Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация закупочной работы коммерческой организации (Сущность, содержание, современные подходы)

Содержание:

Введение

В настоящее время благополучие и коммерческий успех предприятия всецело зависят от того, насколько эффективна его деятельность. И она должна быть ориентирована только на прибыльное, рентабельное функционирование, так как предприятие несет всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия. Главной целью функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства. Итак, закупочная логистика – грамотное управление материальными потоками, обеспечивающее поставки материальных ресурсов на предприятие.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что в настоящее время многие крупные торговые предприятия региона ведут серьезную работу по модернизации и совершенствованию своей закупочной деятельности. Правильность организации закупочной деятельности является основой успешной деятельности любого торгового предприятия. Закупочная деятельность представляет собой приобретение товаров различного назначения для их конечной реализации. В этом случае торговые предприятия являются эффективным помощником для производителей товаров, так как помогают наиболее полно и точно удовлетворять потребности конечного потребителя. Правильно организуя закупочную деятельность, предприятие не только способствует удовлетворению потребительского спроса, но и позволяет уменьшить вероятность коммерческого риска, связанного с отсутствием сбыта товаров.

Основные задачи работы: организации закупочной деятельности на предприятии как научной дисциплины, как в теоретическом, так и в практическом аспекте; ознакомление с работой конкретного торгового предприятия и изучение основных направлений совершенствования закупочной деятельности на нем.

Предмет исследования – закупочная деятельность предприятия.

Курсовая работа состоит из двух глав. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты организации закупочной деятельности. Во второй главе выявляются особенности организации закупочных работ на торговом предприятии ООО «Adidas».

Глава 1. Теоретические основы организации закупочной деятельности на предприятии

1.1 Сущность, содержание и основные понятия закупочной деятельности

Любое современное торговое предприятие сталкивается с проблемами в попытках организовать эффективную закупочную логистику. Под закупочной логистикой принято понимать весь комплекс мероприятий по обеспечению предприятия качественными товарами. Построение и развитие закупочной логистики – основное направление и приоритет развития торговых компаний.

Перед руководством и линейным персоналом компании на регулярной основе выставляются задачи и цели по повышению эффективности закупочной логистики компании, так как это обеспечивает и повышает конкурентоспособность компании и повышает ее прибыльность.

Основные задачи, которые решает транспортная логистика на сегодняшний момент–построение оптимального управления товарными, информационными и денежными ресурсами. Для того чтобы обеспечить бесперебойные поставки товара в нужные сроки, в нужное месте и с минимальными издержками в пересчете на единицу товара.

Сегодня, в России, в силу объективных экономических причин, развитие закупочной, транспортной логистики практически остановилось. Это связано напрямую с уходом с российского рынка сильных зарубежных игроков, с теми трудностями, которые претерпевает иностранный бизнес в России. Стоит отметить, что в той форме, в которой осуществляется транспортная и закупочная логистика в нашей стране, а именно прямая или непрямая дистрибуция, во всем мире осуществляется лишь небольшой сегмент доставок и закупок – 10% всех поставок.

В зарубежных странах, основную нагрузку по поставкам на себя взяли очень крупные логистические организации, которые способны осуществлять бесперебойные поставки в пределах региона, страны.

Данные логистические центры являются посредником между производителем и покупателем в части именно доставки. Они осуществляют у себя складское хранение продукции, обрабатывают заказ, формируют схему доставки, работают с претензиями по доставке. Они не закупают товар у производителя с целью его дальнейшей перепродажи. Количество товара, который хранится на территории логистического центра, определяется самим производителям, исходя из истории продаж, заявок и потребностей контрагентов. Подобная схема позволяет исключить увеличения цены товара, так отсутствует товарная наценка дистрибутора.^[1]

Выигрывает от этого, прежде всего, конечный потребитель, так как основная задача транспортной и закупочной логистики – максимально полное и эффективное удовлетворение потребностей потребителей и покупателей. В современные российские ритейлы данная тенденция оформилась в виде создания собственных Распределительных центров (ЗАО «Тандер» – «Магнит», «Лента», «КДВ-Групп» – «Ярче!»). Примечательно, что, организация транспортной и складской логистики таким образом, вывела данные предприятия в национальные лидеры данного сегмента экономики. Данные предприятия демонстрируют самые высокие темпы развития, роста товарооборота, прибылей. ЗАО «Тандер», лидер российского ритейла, первыми начали работать при помощи РЦ. За 10 лет работы, они расширили географию своей деятельности практически на всю страну. В сети сейчас уже 10558 магазинов разных форматов, их обслуживают всего 15 распределительных центров! Некоторые торговые предприятия в регионах, предпринимают попытки создания собственных распределительных логистических центров, с целью наращивания конкурентных преимуществ перед приходом в регионы федеральных игроков. Но высокий уровень первоначальных затрат, отсутствие специалистов в данной сфере, трудности с приобретением необходимого оборудования, нежелание банков кредитовать данные проекты, во многом объясняет приостановку данных проектов.

Специалисты оценивают отставание России в сфере правильного и эффективного построения логистики на всех уровнях в 15-20 лет от стран Европы, США, Китая. В текущих политических и экономических условиях, это отставание не будет преодолено. Основными проблемы в развитии закупочной логистики России, следующие:

1. Отсутствие развитой транспортной и складской инфраструктуры (коммуникации, склады класса А и т. д.).

