Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оптимизация управления бизнес-процессом: основные методы и пути, оценка эффективности проведенных мероприятий (на примере организации)

Содержание:

Введение

Эффективность работы предприятия зависит от того, насколько четко отлажены бизнес-процессы. Поскольку ситуация на рынке меняется молниеносно, механизмы, работавшие вчера, уже сегодня могут дать сбой.

Поэтому эксперты регулярно анализируют бизнес-процессы и делают выводы о целесообразности корректировки. По результатам анализа руководство принимает решение об изменениях действующих схем, что часто помогает снизить затраты или повысить производительность.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена значимостью эффективных бизнес-процессов для организации любой сферы деятельности.

На сегодняшний день бизнес-сообщество волнует такая серьезная проблема, как проблема эффективности. Но это достаточно общее высказывание. В данном случае под ним подразумевается вопрос, каким способом можно достигнуть желаемого результата в наиболее короткий срок, при этом используя меньше затрат, но делая это качественнее своих конкурентов. Ведь, как известно, конкуренция в данном секторе экономики очень высокая и является сильным толчком для развития каждого из его составляющих.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий оптимизации бизнес-процессов организации ИП Назаровой Н.С.

В соответствии с целью определены задачи работы:

– изучить теоретические аспекты бизнес-процессов организации;

– рассмотреть действующие бизнес-процессы организации ИП Назаровой Н.С.;

– проанализировать показатели эффективности бизнес-процессов организации;

– определить направления повышения эффективности бизнес-процессов организации.

Объект исследования – организация ИП Назаровой Н.С.

Предмет исследования – оценка эффективности бизнес-процессов организации.

В процессе исследования использовались современные методы, инструменты и приемы бизнес-анализа финансово-хозяйственной деятельности компаний, методы системного, логического, статистического и ситуационного анализов, а также статистические методы сбора и обработки первичной информации.

Теоретической основой работы послужили труды ведущих ученых в области менеджмента, организации бизнес-процессов и бизнес-моделирования. Среди авторов, исследовавших отдельные вопросы темы работы, особо можно выделить следующих: Байбуртяна М.А., Громова А.И., Еропкину А.С., Мурыжникову Н.Н., Фляйшман А., Шмидт В. и других.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты управления бизнес-процессами организации

1.1. Сущность и роль бизнес-процессов в организации

В конце XX века при усиленном росте конкуренции стало ясно, что организация с вертикальной структурой, где деятельность узких специалистов в соответствующих отделах организована до мельчайших деталей, не позволяет ориентировать производство на конечного потребителя. Чтобы выжить на рынке, нужно искать новые пути к повышению конкурентоспособности. Очевидно, что на потребительские свойства оказывают влияние не только процессы изготовления товаров и оказания услуг, но и процессы, поддерживающие это самое производство. Именно поэтому на многих предприятиях стали появляться межфункциональные, горизонтальные процессы. Таким образом, целью одних процессов становится формирование подразделений предприятия, выполняющих отдельные части общего производственного процесса, а других – разделение труда связанного с отделением работы по координированию действий от собственно действий. При этом необходимо отказаться от всех лишних действий, которые могут только разрушить стоимость товаров. На сегодняшний день оптимизация бизнес-процессов входит в число важнейших задач, стоящих перед руководством компаний, которые активно ищут пути приобретения новых конкурентных преимуществ.

По мнению многих ученых, процессный подход изменяет вектор управления, развивает межфункциональное взаимодействие в компании, что способствует достижению ключевых показателей эффективности деятельности всего предприятия, а не только показателей отделов^[1]. Обеспечивается гибкое реагирование на изменения внешней и внутренней среды путем своевременной реализации необходимых мер за счёт принятия решений, основываясь на имеющихся у организации ресурсах и запросах Координирование деятельности отдельных подразделений и контроль бизнес-процессов становится возможным благодаря современным коммуникационным и информационным технологиям.

Процессное управление тесно связано со стратегией компании, поэтому и задачи, решаемые за счет внедрения процессного подхода, целесообразно рассматривать по четырем стратегическим блокам: персонал, внутренние бизнес-процессы, клиенты и финансы^[2].

Большинство существующих рабочих процессов на предприятии состоит из множества функций, а значит неизбежно выходит за рамки одного подразделения. Другими словами, для получения конечного продукта, который можно предоставить клиенту, придется задействовать различные функциональные подразделения. То есть процессы чаще всего протекают горизонтально, а управление – вертикально, что значительно усложняет процедуру обмена информацией между подразделениями.

Все это приводит к росту затрат, связанных с коммуникацией и координацией функциональных подразделений, увеличению сроков принятия управленческих решений и впоследствии к потере клиентов. Как показывает практика, процессное управление позволяет сократить такие затраты на 10-15%. Оптимизированные бизнес-процессы служат основой для разработки различных информационных приложений. Осуществление механизации труда путем внедрения информационных систем ведет к полной или частичной автоматизации выполнения функционала, ранее закрепленного за исполнителем. В зависимости от вида деятельности предприятия, можно поднять уровень автоматизации процессов на 50-70%. В результате внедрения процессного управления удается на 15-20% сократить сроки принятия управленческих решений. Стабильность выполнения бизнес-процессов при этом увеличивается более чем на 60%, а потери сокращаются на 20-25%^[3].

Изучение механизмов построения и функционирования бизнес-процессов требует четкого понимания сущности понятия «бизнес-процесс». Однако в научной литературе нет единого мнения относительно определения изучаемого понятия.

Так, с точки зрения Переверзева П.П., «бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя»^[4]. Этого же подхода придерживаются W.E. Deming, О.В. Кольцова, В.И. Меньщикова, Б.Е. Лужанский и другие.

