Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические аспекты сущности системы мотивации персонала и стимулирования труда)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Человеческий труд сегодня выступает одним из главных ресурсов, которые необходимы для производства товаров, выполнения работ или предоставления услуг. Как любой другой ограниченный ресурс человеческий труд предоставляется не бесплатно, а на некоторой возмездной основе. Эта схожесть с другими экономическими ресурсами предоставляет возможность рассмотреть общий  механизм мотивации и стимулирования труда на предприятиях.

Однако  подход к труду как к ресурсу чисто экономическому, является упрощенным. Такой подход не позволяет дать должную оценку всем проблемам, которые связаны с управлением персоналом. в отличие от других ресурсов, человеческий труд имеет прямую связь с конкретным человеком, его квалификацией, потребностями, специальностью, производительностью труда, а также  спецификой производственно-коммерческой деятельности, присущей конкретному предприятию.  В связи с этим, особый интерес вызывает изучение и практическое исследование вариантов   стимулирования труда, сложившихся  в современной  экономике .

В условиях современной рыночной экономики, в соответствии с социально-экономическими изменениями, относительно развития нашей страны, в существенном плане изменяется и политика в мотивации и стимулирования персонала.   Если  при социалистическом строе  все вопросы, относительно оплаты труда сотрудников, подвергались жесткому регламентированию, то на сегодняшний день, многие государственные функции, направленные на реализацию этой политики, выполняет непосредственно, предприятие.  В настоящее время  коммерческие предприятия самостоятельно устанавливают формы,  системы и размеры  оплаты  труда, материального стимулирования  его  результатов,  показатели и системы премирования,  критерии доплат за отдельные достижения работников предприятия.    Большую  сложность  в современных условиях вызывает и создание системы  нематериального стимулирования.

Как известно, поиск эффективных способов управления трудовыми ресурсами предприятий, работающих в сфере гостеприимства, является одной из основных задач повышения эффективности их деятельности. человеческий фактор является основной движущей силой в этой области. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивированный сотрудник гораздо эффективнее использует свой трудовой потенциал, в отличие от немотивированного. Соответственно, это положительно отражается на деятельности предприятия, что и обосновывает актуальность темы курсовой работы

Объект исследования. Объектом исследования в данной курсовой работе является система мотивации персонала, действующая в условиях гостиницы «Матрёшка».

Предмет исследования. Предметом исследования в данной курсовой работе является процесс совершенствования системы мотивации персонала в условиях гостиницы «Матрёшка».

Цель исследования. Целью настоящего исследования в данной курсовой работе является анализ и оценка системы мотивации персонала, а также, разработка мероприятий по ее совершенствованию, на примере гостиницы «Матрёшка».

Задачи исследования. В соответствии с темой курсовой работы, а также поставленной целью, был сформулирован ряд задач:

1. Изучить специализированную литературу на тему курсовой работы: «Совершенствование системы мотивации персонала предприятия социально-культурного сервиса и туризма».
2. Теоретически обосновать сущность системы мотивации персонала, применяемой в гостинице.
3. Провести анализ и оценку системы мотивации персонала, действующей в условиях гостиницы «Матрёшка».
4. Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала, действующей в условиях гостиницы «Матрёшка».

Методологической основой исследования стали работы современных российских и зарубежных ученых, посвященных, проблемам совершенствования системы мотивации персонала в гостинице.

Методы исследования: анализ, наблюдение, изучение мнений, анализ документов.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых и практиков, посвященные вопросам совершенствования системы мотивации персонала в гостиницах. Исследование проводилось в рамках системного подхода на основе общенаучных методов познания, адекватных задачам исследования. В работе использованы учебные пособия, статистические и справочные материалы, аналитические обзоры, материалы периодической печати и различных научно-практических конференций, посвященных данной проблеме.

Теоретическая значимость исследования заключается в уточнении источников проблемы и способов совершенствования системы мотивации персонала в гостинице.

Практическая значимость работы состоит в том, что ее результаты могут использоваться в реальной практике российских предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере гостеприимства, для совершенствования системы мотивации персонала в условиях этих предприятий. Материалы исследования могут оказать помощь при планировании деятельности гостиниц.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Общий объем работы составляет 49 страниц.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Определение понятия системы мотивации персонала

Вначале рассмотрим понятие мотивации персонала. Как правило, на поведение и трудовую деятельность каждого человека влияют определенные индивидуальные мотивы и ценности. Если работодатель стремится удержать сотрудника как можно дольше, он должен учесть мотивы, управляющие поведением подчиненного, сделать так, чтобы сотрудника заинтересовало решение задач, которые направлены на достижение нужных компании результатов. Иначе говоря, необходимо понять структуру мотивов работника, а также определить, возможно ли на нее воздействовать, не противоречит ли работа в компании его жизненным ценностям (например, человек устраивается продавцом, чтобы получать большую зарплату, но не может работать эффективно, потому что не уважает представителей этой профессии).

Как отмечает российский специалист мо менеджменту – Л.Л. Алехина, мотивация персонала представляет собой процесс стимулирования персонала на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации [4, c. 155]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – получается окончательно запутанная картина в этом аспекте управления персоналом.

Как правило, управление процессом мотивации невозможно без определения сущности данного понятия. Так, экономист В.А Скачко определяет мотивацию как это совокупность внутренних и внешних движущих сил, ко­торые побуждают человека к деятельности. Автор подчеркивает, что в каждый конкретный момент вре­мени поведение человека обусловлено сложной системой мотивов. Качество трудовой деятельности человека также определяется степенью его мотивации, заинтересованностью в результатах своей деятельности. Сформировать опре­деленную систему мотивов, побуждающую к эффективному труду, помогает система мотивирования и стимулирования персонала. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирова­ние составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осу­ществляется процесс мотивирования. Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. Формируя опреде­ленную систему стимулов, можно оказать значительное влияние на отношение сотрудника к трудовой деятельности, на эффективность выполнения трудовых операций, пробудить в человеке определенные движущие силы и направить их на достижение высоких результатов труда [31, c. 75-80].

Американский экономист А. Мескон    характеризует мотивацию  «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [27, c. 433]. Согласимся с высказыванием автора, поскольку успешное достижение поставленных организацией целей, способствует карьерному росту мотивированных к трудовой деятельности сотрудников. А карьерный рост и достойная должность являются основной целью большинства сотрудников, работающих в организации.