2. В условиях нестабильного и высокого курса иностранных валют закупка и текущее обновление данного ПО становятся очень дорогими.

3. Серьезный дефицит инвесторов, желающих вложиться в данный сектор национальной экономики. В рамках реализации федерального проекта, государство предпринимало попытки самостоятельно создать и развивать систему логистических центров в регионах. На деле это привело к реализации данных мероприятий «для галочки». Созданные логистические центры в действительности не удовлетворяли потребностям региона, были построены не в нужных местах, не были до конца укомплектованы.

4. Серьезный дефицит специалистов высокого класса в данной области.

5. Большая территория нашей страны, административные барьеры.

6. Низкий спрос на логистические услуги со стороны крупных розничных игроков и компаний ввиду их неразвитости.

Такая ситуация продлится не более 3-5 лет. В нашей стране сейчас действуют по различным подсчетам порядка 10000-12000 дистрибьюторских компаний, им необходимо в срочном порядке перестраивать свою работу, исходя из новых политических и экономических реалий. С приходом сюда крупных мировых операторов эту задачу будет

выполнить крайне сложно. В настоящее время фиксируется серьезное сокращение дистрибьюторских компаний, из-за их нежелания перестаивать свою экономическую политику и отказаться от своих прежних схем работы.

Современный торговые предприятия работают с достаточно высоким уровнем издержек, который составляет 6-15% от товарооборота. При этом, в тех российских торговых компаниях, которые перестроили свою складскую и закупочную логистику по образцу зарубежных стран, уровень издержек составляет всего 3-7%. Эти цифры позволят им в дальнейшем успешно конкурировать с развитыми логистическими компаниями и крупными игроками рынка, приход которых неизбежен. Процесс совершенствования закупочной деятельности идет непрерывно, постоянно. Одним словом, весь это процесс, можно охарактеризовать как «глубинную многоуровневую интеграцию» поставщика и закупщика. На определенном этапе развития, интересы обоих сторон настолько пересекаются, что залогом успеха становится взаимная помощь и поддержка друг друга на всех этапах сделки. В настоящее время можно рассмотреть следующие направления развития:

а) Управление цепочками поставок (SCM). Термин SCM (Supply Chain Management – SCM) – это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.

Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций. Управление цепочкой поставок включает в себя следующие этапы: планирование (определяется источник поставок, объем и ассортимент); закупки (оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками); производство; доставка (управление заказами, складами и транспортировкой); возврат (организация процесса возврата товара по различным причинам и сервисного обслуживания). Аналитики полагают, что благодаря внедрению SCM компании получают следующие конкурентные преимущества: увеличение прибыли; уменьшение стоимости и времени обработки заказа; сокращение времени выхода на рынок; сокращение закупочных издержек; уменьшение складских запасов; сокращение производственных затрат.

б) Заказ на закупку. Заказ на закупку – внешний документ компании, который сформирован из утвержденного запроса на закупку путем назначения поставщика и цены товара или услуги по договору с данным поставщиком. Он является основанием для оприходования и последующей оплаты. Также РО можно рассматривать как соглашение между поставщиком и покупателем. Скорость оформления закупок увеличилась благодаря тому, что решение на закупку принимают напрямую сотрудники-исполнители (без участия топ- менеджеров компании). Кроме того, сокращение «бумажной волокиты» способствует экономии времени пользователей и эффективному его использованию. РО помогает предприятию иметь полную прозрачную картинку по всем видам закупок и лучше планировать будущие поставки, складские остатки и оплату, так как все закупки проходят через электронный документооборот.

Основные преимущества использования данного инструмента:

- ускорение оформления прихода на склад;

- автоматическое формирование реестра на оплату;

- лучшее планирование будущих расходов, прозрачность закупок;

- снижение рисков, возможность отслеживания инициатором этапа согласования, на котором находится его запрос.

в) Внедрение «системы автозаказа». Основное направление модернизации закупочной деятельности на современном торговом предприятии – автоматизация, или внедрение системы «автозаказа». Многие крупные игроки рынка видят во внедрении автозаказа просто спасение от всех бед, эффективный способ снижения затрат, эффективный инструмент борьбы с коррупционной составляющей в реализации закупочной деятельности. Однако, на практике, успешных примеров внедрения данной системы очень немного. До конца устранить «человеческий фактор» из системы закупок сетевого ритейла не удается. Основные преимущества внедрения автозаказа:

1. Документ на закуп товара – заказ формируется автоматически системой, по результатам продаж, с условием наличии потребности. Объем закупки определяю 3 компонента: переходящий товарный остаток; контрактные условия поставки (представленность на полке, объём закупа и прочее), иначе – наполняемость; товарный запас, индивидуальный для каждой торговой категории (от 7-28 календарных дней).

2. Исключается влияние субъективных факторов, элементарных ошибок, невнимательности, погрешностей, и т.д.

3. Исключение коррупционной составляющей (сговора поставщика и закупщика; завышения объемов закупок за вознаграждение и пр.).

Недостатки автозаказа:

1. Отсутствие адекватной быстрой реакции в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств (возникновение ситуации outoffstock – отсутствие ликвидного товара в продаже).

2. Необходимость вмешательства человека в работу системы автозаказа в случаи смены торговых сезонов, приближения праздников, ротации ассортимента, смены поставщика. Анализ работы системы выявил целый ряд упущений в программе, которая обслуживает процесс продаж. В настоящее время, совместно с разработчиком программного обеспечения, проводится работа по устранению этих ошибок и прописываются дополнительные алгоритмы в конфигурации для полномасштабного внедрения системы автозаказа.

