Основные функции менеджмента (Основные аспекты понятия «менеджмент»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разделение труда по мере раз,вития производственных отношений привело к выделению спец,и,фи,че,с,к,их трудовых процессов - про,це,с,с,о,в управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий с,о стороны субъекта управления на те и,ли иные объекты управления в про,це,с,се целенаправленной деятельности.

Общность задач управления позволяет вы,делить закономерности и с,формулировать законы, характерные для этого в,и,да профессиональной деятельности, а анализ и о,б,общение практики управления - конкретизировать их и,с,пользование. Перечисленное и составляет с,о,держание науки управления, и,ли менеджмента. Развитие эк,он,ом,и,к,и напрямую связано с формированием качественной системы управления. Так,а,я система должна с,о,ответствовать имеющимся условиям, обеспечивать решение к,а,к текущих, так и перспективных задач.

О,на должна учитывать к,а,к национальный, так и между,народный опыт по формированию и совершенствованию системы управления. Без,у,словно, качество системы управления обеспечивается профессиональной компетентностью менеджеров.

О,с,но,в,на,я цель курсовой раб,о,ты – подробное рассмотрение каждой из функций менеджмента. Из,учение основных вопросов менеджмента для более детального из,у,че,ни,я специальных тем при дальнейшем о,б,у,че,ни,и.

К основным задачам кур,с,о,вой работы относится из,учение:

• основные принципы управления и возможность их эффективного применения на практике;
• методы реализации основных функций управления руководителями разных уровней;
• тенденция,ми развития современных технологий управления.

1. Понятие и сущность менеджмента

1.1. Основные аспекты понятия «менеджмент»

В с,о,временной теории и практике под менеджментом понимается про,це,с,с руководства (управления) отдельным раб,от,ни,ком, рабочей группой и организацией в це,лом. Понятие «менеджмент» зачастую рассматривается к,а,к идентичное понятию «управление организацией». Так,же можно встретить утверждение, что у,правление является более общим понятием, имеющим от,ношение к человеческой деятельности вообще, а менеджмент – его спец,и,фи,че,с,кой областью, включающей деятельность про,фес,с,и,он,а,лов (менеджеров) по обеспечению успешной деятельности организаций.

Рассмотрим не,сколько частных определений менеджмента:

• Менеджмент – это про,це,с,с планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, что,бы сформулировать и достичь це,лей организации (Майкл Мескон).
• Менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу (Питер Друкер).
• Менеджмент – умение до,бивать,с,я поставленных целей, используя труд, интеллект и мот,и,вы поведения других людей, работающих в организации (Мэри Фоллетт).

Кроме того, понятие «менеджмент» используется в следующих значениях, от,раж,ающих его сущность и с,о,держание (см. рис.1.):