Сходное определение дает  и О.Ю. Меннчикова, которая  под мотивацией понимает «процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность» [28, c. 162].

Автор выделяет   следующие виды мотивации:

• нормативная мотивация – совокупность мер идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.д.;
• принудительная мотивация – использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;
• стимулирование – опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т.д., которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия.

В.Г. Комаров полагает, что основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях (а не в масштабе страны) является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

• привлечение персонала в организацию;
• сохранение работников в организации;
• стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом [16, c. 147].

Функция мотивации ориентирована на использование побудителей человеческой активности (потребности, интересы, опасения, желания) для рег­ламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради дос­тижения целей организации.

Для того чтобы осознать сущность функции мотивирования, необходимо обратиться к одному из наиболее общих положений теории мотивации тру­довой деятельности. Оно состоит в том. что сама необходимость мотивиро­вания является прямым следствием разделения труда в условиях совместной деятельности.

В условиях строго индивидуальной деятельности, направленной на создание того или иного продукта, конечного результата этой деятельности, сам продукт и те блага, которые он принесет, являются достаточным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости в мотивации как таковой [37, c. 30-32].

В совместной деятельности под влиянием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конечного результата. Каждый член совместной деятельности превращается в частичного работника, обладающего множеством особенностей включения его в экономический механизм организации. Он ра­ботает не на конечный результат как средство удовлетворения своих потреб­ностей, а совершенно по иным причинам.

Таким образом, мотивация персонала представляет собой совокупность методов, повышающих у работников интерес к трудовой деятельности, и соответственно, её эффективность. Мотивация персонала способствует эффективной трудовой деятельности сотрудников.

Далее, перейдём к рассмотрению системы мотивации и стимулирования труда.

1.2. Система мотивации и стимулирования труда

При описании мотивационного процесса используют два понятия: стимулирование и мотивация (рис. 1.1).

Рассмотрим понятие стимулирования труда. Стимулирования труда представляет собой совокупность форм и методов воздействия на сотрудников, с целью повышения качества выполняемой ими трудовой деятельности. Отметим, что мотивация и стимулирование труда – схожие по значению.

Рис. 1. Соотношение понятий стимулирования и мотивации

Как отмечает И.К. Курочкин существует два исходных принципа создания систем стимулирования труда. Во-первых, они должны быть ориентированы не только на часть всех потребностей работника (обычно экономических, материальных), но и на все присущие ему типы и виды потребностей.

Во-вторых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулиро­вание, пропорциональное этому вкладу [19, c. 97].

Если второй принцип предполагает использование организационных средств, то реализация первого базируется на психологических представле­ниях о строении мотивации личности. В связи с этим функция мотивирова­ния рассматривается как наиболее «психологическая» среди всех иных управленческих функций.

Сущность функции стимулирования труда и роль в ее обеспечении со стороны руководителя состоят, таким образом, в создании системы, удовлетворяющей этим двум указанным принципам.

Процесс побуждения, как и вся система стимулирования труда, должен реально и действенно стимулировать каждого члена организации на выполнение предписываемых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько система стимулирования труда будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения.

Систематическое изучение мотивации и стимулирования труда, с психологической точки зрения, не позволяет определить точно, что все-таки побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотива­ции сотрудника на рабочем месте [5, c. 89].

Важнейшими признаками системы стимулирования труда, являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

По мнению В.В. Авдеева, в системе стимулирования труда в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение интереса сотрудников к трудовой деятельности. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарному стимулированию относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему [3, c. 120].

Структура мотивов человека достаточно устойчива (ее изменения связаны с серьезными личностными кризисами), но различные мотивы могут актуализироваться в разное время, подобно тому, как меняются потребности, приоритеты человека, его статус и т. д. Это стоит учитывать при планировании долгосрочных воздействий.

Чтобы получить более детальное представление о системе стимулирования труда, рассмотрим абстрактную компанию, перед которой стоят определенные задачи, и сотрудника этой организации. Цель построения системы стимулирования труда – добиться того, чтобы сотрудники решали задачи, стоящие перед этой компанией (рис. 1.2).

Рис. 2. Система стимулирования труда в компании

Система стимулирования труда включает в себя:

• систему прямого материального стимулирования (система оплаты труда);
• систему косвенного материального стимулирования (система бенефитов);
• систему нематериального стимулирования (рис. 3).

Система стимулирования труда

Прямое материальное стимулирование

Косвенное материальное стимулирование

Нематериальное стимулирование

Рис. 3. Структура системы стимулирования труда

Система прямого материального стимулирования, по мнению М. Армстронга, – это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базо­вый оклад – это постоянная часть заработной платы работника, которая пере­сматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность [6, c. 66-67]. Премиальные – это переменная часть заработной платы со­трудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т. д.

Система косвенного материального стимулирования – это так называе­мый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т. д. Традиционно в систему бенефитов многие современные компании включают: медицинскую страховку (обязательное и добровольное медицинское страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое обучение, достойно оборудованные рабочие места и т. д.

Система кос­венного материального стимулирования, как отмечает А.И. Наумов, адаптируется для каждого кон­кретного предприятия индивидуально [29, c. 68].

К материальной мотивации, по мнению С.Е. Панова, можно отнести систему премий. Например, на некоторых наибо­лее развитых предприятиях существует 3 вида премий:

• • 1. ежемесячные премии. Размер примерно одна треть от основной за­работной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении;
    2. квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим ра­ботникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре ме­сяца. Например, на торговом предприятии это может быть премия за максимальное количество проданного товара работником (продавцом) за предыдущий квартал;
    3. годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Выплачивается один раз в год [30, c. 55-57].

Также, к способам материальной мотивации относиться награждение со­трудников подарками. Такая форма поощрения получила большое распро­странение, например, в британских фирмах. Например, в компании ОАО «Ростелеком» руководство компании награждает выделяющихся сотрудников ценными подарками и туристическими путёвками. Про­цедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Также, сюда можно отнести разнообразные льго­ты для сотрудников организации, скидки, предоставление кредитов на льгот­ных условиях, поощрение продуктами производства и т.д.

Среди социально-натуральных стимулов можно выделить следующие:

• выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием;
• покупка для работников продукции широкого спроса других пред­приятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника);
• строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.
• льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания;
• выделение льготных кредитов;
• представление отсрочки платежей на определенный период [7, c. 23].

