Методы выбора проектов на примере инновационных проектов

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Интерес к применению проектных методов управления имеет актуальность во всех отраслях экономики. Это обусловлено тем, что сегодняшний день проектное управление является новой организационной, профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров.

Проблема исследования. Важно выбрать правильный метод выбора проектов, поскольку он является главной частью процесса выбора, вокруг которого вращается жизнь каждого проекта.

Целью исследования курсовой работы является исследование методов выбора проектов на примере инновационных проектов.

Объектом исследования являются методы выбора проектов

Предметом исследования являются механизмы и инструменты, с помощью которых определяется сущность методов выбора проекта.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Методы исследования. В курсовой работе применялись методы анализа и синтеза, математические и статистические методы, табличный и графический. Также, использовались нормативные документы, учебная литература, данные периодической печати, статистической отчетности и интернет ресурсов.

Глава 1. Понятие и сущность методов выбора проектов

1.1 История возникновения и развития методов выбора проекта

Слово project произошло от латинского слова projectum, projicere (продвигать что-то вперед, заранее). В свою очередь, эти латинские слова раскладываются на две части pro - нечто, что происходит перед основным действием, и jacere, что значит продвигать, бросать вперед.

Таким образом, первоначально слово project означало нечто, что должно про­изойти перед самим действием и было эквивалентно слову план.

Соот­ветственно, слово project не означало действие, которое должно было выполняться в соответствии с этим планом.

То, что получалось в ре­зультате проектных (плановых) действий обозначалось словом object (объект).

Как следствие, понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков:

- направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;

- скоординированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом.

Таким образом, проект включает в себя три необходимые составляющие, описанные в краткой форме на рисунке 1.

Рисунок 1. Три составляющие проектной деятельности [3]

Проект, как вид деятельности, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем.

Успешность деятельности любой организации во многом определяется тем, насколько адекватно, быстро и эффективно она способна произвести изменения, соответствующие современным быстро изменяющимся условиям.

Для целенаправленного осуществления таких изменений необходимы специальные методы и средства. На таких методах и средствах основана методология проектного менеджмента.

Зарождение управления проектами как самостоятельной сферы деятельности относят к 30-м годам XX века и связывают с разработкой специальных методов координации выполнения крупных проектов в СЩА: авиационных в US Air Corp. и нефтегазовых в корпорации Exxon. В 1937 году в США была реализована первая разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в этих корпорациях.

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных средств, экономией и размерами прибыли. В 1956 г. была образована исследовательская группа для разработки методов и средств управления проектами. В нее, в частности, входили М. Уолкер из фирмы "Дюпон" и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они исследовали возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac. Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управлению проектами. В 1959 г. комитетом NASA был сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат.

Таким образом, развитие методов управления проектами осуществлялось параллельно в нашей стране и в развитых странах Запада, что свидетельствует об объективном характере развития этих процессов.

• 1. Понятие и признаки методов выбора проектов

Проект – это временное предприятие (endeavor), направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов [2].

Проекту свойственны следующие признаки:

-наличие четко поставленной цели;

-ограниченность во времени;

-ограничения по ресурсам;

-однократность, нецикличность действий;

-уникальность задачи (или условий ее реализации).

Таким образом, проект представляет собой сложную систему открытого типа, для которой характерны внутренняя и внешняя среда, сформированные из факторов и объектов, оказывающих влияние на проект:

Рисунок 2. Влияние ресурсов на проектную деятельность

Во внешнюю среду входит:

- ближнее окружение. Это сфера управления (организационная культура, регламенты, нормы и процедуры), сфера финансов, сфера сбыта, сфера изготовления, сфера обеспечения, инфраструктура и др. Ближнее окружение проекта снабжает проект ресурсами и непосредственно взаимодействует с проектом;

- дальнее окружение. Это факторы внешней среды базовой организации: экономические, социальные, политические, технологические, культурные, природные, конкуренции, законодательство и др. Дальнее окружение оказывает опосредованное влияние на проект через факторы ближнего окружения.

Внутреннюю среду составляют внутренние по отношению к проекту элементы и факторы – это команда проекта, цели и характеристика проекта, стиль руководства, методы и средства управления проектами (регламенты, правила, программное обеспечение, коммуникации и др.). Развитие проекта во времени можно представить с помощью модели жизненного цикла.

Классическая линейная модель жизненного цикла проекта содержит четыре основные фазы: фазу инициации (начало проекта), фазу планирования (организация и подготовка), фазу реализации (выполнение работ и контроль), фазу завершения (завершение проекта и его оценка):

Рисунок 3 – Стадии проекта

В зависимости от требований к гибкости управления проектом выделяют три основных типа жизненных циклов проекта [2]:

- предикативные: основные параметры продукта проекта определяются на самых ранних стадиях. Подобные жизненные циклы характерны для строительных проектов, которые предполагают достаточно подробное описание объекта строительства в проектной документации до вступления в фазу реализации;

- итеративные разработки и реализации проекта повторяются для уточнения его параметров; в логике итеративных жизненных циклов могут создаваться программные продукты, при производстве которых часто требуется уточнение содержания в зависимости от изменившихся требований заказчика или условий реализации;

- адаптивные: итерации работы над проектом достаточно короткие (2–4 недели); в подобной гибкой логике могут развиваться творческие проекты, проекты из сферы информационных технологий, когда конечный продукт в значительной степени модифицируется под влиянием внешних и внутренних факторов среды.