Почему современные торговые российские предприятия несут такие большие убытки.

Остановимся на основных причинах:

1) неразвитая внутренняя инфраструктура предприятия;

2) неверная организация бизнес-процессов, ошибки в технологических цепочках;

3) отсутствием отсутствие грамотной складской и транспортной логистики;

4) транспортные потоки не отрегулированы;

5) не применяются передовые информационные технологии;

6) высокой стоимостью кредитных ресурсов;

7) недостаточная квалификация персонала.

1.2 Особенности организации закупочной деятельности на современных торговых предприятиях

Специфической особенностью в организации деятельности торгового предприятия стоит выделить смену формы стоимости товара, при его движении из сферы производства в сферу потребления. В торговом предприятии очень важным является правильная организация торгового и технологического процесса.

Технологический процесс состоит из совокупности последовательно взаимосвязанных способов, приемов и трудовых операций, основная цель которых, сохранение потребительских свойств товаров и ускорения доведения товаров до торговой сети и конечных потребителей.

Технологический процесс - это не что иное, как совокупность методов и приемов, которые начиная с поступления товаров в магазин и кончая полной подготовкой их к продаже. Технологический процесс – это такие операции, как приемка товаров по количеству и качеству, хранение, фасовка и упаковка товаров, их перемещение и выкладка в торговых залах магазинов и др. В торговом процессе происходит смена формы стоимости.

Особенностью данного процесса является то, что и товары, и покупатели являются предметом труда. Это происходит по тому, что продавцы обслуживают процесс продажи товара на всех его этапах, а покупатели оказываются вовлеченными в этот процесс. В формате магазинов самообслуживания, покупатель – основной двигатель и основа всего процесса продажи.

Необходимо понимать, что в целом торговый процесс – это не только процесс предпродажной подготовки товара и его продажи, это целый комплекс мероприятий, целью которого является непосредственное доведение товаров до потребителей.

Современные торговые предприятия не только продают товар, изучая спрос, они уже непосредственно могут оказывать влияние на спрос, формировать гастрономические привычки, задавать моду и тенденции в покупках. Изнутри, торговый процесс представляет собой сложнейший конгломерат, в котором взаимодействует на постоянной основе множество переменных: ресурсы, люди, информация, технологические решения. Уже отмечалось ранее в работе, что в России, в настоящее время, торговля самая привлекательная в инвестиционном плане отрасль, так как обеспечивает быстрый возврат инвестиций. Торговля самая быстрорастущая по объемам прибылей отрасль. Очевидно, что торговая сфера стала центром притяжения для специалистов высокого класса, новейших достижений прогресса в организации торгового процесса. Более того, именно в торговле, в ее формате сетевого ритейла, впервые выделилась и оформилась в России профессия «Менеджера по закупкам». Уже в процессе формировался функционал и должностные инструкции. Сам торговый процесс был изрядно модернизирован и автоматизирован, либо частично, либо полностью. Его успешное функционирование требовало серьезной подготовительной и аналитической работы. Еще 10 лет назад практически все программное обеспечение для предприятий торговли закупалось за рубежом.

В настоящее время, в этой сфере остались только национальные игроки, за исключением 15 графических программ для построения планограмм (алгоритмов выкладки товара в торговом зале, с учетом оборудования и контрактных обязательств). В основе организации торгового процесса на современном торговом предприятии лежат следующие:

1. Обеспечение комплексного подхода к выработке оптимальных вариантов продажи товаров.

2. Обеспечение наилучших условий выбора товаров, экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания.

3. Достижение оптимальной экономической эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, роста его производительности, снижения издержек обращения.

В совокупности, именно эти факторы определяют динамичность и эффективность торгового и технологического процессов. Вместе они создают различные схемы организации работы торгового предприятия:

1. Схема, включает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение, подготовку к продаже и продажу. Это самая часто применяемая схема.

2. Схема включает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение и продажу. Исключен параметр предпродажной подготовки, что позволяет сделать вывод о том, что данная подготовка осуществляется централизованно.

3. Схема включает в себя разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, и продажу. Это схема применяется, в основном, в магазинах самообслуживания.

Чаще всего, применяются все три схемы одновременно, в зависимости от поставщика и типа товара, который он поставляет. Организация закупочной деятельности на современном этапе на торговых предприятиях основывается прежде всего на принципе наличия «переходящего остатка» и товарных складских запасов.

Вся товарная номенклатура, перечень товаров, для удобства обработки разбит на целый ряд категорий. Количество и характеристики категорий разные в зависимости от сферы торговли. В каждой категории существует еще более подробное внутреннее деление на подкатегории.

Для каждой категории менеджер выставляет период оборачиваемости товарной группы, величину наполняемости одного товара, величину минимального переходящего остатка, величину рекомендованного складского остатка. Современное программное обеспечение позволяет сформировать аналитический отчет по любому из этих параметров и сформировать заказ на позицию.