Во многих организациях применяются социальные стимулы:

• бесплатное пользование дошкольными учреждениями;
• бесплатное питание на работе;
• бесплатное медицинское обслуживание или введение полиса добро­вольного медицинского страхования на льготных условиях;
• кредитование получения образования;
• оплата транспортных расходов;
• бесплатное пользование спортивными сооружениями;
• досрочный выход на пенсию за счет предприятия;
• повышение квалификации за счет предприятия.
• материальные гарантии по безработице;
• покупка для работников жилья;
• снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья [36, c. 80].

Так, вариантов формирования экономической составляющей системы моти­вации трудовой деятельности очень много. Создавая различные комбинации формы оплаты труда, различные виды премирования, социально-натуральные и социальные стимулы и учитывают потребность персонала в удовлетворении конкретных потребностей, можно формировать различные системы экономи­ческого мотивирования и стимулирования для каждого конкретного отдела предприятия. А также определить концепцию мотивирования и стимулирова­ния на всем предприятии.

Эффективная система материальной мотивации должна поста­вить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от ста­туса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе. Мотивация сотрудников в виде нематериального стимулирования, включает в себя предоставление различного рода льгот и скидок на санаторно-курортное лечение, проезд в городском общественном транспорте, медицинское обслуживание и т. д. [38, c. 210]. В некоторых компаниях отдельные виды услуг, например, питание, полностью предоставляются за счет организации.

Как правило, система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Нематериальная мотивация персонала, включает в себя, как традиционные, так и нетрадиционные методы. Рассмотрим их.

Традиционные методы нематериальной мотивации персонала, включают в себя:

• обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);
• гибкий график рабочего времени (проектная система работы);
• приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;
• регулярная «горизонтальная» ротация кадров;
• упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;
• предоставление места для парковки автомобиля;
• приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.д.

Отметим по данному поводу высказывание российского специалиста по менеджменту – Н.Ю. Крючкова которые утверждает: «талантливые специалисты – движущая сила организации» [18, c. 26].

Рассмотрим процесс проектирования системы стимулирование труда. Материальное стимулирование, как правило, начинается с разработки системы премий и надбавок сотрудникам за определенные достижения в трудовой деятельности. Сначала, как правило, определяются особенности этих достижений. Затем, за каждое достижение назначается размер финансового вознаграждения сотрудника.

Процесс проектирования системы нематериального стимулирования, как правило, включает в себя определения тех привилегий, которые будут доступны сотрудникам, осуществляемым трудовую деятельность на предприятии.

Проектирование системы стимулирование труда проводится с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Данный процесс начинается с организации совещания, на котором обычно присутствуют члены руководства предприятия. Данное совещание посвящено проблемам мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудника на предприятии. Здесь уделяется внимание вопросом текучести кадров и тому, как эту текучесть снизить. В некоторых организациях проводят опросы сотрудников, относительно того, почему сотрудники покидают предприятие.

Так, устанавливаются причины, по которым сотрудники вынуждены покидать место работы.

После того, как причины выявлены, проектируется комплекс мероприятий, позволяющих минимизировать данные проблемы. Разработка мероприятий, как правило, осуществляется представителями руководства предприятия. Затем, данные мероприятия систематизируются. То есть, определяется последовательность внедрения разработанных мероприятий.

Далее, после того, как мероприятия по стимулированию персонала разработаны и систематизированы, они проходят тестирование. Данный этап включает в себя уведомление всех сотрудников предприятия о том, что внедряется система стимулирования труда, затем, сотрудники осуществляют свою трудовую деятельность с учетом данной системы. Период тестирования системы стимулирования труда обычно составляет несколько месяцев. В этот период каждый сотрудник предприятия имеет возможность показать положительные отличия в трудовой деятельности.

После того, как система стимулирования труда протестирована, руководством предприятия анализируется результаты выполнения трудовой деятельности каждого сотрудника. Именно на этом этапе выявляется то, насколько данная система позволила получить интерес сотрудников предприятия к трудовой деятельности. Здесь, как правило, определяются, как количественные показатели оценки трудовой деятельности сотрудников, так и качественные показатели. Количественные показатели определяют, насколько увеличилась прибыль предприятия, производительность труда и т.д. Качественные показатели включают в себя выработку на одного рабочего.

После того, как эффективность данной системы проанализирована, решается вопрос, целесообразно ли применять данную систему или она требует дополнительной корректировки.

Таким образом, система стимулирования труда представляет собой совокупность методов стимулирования персонала, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации. Как было установлено мотивация сотрудников подразделяется, как на материальную, так и на нематериальную. Материальное стимулирование включает в себя выплаты различных премий, надбавок и т.д. Нематериальное стимулирование – это предоставление льгот на различные виды услуг, в том числе, социальное обслуживание.

Далее рассмотрим систему мотивации персонала, применяемую в организациях, осуществляющих свою деятельность в сфере гостеприимства питания (гостиницах).

Далее проведём анализ системы мотивации персонала в гостинице «Матрёшка».

ГЛАВА II. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА, ДЕЙСТВУЮЩАЯ В ГОСТИНИЦЕ «МАТРЁШКА»

2.1 Общая характеристика гостиницы «Матрёшка»

Гостиница (отель) Матрёшка находится в историческом центре Москвы и занимает два корпуса уникального историко-архитектурного ансамбля китайских бань купца Хлудова постройки 1891 года. В 2012 году была проведена полная реконструкция здания, необходимая для создания современного комфортабельного отеля. В конце 2016 года проведена частичная реставрация номерного фонда.

Одним из главных преимуществ отеля является его центральное расположение, которое позволяет легко добраться как до главных достопримечательностей Столицы, так и до основных бизнес-центров, близлежащих представительств и посольств. Всего в нескольких минутах ходьбы от отеля Матрёшка находится Красная Площадь и Московский Кремль, Большой театр, Храм Василия Блаженного, ЦУМ.

К услугам гостей уютный лобби-бар и ресторан, где утром накрывается сбалансированный и разнообразный завтрак «шведский стол» с горячими блюдами, холодными закусками, свежими фруктами и ароматным кофе. В течение всего дня предлагаются как традиционные блюда русской кухни, так и популярные европейские блюда, приготовленные опытными кулинарами из высококачественных продуктов, которые можно заказать в номер.

На сегодняшний день отель Матрёшка располагает номерами различных категорий, которые идеально подойдут гостям, ориентированным на размещение в центре Столицы, ценящим удобство и качественный сервис за разумную цену.