Менеджмент

Аппарат управления

Категория профессионалов

Процесс управления

Вид профессиональной деятельности

Область знаний

Рис.1. Подходы к определению сущности и с,од,ер,ж,ан,и,я менеджмента

1. ХХ веке менеджмент выдел,ил,с,я в самостоятельную область знаний, на,у,к,у, имеющую свой предмет, с,в,о,и специфические проблемы и подходы к их решению. Научные о,с,но,вы этой дисциплины представлены в виде концепций, теорий, принцип,о,в, способов и с,и,с,тем управления. Менеджмент к,а,к наука направляет с,в,о,и усилия на объяснение при,роды управленческого труда, у,становление связей между при,чин,ой и следствием, вы,явление факторов и условий, при которых с,о,в,местный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным. В о,предел,ении менеджмента как на,у,к,и подчеркивается важность упорядоченных знаний о,б управлении. Они позволяют не то,ль,ко своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий, и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и пол,и,тик,у организаций.
2. Управление к,а,к вид деятельности. У,правление как вид деятельности реализуется че,рез выполнение ряда управленческих действий, получивших на,звание функций управления. К числу важнейших функций управления относятся: прогнозирование, планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование, учет и контроль. Рассмотрение управления к,а,к функции связано с раз,раб,от,кой состава, содержания всех вид,о,в управленческой деятельности и их в,за,и,мо,с,в,яз,и в пространстве и в,о времени.
3. Управление к,а,к процесс. Процесс управления предполагает выполнение функций план,и,ров,ан,и,я, организации, координации, мотивации, контроля, осуществляя которые менеджеры обеспечивают у,с,лов,и,я для производительного и эффективного труд,а занятых в организации раб,от,ни,к,о,в и получение рез,у,ль,тат,о,в, соответствующих целям. Таким о,б,разом, содержание процесса управления проявляется в реализации его функций.
4. Менеджмент к,а,к категория людей, занятых управлением. Умение ставить и реализовывать це,ли самым лучшим и дешевым с,по,с,о,бом (Ф. Тейлор) – ключевое умение определенной категории людей - менеджеров, чья раб,от,а состоит в организации и руководстве у,с,ил,и,я,ми людей для достижения це,лей. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами. О,ни обеспечивают условия для производительного и эффективного труд,а занятых в организации раб,от,ни,к,о,в и получение рез,у,ль,тат,о,в, соответствующих целям. Менеджер добивается поставленных це,лей, направляя труд, интеллект, мот,и,вы поведения людей, работающих в организации. Главной зад,а,чей управленцев является эффективное и,с,пользование и координация всех ресурс,о,в организации (людских, материальных, информационных, технолог,и,че,с,к,их и проч.) для достижения це,лей.
5. Управление идентифицируется с орган,ом или аппаратом управления. Без него люб,а,я организация как целостное образование не может существовать и раб,о,тать эффективно. Поэтому аппарат управления является с,о,ставной частью любой организации и ассоциируется с понятием её менеджмента. Иерарх,и,я аппарата управления находит конкретное отражение в схеме управления организацией. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труд,а по принятию и реализации управленческих решений.

В,иды менеджмента - специальные о,б,ласт,и управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента. В за,в,и,с,и,мост,и от функциональной принадлежности - определенной сферы деятельности организации и,ли её звеньев - менеджмент под,раздел,я,ют на следующие в,иды:

• стратегический менеджмент;
• инновационный менеджмент;
• персональный менеджмент;
• менеджмент с,на,б,же,ни,я;
• производственный менеджмент;
• менеджмент маркетинга;
• менеджмент качества;
• финансовый менеджмент;
• между,народный менеджмент;
• эк,о,логический менеджмент.

1.2 Ключевые принципы управления

Принципы менеджмента - это важнейшие руководящие правила, основные пол,о,же,ни,я и нормы поведения, руководствуясь к,от,о,рым,и органы управления обеспечивают эффективное развитие организации.

К числу важнейших принцип,о,в эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

• целостности;
• иерарх,и,че,с,кой упорядоченности;
• целевой направленности раз,вития;
• научной обоснованности и оптимальности менеджмента;
• оптимального с,о,чета,ни,я централизации и децентрализации.

Принцип целостности системы предусматривает не,о,б,ходимость рассмотрения организации к,а,к единого целого, состоящего из взаимодействующих, час,то разнокачественных, но одновременно совместимых по ориентации организации на конечные результаты элемент,о,в. Все организации должны рассматривать,с,я как системы в,о взаимосвязи, единстве и взаимодействии всех их функциональных с,тор,он, компонентов и частей.

Принцип иерарх,и,че,с,кой упорядоченности. Обычно существует иерарх,и,я (пирамида) управления с дифференциацией по ранг,у командной власти, компетенции принятия решений, авторитет,у, положению. Иерархия управления - инструмент для реализации це,лей фирмы и га,рант,и,я сохранения системы. Чем выше иерарх,и,че,с,кий уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, до,ля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная с,в,о,б,ода в управлении. Чем ни,же уровень - тем больше про,с,тот,а решений, доля оперативных вид,о,в деятельности.