Ресурсы проекта – это необходимая совокупность условий, которые дают возможность реализовать цели проекта. Ресурсы подразделяются на следующие категории:

- здания, сооружения (помещения, офисы, здания, склады и др.);

- оборудование (станки, транспорт, оргтехника и др.);

- материалы (металл, древесина, бумага и прочие расходные материалы);

- человеческие ресурсы (команда проекта);

- нематериальные ресурсы (лицензии, разрешения, сертификаты и др.);

- расходы (управленческие, коммерческие, оплата контрактов и др.);

- резервы (на возможные потери).

Время и денежные средства не относятся к ресурсам проекта. Время - это границы, в рамках которых реализуется проект, а денежные средства в чистом виде включаются в ресурсы проекта только в виде резервов, тогда как общая сумма средств, необходимых для оплаты за ресурсы, называется бюджетом.

Ресурсы передаются в проект их владельцами - лицами, обладающими правами собственности на данные ресурсы или уполномоченными распоряжаться ими. Например, помещение для проекта может быть получено от арендодателя по договору аренды или передано руководством базовой организации по внутреннему распоряжению.

От объема имеющихся в распоряжении проекта ресурсов и их качественных характеристик будет зависеть длительность выполнения работ. Для расчета времени реализации проекта и построения календаря работ необходимо определить, какие именно ресурсы будут задействованы на тех или иных операциях. Этот процесс называется «Оценка ресурсов операций» и тесно связан с процессами расчета стоимости проекта и определения длительности операций. Оценка ресурсов должна осуществляться с учетом их доступности. К примеру, некоторые члены команды проекта смогут работать в проекте лишь на условиях частичной занятости (4 часа в день) или ресурс будет доступен только в течение ограниченного промежутка времени. Эта информация содержится в документах проекта под названием «Ресурсные календари». Графически занятость ресурса в проекте можно представить в виде гистограммы, позволяющей наглядно продемонстрировать потребность в данном виде ресурса:

Рисунок 4. Гистограмма занятости ресурса в проекте [4]

Концепция управления проектами рассматривает проект как организацию, обладающую особыми признаками и развивающуюся во времени под воздействием факторов внешней и внутренней среды.

Используя приведенные признаки проекта, всю деятельность в организации можно разделить на проектную и процессную. Например, операция выдачи банковской карты относится к бизнес-процессам, а реинжиниринг данного бизнес-процесса, связанный с внедрением нового программного обеспечения будет являться проектной деятельностью.

Управление проектом - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [2].

Особенности организации проекта обусловливают различия в подходах операционного менеджмента и управления проектами (см. табл. 1). Элементы проектной деятельности присутствуют практически в любой организации, однако роль и уровень развития проектного управления отличаются в зависимости от специфики деятельности.

В основном, проекты рассматриваются как инструмент достижения стратегических целей организации, при этом управлению проектами отводится промежуточное положение между стратегическим и операционным управлением.

Таблица 1 - Отличия операционного менеджмента и управления проектами

Систему управления проектами формируют следующие элементы:

- субъекты управления проектами (внешние и внутренние участники проекта: заказчик, руководитель, конечные потребители и тд.);

- объект управления (проект);

- процессы управления.

Выделяют 47 различных процессов управления проектами, которые объединяются в 5 групп [2]:

- процессы инициации – для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы;

- процессы планирования – для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий для достижения целей проекта;

- процессы исполнения – для выполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта;

- процессы мониторинга и контроля – для отслеживания, анализа, регулирования исполнения проекта, выявления областей, требующих внесения изменений в план, и инициирования соответствующих изменений;

процессы закрытия – для завершения всех операций в рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.

Весь проект или отдельную его фазу можно представить в виде модели взаимосвязи групп процессов (см. рис. 5).

Рисунок 5. Модель взаимосвязи групп процессов управления проектами

Кроме того, 47 процессов управления проектами разделены на 10 областей знаний, каждая из которых представляет собой важный срез системы управления проектами [2]:

- управление интеграцией;

- управление содержанием;

- управление сроками; управление стоимостью;

- управление качеством;

- управление человеческими ресурсами;

- управление коммуникациями;

- управление рисками;

- управление закупками;

- управление заинтересованными сторонами.

Таким образом, каждый из 47 процессов управления проектами относится одновременно к одной из 5 групп и к одной из 10 функциональных групп. Такая двойная классификация может быть представлена в виде матрицы процессов.

Не существует универсального набора процессов управления проектами, подходящего для любого проекта. В зависимости от требований внешней среды проекта, отраслевой специфики определяется конкретный набор процессов, удовлетворяющий потребностям управления.

Прединвестиционный анализ проекта - это фаза предварительного сбора и анализа информации о содержании и основных условиях реализации проекта.

Инициация проекта начинается с выявления его источника- это проблемы или потребности в повседневной или профессиональной жизни людей.

В организации выявление проблем может осуществляться на уровне высшего руководства или на уровне рядовых исполнителей и линейных менеджеров, если в организации создана система сбора информации о назревающих проблемах или потребностях, которая мотивирует сотрудников на постоянное улучшение работы компании.

Несколько примеров таких методов:

Метод пяти почему. Этот метод похож на метод «дерева проблем», однако более прост в применении. Его автором считают Сакеши Тойода, основателя компании «Toyota motors». Суть метода состоит в том, чтобы, задав пять почему, сформулировать корневую проблему, а не бороться с ее последствиями.