На современном этапе развития весь процесс закупа, предпродажной подготовки и продажи сопровождается электронным документооборотом. Любой участник процесса может легко и просто сформировать любой необходимый бланк. В последнее время в производственной закупочной логистики был разработан и внедрен ряд систем закупок, которые ориентировались на конкретную потребность предприятия. Это позволило высвободить часть денежных ресурсов, которые ранее замораживались в складских остатках, то есть возросла их оборачиваемость. Некоторые из достижений данных систем, нашли свое применение и в торговой закупочной логистике:

1. Система Канбан (карточка) метод управления поставками в условиях поточного производства, разработанный в Японии в корпорации «Тойота». При формировании заказа учитываются только потребность, которая исходит из конечного монтажа. Метод особенно эффективен на поточном, конвейерном производстве.

2. Система планирования производственных ресурсов МРП (MRP).

Данная система состоит из 3 уровней:

а) программное планирование;

б) распределение материалов;

в) управление закупками.

Данная система является замкнутой, так уже на этапе управления закупками выявляются расхождения между плановыми и фактическими данными. Эти расхождения становятся основанием для будущего планирования.

3. Система «Точно в срок» – про очень эффективный метод снабжения, при котором при помощи частых («дробных») поставок удается резко сократить складские запасы. Данная система требует серьезной подготовки на стадии заключения договоров, в которых будет подробно оговариваться степень ответственности поставщика по срокам поставки.

4. Система запросов – метод закупочной логистики, при котором заключается типовой договор поставки на достаточно длительный период, и сам поставщик формирует запрос на поставку. Как правило, поставщик имеет возможность контролировать, отслеживать товародвижение. По мере необходимости, он формирует запрос к менеджеру закупа, а тот оценив остатки, либо его подтверждает полностью, либо корректирует и подтверждает, либо отказывается. Система снимает нагрузку с закупщика по отслеживанию остатков, но ее реализация возможна только с доверенными, надежными поставщиками.

Наиболее востребованной и перспективной выглядит концепция закупочной логистики лежит принцип объединения интересов торговых организаций – концепция распределительных центров. В основе распределительного центра(РЦ) лежит модель общего товарного склада торгового предприятия. На складе подобного типа, можно складировать самые разнообразные товары, и с подобного склада можно обеспечить снабжение до 50-80% поступающих в розничную продажу товаров. Исключение составляют отдельные товары с исключительными характеристиками.

Основных отличий распределительного центра от общего товарного склада всего два, но принципиальных по смыслу:

1. Частичное или полное внедрение во всю цепочку технологических процессы по складированию и транспортировке товаров различных логистических схем. В дальнейшем, как правило, происходит автоматизация этих процессов.

2. В основе функционирования распределительного центра экономическая эффективность, которая проявляется в постоянном снижении затрат на хранение и доставку единицы товара. Кроме того, наличие распределительного центра позволяет покупать товары напрямую у производителей крупными партиями. Это позволяет закупить товар с хорошими сроками годности по очень привлекательным ценам. Наличие РЦ это еще и дополнительная возможность «подстраховать» торговое предприятие в дни «пиковых продаж», так как позволяет создать увеличенный запас наиболее значимых и востребованных товаров.

Реальный экономический эффект от этих преобразований по созданию собственного распределительного центра для крупного торгового предприятия, например, торговой сети, огромен и становится в будущем серьезным преимуществом в жесткой конкурентной борьбе. Подводя итог, можно сказать, что распределительный центр(РЦ)торгового предприятия – это центр рационализации товарных потоков. Именно там происходит преобразование, поступающей от различных поставщиков товарной массы в готовые к реализации, дробные ассортиментные позиции, и происходит быстрое распределение партий товаров по торговым точкам предприятия собственным транспортом.

Основная и прогрессивная роль распределительного центра состоит в том, что он обеспечивает целостность и непрерывность процесса формирования товарного ассортимента на всех стадиях, от склада поставщика до торгового зала. Непременной является автоматизация торговых и информационных процессов. Это позволит упрочить целостность этого процесса и позволит руководству торгового предприятия принимать более обоснованные и правильные решения. Стоит отметить, что, затраты предприятия по внедрению автоматизированных систем, как правило в течение 1-3 лет, перекрываются снижением транспортных и складских затрат в результате применения логистики.

Выделяют следующие функции распределительных центров:

- появление возможности у торгового предприятия закупать крупные партии товаров у производителей и тем самым, поддерживать оптимальный ассортимент в обслуживаемых им торговых точках. Преимущества: минимальные закупочные цены, ускоряется оборачиваемость товарных запасов, рост объемов розничных продаж;

- оптимизируются торгово-технологических и складских операции и, как следствие, происходит снижение эксплуатационных и других издержек; - оптимизируются транспортные потоки и снижается вероятность нерационального использования транспорта;

- на РЦ оптимизируются работы по контролю качества товаров, подтверждения соответствия. Данный тип работ переносится из магазинов в распределительные центры, что позволяет сократить внутрихозяйственные затраты на торговых предприятиях.

Существует два типа распределительных центров – открытый и закрытый. Закрытый распределительный центр обслуживает магазины только одной торговой сети. Данный РЦ – собственность торговой сети.

Соответственно, вся внутренняя технология такого РЦ подчинена выполнению задач торговой сети, по формированию и поддержанию принятого в магазинах данной сети товарного ассортимента. Весь технологический цикл работы центра полностью замкнут внутренними задачами и направлен лишь на их достижение.