В шаговой доступности расположены 5 станций метро: «Лубянка», «Кузнецкий мост», «Площадь революции», «Театральная», «Охотный ряд». На прилегающей к отелю территории имеется охраняемая парковка. Так же, к отелю имеется доступ для туристических автобусов.

Услуги отеля включают в себя бесплатный и высокоскоростной WI-FI на территории всего отеля, камера хранения багажа, RoomService, звонок-будильник, спутниковое телевидение в номерах, возможность стирки и глажки белья, а также визовая поддержка и заказ такси.

На всех этажах есть доступ к кулерам с горячей и холодной питьевой водой.

На территории отеля открыты для посетителей: исторический ресторан, караоке-клуб, бар, салон красоты, винный бар и кальянная.

Организационно-правовая форма – Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО).

Форма собственности – частная.

Юридический адрес: 109012, Москва, Театральный проезд, 3, стр. 4.

Рассмотрим организационную структуру гостиницы. Она представлена на рис. 4.

Управляющий

Менеджер по персоналу

Менеджер по работе с клиентами

Бухгалтер

Менеджер по

маркетингу

Техники

Ресторан

Рис. 4. Организационная структура управления гостиницей «Матрёшка»

Рассмотрим взаимосвязи организационной структуры и функции каждого звена.

Руководит гостиницей управляющий. Он выполняет следующие функции:

• действуя от имени гостиницы, представляет ее интересы и совершает сделки;
• выдает доверенности на право представительства от имени гостиницы, в том числе доверенности с правом передоверия;
• издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• осуществляет иные полномочия, не отнесенные или уставом общества к компетенции Учредителей (участников) гостиницы.

Управляющий осуществляет руководящую деятельность, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Он ведёт производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельностью гостиницы в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами – Уставом гостиницы «Матрёшка», внутренними нормативными документами гостиницы, трудовым договором и настоящей Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества гостиницы, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности гостиницы. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Менеджер по работе с клиентами обслуживает гостей, встречая их и сопровождая в номер, при этом, информируя их о правилах поведения в гостинице, дополнительных услугах.

Менеджер по маркетингу проводит анализ рынка услуг в сфере гостеприимства г. Москвы, используя сеть Интернет и другие информационные ресурсы. В его обязанности входит мониторинг цен на данный вид услуг, анализ ассортимента услуг, предлагаемых другими компаниями, исходя из чего, строит маркетинговую и ценовую стратегию. В должностные обязанности менеджера по маркетингу входит проведение анализа спроса и предложения на рекламные материалы, а также, прогнозирование продаж.

Роль менеджера по маркетингу, а также, менеджера по работе с гостями входит и определение сегмента потребителей, на который будет направлена работа гостиницы «Матрёшка», определение методов привлечения клиента в гостиницу, данная задача является наиболее обширной, поскольку существует огромное количество людей, и к каждому нужен свой подход. Менеджер по маркетингу также проводит опросы клиентов, с целью получения информации о степени удовлетворенности гостей. Существует несколько способов проведения данного опроса, во-первых, это заполнение анкет при поселении, во-вторых, анкету можно поместить на видное место в номере, перед этим желательно обратиться к клиенту с просьбой о ее заполнении, еще одним способом может служить опрос на сайте гостиницы.

Специалисты технической службы, как правило, занимаются контролем технического состояния гостиницы, предотвращением и устранением возможных технических неполадок.

Техническая служба в системе управления гостиницей «Матрёшка», подчинена главному инженеру. В данной гостинице эта служба состоит из нескольких специализированных групп – электриков, связистов, IT-специалистов, механиков, и др. Эти группы выполняют различные функции.

В инженерную службу гостиницы «Матрёшка» входят: электрик, мастер машинного оборудования в котельной, механик климатических устройств, сантехник, столяр, маляр, обойщик, декоратор и др.

В обязанности главного инженера технической службы гостиницы входит определение технической политики и направление технического развития данной гостиницы в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического переоснащения, уровень специализации в предоставлении услуг на перспективу.

Также он выполняет следующие функции:

• планирует работу службы;
• организует контроль состояния здания и его технического оборудования;
• организует проведение различных видов ремонтных работ;
• контролирует качество выполнения работ;
• составляет табель и графики выхода на работу персонала, графики отпусков, должностные инструкции, инструкции по технике безопасности и другие документы;
• заключает договоры с контролирующими и обслуживающими организациями;
• контролирует ведение, хранение различных документов, актов проверок, инструкций по эксплуатации оборудования.

В обязанности инженера технической службы гостиницы, также входит инструктаж всех сотрудников гостиницы по пожарной безопасности. Он проводит организационные мероприятия, направленные на создание пожарной готовности, проводит противопожарную подготовку работников гостиницы и организует противопожарную профилактику.

Таким образом, гостиница «Матрёшка» представляет собой современный бизнес-отель с высоким уровнем обслуживания, домашним уютом и красивыми традициями. Организационная структура гостиницы состоит из семи звеньев и имеет линейный тип. Каждое звено выполнят определённую функциональную задачу, взаимодействуя с другими звеньями. Центральным звеном является управляющий.

Далее рассмотрим систему мотивации персонала, действующую в условиях гостиницы «Матрёшка», а также, проведём анализ проблем, связанных с персоналом.

2.2. Анализ и проектирование системы мотивации и стимулирования труда, действующей в гостинице «Матрёшка»

Представим штатное расписание сотрудников гостиницы «Матрёшка» за прошедший 2018 г. (таблица 1).

Таблица 1

Штатное расписание гостиницы «Матрёшка» за 2013 г.

Должность	Количество человек	З/плата, тыс. руб.	ФОТ год, тыс. руб.
Управляющий	1	55	55
Бухгалтер	1	40	40
Менеджер по маркетингу	1	38	38
Менеджер по работе с персоналом	1	38	38
Менеджер по работе с клиентами	4	19	76
Электрик	1	18	18
Сантехник	1	17	17
Уборщица	2	12	24
Итого	12		306

Данные таблицы 1 показывают, что наибольшая заработная плата полагается директору гостиницы, поскольку, на него возложены все функции управления гостиницей.

Рассмотрим уровень образования сотрудников гостиницы «Матрёшка» (рис. 5).

