 64. ↑
Инновационный менеджмент / Под ред. Б. Я. Горфинкеля, Т. Г. Попадюк. — М.: Проспект, 2012. – С. 67. ↑
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014. – С. 91. ↑
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014. – С. 91. ↑
Валдайцев С. Управление инновациями и интеллектуальной собственностью. – М.: Проспект, 2014. – С. 99. ↑
Валдайцев С. Управление инновациями и интеллектуальной собственностью. – М.: Проспект, 2014. – С. 100. ↑
Гришин В. В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учеб. пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. – 290 с. ↑
Валдайцев С. Управление инновациями и интеллектуальной собственностью. – М.: Проспект, 2014. – С. 100. ↑
Баранчеев В., Масленникова Н., Мишин В. Управление инновациями. – М.: Юрайт, 2012. ↑
Гришин В. В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учеб. пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. – 290 с. ↑