Открытый распределительный центр принимает на обслуживание сторонние магазины разных торговых предприятий, по договору обслуживания. В этом случае, распределительный центр самостоятельно организует свою деятельность по оптовой реализации товаров. Целый ряд очевидных преимуществ взаимодействия с открытым распределительным центром для торговых предприятий всех уровней:

- основная часть ассортимента поставляется одним поставщиком, это упрощает процесс формирования и поддержания ассортимента;

- облегчается, более регламентируются, частично автоматизируется процесс заказа и закупа товара для торгового предприятия;

- сокращение документооборота, обслуживающего процесс закупок;

- облегчение контроля за сохранностью, целостностью и качеством закупаемого товара.

1.3 Оценка эффективности закупочной деятельности

Анализируя закупочную деятельность торгового предприятия, и ее эффективность принято выделять следующие показатели:

1. Объем закупок. Данный показатель анализируется в натуральном и денежном выражении, и обязательно в динамике. Каждое торговое предприятие самостоятельно определяет для себя величину объема закупа, он определяется отдельно по каждой товарной категории, в зависимости от ее доли в общем товарном обороте. При определении объема закупа учитываются: ценовая надбавка на единицу товара

продажи, значение для ассортиментной политики торговой компании, доля в продажах, условия поставки. Для каждого менеджера по закупкам определение величины закупа автоматически выставляет задачу по оптимизации денежных ресурсов, выделяемых для данной товарной категории.

Объем закупок оценивается в динамике. Его увеличение может быть оправдано в нескольких случаях: увеличение товарооборота; необходимость создания дополнительного товарного запаса на случай форс-мажорных обстоятельств;

1. Cезонный рост продаж.

2. Выполнение и поддержание товарных матриц торгового предприятия. Эффективность данной работы определяет такой показатель, как рентабельность ассортимента.

Кроме того, эффективность товарного ассортимента предприятия характеризуют следующие показатели: широта ассортимента, глубина ассортимента, структура ассортимента, полнота ассортимента, устойчивость (стабильность) ассортимента, обновляемость ассортимента.

3. Оборачиваемость товарных запасов – скорость, с которой продается товар, то есть его реализация. Чем коэффициент ниже, тем меньше средств вложено в наименее ликвидную часть текущих активов. Основными показателями в управлении запасами являются такие составляющие как: оптимальный размер товарных запасов, а также частота прибытия товара на предприятие, которая в основном зависит от объема спроса.

В оценке эффективности закупок анализируют следующие показатели:

- выполнение плана закупок Отделом Закупа и каждым категорийным менеджером в отдельности;

- прибыль от продаж закупленного/средневзвешенная товарная наценка Э = Р/З, Е = ЭЭ/З;

- увеличение общего товарооборота и товарооборота по отдельным товарным категориям (минимальное значение – 8%, максимальное – 28%);

- увеличение товаров с отсрочкой платежа свыше 25 дней);

- ротация и обновление ассортимента;

- отсутствие неликвидных позиций.

Вывод: В настоящее время фиксируется серьезное сокращение дистрибьюторских компаний, из-за их нежелания перестаивать свою экономическую политику и отказаться от своих прежних схем работы.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Adidas»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Adidas»

ООО «Adidas» - организация, представляющая сеть магазинов спортивной одежды, занимающаяся торгово-закупочной деятельностью на территории Смоленской области.

Миссией организации является реализация качественной спортивной одежды. Ассортимент продукции для торговли составляется всегда из расчетов на покупателей со средним уровнем дохода. Для обеспечения умеренной стоимости реализуемого товара, ООО «Adidas» осуществляет непосредственную связь с производителями, или поиск каналов распределения наименьшего уровня из возможных. Основными покупателями являются потребители со средним и высоким уровнем дохода. Основными конкурентами являются сети магазинов спортивной одежды «Спортмастер» а также фирменные магазины Nike и другие.

Вид деятельности в соответствии с ОКВЭД, осуществляемый в ООО «Adidas», - розничная торговля.

Розничная торговля – вид экономической деятельности, при котором продажа товара осуществляется для конечного использования. В фирме существует три основных направления деятельности: розничная торговля спортивной одеждой, розничная торговля спортивной обувью и розничная торговля аксессуарами.

Общество в своей деятельности руководствуется федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другим действующим законодательством и обязательными для исполнения актами местных органов власти, Уставом и учредительным договором.

Целью общества является:

извлечение прибыли;
удовлетворение общественных потребностей, расширение рынка спортивных товаров;
реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов участников.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Основным документом общества является Устав, также общество имеет счета в банке, печать. Участниками общества могут быть граждане и юридические лица. Они не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. В таблице 1 представлены основные показатели, характеризующие деятельность компании.

На протяжении более 90 лет компания «Адидас» является символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 году в Германии, когда сапожник Адольф Дасслер из Херцогенауэрах сшил свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого атлета была такая экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания добилась серьезных успехов, как в спорте, так и в бизнесе, и представляет широкий ассортимент товаров начиная от баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма.

Название «Адидас» (сочетание первых слогов имени и фамилии основателя компании) появилось в 1948 году. Год спустя название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован и символ «Адидас» - знаменитые три полоски. В 1989 году компания была преобразована в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего существования в форме «семейного бизнеса». В 1997 году «Адидас» приобрел группу Salomon, и имя компании было изменено на «Adidas-Salomon AG». Сегодня «Adidas-Salomon AG» владеет брендом «Адидас», группами брендов Salomon и Taylor Made.

По масштабам деятельности ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие и располагает магазинами в 48 странах по всему миру. В компании работают свыше 43000 человек, которые занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды.