Маркетинговые исследования проводятся для определения будущего спроса на новый продукт или создаваемый бизнес.

Бенчмаркинг помогает распознать проблему через сравнение показателей организации с данными организации-лидера или средними показателями в отрасли.

Методы опросных листов и интервью позволяют выявить источник проекта в общении с потребителями, работниками и другими целевыми группами.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании позволяет выявить слабые звенья в организации.

Крайне важно доказать актуальность проекта с помощью одного или нескольких методов выявления проблем или потребностей, поскольку ресурсы организации ограничены и на них претендуют другие проекты.

По итогам анализа проблемы или потребности уточняется содержание проекта - это его предметная область. 

Содержанием проекта является основной результат его реализации - новый продукт, услуга, организационное изменение и др.

Для уточнения содержания осуществляется сбор требований заинтересованных сторон проекта и создание на его основе описания содержания в виде технического задания, проектной документации строительного объекта, договора или соглашения и др.

Главный результат проекта формулируется в виде целей, удовлетворяющих критериям целесообразности:

- конкретная (specific) - дает четкое представление о том, чего стремится достичь проект;

- измеримая (measurable) - имеются измеримые критерии достижения целей;

- достижимая (achievable) - должна присутствовать уверенность в достижении поставленных целей в существующем окружении и при имеющихся ресурсах;

- актуальная (relevant) - обеспечено понимание, действительно ли требуется достижение данной цели;

- ограниченная во времени (timebound) - сроки достижения поставленных целей должны диктоваться реальными потребностями.

Цель проекта отвечает на вопрос, что будет сделано по итогам реализации проекта. Как правило, цель проекта имеет три характеристики – сроки, бюджет и качество.

Эти три измерения взаимосвязаны между собой и формируют так называемый треугольник проекта – направления, по которым менеджер проекта обязан поддерживать баланс: слишком большое внимание к качеству проекта ведет к увеличению затрат времени и денег на проект; тогда как чрезмерная спешка или экономия способны негативно повлиять на качество продукта проекта:

Рисунок 6. Треугольник проектной деятельности

Следующим этапом прединвестиционного анализа является разработка концепции проекта - вариантов достижения поставленной цели.

Концепция дает ответ на вопрос, как будет реализован проект. Концепция всегда подразумевает множественность путей реализации проекта: выбор технологии, ресурсов, времени реализации проекта.

Все решения в области концепции должны быть обоснованы. К примеру, выбор места для размещения нового бизнеса подразумевает обоснование расположения, площади помещения, способ передачи помещения в проект (аренда или покупка) и тд.

Концепция проекта, как правило, освещает следующие аспекты реализации проекта:

- используемая технология;

- типы ресурсов и источники их получения;

- источники и способы финансирования;

- юридические вопросы, место и сроки реализации;

- бюджет проекта и тд.

Концепция проекта проходит проверку на осуществимость через фильтры финансового, экономического, маркетингового анализа:

Рисунок 7. Анализ проектной деятельности

Анализ проектной деятельности является необходимым элементом для реализации самого проекта.

Также, помимо анализа для будущей деятельности, основанной на реализации заготовленного проекта, анализируют ряд рисков, представленных на рис. 8.

Рисунок 8. Анализ рисков проектной деятельности

Результаты прединвестиционного анализа обобщаются в итоговый документ, который может носить название «Мандат», «Паспорт», «Резюме» или «Устав» проекта. Структура и содержание данного документа зависят от специфики организации, в рамках которой реализуется проект, вида проекта, требований заказчика и др. Виды проектов представлены в приложении А. Примерное содержание Устава проекта может быть следующим: назначение или обоснование проекта; измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха; требования высокого уровня (укрупненные категории ресурсов); описание проекта высокого уровня (основные характеристики содержания проекта); риски высокого уровня; сводное расписание контрольных событий; сводный бюджет; требования к одобрению проекта (кто решает, является ли проект успешным); ФИО назначенного менеджера проекта; ФИО и полномочия спонсора или другого лица, утверждающего Устав проекта.

Главной согласующей подписью на Уставе проекта является подпись спонсора (инвестора). Подписывая Устав проекта, инвестор предоставляет необходимое для проекта финансирование. В небольших проектах составление Устава проекта часто пропускается: планирование проекта начинается непосредственно после завершения фазы предварительного планирования.

Также, основой дальнейшей разработки проекта является декомпозиция предметной области проекта - это разделение результатов проекта на более мелкие и легкоуправляемые элементы.  Содержание представляет собой главный результат реализации проекта. В ходе определения составных частей этого результата создается иерархическая структура работ - это структурное представление результатов проекта и работ по проекту.

Качество полученной иерархической структуры работ зависит от соблюдения следующих принципов:

- верхний уровень иерархической структуры работ должны составлять наиболее важные результаты поставки проекта;

- полученная в результате декомпозиции иерархической структуры работ должна помогать осуществлять дальнейшее планирование и управление проектом, создавать целостную картину результатов и работ проекта;

- все необходимые работы должны быть включены в иерархической структуре работ (принцип полноты);

- сумма элементов нижнего уровня декомпозиции должна составлять в результате соответствующий элемент верхнего уровня.

Для наглядности и простоты автоматизации использования иерархической структуры работ каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и тд. (см. рис. 9).