Схожее определение дают и авторы книги «Реинжиниринг корпорации» М. Хаммер и Д. Чампи: «бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя»^[5].

Кобец Е.А., Павлов А.Ю., Защитина Е.К. рассматривают бизнес-процесс как «процесс, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности»^[6].

Многие авторы в качестве синонима понятия «бизнес-процесс» используют понятие «процесс». Так, в пункте 3.4.1 стандарта ИСО 9000:2000 (2005) «процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы». В то же время Й. Беккер говорит о процессе как о «завершенной, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательности операций»^[7].

На базе вышеизложенной информации оптимальным для целей данной работы считаем следующее определение: «бизнес-процесс – отдельно выделенная уникальная часть деятельности предприятия, состоящая из совокупности управляемых повторяющихся процессов (процесса), имеющих точки контроля по основным ключевым показателям и общие четко идентифицируемые характеристики, в которой предприятие и (или) клиент получают ценный результат в соответствии с поставленными целями и задачами»^[8].

В данном определении делается акцент на уникальности совокупности процессов, управляемости, повторяемости, обязательном наличии точек контроля и возможности объединения нескольких процессов, имеющих одинаковые и четко идентифицируемые характеристики. Из-за того, что в прочих существующих определениях нет данных отличительных характеристик, происходят путаница и разногласия между менеджерами, бизнес-консультантами, директорами, а, следовательно, и ошибки при построении и совершенствовании бизнес-процессов и процессов.

Процесс будем рассматривать в качестве составляющей единицы бизнес-процесса, в которой подробно в виде схемы описаны основные действия и процедуры, происходящие для достижения целевого результата в рамках бизнес-процесса.

Бизнес-процессы разделяют на основные, сопутствующие, вспомогательные, обеспечивающие, процессы управление и процессы развития (рисунок 1).

Рисунок 1 - Связь основных, обеспечивающих бизнес-процессов и бизнес-процессов развития и управления^[9]

Основные бизнес-процессы генерируют доходы компании. К ним относятся процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Именно основные бизнес-процессы формируют результат и потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить деньги. Так, для деревообрабатывающего завода основным бизнес-процессом может быть производство древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие бизнес-процессы – это процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующему основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом^[10].

Вспомогательными бизнес-процессами являются процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их специфических черт. Например, для ТЭЦ вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру компании, предназначены для жизнеобеспечения всех остальных процессов и ориентированы на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения, кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и предприятия в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий^[11].

Бизнес-процессами развития являются процессы совершенствования производимого товара или услуги, процессы развития технологий, процессы модификации оборудования, а также инновационные процессы. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Управление бизнес-процессом – Business Process Management (BPM) концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям^[12].

Таким образом, процессный подход на сегодняшний день активно доминирует над функциональным и доказал свое превосходство и эффективность. Основным понятием процессного подхода является «бизнес-процесс». Детальное рассмотрение понятия «бизнес-процесс» и проведенный анализ существующих определений «бизнес-процесса», «процесса» позволили выделить основные характеристики, которыми должен обладать любой бизнес-процесс, что дало возможность выбрать оптимальное определение бизнес-процесса для целей работы.

1.2. Показатели эффективности бизнес-процессов организации

Процессный подход к управлению предприятием основан на выделении объектов для исследования, выявлении определенных закономерностей и тенденций развития хозяйственной деятельности, дальнейшем применении функций управления: организация, планирование и контроль бизнес-процессов предприятий^[13].

Сам термин показателей бизнес-процесса позаимствован, и является копией с Key Performance Indicators. Названная категория западного менеджмента подразумевает совокупность характеристик деятельности организации, помогающих в достижении стратегических и операционных целей. Их использование помогает предпринимателю оценить текущее состояние внутреннего управления, построить и реализовать грамотную стратегию управления. Английское слово performance не поддается однозначной трактовке. Чаще всего переводится как «производительность». Стандарт ISO 9000:2008 разделяет performance на две составляющие:

– результативность как способность ориентироваться на результат;

– эффективность – возможность реализовывать цели и планы в условиях действия ограничений касательно сроков, затрат, коммерческой тайны.

Эффективность бизнес-процесса – это признак, характеризующий продуктивность использования финансовых и технических ресурсов при решении задач, поставленных руководством компании. Основной целью предприятия является получение прибыли. Однако в определенный промежуток времени она может быть другой: завоевание новых рынков, модернизация производства^[14].

Эффективность работы компании рассматривается как совокупность эффективности всех значимых внутренних процедур. Ее повышение констатируется при улучшении следующих характеристик^[15]:

1. Рост прибыли за счет наращивания клиентуры, диверсификации источников дохода.

2. Сокращение расходов на изготовление продукции или предоставление услуг путем ликвидации сырьевых или товарных запасов, высвобождения неиспользуемого оборудования, производственных и торговых площадей.

3. Снижение операционных расходов как результат выявленных и устраненных непроизводительных потерь.

4. Сокращение длительности производственного цикла, времени доставки товара потребителю.

Результативность бизнес-процесса – это соотношение между достигнутыми предприятием результатами и затраченными им ресурсами. Эффективность и результативность тесно взаимосвязаны^[16].

Показатели эффективности обычно касаются стоимости, времени и качества. При процессном подходе к менеджменту выделяют показатели, характеризующие: стабильность процессов; результативность процедур; целевые показатели эффективности; ключевые операционные показатели; конкурентоспособность продукции; финансовые показатели эффективности.

Определяющими в оценке деятельности субъекта хозяйствования являются целевые показатели эффективности. Они отображают достижение целевого результата – получения прибыли. Соответственно, ключевой задачей любого внутреннего процесса компании в итоге является максимальная эффективность при достижении целевого результата^[17].