За прошедшее время предприятие сформировало положительный имидж у потенциальных клиентов. Продаваемая магазином продукция всегда отличались высоким качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём продаж.

В миссии ООО «Адидас» можно выделить три части:

1. Научно-техническая - исследование потребностей потенциальных покупателей и предоставление на рынок отработанных решений к тому моменту, когда они становятся востребованными.

2. Финансово-экономическая - извлечение от товара максимальной эффективности по соотношению цена / (функциональность + качество).

3. Социальная - создание рабочих мест. Компания предоставляет сотрудникам достойные условия для работы и развития, давая возможность профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне.

Компания предоставляет сотрудникам возможность постоянно повышать свой профессиональный и общеобразовательный уровень на курсах английского языка и курсах специальных дисциплин, а также на специализированных тренингах, которые имеют непосредственное отношение к личностному и профессиональному росту. Сотрудники имеют решающее значение для успеха компании. Становление мировым лидером в индустрии спортивных товаров зависит от производительности, потенциала, энтузиазма и преданности делу работниками.

2.2 Анализ деятельности предприятия ООО «Adidas»

ООО «Адидас» использует упрощённую систему налогообложения по методу «доходы - расходы» (налог составляет 15% от разницы).

Основная часть покупателей спортивных товаров марки «Adidas» – это «любители», не профессиональные спортсмены, люди приобретающие товары для повседневного использования и поддержания физической формы. Так как считают это неотъемлемым условием насыщенной и полноценной жизни. Они ценят комфорт при совершении покупки и выбирают известные бренды, но достаточно чувствительны к цене и скидкам. Характер и цель покупки во многом зависит от пола и возраста потребителей. Для профессиональных занятий спортом, продукция покупается мужчинами 16–29 лет и молодыми женщинами 20–29 лет, дамы 40–49 лет покупают спорттовары для активного отдыха и любительского занятия спортом, а молодежь 16–19 лет – для повседневного использования и занятия спортом. Таким образом, современный потребитель рынка спорттоваров – это энергичный человек, которому свойственно стремление к новому, и активное желание совершенствовать мастерство в различных видах спорта.

Основные результаты деятельности организации выражаются в таких показателях как выручка, прибыль, размер активов (таблица 2).

Таблица 2 – Основные результаты деятельности ООО «Адидас»

Показатель	31.12.2015\|31.12.2016 2016	31.12.2016\|31.12.2017 2017	31.12.2017\|31.12.2018 2018
Выручка	47 252 786	40 578 958	43 824 546
Чистая прибыль	–2 216 183	–1 027 776	–1 588 345
Активы	41 779 275\|36 557 773	36 557 773\|31 372 233	31 372 233\|31 224 000
Среднее значение активов	39 168 524	33 965 003	31 298 117

Рисунок 2.1 - Анализ бухгалтерского баланса ООО «Адидас»

Одним из показателей характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, то есть возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% Структура пассива баланса, % III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 55 ресурсами. В таблице 2.2 представлены исходные данные для определения ликвидности и расчета показателей платежеспособностей.

Рисунок 2.2 – Исходные данные для определения ликвидности и расчета показателей платежеспособности ООО «Адидас»

Рисунок 2.3 Отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках)

2.3 Система мероприятий по усовершенствованию закупочной деятельности

Отдельного внимания заслуживает, прежде всего, отдел закупок. Основываясь на классический подход теории закупок, за соответствующим отделом должны быть закреплены следующие функции:

Управление закупками:

Планирование объемов закупок;
Управление процедурами заказов;
Управление входящим потоком запасов;
Управление возвратными потоками;
Перевозка и экспедирование.

Управление поставщиками:

Выбор правильных поставщиков;
Рационализация базы поставщиков;
Мониторинг выполнения заказов;
Оценка показателей работы с поставщиками;

Развитие долгосрочных партнерских отношений с поставщиками.

Отсутствие блока управления поставщиками в ООО «Адидас» обусловлено тем, что представительство компании на территории России и СНГ является дистрибьютором Adidas AG. Поэтому все работу с поставщиками ведет главный офис, расположенный в Амстердаме. При текущих обстоятельствах отдел закупок корректнее было бы назвать отделом управления запасами и закупок.

Однако, при текущей структуре отдела закупок, баеры и их руководители имеют косвенное отношение к управлению запасами, из-за текущей стратегии компании, основанной лишь на выполнении плана продаж. Как было отмечено в первой главе, это послужило тому, что для ключевых категорий, например, тренинг, запасы нереализованной продукции на конец 2014 года составили 362 753 (38%) шт. из закупленных 959 663 шт., учитывая реализацию 155 465 (16%) шт. по сниженным ценам в дисконт-центрах.

В качестве одного из путей решения текущей проблемы я вижу выделение обособленного подразделения по управлению запасами

Учитывая внедрение программы PR, необходимо выделить дополнительное подразделение, отвечающее за мониторинг запасов по согласованным артикулам. Достаточно будет нанять двух специалистов и руководителя подразделения для эффективного управления. Если рассмотреть структуру команд отдела закупок более подробно, то можно увидеть, что обязанности внутри отдела распределены по категориям. Известно, что прямые руководители есть у каждой команды баеров. Следовательно, нанимать нового руководителя было бы неэффективно с точки зрения затрат для компании. Поэтому я предлагаю назначить руководителем данного подразделения одного из текущих руководителей. Следует подчеркнуть, что мое предложение заключается а том, что одна из категорий перейдет в управление руководителя смежной категории. Чтобы выбрать необходимую категорию, давайте рассмотрим доли продаж по категориям подразделения Performance за несколько прошлых сезонов

Рис. 2.4 Доли продаж категорий по сезонам

В качестве предлагаемого варианта, я рассматриваю слияние категорий плавания и пляжной обуви, так как они обе обладают схожим сезонным трендом.