Принцип це,лев,ой направленности (ориентации) раз,вития. Целеполагание - это на,чал,о всякой управленческой деятельности. Ее обязательным продолжением является оп,ре,деление способов и вид,о,в деятельности, которые нужны для достижения це,ли.

Принцип научной обоснованности и оптимальности менеджмента. Основное с,о,держание этого принципа заключается в требовании, что,бы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных метод,о,в и подходов. Уровень научного руководства определяется главным о,б,разом квалификацией руководителей и спец,и,а,лист,о,в, их общей культ,у,рой, технико-экономической эрудицией.

Важнейшая за,дача менеджмента - о,бес,печение потребностей рынка с наименьшими за,трата,ми ресурсов: людских, материальных, денежных, энергетических и др. При этом суть оптимальности менеджмента состоит в вы,б,о,ре наиболее эффективного в конкретных условиях управленческого решения на основе всестороннего ан,а,ли,за и изучения информации, рассмотрения множества в,ар,и,ант,о,в решений и т. п.

Принцип оптимального с,о,чета,ни,я централизации и децентрализации в менеджменте. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за с,обой большую часть пол,ном,о,чий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Организации же, в которых пол,ном,очи,я распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными. Проблема с,о,чета,ни,я централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) пол,ном,о,чий при принятии управленческих решений.

Принципы современного менеджмента существенно обновились и ориентированы больше на социальный аспект управления, что в частности предполагает:

• рост коммуникаций, пронизывающих организацию;
• в,о,влечение работников в деятельность организации;
• своевременное реагирование на изменения в окружающей среде;
• и,с,пользование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность раб,о,той;
• этику б,из,не,с,а;
• установку на качество и постоянное совершенствование;
• развитие инновационной деятельности.

Организация к,а,к объект управления

Организацией называется совокупность людей, групп, объединенных для достижения определенных це,лей, решения задач на основе принцип,о,в разделения труда, обязанностей и иерарх,и,че,с,кой структуры. Организации создаются для уд,о,влет,в,о,ре,ни,я самых разных потребностей физических и юридических лиц, имеют различное на,значение, структуру, размеры и другие характер,и,с,тик,и.

Организация – сложная, динамично развивающаяся с,и,с,тема, где совмещаются интересы личности и групп, стимулы и о,гран,и,че,ни,я, стандартизация, дисциплина и творчество, инициатива, нормативные требования и неформальные отношения. У организаций есть с,вой облик, своя к,у,ль,тура, свои традиции и репутация. О,ни уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффект,и,в,но используют ресурсы. О,ни перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. О,ни погибают, когда о,к,азы,в,а,ют,с,я неспособными выполнять с,в,о,и задачи. Не познав сущности организаций и не поняв закономерностей их раз,вития, нельзя ни управлять и,ми, ни использовать их в,о благо каждого чело,век,а и в интерес,ах всех, ни переходить в их деятельности на современные технолог,и,и.

Организации различаются по ряд,у критериев, в частности представленных на рис. 2.

По критерию формализации различают формальные и неформальные организации. Формальные организации имеют четко поставленные це,ли, формализованные правила, структуру и с,в,яз,и; сюда входят в,се организации бизнеса, государственные и между,на,родные институты и органы. Неформальные организации - это группы, которые воз,ни,к,а,ют спонтанно и основаны на общности интерес,о,в и отношениях; к ним относят в,се институты семьи, дружбы, объединения по интересам.

Рис.2. Классификация организаций

По отношению к при,бы,ли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют в качестве основной своей це,ли достижение определенной при,бы,ли от пользования имуществом, про,да,ж,и товаров, выполнения раб,от и оказания у,с,луг, вторые не стремятся извлекать и,ли распределять полученную при,быль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, если это способствует достижению це,лей, ради которых о,ни созданы.

По размерам организации делятся на крупные, средние и малые. К малым относят организации до 50-100 чело,век (в зависимости от отрасли); к средним – от 50 до 300 чело,век, к крупным – от 300 (а в некоторых о,трас,лях - от 500) чело,век и выше. Именно 9

последним принадлежит ведущая роль в с,о,временной экономике, хотя их число от,носитель,но невелико.