Декомпозиция предметной области проекта может быть осуществлена несколькими способами [2]:

- сверху вниз (дедуктивный метод top-downapproach) - определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

- снизу вверх (индуктивный метод bottom-upapproach) - определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение;

- обратная схема - сначала устанавливается дата завершения проекта, а затем в обратном порядке определяются промежуточные этапы, которые должны быть пройдены для завершения проекта к намеченной дате.

Декомпозиция предметной области проекта осуществляется до тех пор, пока не будут получены конкретные операции (задачи, работы), выполнение которых должно привести к достижению цели проекта.

Полученные в результате декомпозиции работы проекта выстраиваются в логическую последовательность, которая обусловлена выбранной технологией реализации проекта, наличием ресурсов и другими условиями. Например, природными, сезонными, экономическими, политическими, организационными факторами.

Этот процесс называется сетевым планированием - полученная последовательность операций (сеть) формирует логику реализации проекта.

Существуют графические и табличные методы сетевого планирования. Основными графическими методами сетевого планирования являются метод диаграмм предшествования и метод критического пути.

Метод диаграмм предшествования (Metra-Potenzial-Methode, MPM) применяется для построения сетевой диаграммы проекта, в которой операции изображаются в виде квадратов или прямоугольников (называемых «узлами»).

Рисунок 9. Пример иерархической структуры работ проекта «Ремонт административного здания»

Другой графический способ сетевого планирования – метод критического пути (Critical Path Method (CPM)) отличается от метода диаграмм предшествования тем, что работы обозначаются стрелками, а узлы представляют собой события проекта, промежуточные результаты. На стрелке обычно отображается название работы (идентификатор), под стрелкой – время ее выполнения. Узлам также присваиваются порядковые номера (см. рис. 10).

Рисунок 10. Сетевая диаграмма, построенная методом критического пути [4]

Каждый узел можно назвать событием, результатом или состоянием, без которого невозможно начало последующей работы. Для отображения параллельных работ, т. е. начинающихся и заканчивающихся одинаковыми событиями, вводится так называемая фиктивная работа, длительность которой всегда равна нулю.

В настоящее время более распространенным методом сетевого планирования является совмещение методов предшествования и критического пути: работы проекта отображаются прямоугольниками, взаимосвязи - стрелками, а важные этапы и результаты проекта присутствуют на графике в виде контрольных точек, обозначающих завершение важных этапов проекта.

Основу проекта составляет тот продукт, который будет получен по завершении проекта. Достижение заданных характеристик содержания проекта обеспечивается областями знаний, которые представляют собой отдельные профессиональные области управления проектами. Всего выделяют 10 областей знаний [2]:

- управление интеграцией - процессы, отвечающие за координацию деятельности по управлению проектом и выработку единых подходов;

- управление содержанием - процессы, обеспечивающие включение в проект только тех работ, которые требуются для успешного управления проектами;

- управление сроками - процессы, отвечающие за своевременную реализацию проект;

- управление стоимостью - процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения инвесторов, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающих соблюдение бюджета;

- управление качеством - процессы, отвечающие за достижение требуемого качества продукта проекта;

- управление человеческими ресурсами - процессы управления командой проекта;

- управление коммуникациями - процессы, отвечающие за удовлетворение заинтересованных сторон в информации;

- управление рисками - процессы управления рисками проекта;

- управление закупками - процессы, связанные с закупками в проекте;

- управление заинтересованными сторонами - процессы, обеспечивающие успех реализации проекта путем урегулирования интересов стейкхолдеров проекта.

План управления закупками может содержать:

- список ресурсов, которыми необходимо обеспечить проект;

- типы используемых контрактов (с фиксированной или плавающей ценой);

- управление рисками (обеспечение выполнения обязательств по контрактам – например, штрафные санкции);

- критерии оценки предложений и способ отбора претендентов (решением коллегиального органа, путем организации торгов);

- лимиты рисков на заключение контрактов;

- контрольные сроки приемки работ по контрактам и др.

В ходе реализации проекта управленческая деятельность осуществляется по двум основным направлениям: управление непосредственным исполнением проекта (группа процессов исполнения), т. е. созданием продукта проекта, и контроль за исполнением (группа процессов мониторинга или контроллинга проекта).

Основная задача контроллинга - отслеживать исполнение целей проекта по срокам, бюджету и качеству. Для этого разрабатываются показатели, отражающие использование ресурсов в проекте, расходование средств, выполнение сроков, нормативов по качеству и др. Эти показатели отслеживаются на протяжении всего проекта и являются основой для принятия управленческих решений, корректировки планов, подготовки информации.

Для осуществления контроллинга проекта необходим план реализации проекта, с показателями которого будут сравниваться фактические показатели прогресса проекта.

Контроллинг является важной частью управления проектом и включает в себя:

- предоставление отчетов о прогрессе в реализации проекта в сравнении с планом;

- анализ причин обнаруженных отклонений от плана;

- прогноз дальнейшего хода реализации проекта;

- принятие мер для устранения отклонений.

Система контроллинга проекта представлена схематически на рисунке 11.

Рисунок 11. Схема контроллинга проекта

Преимущество контроллинга заключается в том, что отклонения по важным параметрам проекта фиксируются до его завершения и существует возможность исправления ситуации за время, оставшееся до окончания проекта. Для этого в план проекта могут вноситься изменения, позволяющие обеспечить выполнение параметров проекта.