Диаграмма (рис. 5) свидетельствует о том, что большинство 43% и 40% сотрудников имеют среднее и незаконченное высшее образование. Это, как правило, менеджеры. Сотрудников, имеющих высшее образование, в числе персонала гостиницы, наблюдается 10%. Это члены руководящего звена организации (бухгалтер и управляющий). 7% сотрудников имеют среднее образование. К этой категории сотрудников относятся электрики, сантехники, уборщицы

Рис. 5. Уровень образования сотрудников гостиницы «Матрёшка»

Как правило, набор специалистов в гостиницу «Матрёшка» осуществляется из числа наиболее способных кандидатов. Он мало формализован. Для руководящего звена организации главное – привлечь высококомпетентных специалистов, в которых гостиница «Матрёшка» действительно нуждается.

Премиальное вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам гостиницу «Матрёшка», основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности руководящему звену гостиницу «Матрёшка», является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников гостиницы «Матрёшка» обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации, существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Для менеджеров, работающих в гостиницы «Матрёшка» определены две основные бизнес-задачи, которые должен выполнить менеджер – приносить выручку и продавать услугу. То есть, у менеджера по работе с клиентами можно выделить два показателя его результативности – сумма выручки и количество заселённых номеров.

Нормы производительности по каждому сотруднику, работающему в гостинице «Матрёшка», определяются путем проведения анализа статистики продаж гостиничной услуги, Отметим, что разные нормы были установлены для разных типов гостиниц, и для каждого типа определены нормы по выручке и количеству заселённых номеров. Относительно гостиницу «Матрёшка», норма проданных блюд для каждого официанта составляет 5 номеров в день.

Вознаграждение сотрудников, работающих в гостиницу «Матрёшка», имеющих прямое отношение к клиентам, состоит из трех частей – двух переменных  и одной постоянной. Каждый сотрудник получает твердую почасовую ставку (гарантированная часть оплаты) и премию в размере 50% от часовой тарифной ставки (переменная часть). Кроме того, сотрудник, обслуживший клиента, получает дополнительную надбавку, в случае благодарности последнего.

Модель мотивации это не только схема оплаты и показатели премирования. В мотивации очень важна обратная связь официантам об их текущей производительности. В фойе гостинице «Матрёшка» еженедельно вывешивается таблица с результатами работы каждого сотрудника.

Кроме того, управляющий гостиницы еженедельно проводит совещание со сменами по текущей ситуации, намечая меры по повышению результатов работы. Обратная связь, наглядное представление об успехах или неудачах работников – важнейший мотивационный фактор в деятельности персонала.

В гостинице «Матрёшка» также действует и система штрафных санкций. Сам механизм наказаний следующий: если сотрудник нарушает технологию, стандарты или дисциплину, то это нарушение фиксируется менеджером или директором. Особенности системы штрафных баллов, действующей в гостинице «Матрёшка», представлены в таблице 2.

Таблица 2

Особенности системы штрафных баллов, действующей в гостинице «Матрёшка»

№ п/п	Нарушение	Количество штрафных баллов	Процент, вычитающейся с премии
1	Опоздание на работу	1	5
2	Курение в неположенном для этого месте	2	10
3	Грубое обращение с гостем	5	25
4	Порча имущества	10	100
5	Нарушение дисциплины	1	5

Далее, в зависимости от категории нарушения, виновный сотрудник получает некоторое количество штрафных баллов. В конце месяца штрафные баллы суммируются, а сотруднику фактическая премия начисляется с учетом полученных  штрафных баллов. То есть, сумма штрафных баллов входит в премиальную формулу изначально.

В случае если нарушение повторно имело место, сотрудник лишается премии в полном объеме. Притом, не зависимо от того, какое это было нарушение.

Так, виновные сотрудники несут материальную ответственность, а сама компания не нарушает из принципа единства целей у всего коллектива, то есть вознаграждение должно стимулировать достижение основных целей, стоящих перед гостиницей, как бизнес-единицей. Поэтому показатели результативности для разных работников едины по типу. Например, премия менеджеров и управляющего гостиницы зависит от выполнения плана по выручке и норматива ФОТ. Менеджеры по работе с клиентами получают премию при выполнении норм по выручке и количеству благодарностей, полученных от посетителей гостиницы. Показатели результативности складываются в единую систему, направленную на выполнение задач, которые стоят перед гостиницей. А эти задачи и планы выставляются руководством организации, исходя из общих стратегических целей бизнеса. Так, система мотивации персонала, действующая в настоящее время в гостинице «Матрёшка» балансирует интересы и цели предприятия и работников от повара до генерального управляющего – директора гостиницы.

Несмотря на то, что система мотивации, действующая в гостинице «Матрёшка», построена достаточно грамотно, ей свойственны некоторые проблемы, поскольку отдельных сотрудников что-либо не устраивает.

Далее, для выявления проблем, связанных с мотивацией персонала, проведем опрос сотрудников гостиницы «Матрёшка», относительно того, устраивает ли их работа в данной организации, и планируют ли они менять место работы, в дальнейшем. Для этого, сотрудникам высшего, среднего и низшего звена было предложено ответить на вопросы. Бланк вопросов представлен в Приложении 1.

Результаты ответа сотрудников на первый вопрос представлены на диаграмме (рис. 6).

Рис. 6. Результаты ответа сотрудников гостиницы «Матрёшка» на вопрос, устраивает ли их работа в организации

Диаграмма показывает, что 38% сотрудников не устраивает работа в организации. Это достаточно большой процент. По причине этого, гостиница теряет определенную часть прибыли.

Чтобы установить, почему этих сотрудников не устраивает работа в данной организации, рассмотрим причины, которые отметили сотрудники (рис. 7).

Рис. 7. Причины, по которым отдельных сотрудников гостиницы «Матрёшка» не устраивает работа в организации

Исходя из данной диаграммы, можно сказать, что большинство сотрудников гостиницы «Матрёшка» отметили в качестве причин фиксированные премиальные выплаты и отсутствие должного отношения с коллективом (40% и 44%). 6% сотрудников испытывают сложности при выполнении трудовых обязанностей и 10% не устраивает заработная плата. Эти недостатки являются наиболее значимыми проблемами системы мотивации персонала в условиях гостиницы «Матрёшка».

Таким образом, система мотивации персонала, действующая в гостинице «Матрёшка», построена достаточно грамотно, но, тем не менее, ей присущ ряд проблем, таких, как низкая оплата труда сотрудникам, фиксированные выплаты премий, отсутствие должного отношения с коллективом, а также, трудности при выполнении трудовых обязанностей.

Эти проблемы требуют непосредственного решения, поскольку оно позволит гостинице в лице её руководства, как удержать ценных сотрудников, так и повысить эффективность деятельности организации, в целом. Данные мероприятия мы предложим в следующей главе курсовой работы.

ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ГОСТИНИЦЫ «МАТРЁШКА»

3.1. Комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда сотрудников гостиницы «Матрёшка»

Процесс разработки проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в гостинице «Матрёшка» начинается с выявление проблем, характерных для уже действующей системы.

В предыдущей главе курсовой работы было отмечено, что как основные две проблемы мотивации персонала в условиях гостиницы «Матрёшка», сотрудники отметили отсутствие должного отношения с коллективом, фиксированные премиальные выплаты, низкую оплату труда и то, что некоторые сотрудники не в состоянии справляться с присущими им трудовыми обязанностями.

Следующим этапом проектирования системы стимулирования труда, является разработка мероприятий по минимизации выявленных проблем. Для этого предлагается разработать систему оплаты труда для сотрудников, которая в качестве вознаграждений предполагает выплаты постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Дополнительно предлагается на 20% повысить постоянную часть оплаты труда. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к гостинице (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Проектирование данной системы подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей сотрудников. На этапе анализа деятельности на рабочих местах предлагается определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость.

Для каждой должности предлагается определить веса и экспертным методом рассчитать баллы. В результате для каждой должности начислять суммарный балл, на основании которого провести ранжирование должностей. Суммарный балл начислять по формуле:

Суммарный балл должности = Опыт х Активность х Ответственность

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими сотрудниками.

Также предполагается внести премиальную надбавку в размере 30% к основной заработной плате, которая будет начисляться за дополнительные подработки, не входящие в основную трудовую деятельность сотрудника. Размер премиальной надбавки предполагается рассчитывать следующим образом: при повременной оплате труда критерием оплаты является рабочее время. Основная заработная плата в единицу времени умножается на количество единиц времени. На первый взгляд, повременная зарплата исключает стимулирование более высокой трудовой мотивации, так как время, проведенное на рабочем месте, ничего еще не говорит о достигнутых результатах. Тем не менее, повременная оплата труда считается связанной с результатом труда, поскольку в ее основу заложены формально определенные или фактически ожидаемые результаты работы за единицу времени. Работники, не отвечающие этим ожиданиям, теряют рабочее место и зарплату.

Одним из значимых методов материального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников за отличия в труде, значимые для деятельности гостиницы, поэтому предлагается ввести надбавку к заработной плате, полагающуюся за отличительный труд сотрудника.

Как правило, премия сотрудника гостиницы «Матрёшка» зависит от выполнения норматива по двум показателям – выручка и количество заселенных номеров. Размер премии, как было отмечено выше, составляет 50% от часовой тарифной ставки. Фиксированная премия, как отмечено выше, не устраивает некоторых сотрудников гостиницы, поэтому, предлагается не ограничивать размер премии, а сделать его зависящим от перевыполнения рабочей нормы. Чем больше сотрудник перевыполняет норму по показателям, тем большее он вознаграждение получаешь. Расчет предлагается производить, исходя из часовой тарифной ставки сотрудника. Например, сколько часов он отработал свыше нормы, столько вознаграждений, полагающихся ему за каждый час он получил.

Формулу премии предлагается разработать таким образом, чтобы перевыполнение нормы на 1% давало увеличение общего вознаграждения (ставка+премия) на 2%.

Но эта схема мотивации симметрична – если работник не выполняет норму, то его премия начинает таким же темпом уменьшаться. Если выполнение нормы становится меньше 85%, то работник не получает премию вообще, только свою ставку.

Предложенная модель мотивации персонала предполагает ориентировать работников на то, что, например, менеджеру по работе с клиентами становится интересно получать максимальную выручку с гостей. Но это только один показатель. Для получения максимальной премии необходимо одновременно и увеличивать количество реализованных услуг, а это возможно только за счет дополнительных продаж. Конечно, сотрудники гостиницы, работающие с клиентами, уже обучены технике дополнительных продаж, но интереса у них не было. Внедрение данной модели мотивации полагает то, что работники будут стараться всегда предложить гостю что-нибудь дополнительное к уже потреблённым услугам гостиницы. На основе статистики продаж предлагается также сопоставить предоставленные гостиницей услуги типам клиентов. Это позволит персоналу, работающему с гостями, точно знать, какому гостю, какой номер и спектр дополнительных услуг предоставить. Дополнительные продажи дают небольшую прибавку по показателю выручки, но существенную – по показателю количества номеров и предоставленных дополнительных услуг. В целом же, норма выполняется и перевыполняется.

Как еще одну немаловажную проблему сотрудники отметили то, что не могут найти должное отношение с коллективом. Поэтому, предлагается организовывать совместную трудовую деятельность, например, работу официантов в паре и т.д. Это позволит урегулировать взаимоотношения некоторых сотрудников с коллективом.

Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. По своей сути эти взаимоотношения представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между управляющим гостиницы и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат). То есть необходимо организовывать совместную деятельность «молодых» и более опытных сотрудников, что позволит стимулировать должные взаимоотношения новичков в коллективе.

Также предполагается внедрить систему наставничества в работу с персоналом гостиницы «Матрёшка», поскольку некоторые сотрудники гостиницы отметили, что не всегда способны справляться со своими трудовыми обязанностями. Система наставничества – одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций сотрудника. Это позволит ему обучиться справляться с возникающими проблемами, а соответственно, повысит его мотивацию к трудовой деятельности.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала, действующей в условиях гостиницы «Матрёшка», включают в себя стимулирование оплаты труда, разработку новой системы премиальных надбавок, регулировании взаимоотношений между сотрудниками, путем организации совместной их деятельности, а также, введение системы наставничества. Эти мероприятия позволят минимизировать проблемы, связанные с мотивацией персонала действующей в условиях гостиницы «Матрёшка».

Далее рассмотрим и обоснуем экономическую эффективность предложенных мероприятий.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Представим финансовые показатели деятельности организации за период, с 2016 по 2018 гг. (табл. 3). На основе их, произведём расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий.

Таблица 3

Основные экономические показатели гостиницы «Матрёшка» за последние три года

Показатель	Ед. Изм.	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение 3-го года от 2-го
					абсолютное (+/–)	относительное, %
Выручка	тыс. руб.	142856	194260,1	239104,2	+44844,1	123,1
Среднесписочная численность рабочих	чел.	85	81	83	+2	102,5
Прибыль от предоставления услуг	тыс. руб.	38775,2	39462,07	41761,35	+2299,28	105,8
Чистая прибыль	тыс. руб.	38775,2	39462,07	41761,35	+2299,28	105,8
Рентабельность	%	37	25	21	-4	84

Расчет будем вести по средним показателям. Рассчитаем средние показатели прибыли и численности персонала.