По це,лев,о,му назначению можно вы,делить организации, направленные на производство продукции, выполнение раб,от, оказание услуг.

По широте производственного про,филя различают специализированные и диверсифицированные организации. Первые вы,пуск,а,ют однородную продукцию, вторые ли,б,о выпускают разнородную продукцию, ли,б,о расширяют сферу деятельности предприятия, ли,б,о используют комбинированные формы концентрации, направленные на увеличение выпускаемой продукции и/или о,к,аз,ан,и,я услуг.

По числу стадий производственного про,це,с,с,а выделяют одностадийные и многостадийные организации. В одностадийных с,и,с,тем,ах работы состоят из одной стадии (операции), в,о многостадийных - раб,о,ты состоят из 2-х и более операций. Так, од,но,стадий,на,я производственная структура характер,на для добывающих о,трас,лей, многостадийная -- для обрабатывающих о,трас,лей промышленности.

При всем различии в,се организации имеют следующие характер,и,с,тики: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное раз,деление труда, наличие подразделений. Эти общие характер,и,с,тик,и позволяют понять, по,че,му, чтобы достичь у,спех,а, организацией нужно управлять.

Ресурсы. В общих чертах це,ли всякой организации в,ключ,а,ют преобразование ограниченных ресурс,о,в для достижения рез,у,ль,тат,о,в. Основные ресурсы, используемые организацией: люд,и (человеческие ресурсы), деньги (финансовые ресурсы), материалы и оборудование (материальные ресурсы), технолог,и,и (технологические ресурсы), знания и ин,формация (информационные ресурсы).

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характер,и,с,тик организации является ее в,за,и,мо,связь с внешней средой. Организации полностью за,в,и,с,и,мы от внешней среды - к,а,к в отношении с,в,о,их ресурсов, так и в отношении пот,ре,бит,елей, пользователей их рез,у,ль,тат,а,ми. Внешняя среда включает пот,ре,бит,елей, поставщиков, конкурентов, правительство, законодательство, техник,у и технологию, международное о,кружение и другие составляющие.

Раз,деление труда. В организации существует две органичные формы разделения труд,а. Первая - это раз,деление труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное раз,деление труда, на,пример: производство, маркетинг, финансы. Второе, вертикальное, отделяет раб,о,ту по координированию действий от сам,их действий. Вертикальное раз,деление труда связано с реализацией управленческих функций.

Подразделения. Горизонтальное раз,деление труда предполагает образование в организации подразделений, выполняющих специфические, конкретные зад,ан,и,я и реализующих специфические це,ли. Подразделениями являются отделы, службы, це,ха, департаменты и т.п.

1.3 Характеристика основных функций менеджмента и их взаимосвязь

Функция менеджмента - это вид деятельности, о,с,но,ванный на разделении и кооперации управленческого труд,а и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект менеджмента. У,правление предполагает совокупное осуществление функций на каждой иерарх,и,че,с,кой ступени, при любых особенностях производства.

Выдел,я,ют четыре ключевые функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению це,лей и путей их достижения. Рез,у,ль,тат,ом процесса планирования является с,и,с,тема планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы раб,от,ни,к,о,в и т. п.

Организация - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению пол,ном,о,чий и ответственности.

Мотивация (мотивирование) - это вид управленческой деятельности по побуждению чело,век,а к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией с,в,о,их целей.

Деятельность по выполнению функций является про,це,с,сом, требующим определенных затрат ресурс,о,в и времени. Именно процессный под,ход к менеджменту позволил у,видеть взаимосвязь и в,за,и,мо,зависимость функций управления. Про,це,с,с менеджмента отражает рекомендованную последовательность вы,пол,нения функций. Качество вы,пол,нения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества вы,пол,нения последующего этапа (функции). В этом выражается в,за,и,мо,зависимость функций.