Процесс внесения изменения в первоначальные планы по проекту должен быть упорядочен. Неконтролируемые изменения рискуют привести к разбалансированию всей системы управления проектами, к незапланированным затратам и отклонениям от расписания. Алгоритм организации работы с изменениями следующий:

- разработать стандартную форму заявки на изменения – документ, содержащий необходимую информацию о предлагаемых изменениях;

- разработать процедуру принятия изменений в проекте: определить процесс принятия решений с назначением ответственных;

- изучить изменение на предмет его влияния на другие части проекта;

- принять, отклонить или отложить внесение изменений с соответствующими корректировками в документы проекта;

- если клиент не является членом компании, направить ему заявку на изменение для рассмотрения и одобрения.

Заявка на изменение может содержать: дату; описание необходимого изменения; полезность этого изменения; причины, вызвавшие изменение; ФИО человека, предлагающего изменение; визу менеджера проекта (согласен/не согласен); описание влияния на другие части проекта; риски, связанные с этим изменением; указание на заявку заказчику в связи с изменением; оценку затрат и объема работ; возможное влияние на расписание проекта; указание на финансирование реализации изменения.

Контроль отклонения сроков и стоимости реализации проекта может осуществляться с помощью метода освоенного объема. При условии детального сетевого планирования и высокого уровня бухгалтерского и управленческого учета метод освоенного объема позволяет в динамике проанализировать отклонения хода работ по издержкам и срокам в ежедневном формате.

Кроме того, с помощью прогноза полных издержек на работу можно определить итоговый перерасход/экономию по всему проекту.

Другим способом контроллинга выполнения целей проекта является работа с вехами или контрольными точками - важными событиями в графике реализации проекта. Вехи - это точки оценки состояния проекта, которые используются для ревизии прогресса проекта. Вехи могут устанавливаться различными способами:

- по календарному принципу - когда на этапе планирования проекта принимается решение о том, как часто будет проводиться ревизия проекта (ежемесячно, ежеквартально);

- по ключевым этапам проекта - так, чтобы в ходе каждой ревизии можно было принять решение о продолжении или закрытии проекта. Ревизия такого рода называется «досмотром у шлагбаума» («tolgate review»).

Вехи, или контрольные события, являются частью расписания проекта и встраиваются в сетевую диаграмму, при этом они имеют нулевую длительность или длительность, равную одному дню. Каждая веха должна иметь описание основных результатов проекта, которые должны быть достигнуты к данному моменту.

Это позволит определить прогресс хода реализации проекта при сравнении с фактическими данными.

По окончании реализации проекта осуществляются формальные процедуры по завершению проекта.

 Также должны быть установлены процедуры по документированию предпринятых действий, если проект прекращен до завершения. При закрытии проекта менеджер проекта рассматривает всю предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту завершены и проект достиг своих целей.

Критически важно осуществлять промежуточную и окончательную приемку результатов проекта для фиксации окончания фазы и проекта в целом. Так называемые дрейфующие проекты, которые приостанавливаются в силу внешних обстоятельств или перетекают в другие проекты без видимой границы, несут опасность неконтролируемых расходов и перебои в обеспечении необходимыми ресурсами.

В случае если очевидно, что проект невозможно завершить полностью, целесообразно рассмотреть закрытие тех этапов, которые уже завершены, с помощью проведения ревизии проекта и предпринять действия по приемке и сохранению промежуточных результатов (например, приостановка или консервация строительства).

Итоги реализации проекта отражаются в отдельном документе, который называется заключительным отчетом. Он может быть составлен только после окончательной приемки продукта проекта заказчиком.

Заключительный отчет может включать:

- перечисление первоначальных целей проекта;

- общую оценку результатов проекта;

- протокол приемки проекта клиентом;

- оценку рентабельности проекта;

- выполнение расписания, возникшие проблемы;

- итоговую стоимость проекта, причины отклонений;

- задачи, которые еще нужно решить (отсроченные платежи, гарантийное обслуживание и т. д.).

Важно собрать, систематизировать и распространить эти знания в компании, чтобы наладить процесс обучения. Особенно крупные компании, разделенные территориально, должны создавать у себя систему накопления и распределения полезного опыта, доступ к которой должны иметь все сотрудники компаний.

В некоторых компаниях разработаны базы «управления знаниями», предоставляющие возможность централизованного хранения всех документов, полученных в ходе проекта (заключительные отчеты, накопленные знания и тд.).

Передача и анализ накопленных знаний по завершенным проектам существенно повышают вероятность успешной реализации будущих проектов.

Глава 2. Выбор проектов на примере инновационных проектов

2.1 Сущность инновационных проектов

Инновационным проектом является проект, который содержит технико-экономическое, правовое и организационное обоснование конечной инновационной деятельности.

Цель данного проекта - создание новых или изменение существующих систем (технической, технологической, информационной, социальной, экономической, организационной) и достижение в результате снижения затрат ресурсов (производственных, финансовых, человеческих), коренного улучшения качества продукции, услуги и высокого коммерческого эффекта.

Разработка инновационного проекта включает в себя две основные стадии:

1)Прединвестиционная заключается в поиске жизнеспособности инновационной идеи. Научные и маркетинговые исследования и разработка технико-экономического обоснования.

Разработка инновационного проекта начинается с поиска идеи. Поиск идеи для инновационного проекта может производиться:

- на основе последних научных разработок и исследований;

- анализа потребительского спроса.

2) Инвестиционная заключается во вложении денег и материальное воплощение проекта. Осуществляется мониторинг показателей, разрешение конфликтов и корректировка проекта.