Оценка эффективности бизнес-процессов заключается в анализе финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании с целью установления значимых характеристик по операциям, их направлениям и связям, которые оказывают влияние на данные показатели.

Оптимизация бизнес-процессов – это совершенствование (актуализация, регламентация и рационализация) последовательных операций или действий, которые оказывают влияние на показатели эффективности, как в целом по компании, так и по отдельным ее структурным подразделениям и связям между ними^[18].

Показатели по процессам делятся на ключевые KPI (key performance indicator) и показатели по процессам PPI (procedure performance indicators). К ключевым относят, как правило, показатели, характеризующие цели бизнеса (или бизнес-единицы) – это может быть уровень рентабельности, валовая выручка, доля рынка или узнаваемость бренда. К показателям по процессам относят индикаторы, характеризующие результативность выполнения процесса – время операций, количество рекламаций по операциям и т.д.

Key Performance Indicators = KPI = Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система измерения поставленных целей, в основе, которой лежит обычная математика подсчета «План / Факта» выполнения цели в процентах. В определенной ситуации ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач^[19].

Key Performance Indicators (KPI) может переводиться на русский язык в различных источниках по-разному, например: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», «ключевые показатели деятельности».

Принято говорить, что показатель является KPI, если он измеряет достижение цели. Технология постановки, контроля и пересмотра целей работы сотрудников и подразделений в целом – это задача современной системы управления. Одна из популярных концепций управления KPI называется «Управление по целям».

Management by Objectives = MBO = Управление по целям – это процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство компании и сотрудники, выставляя цели, как правило, «сверху вниз», понимают существование иерархии целей внутри компании^[20].

Проще говоря, Management by Objectives (МВО) означает, что каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.

Сама цель, которая измеряется с помощью KPI, должна отвечать концепции SMART, т.е. иметь^[21]:

S – specific / Конкретность (быть конкретной, иметь конкретный результат);

M – measurable / Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т.е. KPI);

A – achievable / Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения);

R – relevant / Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас);

T – time-bound / Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени).

Применение в организации подхода Management by Objectives (MBO) позволяет систематизировать процесс постановки задач и оценки результативности персонала посредством выставления личных KPI показателей сотрудникам.

Методика «Управление по целям» является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (ССП).

Balanced Scorecard = BSC = Сбалансированная система показателей (ССП) – один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов. В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей^[22]:

– финансы (финансовые показатели);

– клиенты и Продукты (показатели продаж);

– бизнес-процессы (показатели эффективности процессов);

– персонал (показатели обучения и развития персонала).

На всех уровнях контроль сбалансированной системы показателей (BSC) осуществляется через так называемые Key Performance Indicator (KPI) – Ключевые показатели эффективности.

Глава 2. Анализ управления бизнес-процессом в организации на примере ИП НазаровА Н.С.

2.1. Характеристика организации и действующих бизнес-процессов

Организация ИП Назаровой Н.С. осуществляет транспортно-экспедиционную деятельность на территории Российской Федерации. Основным направлением деятельности предприятия является перевозка грузов по России автомобильным и железнодорожным транспортом. Отправными и конечными точками являются филиалы компании.

Конкурентной стратегией организации по классификации Ф. Котлера является «стратегия следования за лидером». Миссия, которую обозначила для себя компания, на рынке звучит таким образом: «Индивидуальный подход к каждому заказу и качественное выполнение услуг в заданные сроки».

Рассмотрим показатели операционной деятельности ИП (таблица 1).

Таблица 1

Показатели операционной деятельности ИП Назаровой Н.С.

за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2017	2018	Темп прироста, %	2019	Темп прироста, %
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	1748724	1896841	8,47	1560338	-17,74
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	1701695	1772576	4,16	1412904	-20,29
Валовая прибыль	47029	124265	164,23	174434	40,37
Коммерческие расходы	0	0	-	0	-
Управленческие расходы	0	99086	-	116455	17,53
Прибыль (убыток) от продаж	47029	25179	-46,46	30979	23,03
II. Прочие доходы и расходы
Прочие доходы	7208	8367	16,08	28846	244,76
Прочие расходы	19587	17684	-9,72	22452	26,96
Прибыль(убыток) до налогообложения	35849	17562	-50,99	38952	121,80
Налог на прибыль	8474	5017	-40,79	8863	76,66
Чистая прибыль(убыток)	27375	12207	-55,41	30427	149,26

Экономические показатели результатов деятельности ИП Назарова Н.С. показывают, что чистая прибыль организации по итогам 2019 г. составила 30427 тыс. руб. после уплаты всех налогов, что на 149,26% больше финансового результата организации в 2018 г. (12207 тыс. руб.). Уровень валовой прибыли (доходы – расходы) в 2019 г. увеличился на 40,37%.

Изменения вызваны превышением темпов сокращения себестоимости продаж малого предприятия (на 20,29%) над темпами сокращения доходов (на 17,74%). В целом, транспортно-логистическая деятельность ИП в 2019 году была недостаточно эффективна, несмотря на итоговый рост чистой прибыли, который объясняется снижением себестоимости грузоперевозок, продажей запасов и повышением доходов от неосновного вида деятельности (страхование, хранение, финансовые вложения).

В 2018 году ситуация в организации характеризовалась воздействием внешних и внутренних факторов. Низкая эффективность управленческих бизнес-процессов привела к сокращению чистой прибыли на 55,41%.

Сквозным бизнес-процессом являются грузоперевозки, которые и составляют основную деятельность компании. Технология процесса представлена на рисунке 2 с помощью модели, построенной в Microsoft Office Visio.