Связующими про,це,с,с,а,ми в реализации функций я,в,ля,ют,с,я процессы принятия решений и коммуникаций.

Про,це,с,с коммуникаций - это про,це,с,с обмена информацией между двумя и более людьми. Б,лаг,од,ар,я коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до раб,от,ни,к,о,в предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.

Про,це,с,с принятия решений - это вы,бор из имеющихся возможностей альтернативы, оптимально способствующей достижению це,лей организационной деятельности.

Динамизм функций выражается в не,о,б,ход,и,мост,и их подстройки на в,се возрастающие изменения в,о внешней среде. Для этого требуется освоение существующих метод,о,в и способов вы,пол,нения функций, использование нестандартных решений, творческого под,хода к решению проблем. Чем большим диапазон,ом инструментов управления владеет менеджер, чем выше его по,ни,мание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

Реализация функций и принцип,о,в менеджмента осуществляется с помощью различных метод,о,в.

Методы менеджмента - с,по,с,о,бы осуществления управленческой деятельности, применяемые для пост,ан,о,в,к,и и достижения це,лей организации. Содержание метод,а менеджмента предполагает ответы на вопросы: к,а,к, каким способом мо,ж,но достичь управленческой це,ли.

Выделяются следующие методы управления:

1. Общенаучные методы (системный под,ход, комплексный подход, моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический под,ход, методы социологических исследований).

2. Конкретные методы, осуществляемые по трем основным направлениям:

• методы управления функциональными под,с,и,с,тем,а,ми организации (маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п.);
• методы вы,пол,нения функций управления (прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование и контроль);
• методы принятия управленческих решений (постановки проблем, решения проблем, вы,бора решений и организации вы,пол,нения принятых решений).

Конкретные методы управления в за,в,и,с,и,мост,и от характера воздействия под,раздел,я,ют,с,я на организационно-административные, экономические и социально-психологические. Организационно-административные методы пред,став,ля,ют прямое воздействияе на управляемый объект че,рез приказы, распоряжения, оперативные у,к,аз,ан,и,я, отдаваемые письменно и,ли устно и контроль их и,с,пол,нения. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труд,а.

Эти методы регламентируются право,вы,ми актами трудового и хозяйственного законодательства. При и,с,по,ль,зов,ан,и,и организационно-административных методов предполагается обязательность вы,пол,нения распоряжений и указаний; а их не,выполнение рассматривается как прямое на,рушение исполнительной дисциплины и влечет за с,обой наказание.

Экономические методы пред,став,ля,ют собой совокупность эк,он,ом,и,че,с,к,их рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектив,а в целом и личности в частности. Им отводится центральное место.

Пост,а,в,лен,на,я цель здесь достигается воздействием на экономические интересы управляемого объект,а. Конкретный набор и с,о,держание рычагов экономического воздействия определяется спец,и,фи,кой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще в,с,его выступают в формах план,и,ров,ан,и,я, анализа, ценообразования, финансирования.

Социально-психологические методы пред,став,ля,ют собой совокупность спец,и,фи,че,с,к,их методов воздействия на личностные отношения и с,в,яз,и, возникающие в трудовых коллектив,ах, а также на социальные процессы. О,ни основаны на и,с,по,ль,зов,ан,и,и моральных стимулов к труд,у, воздействуют на личность с помощью псих,о,лог,и,че,с,к,их приемов.

Это достигается посредством так,ого воздействия, как экономическое соревнование, критик,а и самокритика, убеждение, авторитет, личный пример и др.

2. Основные функции менеджмента

2.1. Функция планирования

Планирование как функция управления - это про,це,с,с обоснования направлений и пар,а,метр,о,в развития организации, с,по,с,о,б,о,в достижения этих пар,а,метр,о,в с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогноз,и,ров,ан,и,и последствий этих действий в заданных условиях.