Рассчитаем среднюю прибыль гостиницы за последние три года:

где СП – средняя прибыль гостиницы за три года деятельности.

Рассчитываем среднюю численность персонала за три года:

где СЧ – средняя численность персонала гостиницы за три года деятельности.

Как мы видим, средний показатель равен численности персонала гостиницы «Матрёшка».

Далее рассчитаем, какая часть годовой прибыли приходится на одного сотрудника:

где СП_СОТР - часть годовой прибыли, приходящаяся на одного сотрудника.

Рассчитаем, какая часть месячной прибыли приходится на одного сотрудника за месяц деятельности гостиницы:

где СП_СОТР_МЕС - часть месячной прибыли, приходящаяся на одного сотрудника.

Как правило, каждый немотивированный сотрудник приносит прибыли предприятию на половину меньше, чем мотивированный. Это касается и гостиницы «Матрёшка». Рассчитаем, какая часть месячной прибыли приходится на одного немотивированного сотрудника за месяц деятельности гостиницы:

где СП_НСОТР_МЕС - часть месячной прибыли, приходящаяся на одного немотивированного сотрудника.

Как мы установили, 38% сотрудников не устраивает работа в гостинице, по причине выявленных недочетов в системе мотивации. Определим этот процент сотрудников в количественном соотношении:

где С_НЕУСТР – количество сотрудников, которых не устраивает работа в гостинице.

Произведем расчет того, сколько прибыли приносят гостинице немотивированные страдники в месяц:

ПНС=20,08*31=622,48 тыс. руб.

где ПСН – прибыль, получаемая гостиницей от немотивированных сотрудников.

Отметим, что на столько же – 622,48 тыс. руб. увеличится месячная прибыль гостиницы от внедряемых мероприятий, поскольку, мероприятия позволят увеличить мотивацию сотрудников.

Рассчитаем, насколько увеличится годовая прибыль от внедрения мероприятий:

СП1=39999,54+(622,48*12)=47469,3 тыс. руб.

где СП1 – средняя прибыль, получаемая гостиницей, после внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Средняя месячная прибыль, получаемая гостиницей, после внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации, будет равна:

где СПМЕС – средняя месячная прибыль, получаемая гостиницы, после внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Рассчитаем, на сколько процентов увеличится прибыль гостиницы, в результате внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала:

.

где СППРОЦ – процент увеличения прибыли гостиницы от внедряемых мероприятий.

На основании расчетов, отразим изменение прибыли на диаграмме (рис. 8).

Рис. 8. Прибыль, получаемая гостиницей «Матрёшка», до и после внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Проведенные расчеты и диаграмма показывают, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала гостиницы «Матрёшка», позволили увеличить прибыль гостиницы с 39999,54 тыс. руб. до 47469,3 тыс. руб. на 18,67%. Увеличение прибыли произошло за счет повышения мотивации сотрудников к трудовой деятельности. Соответственно, высокая мотивация сотрудников гостиницы явилась следствием роста эффективности их трудовой деятельности. Следовательно, можно говорить об эффективности внедряемых мероприятий.

Далее произведем расчет затрат на предлагаемые мероприятия.

Для разработки новой системы оплаты труда для сотрудников гостиницы, были приглашены два независимых менеджера. Стоимость услуг менеджера представлена в Приложении 2. На разработку новой оплаты труда, а также, системы премиальных выплат, потребовалось 18 часов. Рассчитываем затраты:

З1=8*(10*18)=1440000. руб.

где З1 – затраты на разработку новой системы оплаты труда для сотрудников гостиницы.

Рассчитаем затраты на мероприятие по организации совместной деятельности сотрудников. Для этого, предлагается ввести дополнительные рабочие дни для сотрудников, организуя, таким образом, их совместную работу. Естественно, за дополнительные дни сотрудникам полагается оплата. Предлагается ввести 90 таких дней. В течение этого времени, предлагалось всем сотрудникам, включая менеджеров, выходить на работу с момента открытия гостиницы (с 10 часов утра) и находиться на рабочем месте до последнего клиента.

Произведем расчет суммы выплат сотрудникам за дополнительные рабочие дни.

Рассчитаем среднюю месячную заработную плату сотрудника за три года деятельности гостиницы:

где СЗП – средняя месячная заработная плата сотрудника за три года деятельности гостиницы.

Учитывая, что рабочий месяц составляет 24 дня, рассчитаем дневную ставку сотрудника гостиницы:

где СЗПД – дневная ставка сотрудника гостиницы.

Далее рассчитаем, затраты на мероприятие по организации совместной деятельности сотрудников сумму выплат сотрудникам гостиницы за дополнительные рабочие дни:

З2=805,55*90=72495,5 руб.

где З2 – затраты на мероприятие по организации совместной деятельности сотрудников.

Далее, произведем расчет затрат на введение системы наставничества. Для этого, предлагается более опытным сотрудникам проводить обучение с теми, кто не справляется со своими трудовыми обязанностями – проводить их обучение. Соответственно, за обучение предполагается начислять надбавку к заработной плате более опытным сотрудникам, проводившим так называемое обучение. Размер надбавки представлен в приложении 5. Период обучения предлагается установить равный 90 дням. Всего предлагается задействовать для обучения четырех опытных сотрудников.

Учитывая, что рабочий день в гостинице «Матрёшка», в среднем, составляет 12 часов, Рассчитаем размер дневной надбавки, полагающейся опытному сотруднику за наставничество:

ДН=1000*12=12000 руб.

где ДН – размер дневной надбавки, полагающейся опытному сотруднику за наставничество.

Рассчитаем сумму выплат всем опытным сотрудникам, в качестве надбавок:

З3=(12000*4)*90=4320000 руб.

где З3 – затраты на мероприятие по ведению системы наставничества.

Рассчитаем общие затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала:

ЗОБЩ=З1+З2+З3=1440000+72495,5+4320000=5832495,5 руб.

где ЗОБЩ – общие затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Рассчитаем период окупаемости предложенных мероприятий:

где СОК – период окупаемости предложенных мероприятий.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в гостинице «Матрёшка» доказали свою эффективность, поскольку они позволили увеличить прибыль гостиницы с 39999,54 тыс. руб. до 47469,3 тыс. руб. на 18,67%. Период окупаемости предложенных мероприятий составит 1,5 месяца.