1 этап. Заказчик обращается с заявкой на доставку груза по телефону филиала, указанному на сайте компании, в результате чего менеджер клиентского отдела формирует заказ-наряд. Решается вопрос, каким образом будет происходить доставка груза на склад: доставит клиент или представители предприятия ИП Назаровой Н.С. заберут из назначенного места самостоятельно за дополнительную оплату. Так же заказчику предлагают услуги по упаковке груза и страхованию.

2 этап. После урегулирования условий поставки с клиентом начинается процесс непосредственной работы с грузом: прием груза, проверка его состояния, фиксация в документации. Тем временем, отдел логистики просчитывает рациональный маршрут, составляет маршрутный лист, подает заявку в бухгалтерию и в транспортный отдел о необходимых ресурсах, подбирается водитель.

Рисунок 2 - Технология процесса «грузоперевозки» организации ИП Назаровой Н.С.

3 этап. На данном этапе бизнес-процесса груз разных клиентов консолидируется по направлениям и, согласно заявленному расписанию, загружается в автотранспорт, после чего транспортные средства отправляются в филиалы компании. В момент нахождения груза в пути диспетчерская служба поддерживает связь с водителем, чтобы в случае задержки прибытия уведомлять филиалы, которые, в свою очередь, информируют клиентов.

4 этап. По прибытию автотранспорта на склад филиала получателя, его разгружают. После проверки состояния груза составляются отчетные акты, уточняется форма и размер оплаты, способ доставки груза клиенту (самовывоз или доставка предприятием ИП Назаровой Н.С.).

В организации системы обслуживания клиентов логистических услуг компании принимает участие специальное структурное подразделение по работе с клиентами, осуществляющее следующие основные функции:

– организация клиентского обслуживания с учетом положений Стандарта, договорных обязательств, регламентов и других нормативных актов;

– прием, обработка и анализ поступивших обращений;

– работа с жалобами;

– изучение потребностей и мониторинг степени удовлетворенности клиентов;

– маркетинг услуг;

– сбор и предоставление руководству компании отчетов по взаимодействию с клиентами и предложений по улучшению качества обслуживания.

Действия и временные параметры процесса представлены в таблице 2.

Таблица 2

Действия и временные параметры процесса «грузоперевозки» организации ИП Назаровой Н.С. (автоперевозка)

№	Действия	Длительность, мин.	Время начала	Время завершения
1.	Получение и обработка заявки клиента	15	0 мин.	15 мин.
2.	Доставка груза на склад	320	190 мин.	510 мин.
3.	Оформление товаросопроводительных документов	120	800 мин.	920 мин.
4.	Загрузка машины	180	850 мин.	1 030 мин.
5.	Разгрузка машины	120	1 230 мин.	1 350 мин.
6.	Уведомление грузополучателя о приходе груза	20	1 600 мин.	1 620 мин.

Длительность процесса: 1 620 мин.

Длительность Value-added: 775 мин.

PCE – эффективность цикла: 775 / 1 620 * 100 = 47,84% < 50% – эффективность процесса низкая и не обеспечивает необходимого уровня качества обслуживания клиентов.

Рассмотрим подробно цепочку создания ценности процесса обслуживания покупателя услуги грузоперевозки (рисунок 3).

Рисунок 3 - Цепочка создания ценности процесса обслуживания покупателя услуги грузоперевозки

В процессе обслуживания клиента в организации ИП Назаровой Н.С. может возникнуть проблема переоформления заявки на этапе после проверки заявки, корректировки информации после внесения данных в базу. Критической ошибкой процесса является отказ от грузоперевозки.

Перейдем к описанию бизнес-процесса «Грузоперевозки» с помощью специализированного CASE-средства ERwin в графической нотации IDEF0 (рисунок 4).

Рисунок 4 - Контекстная IDEF0 диаграмма бизнес-процесса

«Грузовые перевозки» организации ИП Назаровой Н.С.

Входными данными бизнес-процесса являются заявка на грузоперевозку, оплата, груз. На выходе клиент получает груз и отчетную документацию.

Участниками процесса являются: диспетчеры, бухгалтерия, отдел логистики, водитель, склады (отправления и назначения), транспортный отдел, грузчики.

Детализация контекстной диаграммы представлена на рисунке 5.

Детализация показывает, что весь процесс может быть разбит на 6 подпроцессов: прием заказа на грузоперевозку оператором офиса компании; прием груза на склад при участии кладовщика и грузчиков; подготовка к отправке отделом логистики, транспортным отделом, бухгалтерией и грузчиками; доставка груза водителями; прием груза на склад грузчиками при участии ответственного за учет специалиста; забор груза клиентом.

Рисунок 5 - Детализация контекстной диаграммы бизнес-процесса «Грузовые перевозки» организации ИП Назаровой Н.С.

Процесс является сложным и территориально-распределенным. На текущий момент регулярно происходят сбои, как вследствие неконтролируемых факторов (ремонт дорог, погодные условия и т.д.), так и из-за человеческого фактора. Следует отметить, что контролировать всю систему без эффективной системы качества, подкрепленной автоматизированной информационной системой, практически невозможно.

Аналогичным образом организованы грузоперевозки железнодорожным транспортом. Различия заключаются в уровнях взаимодействия – при перевозках ж / д транспортом предприятие ИП Назаровой Н.С. активно взаимодействует со специалистами РЖД при определении маршрута перевозки и пунктов стоянок груза.

Перевозку любого груза сопровождают оформлением товаросопроводительных документов.

Рассмотрим процесс грузоперевозок с точки зрения сопроводительных подпроцессов, они графически представлены на рисунке 6.

Отдел финансового планирования

Система контроллинга

Подготовка ТС

Бухгалтерия

Рисунок 6 - Сопроводительные подпроцессы грузоперевозок

организации ИП Назаровой Н.С.