Выделяют несколько критериев для оценки инновационных проектов. Критерии, позволяющие оценить реальность проекта:

- нормативные и ресурсные критерии.

Количественные критерии:

- критерии риска;

- критерии устойчивости.

Финансово-экономические критерии:

- основанные на дисконтированных оценках;

- основанные на учетных оценках.

Для оценки эффективности инновационного проеткта сравнивают варианты проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости, сроков реализации. Как результат, на продукцию в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженности и удовлетворение окупаемости капиталовложений.

Эффективность проекта оценивается с помощью анализа коммерческой эффективности вариантов проекта, а также бюджетной экономической эффективности вариантов.

Инвесторы предъявляют экономические ограничения, стремясь обеспечить себе гарантию возврата средств и получения дохода.

Среди критериев финансово-экономической оценки проектов выделяют две группы:

- к первой оносятся методы чистой приведенной стоимости, внутренней нормы доходности, индекс доходности, дисконтированный срок окупаемости;

- ко второй относят показатели рентабельности и срок окупаемости.

Система управления качеством проектов создания инновационной продукции подразумевает контроль соответствия параметров на каждом этапе реализации проекта заданным, для чего производят их оценку по настроенности, точности и стабильности, постоянно вносят коррективы в управление качеством процессов и своевременно регулируют исходные показатели для совершенствования управления проектами.

Составным элементом менеджмента качества инновационного промышленного предприятия является оценка статистических параметров на каждом этапе выполнения проекта.

С самого начала инновационный проект должен рассматриваться как объект управления качеством.

Качество инновационного проекта определяется в конечном итоге конкурентоспособностью вновь созданного товара отменного качества для потребителя, уровнем инновационного менеджмента для производителя и эффективностью вложений в проект для инвестора.

Выделяют следующие принципы управления качеством инновационных проектов:

- ориентация на требования потребителя;

-единство целей и руководства;

- полное использование творческих способностей персонала на пользу инновационных проектов;

- управление ресурсами и видами деятельности как процессами;

- приоритет обеспечению качества в процессах производственно-хозяйственной деятельности и тд.

Необходимо постоянно осуществлять контроль за ходом проведения изменений и проводить окончательную оценку качества изменений конкурентоспособности инновационного проекта.

Развитие инновационных процессов в России представлено ниже.

2.2 Оценка методов выбора проектов на примере инновационных проектов

Успешная реализация инновационного продукта позволяет компаниям не только повысить свою конкурентоспособность, но и в случае разработки патентно-чистых изобретений выйти на совершенно иной тип реализации своей продукции –это реализацию продукта на рынке без конкуренции.

Однако, далеко не каждый продукт инновационной деятельности является успешным, так как зачастую разработка нового продукта или передового технологического процесса несет с собой определенные риски-как технические, так и финансовые.

Для того чтобы определить целесообразность и рациональность вложения денежных средств в развитие инновационных проектов, необходима система показателей оценки эффективности продуктов инновационной деятельности, отвечающая требованиям современного рынка и учитывающая условия технологического развития, что определяет актуальность проблематики оценки экономических показателей эффективности инновационных проектов.

Эффективность инновационного проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношение связанных с проектом затрат и результатов, позволяющих судить о его экономической привлекательности для участников, об экономических преимуществах одних проектов над другими. Объектом исследования в рамках статьи стал инновационный проект по утилизации выбросов летучих органических соединений в атмосферу, относящийся к сфере утилизации газовых выбросов нефтехимических производств, а предметом исследования выступает экономическая эффективность соответствующего инновационного проекта.

Изучению управления инновациями в современной науке уделено значительное место. Так, методологическими аспектами анализа инновационной деятельности в последнее время активно занимаются Т. Марчук, Д. Рыжаков, Г. Рыжакова, С. Стеценко [6] и др. Оценка эффективности инновационных проектов в отдельных областях также не оставлена в стороне: внимание уделено и социальной сфере (В. Глазгова, Е. Марченко [6]), и инновационной активности в реальном секторе экономики (Т.В. Малышева, А.И. Шинкевич, Е.В. Зеленкина [7]), и сельскому хозяйству (С.М. Резниченко, Ю.И. Бершицкий [8]) в сочетании с «зелеными» технологиями (Н.А. Товма [7]), и финансовым инновациям (М.Д. Миронова, А.И. Романова [7]). Развиваются также методические подходы к оценке инновационной деятельности в нефтегазовой сфере (М.Г. Глухова, А.А. Зубарев [7]). Н. Лашманова, М. Косухина и О. Сыроватская изучают управление активностью малых инновационных компаний [8]. А. Швецов в своей работе уделяет внимание оценке эффективности государственного стимулирования для территориального развития [8].

Несмотря на обилие работ, а также наличие публикаций в области инновационной деятельности в нефтегазовой промышленности, для России этот вопрос остается остроактуальным и востребованным. В существующих методических положениях, которые применяются для оценки эффективности инновационных проектов, часто приводится лишь описание методов оценки эффективности. В них не встречаются четкие алгоритмы отбора методов оценки экономической эффективности инновационных проектов в нефтехимической сфере.

Необходимы новые принципы и подходы к оценке эффективности инновационных проектов в соответствии с характеристиками инновационных проектов, что подчеркивает актуальность исследуемой проблематики.

Как наиболее точно рассчитать эффективность и перспективность внедрения инновационных проектов по переработке газовых отходов, как сделать выбор между проектами по переработке нефтегазовых отходов, а также ответы на многие другие вопросы еще предстоит проработать, что делает тему исследования актуальной и востребованной.