Далее, сформулируем выводы по второй главе курсовой работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена анализу системы мотивации персонала, и процессу её совершенствования, на примере гостиницы «Матрёшка» (г. Москва).

На начальном этапе выполнения курсовой работы нами были поставлены определенные задачи.

В процессе решения первой задачи выяснилось, что изучением вопроса совершенствования мотивации персонала занимались такие исследователи, как Маркин В. В., Алёхина Л. Л., Мазманова Б. Г., Мексон А. и др.

Решение второй задачи курсовой работы позволило нам определить, что система мотивации персонала представляет собой совокупность методов стимулирования персонала на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Как было установлено мотивация сотрудников подразделяется, как на материальную, так и на нематериальную. Материальная мотивация включает в себя выплаты различных премий, надбавок и т.д. нематериальная мотивация – это предоставление льгот на различные виды услуг, в том числе, социальное обслуживание.

Грамотно выстроенная система мотивации персонала максимально положительно скажется на эффективности работе всего коллектива, а, соответственно, на деятельности организации, в целом. Поэтому, менеджерам организаций необходимо уделять повышенное внимание тому, как построена система мотивации. Отметим, что при разработке системы мотивации, руководству и менеджерам необходимо ознакомиться с тем, что желают сотрудники, относительно своей трудовой деятельности в организации. Знание настоящих мотивов человека–работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника, его руководителя и компании. Согласование интересов – наиболее важное и ценное в работе руководителя.

Система мотивации работы персонала, действующая в гостиницах, включает в себя, как материальную мотивацию в виде надбавок, премий, бонусов и т.д., и нематериальную мотивацию, которая включает в себя списки на различные виды услуг, в том числе, на социальное обслуживание. Отметим, что эффективно построенная система мотивации, действующая в условиях гостиницы, способна максимально повысить трудовую отдачу от коллектива, поскольку сотрудники проявляют интерес к трудовой деятельности. Это положительно сказывается на деятельности гостиницы в целом.

Решение третьей задачи «Анализ и оценка системы мотивации персонала, действующей в условиях гостиницы «Матрёшка» показало, что гостиница «Матрёшка» представляет собой современный бизнес-отель с высоким уровнем обслуживания, домашним уютом и красивыми традициями. Организационная структура гостиницы состоит из семи звеньев и имеет линейный тип. Каждое звено выполнят определённую функциональную задачу, взаимодействуя с другими звеньями. Центральным звеном является управляющий.

Система мотивации персонала, действующая в гостинице «Матрёшка» построена достаточно грамотно, но, тем не менее, ей присущ ряд проблем, таких, как низкая оплата труда сотрудникам, фиксированные выплаты премий, отсутствие должного отношения с коллективом, а также, трудности при выполнении трудовых обязанностей.

Эти проблемы требуют непосредственного решения, поскольку оно позволит гостинице в лице её руководства, как удержать ценных сотрудников, так и повысить эффективность деятельности организации, в целом.

Предлагаемые мероприятия включают в себя стимулирование оплаты труда, разработку новой системы премиальных надбавок, регулировании взаимоотношений между сотрудниками, путем организации совместной их деятельности, а также, введение системы наставничества.

Решение четвёртой задачи – «Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию анализ и оценку системы мотивации персонала, действующей в условиях гостиницы «Матрёшка», и обоснование их экономическую эффективности» показало, что разработанные мероприятия позволили увеличить прибыль гостиницы с 39999,54 тыс. руб. до 47469,3 тыс. руб. на 18,67%. Период окупаемости предложенных мероприятий составит 1,5 месяца.

Таким образом, предлагаемые мероприятия доказали свою эффективность и целесообразны к применению.

Выполнив данную курсовую работу, мы сумели достичь поставленной цели, решив исходящие из нее задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 3. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работой: Реинжиниринговая технология: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 377 с.

4. Алёхина Л.Л. Основы менеджмента / Л.Л. Алёхина. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 400 с.

5. Алтарёв А.С. Методы подбора и отбора персонала / А.С. Алтарёв. – М.: Финансист, 2018. – 333 с.

6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебное пособие / М. Амстронг. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 1150 с.

7. Комаров В.Г. Особенности мотивации персонала на предприятии / В.Г. Комаров. – СПб.: Герда, 2017. – 580 с.

8. Крюков Е.К. Гостиничное дело / Е.К. Крюков. – СПб.: Нева, 2015. – 615 с.

9. Крючков Н.Ю. Особенности управления организацией / Н.Ю. Крючков. – М.: Проспект, 2016. – 300 с.

10. Курочкин И.К. Персональный менеджмент / И.К. Курочкин. – М.: Проспект, 2016. – 250 с.

11. Мексон А. Основы менеджмента / А. Мексон. – М.: Зарубежная литература, 2017. – 502 с.

12. Меннчикова О.Ю. Совершенствование системы управления персоналом / О.Ю. Менчикова. – М.: Проспект, 2014. – 400 с.

13. Наумов А.И. Менеджмент организации / А.И. Наумов. – М.: Проспект, 2015. – 410 с.

14. Панов С.Е. Нематериальное стимулирование сотрудников / С.Е. Панов. – Магнитогорск: МИК, 2013. – 510 с.

15. Скачко В.А. Особенности системы мотивации персонала на предприятиях / В.А. Скачко. – М.: Научная литература, 2014. – 422 с.

16. Соколов Л. М. Персональный менеджмент. – М.: Книга, 2011. – 389 с.

17. Сорокина Т. С. Мотивационный менеджмент в управлении гостинично-ресторанным комплексом // Маркетинг. 2010. № 6. С. 9.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бланк опроса сотрудников гостиницы «Матрёшка», относительно того, устраивает ли их трудовая деятельность

1. Устраивает ли Вас работа в гостинице «Матрёшка»? (если нет, напишите причину)

Да

Нет

Ваш ответ:

Причина:

2. Собираетесь ли Вы менять настоящее место работы?

Да

Нет

Ваш ответ:

Приложение 2

Стоимость услуг стороннего менеджера и наставника по трудовой деятельности

№ п/п	Специалист	Стоимость услуг (тыс. руб.)	Дополнительно
1	Менеджер	1	1 час
2	Наставник по трудовой деятельности	1	1 час