В рамках матричной технологии грузоперевозок члены проектной команды подчинены не только руководителям проекта, но и функциональным руководителям на каждом конкретном этапе жизненного цикла. Проектные управленцы целиком и полностью несут ответственность за реализацию стратегии по технологии, а функциональные делегируют им часть своих полномочий и выделяют необходимых сотрудников. Данный тип управления направлен на эффективное выполнение задач посредством проектной кооперации всех подразделений. Таким образом, можно сделать вывод о том, что в организации ИП Назаровой Н.С. есть предпосылки для внедрения процессного подхода.

2.2. Оценка показателей эффективности бизнес-процессов организации

Проведем оценку трудоемкости бизнес-процесса «Грузовые перевозки» организации ИП Назаровой Н.С. (таблица 3).

Таблица 3

Оценка трудоемкости бизнес-процесса «Грузовые перевозки» организации ИП Назарова Н.С.

Действия	Частота возникновения за месяц		Временные затраты в минутах (днях)		Суммированные временные затраты в минутах (днях)
Действия	от	до	от	до	от	до
Прием заказа на грузоперевозку	10	11	5	30	50	330
Прием груза на склад	8	9	40	240	320	2160
Подготовка груза к отправке	6	7	180	320	1080	2240
Доставка груза, дней	5	6	1	3	5	18
Прием груза на склад	5	6	40	240	200	1440
Забор груза	5	6	40	240	200	1440
Итог, дней из расчета 8 ч. / день					8,9	33,9

На выполнение одного месячного цикла бизнес-процесса «Грузовые перевозки» организации требуется от 8,9 до 33,9 дней. В среднем компания оказывает услуги грузоперевозки 5-6 клиентам. Перед этапом приема груза на склад отказываются от услуг организации ИП Назарова Н.С. примерно 2 клиента ежемесячно, при подготовке груза к отправке – еще 2 клиента, перед доставкой груза – 1 клиент. Значительное число отказов обусловлено возросшими требованиями к организации логистического сервиса, определяющими высокую скорость выполнения бизнес-процессов, которой у рассматриваемой организации нет.

Годовые затраты рабочего времени организации ИП Назарова Н.С. составляют от 8,9 * 8 * 12 = 854,4 часов до 33,9 * 8 * 12 = 3254,4 часов. Примем в расчет усредненный показатель: (854,4 + 3254,4) / 2 = 2054,4 ч. В расчете принимается нагрузка на одного участника бизнес-процесса.

Годовое рабочее время в 2019 году составило 1775,4 часа.

С учетом потерь рабочего времени (10%) годовое рабочее время в 2019 году составляет: 1775,4 * 0,9 = 1597,86

Эффективность бизнес-процесса: 2054,4 / 1597,86 = 1,29 или 28,57%.

Проведем детализацию основных подпроцессов бизнес-процесса «Грузовые перевозки» организации и выявим возможные проблемы и критические ошибки.

Схема процесса оформления сопроводительной документации на груз представлена в Приложении 1.

При оформлении сопроводительной документации на груз возможно возникновение следующих проблем:

– несоответствие фактического груза заявленным данным.

Критическая ошибка – нарушение условий договора клиентом или организацией.

Детализированная схема процесса погрузки и разгрузки груза, осуществления перевозки представлена в Приложении 2.

Возможные проблемы:

– поломка груза при погрузке, выявление несоответствий документации;

– нарушение правил ПДД при перевозке водителем транспортного средства;

– несоответствие порядка и условий погрузки требованиям клиента и / или политики обслуживания.

Критические ошибки: возникновение материального ущерба клиенту, получение штрафов ГИБДД, нарушение требований перевозки груза.

Схема процесса разгрузки груза на складе пункта назначения представлена в Приложении 3.

В процессе разгрузки груза возможно возникновение проблем при перегрузке груза с ж / д транспорта на автотранспорт в виде поломки груза при погрузке. При перевозке груза до склада пункта назначения водителем могут быть нарушены правила ПДД, может произойти поломка груза при разгрузке. При формировании отчетной документации может быть зафиксирована задержка груза в пути.

Критические ошибки: возникновение материального ущерба, штрафы ГИБДД, нарушение сроков доставки (штраф в пользу клиента).

Таким образом, на каждом подпроцессе процесса грузоперевозки могут возникнуть обстоятельства, способствующие финансовым потерям организации ИП Назарова Н.С.

Проведем SWOT-анализ бизнес-процесса (таблица 4).

Таблица 4

SWOT-анализ бизнес-процесса «грузоперевозки»

Сильные стороны	Слабые стороны
– большой опыт работы; – высокая оценка эффективности бизнес-процесса – 28,57%; – наличие контактов с РЖД; – собственный грузовой транспорт; – наличие постоянных клиентов грузоперевозок	– отсутствие системы автоматизации; – значительные объемы расходов, связанных с потерями и порчей груза; – наличие крупных конкурентов на рынке; – отсутствие системы менеджмента качества; – ошибки на этапах выполнения бизнес-процесса
Возможности	Угрозы
– внедрение системы менеджмента качества; – повышение скорости обслуживания по бизнес-процессу за счет внедрения информационной системы учета и контроля груза; – дополнение подпроцессом контроля на этапах приема груза	– воздействие конкурентов; – зависимость от работы и квалификации персонала; – ужесточение требований к грузоперевозке

Общая оценка эффективности бизнес-процессов организации дается с помощью стандартных экономических показателей рентабельности.

Экономическая оценка показывает, что осуществление грузоперевозок (рентабельность продаж по прибыли от реализации) в 2019 году осуществлялось с существенным ростом эффективности – с 1,33% в 2018 году до 1,99%. Показатель общей рентабельности отражает эффективность организации всех видов деятельности компании – рост с 0,93% до 2,5% за 2019 год. Рентабельность продаж по чистой прибыли указывает на итоговую эффективность всех бизнес-процессов компании – рост с 0,64% до 1,95% в 2019 году. В целом, максимальная эффективности процесса грузоперевозок была достигнута в 2017 году (2,69%).