Применение современных и инновационных технологий по утилизации газовых выбросов для предприятий нефтехимических производств позволит сделать не только скачок в области охраны и защиты окружающей среды, но и поможет предприятиям достичь значительного экономического эффекта от реализации подобных проектов. Согласно отечественному и зарубежному опыту оценки целесообразности реализации инновационных проектов, выбор оптимальных с экономической точки зрения проектов осуществляется с использованием сравнительных характеристик следующих показателей: срок окупаемости капитальных вложений (tоk) - pay-back period method; чистый дисконтированный доход (ЧДД) - method of net present value (NPV); индекс доходности (ИД) - profitability index (PI); внутренняя норма доходности (ВНД) - method of internal rate of return (IRR). Рассмотрим их более детально.

1. Срок окупаемости капитальных вложений характеризует период времени, за который при заданных условиях доходы, генерируемые инвестициями, покрыли бы затраты на инвестиции. Расчет срока окупаемости (формула 1 в табл. 3) представляет собой одновременно первый и самый простой этап оценки количественных характеристик проектов. Его главным недостатком можно считать статичность-он не учитывает изменение стоимости денежных средств с течением времени.

2. Чистая приведенная стоимость -это абсолютный показатель оценки эффективности инвестиционных проектов, характеризующий прирост богатства акционеров. Чистый дисконтированный доход сопоставляет сумму потенциальных чистых денежных потоков (см. табл. 3), полученных за внедрение инновационного проекта, с размером инвестиций за период всего жизненного цикла проекта. По результатам расчетов в зависимости от величины NPV рекомендуется принимать следующий алгоритм принятия решения для дальнейшей реализации инновационных проектов: если NPV > 0, проект можно считать выгодным; если NPV < 0, проект исключается из дальнейшего рассмотрения; если NPV =  0, проект требует дополнительного анализа.

Показатель чистой приведенной стоимости получил наибольшее практическое применение и стал одним из ведущих индикаторов для оценки эффективности инновационных проектов.

3. Индекс рентабельности инвестиций (PI) представляет собой отношение совокупного дисконтированного денежного потока к первоначальным инвестициям и показывает, сколько чистой приведенной стоимости приходится на единицу инвестированных денежных средств (см. табл. 3 формула 3).

Таблица 2. Система показателей

4. Еще одним применяемым для оценки проекта показателем является внутренняя норма доходности (IRR), которая помогает оценить доходность и запас прочности проекта при увеличении ставки дисконтирования (см. формулу 4 в табл. 3). Сразу определим условие: при прочих равных условиях и при IRR > k проект выгоден. Внутренняя норма доходности помогает ранжировать проекты по степени их привлекательности, невзирая на размер первоначальных инвестиций и вид экономической деятельности, где реализуется проект. Этот довольно популярный показатель не лишен недостатков: невозможность учета реинвестиций и дохода в абсолютных величинах, а также зависимость от качества оценки потоков денежных средств.

Таблица 3. Формулы расчета

За 2016 год в промышленном производстве затраты на технологические инновации составили 777,5 млрд руб. За 2016 год в сфере услуг затраты на технологические инновации составили 492,1 млрд руб. За 2016 год на сельское хозяйство затраты на технологические инновации составили 15 млрд руб. (по данным Федеральной службы государственной статистики, Организации экономического сотрудничества и развития, Евростата).

Уровень инновационной активности организаций по видам экономической деятельности за 2016 г представлен на рисунке 12.

Рисунок 12. Уровень инновационной активности организаций в России по видам экономической деятельности за 2016 год (по данным Федеральной службы государственной статистики, Евростата)

По исходным данным видно, что уровень инновационной активности в большей степени приходился на обрабатывающие производства и промышленное производство.

Это связано с тем, что на обрабатывающую индустрию приходится подавляющая часть вырабатываемого в мире продукта. Около 40% стоимости всей промышленной продукции в мире приходится на машиностроение (в России 75%).

В России от доли объема выпуска продукции между отраслями обрабатывающей промышленности распределяются примерно таким образом:

-машиностроение 22%;

-нефтеперерабатывающая отрасль-21%

-черная и цветная металлургия 16%;

-пищевая промышленность 16%;

-химическое производство 10%.

Продукция, при производстве которой задействованы высокие технологии, составляет меньшую часть совокупного выпуска высокотехнологичных отраслей. В России это около 20%.

Однако на предприятиях, обладающих высоким инновационно-технологическим потенциалом, элементы высоких технологий включаются в базовые технологические процессы, тем самым обеспечивая повышение технических характеристик выпускаемой продукции, что повышает уровень конкурентоспособности.

Изделия, выпускаемые с использованием высоких технологий, могут не относиться к категории высокотехнологичной продукции, однако включение в технологический процесс прогрессивных технологий и новейших конструкционных материалов способствует переходу на более высокий технологический уровень производства, повышая потребительские свойства продукции и роста влияния производителя на отраслевом рынке.

Динамика основных показателей инновационной деятельности представлена на рисунке 13.

Инновационная активность организации характеризует степень участия организации в осуществлении инновационной деятельности в целом или отдельных ее видов в течение определенного периода времени.

Уровень инновационной активности определяется как отношение числа организаций, осуществляющих технологические, организационные или маркетинговые инновации к общему числу обследованных за определенный период времени.