Для того чтобы реализовать внедрение программы PR, потребуется, прежде всего, разработать инструмент для работы с ней. На данный момент все данные об уровне запасов, будущих и прошлых поставках, отгрузке в магазины, прогнозе продаж, находятся в различных отчетах на основе Excel. Разработанный инструмент будет включать в себя все вышеперечисленную информацию, что позволит использовать его в качестве инструмента реагирования, как на колебания спроса, так и сбои в поставках. Основной же целью инструмента будет принятий решения о заказе артикулов.

В данном инструменте необходимо иметь следующую информацию:

1. Полностью заполненную классификацию артикулов
2. Расчетные параметры для артикулов
3. Дополнительная информация, требующаяся для расчетов
4. Сравнительные показатели

Для того, что принять решения о том, надо ли размещать заказ на артикулы, сколько размещать, к какой неделе он будет нужен на складе и в магазинах, необходимо следовать следующему алгоритму принятия решений:

Специалист по закупкам отслеживает текущие продажи по артикулам после их даты запуска;
Если прогнозируемые продажи превышают текущие на 50% или более после второй недели продаж артикул рассматривается как потенциальный артикул для дозаказа, который не должен превышать 26%;
Для выбранных артикулов рассчитывается терминальный запас на конец сезона в случае размещения на следующей недели;
Далее для выбранных артикулов создается прогноз по уровню запаса в магазинах с целью обеспечения минимального уровня, который исходит из количества размеров для определенных типов товара, например, 6 для обуви, 10 для обуви;
Затем специалист по закупкам выбирает время, когда ему необходимо получить артикул, которое должно приходится на период продаж по полной цене; в противном случае, возникает риск того, что затраты на авиаперевозку превысят полученные продажи на распродаже;
В начале следующей недели происходит размещение заказа с последующей возможностью очередного размещения;
Если прогнозируемые продажи находятся на одном уровне или ниже по сравнению с текущими артикул будет рассмотрен на следующем этапе размещения;
На следующей недели специалист по закупкам так же отслеживает продажи по уже запустившимися артикулам, а так же новым артикулам.
По обоим типам артикулам условия должны соответствовать пункту 2 для размещения заказа.
Артикул может быть снят с программы по истечению возможности его производства на фабриках, учитывая мощности фабрики и сезонность товара.

Рисунок 2.5 - Превышение фактических продаж над плановыми продажами

Рисунок 2.6 - Превышение плановых продаж над фактическими продажами

Рисунок 2.7 - Алгоритм принятия решения о размещение заказа

Рисунок 2.8 - Процесс управления запасами Адидас после внедрения программы быстрого реагирования

Рисунок 2.9 - Финансовое состояние ООО "Адидас"

Я провел сравнительный анализ бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ООО "Адидас" (далее – Организация) за 2018 год, содержащихся в базе данных ФНС. Основным видом деятельности Организации является торговля розничная одеждой в специализированных магазинах (код по ОКВЭД 47.71). В ходе анализа я сравнил ключевые финансовые показатели Организации со средними (медианными) значениями данных показателей конкретной отрасли (вида деятельности) и всех отраслей Российской Федерации. Среднеотраслевые и среднероссийские значения показателей рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности за 2018 год, представленной ФНС. При расчете среднеотраслевых данных учитывались организации, величина активов которых составляет более 10 тыс.рублей и выручка за год превышает 100 тыс. рублей. Из расчета также исключались организации, отчетность которых имела существенные арифметические отклонения от правил составления бухгалтерской отчетности. При сравнении использованы среднеотраслевые показатели организаций сопоставимого масштаба деятельности - крупные предприятия (выручка более 2 млрд рублей в год). По результатам сравнения каждого из девяти ключевых показателей с медианным значением нами сделан обобщенный вывод о качестве финансового состояния Организации.

В результате анализа ключевых финансовых показателей Организации нами установлено следующее. Финансовое состояние ООО "Адидас" на 31.12.2018 значительно лучше финансового состояния половины всех крупных предприятий, занимающихся видом деятельности торговля розничная одеждой в специализированных магазинах (код по ОКВЭД 47.71). При этом в 2018 году финансовое состояние Организации улучшилось.

Сравнение финансовых показателей Организации со средними показателями для всех видов деятельности позволяет сделать такой же вывод. Финансовое положение ООО "Адидас" значительно лучше, чем у большинства сопоставимых по масштабу деятельности организаций Российской Федерации, отчетность которых содержится в информационной базе ФНС и удовлетворяет указанным выше критериям.

Заключение

Закупочная логистика как сфера деятельности, подвергается в последнее время серьезным изменениям и модернизации. Она охватывает не только сферу закупки товара на склад, для продажи или на предприятие, но и процессы формирования товарного ассортимента предприятия.