Низкие значения показателей указывают на необходимость корректировки существующих бизнес-процессов, ускорения реализации основных направлений деятельности.

Проведем оценку затрат бизнес-процесса «грузоперевозки» организации (таблица 5).

Таблица 5

Оценка затрат бизнес-процесса «грузоперевозки» организации ИП Назарова Н.С.

Действия	Временные затраты, всего часов (среднее значение)	Оплата труда персонала, руб. / час.	Материальные расходы, руб.	Прочие расходы (20% от материальных), руб.	Всего, руб.
Прием заказа на грузоперевозку	3,2	350	100	20	1240
Прием груза на склад	20,7	400	300	60	8640
Подготовка груза к отправке	27,7	1200	800	160	34200
Доставка груза, дней	92	500	600	120	46720
Прием груза на склад	13,7	400	300	60	5840
Забор груза	13,7	350	400	80	5275
Итого:					101915

Стоимость выполнения бизнес-процесса составляет 101915 руб. / мес. или 1222980 руб. / год для перевозок автомобильным транспортом.

Действия и временные параметры процесса сведены в таблице 6.

Таблица 6

Действия и временные параметры процесса ТЭО клиентов

(железнодорожные перевозки)

№	Действия	Длительность, мин.	Время начала	Время завершения
1.	Получение заявки клиента, обработка заявки	15	0 мин.	15 мин.
2.	Выбор рационального варианта доставки груза потребителю, подготовка груза к перевозке, оформление сопроводительной документации	120	103 мин.	223 мин.
3.	Расчет стоимости доставки груза менеджером по ТЭО	60	363 мин.	423 мин.
4.	Погрузка груза на транспортное средство	180	503 мин.	683 мин.
5.	Разгрузка груза на склад временного хранения	120	728 мин.	848 мин.
6.	Промежуточное хранение груза	180	900 мин.	1 080 мин.
7.	Перегрузка груза с одного вида транспорта на другой	180	1 380 мин.	1 560 мин.
8.	Разгрузка груза в пункте назначения	120	1 720 мин.	1 840 мин.

Длительность процесса: 1 840 мин. Длительность Value-added: 975 мин.

PCE – эффективность цикла: 975 / 1 840 * 100 = 52,99%.

Эффективность цикла ТЭО при перевозке грузов железнодорожным транспортом составляет 52,99%, что выше 50%, но недостаточно для высокой эффективности организации процесса.

Транспортно-экспедиционное обслуживание (ТЭО) клиентов включает несколько этапов:

1. Обработка заявки – предполагает два возможных варианта на выходе: подтверждение выполнимости заявки или не подтверждение (предполагает отмену заказа). Заявка поступает к менеджеру по продажам.

2. Выбор рационального варианта доставки груза потребителю, подготовка груза к перевозке, оформление сопроводительной документации. Выполняется менеджером по ТЭО.

3. Расчет стоимости доставки груза менеджером по ТЭО. Клиенту предоставляется счет на оплату.

4. Погрузка груза на транспортное средство. Выполняется работниками склада.

5. Разгрузка груза на склад временного хранения (при необходимости). Также выполняется работниками склада.

6. Промежуточное хранение груза (при необходимости).

7. Перегрузка груза с одного вида транспорта на другой (при необходимости).

8. Разгрузка груза в пункте назначения.

Директор, как участник организации ТЭО осуществляет функции контроля на основных этапах процесса и принимает решения по оптимизации и развитию логистического сервиса, однако отдельным этапом бизнес-процесса контроль не выделен, что осложняет участие директора в управлении ТЭО.

Складская служба непосредственно осуществляет процесс подготовки и погрузки на транспортное средство груза при оказании логистической услуги, связанной с доставкой.

Типовые параметры средней продолжительности взаимодействия с клиентом представлены в таблице 7.

Таблица 7

Типовые параметры средней продолжительности взаимодействия с клиентом организации

Форма взаимодействия	Критерий	Параметр (среднее значение)
Обслуживание менеджером по работе с клиентами	Ожидание в очереди	Не более 15 мин.
Обслуживание менеджером по работе с клиентами	Прием	Не более 60 мин.
Обслуживание сотрудником соответствующей службы	Ожидание в очереди	Не более 20 мин.
Обслуживание сотрудником соответствующей службы	Прием	Не более 40 мин.
Общее время обслуживания клиента		Не более 135 минут

В целях повышения качества обслуживания в компании предусмотрена возможность выезда сотрудника в офис клиента для заключения договора.

Эффективность процесса ТЭО определяется по результатам оценки качества обслуживания клиентов

Оценка качества обслуживания в организации ИП Назарова Н.С. по результатам ежегодной экспертной оценки, проводимой в компании, представлена в таблице 8.

В экспертной оценке качества обслуживания клиентов предприятия в 2019 году принимали участие: начальник клиентского отдела, начальник транспортного отдела, начальник отдела логистики. Оценка проводилась путем заполнения оценочного листа.

Таблица 8

Оценка качества обслуживания в организации ИП Назарова Н.С., 2019 год^{^[23]}

Наименование показателя	Экспертная оценка (от 0 до 10)
Доступность	7
Надежность	9
Полнота, актуальность и достоверность информации; мультиканальность предоставления информации	7
Объективное и непредвзятое рассмотрение обращений и жалоб в установленные сроки	6
Соблюдение установленных сроков обслуживания	9
Индивидуальный подход к клиентам	7
Итоговая экспертная оценка сервисного обслуживания	7,5

Оценка качества обслуживания 7,5 говорит о необходимости разработки эффективной системы обслуживания, учитывающей пожелания клиента и требования рынка транспортно-экспедиционных услуг.