Рисунок 13. Инновационная активность организаций в России [4]

Таким образом, объем инновационных работ и услуг составил:

Рисунок 14. Объем инновационных работ и услуг в России

В г. Москва в 2018 году объем инновационных работ и услуг по субъектам РФ составил 283 544,6 млн. руб. Из них по видам экономической деятеьлности было затрачено инновационных товаров, работ и услуг в 2018 г:

-на выращивание однолетних культур 10 260,1 млн.руб;

-животноводство 21 732,2 млн.руб;

-промышленное производство 3 693 061,6.

Структура экспорта инновационных товаров:

Рисунок 15. Структура экспорта инновационных работ и услуг в России

Ведение активной инновационной деятельности сегодня одно из важнейших условий конкурентоспособности предприятия. Очевидно, что на мировом рынке в конкурентной борьбе побеждает тот, кто имеет развитую инфраструктуру реализации нововведений и кто владеет, наиболее, эффективным механизмом инновационной деятельности.

Именно инновации позволяют восстанавливать экономику во время ее депрессии и сохранять конкурентоспособность во время нормально функционирования.

Эта задача становится актуальна вследствие недавних событий в стране, а именно, вступление  Российской Федерации во Всемирную Торговую  Организацию. Данное событие, безусловно, должно стимулировать российские предприятия к инновационным преобразованиям.

Так как уровень экономического развития страны, прежде всего, определяется конкурентоспособностью ее предприятий на мировом рынке, развитие инновационной деятельности становится целью не только в отдельности самих предприятий, но задачей государственного уровня.

На основании оценки факторов конкурентоспособности выделяют три стадии развития страны:

1. страны ресурсного;

2. страны роста эффективности;

3. страны инновационного развития.

Таким образом, затраты на маркетинговые инновации в 2016 году в России составили миллионы рублей (см. рис. 16).

Выбор эффективной совокупности методов управления рисками инновационных проектов определяется экономической ситуацией, отраслевой спецификой и особенностями конкретного предприятия.

Таким образом, важно уметь собрать, систематизировать данную специфику о подходе к инновационным проектам. Передача и анализ накопленных знаний по завершенным проектам существенно повышают вероятность успешной реализации будущих проектов.

Именно грамотное применение методов управления проектами, применение методов выбора эффективного проекта, контроль времени позволяет получить конкурентное преимущество путем снижения издержек, поэтому является важнейшей функцией при выполнении различных работ. Если пренебречь данной функцией, то можно привести к возрастанию сроков, увеличению расходов бюджета, неудовлетворительному качеству выполненных работ.

Заключение

В современном обществе темпы экономического роста и уровень развития стран во многом определяется ролью научно-технического прогресса в интеллектуализации производства. В глобальной экономической конкуренции выигрывают страны, которые обеспечивают благоприятные условия для эффективной инновационной деятельности.

Инновационная деятельность сводиться к разработке инновационных проектов и программ.

Инновационная деятельность основывается не только на профессиональных, но и на междисциплинарных знаниях, вовлекая при этом систему научных, технических, организационных и финансовых составляющих для создания инновационных товаров и услуг.

Инновационные проекты и программы реализуются в виде крупных межотраслевых проектов по созданию, освоению и распространению технологий, способствующих кардинальным изменениям в технологическом базисе экономики, а также по развитию фундаментальных исследований, научно-техническому обеспечению социальных программ, международного сотрудничества.

Следовательно, инновационные проекты и программы играют важную роль в государственной научно-технической политике, имеют существенное значение для развития многих областей науки и техники.

В процессе исследования были рассмотрены и проанализированы основные подходы к оценке показателей экономической эффективности инновационных проектов.

В результате была разработана методика оценки экономической эффективности реализации проектов

Список использованных источников

1. Дульзон, А. А. Управление проектами: учебник / А. А. Дульзон. – Томск, 2013. – 335 с.

2. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). – 5-е изд. – Project Management Institute, Inc., 2013.

3. Арчибальд, Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Р. Д. Арчибальд. – М.: Академия АйТи, 2004.

4 Балакина Ю.Ю. Теоретические аспекты инновационной деятельности и пути внедрения инноваций в организации // Управление экономическими системами. 2016 [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-innovatsionnoy-deyatelnostii-puti-vnedreniya-innovatsiy-v-organizatsii (дата обращения: 27.11.2018).

5. Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. М. : НIРРО, 2005.

6. Коссов В.В., Лившиц В. Н., Шахназаров А. Г. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: третья редакция, исправленная и дополненная. М. : Экономика, 2008.

7. Попов Е.В. Эконотроника // Экономика региона. 2018. Т. 14. № 1. С. 13–28. 8. Bruseva M. Financial-economic assessment of innovative projects. Department of International Economics and Politics. Varna Free University. Scientific technical conference «Innovations in engineering». 2015. P. 20–22.

9. Glazkova V., Marchenko E. Assessment of the efficiency of social innovative and investment projects according to the social sphere direction // Web of Conferences “International Science ВЛАСТЬ И ЭКОНОМИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ . № 6 . 2019 89 Conference SPbWOSCE-2017 “Business Technologies for Sustainable Urban Development”, 2018. P. 01049.

10. Glukhova M.G., Zubarev A.A. Development of the methodological approach to the assessment of the innovation position of oil and gas machine-building enterprises in the market // International Journal of Energy Economics and Policy. 2017. Vol. 7. N 5. P. 279–290.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Виды проектов представлены на рисунке 1.А

Рисунок 1.А. Виды проектов