В сфере закупочной логистики скрыты возможности для более эффективного использования оборотных средств, увеличения товарооборота, снижения операционных и общих издержек, повышения конкурентоспособности компании. В нашей стране, система закупочной логистики сформировалась под влиянием опыта зарубежных стран. С приходом иностранного бизнеса в Россию и наши предприниматели стали активно использовать все достижения иностранных мероприятий в этой сфере: организация закупочной и складской логистики на базе распределительного центра, внедрение автоматизированных систем учета при организации склада.

Закупочная деятельность современных торговых предприятий строится в основном по образцу зарубежных торговых предприятий. Закупка товара за рубежом в настоящее время практически полностью автоматизированный процесс, формирование заказа на закуп формирует система, в которой объединены: складская логистика, логистика продаж, логистика поставщика.

Система построена таким образом, что в ней учтены возможности поставщика, запросы продавца и потребности конечного потребителя. Стоит отметить, что уровень и характер потребления в зарубежных странах существенно отличатся от российского. Современные российские торговые предприятия должны обязательно учитывать этот факт, а также множество других: геополитическая ситуация в мире, протяженность транспортных путей в России, особенности менталитета и многое другое. Правильная организация закупочной деятельности существенно повышает конкурентоспособность торговых предприятий, их товарооборот и прибыль.

Правильность организации закупочной деятельности является основой успешной деятельности любого торгового предприятия. Закупочная деятельность представляет собой приобретение товаров различного назначения для их конечной реализации.

Правильно организуя закупочную деятельность, предприятие не только способствует удовлетворению потребительского спроса, но и позволяет уменьшить вероятность коммерческого риска, связанного с отсутствием сбыта товаров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно правовые акты:

"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 М 51-Ф3 (ред. от 08.12.2020) - КонсультантПлюс

Основная литература:

1. Райкова, Е.Ю. Теоретические основы товароведения и экспертизы: учебник / Е.Ю. Райкова. – Москва: Дашков и К, 2017. – 412 с: – URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=495824 – Библиогр.: с. 396-397. – ISBN 978-5-394-01691-2. Текст : электронный

2. Чумаков, А. И. Организация, технология и проектирование торговых предприятий : учебное пособие / А. И. Чумаков, Е. А. Кипервар. — Омск : Омский государственный технический университет, 2017. — 84 c. — ISBN 978-5-8149-2544-2. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/78503.htm

Дополнительная литература:

4. / И.К. Ларионов, С.Н. Сильвестров, А.Н. Герасин и др. Экономическая теория: экономические системы: формирование и развитие ; под ред. И.К. Ларионова, С.Н. Сильвестрова. – 2-е изд., стер. – Москва : Дашков и К°, 2019. – 874 с. : ил. - URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=112217 – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-394-03090-1. – Текст : электронный.

5. Парамонова, Т.Н. Маркетинг торгового предприятия : учебник / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк, В.В. Лукашевич ; под ред. Т.Н. Парамоновой. – Москва : Дашков и К°, 2016. – 283 с. : ил. – URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=453293 – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-394-02068-1. – Текст : электронный.

7. Организация торгово-технологических процессов : [учеб. пособие] / Н. Ю. Никитина, В. Е. Шкурко, Ю. Е. Шарова ; [науч. ред. С. Н. Полбицын] ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. — Екатеринбург : Изд‑во Урал. ун-та, 2016. — 112 с.

8. Савкина, Р.В. Планирование на предприятии : учебник : / Р.В. Савкина. – 2-е изд., перераб. – Москва : Дашков и К°, 2018. – 320 с. : ил. – URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=496157 – Библиогр.: с. 314-315. – ISBN 978-5-394-02343-9. – Текст : электронный.

9. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность : учебник / Ф.Г. Панкратов, Н.Ф. Солдатова. – 13-е изд. – Москва : Дашков и К°, 2017. – 500 с. : табл., схем., граф.– URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=452590 – ISBN 978-5-394-01418-5. – Текст : электронный.

10. Памбухчиянц, О.В. Основы коммерческой деятельности : учебник / О.В. Памбухчиянц. – 2-е изд., стер. – Москва : Дашков и К°, 2019. – 284 с. : ил. URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=573214 – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-394-03076-5. – Текст : электронный.

12. Сакерина, А.В. Торговое дело: производственное обучение : А.В. Сакерина, Ю.Л. Курганович. – Минск : РИПО, 2019. – 315 с. : ил., табл. –URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=600055 – Библиогр. в кн. – ISBN 978-985-503-910-6. – Текст : электронный.

Интернет – ресурсы:

https://www.testfirm.ru/result/7714037390_ooo-adidas Финансовое состояние ООО "Адидас"

https://www.audit-it.ru/buh_otchet/7714037390_ooo-adidas Бухгалтерская отчетность ООО «Adidas»

http://biblioHYPERLINK "http://biblioclub.ru/"clubHYPERLINK "http://biblioclub.ru/".HYPERLINK "http://biblioclub.ru/"ru Университетская библиотека онлайн

http://www.iprbookshop.ru/366.html Московский открытый институт

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/ Документ предоставлен КонсультантПлюс

Приложение 1

Рисунок 1 - Бухгалтерский баланс ООО «Адидас» 2016 – 2018 гг

Приложение 2

Рисунок 2 - Выбор артикулов на основе ABC анализа

Райкова, Е.Ю. Теоретические основы товароведения и экспертизы: учебник / Е.Ю. Райкова. – Москва: Дашков и К, 2017. – 412 с: – URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=495824 – Библиогр.: с. 396-397. – ISBN 978-5-394-01691-2. Текст : электронный ↑