Заключение

В курсовой работе проведен анализ управления бизнес-процессом на примере организации ИП Назарова Н.С.

Изучены теоретические аспекты оценки эффективности бизнес-процессов организации.

Бизнес-процесс – отдельно выделенная уникальная часть деятельности предприятия, состоящая из совокупности управляемых повторяющихся процессов (процесса), имеющих точки контроля по основным ключевым показателям и общие четко идентифицируемые характеристики, в которой предприятие и (или) клиент получают ценный результат в соответствии с поставленными целями и задачами.

Процесс решено рассматривать в качестве составляющей единицы бизнес-процесса, в которой подробно в виде схемы описаны основные действия и процедуры, происходящие для достижения целевого результата в рамках бизнес-процесса.

Процессный подход на сегодняшний день активно доминирует над функциональным и доказал свое превосходство и эффективность. Основным понятием процессного подхода является «бизнес-процесс». Детальное рассмотрение понятия «бизнес-процесс» и проведенный анализ существующих определений «бизнес-процесса», «процесса» позволили выделить основные характеристики, которыми должен обладать любой бизнес-процесс, что дало возможность выбрать оптимальное определение бизнес-процесса для целей работы.

Выделены методы анализа бизнес-процессов организации: методы моделирования, качественной (SWOT-анализ) и количественной (абсолютные и относительные показатели) оценки.

Рассмотрены показатели эффективности бизнес-процессов организации: ключевые KPI (key performance indicator) и показатели по процессам PPI (procedure performance indicators).

Проведен детальный анализ бизнес-процессов организации ИП Назарова Н.С. Основное внимание уделено процессам грузоперевозки, так как организация осуществляет транспортно-экспедиционную деятельность на территории Российской Федерации.

Экономические показатели результатов деятельности ИП Назарова Н.С. показали, что чистая прибыль организации по итогам 2017 г. составила 30427 тыс. руб. после уплаты всех налогов, что на 149,26% больше финансового результата организации в 2016 г. (12207 тыс. руб.). Уровень валовой прибыли (доходы – расходы) в 2017 г. увеличился на 40,37%.

В целом, транспортно-логистическая деятельность ИП в 2017 году была недостаточно эффективна, несмотря на итоговый рост чистой прибыли, который объясняется снижением себестоимости грузоперевозок, продажей запасов и повышением доходов от неосновного вида деятельности (страхование, хранение, финансовые вложения).

Оценка эффективности бизнес-процесса «грузоперевозки» по методу оценки действий и временных параметров показала результат 47,84% < 50% – эффективность процесса низкая и не обеспечивает необходимого уровня качества обслуживания клиентов.

В процессе обслуживания клиента в организации ИП Назарова Н.С. может возникнуть проблема переоформления заявки на этапе после проверки заявки, корректировки информации после внесения данных в базу. Критической ошибкой процесса является отказ от грузоперевозки.

Составлены контекстная IDEF0 диаграмма бизнес-процесса «Грузовые перевозки» и детализация контекстной диаграммы.

При оформлении сопроводительной документации на груз возможно возникновение следующих проблем:

– несоответствие фактического груза заявленным данным.

Критическая ошибка – нарушение условий договора клиентом или организацией.

Возможные проблемы процесса погрузки и разгрузки груза, осуществления перевозки:

– поломка груза при погрузке, выявление несоответствий документации;

– нарушение правил ПДД при перевозке водителем транспортного средства;

– несоответствие порядка и условий погрузки требованиям клиента и / или политики обслуживания.

Оценка показала, что на каждом подпроцессе процесса грузоперевозки могут возникнуть обстоятельства, способствующие финансовым потерям организации ИП Назарова Н.С.

Низкие значения показателей рентабельности организации указывают на необходимость корректировки существующих бизнес-процессов, ускорения реализации основных направлений деятельности.

библиография

Байбуртян М.А. Диагностика бизнес-процессов предприятия в условиях внедрения системы корпоративного финансового контроллинга / М. А. Байбуртян // Управленческий учет. – 2018. – № 6. – С. 29-40.
Беляцкая Т.Н. Методы моделирования бизнес-процессов предприятий / Т. Н. Беляцкая, М. А. Амелин // Новая экономика. – 2018. – № 2. – С. 57-63.
Варзунов А.В., Торосян Е.К., Сажнева Л.П., Анализ и управление бизнес-процессами: учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2016. – 112 с.
Громов А.И., Фляйшман А., Шмидт В. Управление бизнес-процессами: современные методы: монография; под редакцией А. И. Громова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 368 с.
Долгова Ю.И. Сетевое планирование и управление на предприятии // Информационные технологии в проектировании и производстве. – 2018. – № 3. – С. 56-64.
Долгопалец Н.С. Подходы к анализу эффективности управления бизнес-процессами / Н. С. Долгопалец // Новая экономика. – 2018. – № 1. – С. 75-82.
Еропкина А.С. Общие принципы проведения реинжиниринга бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 4. – С. 569-572.
Жданкин Н.А. Инновационный менеджмент: учебник / Н.А. Жданкин. – М.: КНОРУС, 2017. – 316 с.
Игнатова Л.Н. Проблемы и возможности стратегического планирования в системе внутрифирменного управления // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. – 2016. – № 3. – С. 22-24.
Кобец Е.А., Павлов А.Ю., Защитина Е.К. Конкурентоспособность бизнес-процессов в высокотехнологичном производстве, направленных на импортозамещение продукции // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2017. – Том 7. № 9А. – С. 65-75.
Косогова К.И. Актуальные проблемы стратегического планирования в Российской Федерации // Власть. – 2016. – № 11. – С. 223-224.
Кулагина Н.А., Исайчекова В.В. Методология комплексной оценки стратегической позиции фирмы на основе оптимизации бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 5. – С. 1157-1162.
Медведев А.В. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов современного предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 2. – С. 786-790.
Мурыжникова Н.Н. Применение методологии моделирования бизнес-процессов ARIS в малом бизнесе // Инновационная наука. – 2017. – № 3-1. – С. 193-195.
Слабинская И.А. Выделение бизнес-процессов в системе внутреннего контроля / И.А. Слабинская. Ю.А. Ткаченко // Вестник Белгородского гос. технологического ун-та им. В.Г. Шухова. – 2016. – № 1. – С. 190-194.
Сычева М.А. Организация системы внутреннего контроля бизнес-процесса «Закупка сырья и материалов» / М.А. Сычева, В.Г. Широбокова // Научный альманах. – 2016. – № 11-1 (25). – С. 301-304.
Управление бизнес-процессами предприятия: учебное пособие / сост. Е.В. Пирогова. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 107 с.
Черненко Я.А. Сравнительный анализ методов диагностики бизнес-процессов // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 136-140.
Чернышева Т. Проектный менеджмент – дисциплина и планирование // Наука и инновации. – 2016. – № 2. – С. 51-54.
Чукарин А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 512 с.

Приложения

Приложение 1

Схема процесса оформления сопроводительной документации

Приложение 2

Схема процесса погрузки и разгрузки груза, осуществления перевозки

Приложение 3

Схема процесса разгрузки груза на складе пункта назначения

Эйсен Н. Чтобы управлять, надо измерять / Н. Эйсен, В. Горбунов // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 4. – С. 129-141. ↑
Селиверстов В.Е. Стратегическое планирование и стратегические просчеты: российские реалии и тенденции // Регион: экономика и социология. – 2016. – № 4. – С. 6-46. ↑
Управление бизнес-процессами предприятия: учебное пособие / сост. Е.В. Пирогова. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – с. 61. ↑
Переверзев П.П. Анализ взаимосвязей бизнес-процессов, организационной структуры и функций информационных систем предприятия на основе матричного исчисления // Вестник Южно-Уральского гос. ун-та. Сер.: Экономика и менеджмент. – 2015. – Т. 9, № 4. – С. 75-88. ↑
Долгопалец Н.С. Подходы к анализу эффективности управления бизнес-процессами / Н. С. Долгопалец // Новая экономика. – 2015. – № 1. – С. 75-82. ↑
Кобец Е.А., Павлов А.Ю., Защитина Е.К. Конкурентоспособность бизнес-процессов в высокотехнологичном производстве, направленных на импортозамещение продукции // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2017. – Том 7. № 9А. – С. 65-75. ↑
Байбуртян М.А. Диагностика бизнес-процессов предприятия в условиях внедрения системы корпоративного финансового контроллинга / М. А. Байбуртян // Управленческий учет. – 2015. – № 6. – С. 29-40. ↑
Еропкина А.С. Общие принципы проведения реинжиниринга бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 4. – С. 569-572. ↑
Кулагина Н.А., Исайчекова В.В. Методология комплексной оценки стратегической позиции фирмы на основе оптимизации бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 5. – С. 1157-1162. ↑
Громов А.И., Фляйшман А., Шмидт В. Управление бизнес-процессами: современные методы: монография; под редакцией А. И. Громова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – с. 174. ↑
Чжэн И. Классификация бизнес-процессов в системе управленческого учета / И. Чжэн // Международный научно-исследовательский журнал. – 2017. – № 07 (61) Часть 1. – С. 46-49. ↑
Слабинская И.А. Выделение бизнес-процессов в системе внутреннего контроля / И.А. Слабинская. Ю.А. Ткаченко // Вестник Белгородского гос. технологического ун-та им. В.Г. Шухова. – 2016. – № 1. – С. 190-194. ↑
Варзунов А.В., Торосян Е.К., Сажнева Л.П., Анализ и управление бизнес-процессами: учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2016. – с. 37. ↑
Игнатова Л.Н. Проблемы и возможности стратегического планирования в системе внутрифирменного управления // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. – 2016. – № 3. – С. 22-24. ↑
Жданкин Н.А. Инновационный менеджмент: учебник / Н.А. Жданкин. – М.: КНОРУС, 2017. – с. 182. ↑
Беляцкая Т.Н. Методы моделирования бизнес-процессов предприятий / Т. Н. Беляцкая, М. А. Амелин // Новая экономика. – 2015. – № 2. – С. 57-63. ↑
Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник / Т. Ю. Иванова. – 4-е изд, стереотип. – М.: КноРус, 2016. – с. 249. ↑
Медведев А.В. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов современного предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 2. – С. 786-790. ↑
Чернышева Т. Проектный менеджмент – дисциплина и планирование // Наука и инновации. – 2016. – № 2. – С. 51-54. ↑
Якутин Ю. Становление цифрового управления на макро-, мезо – и макроэкономическом уровнях: возможности универсальной системы анализа кодированных показателей хозяйственной деятельности // Российский экономический журнал. – 2017. – № 2. – С. 27-35. ↑
Зубарева Е.В. Контроль в системе оперативного управления экономических субъектов // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2017. – № 2. – С. 26-30. ↑
Елизаров Д.А. Программные средства для моделирования бизнес-процессов / Д.А. Елизаров. // Роль и значение современной науки и техники для развития общества: сборник статей c международной науч.-практ. конф. – Екатеринбург, 2017. – С. 71-73. ↑
По данным отчетности организации ИП Назаровой Н.С. за 2019 год ↑