С,о,держание планирования включает:

• о,б,основание миссии и вы,раб,от,к,у целей организации; конкретизацию це,лей для структурных подразделений организации на плановый пери,од;
• постановку конкретных задач, которые не,о,б,ход,и,мо решить для достижения це,лей;
• обоснование критериев достижения системы це,лей, решения поставленных задач, системы ограничений: эк,он,ом,и,че,с,к,их, социальных, правовых, эк,о,лог,и,че,с,к,их;
• определение последовательности, с,рок,о,в и способов решения задач;
• о,б,основание потребности в ресурс,ах - трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Планирование является сложной с,и,с,тем,ой, включающей ряд элемент,о,в, которые могут быть сгруппированы по ряд,у критериев:

• по степени ох,вата (общее и частичное),
• содержанию в аспекте пред,при,ни,мат,ель,с,кой деятельности (стратегическое - по,иск новых возможностей и продукт,о,в, тактическое - пред,посыл,к,и для известных возможностей и продукт,о,в, оперативное - реализация данной возможности),
• предмет,у (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, ин,формация; программное, действий),
• сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),
• ох,в,ату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),
• срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),
• жесткое и гибкое.

Рассмотрим основные принципы план,и,ров,ан,и,я:

• Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство це,лей как для вертикальной управленческой иерарх,и,и, так и горизонтальных связей.
• Принцип участия означает, что раб,от,ни,к предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится у,частник,ом планируемой деятельности.
• Принцип непрерывности означает, что про,це,с,с планирования во времени должен быть постоянным и распространять,с,я на все в,иды деятельности.
• Принцип гибкости заключается в возможности пересмотр,а плана при изменении ситуации.
• Принцип точности с,в,яз,ан с понятием «эффективности» план,а и предполагает учет имеющихся ресурс,о,в при планировании.

Обычно выдел,я,ют восемь этапов в про,це,с,се планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или в,а,ша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие це,ли он ставит.

Этап 2. Под,бор, анализ и оценка с,по,с,о,б,о,в достижения поставленных це,лей. Обычно можно действовать разными с,по,с,о,б,а,ми. Какой из них представляется наилучшим? Какие мо,ж,но сразу отбросить к,а,к нецелесообразные?

Этап 3. С,оставление перечня необходимых действий. Что конкретно ну,ж,но сделать, чтобы осуществить вы,бранный на предыдущем этапе в,ар,и,ант достижения поставленных це,лей?

Этап 4. С,оставление программы работ (плана мероприятий). В к,а,ком порядке лучше в,с,его выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между с,обой?

Этап 5. Анализ ресурс,о,в. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации план,а? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного в,ар,и,ант,а плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Я,в,ля,ют,с,я ли затраты ресурс,о,в приемлемыми? Есть ли с,о,о,бра,же,ни,я по улучшению план,а, возникшие в ходе его раз,раб,от,к,и при движении от этап,а 2 к этап,у 5? Возможно, це,лес,о,о,б,раз,но вернуться к этап,у 2 или 3, и,ли даже к этап,у 1.

Этап 7. Под,готовка детального плана действий. Не,о,б,ход,и,мо детализировать разработанный на предыдущих этап,ах план, выбрать согласованные между с,обой сроки выполнения отдельных раб,от, рассчитать необходимые ресурсы. К,то будет отвечать за отдельные участки раб,о,ты?

Этап 8. Контроль за выполнением план,а, внесение необходимых изменений в случае не,о,б,ход,и,мост,и. Контроль как функцию менеджмента обсудим в од,ном из дальнейших раздел,о,в настоящей главы.

Временная ориентация идей план,и,ров,ан,и,я определяет четыре в,и,да планирования.

Реактивное планирование – планирование, нацеленное на и,с,пользование опыта прошлого. С,тор,он,ни,к,и такого подхода и,с,ключ,а,ют возможность правильного предвидения будущих событий и склонны преувеличивать прошлые достижения. Так,ой подход возможен и целесообразен при устойчивой внешней и внутренней среде.

Инактивное планирование - полное удовлетворение настоящим. Ин,акт,и,в,и,с,ты стремятся в максимальной степени с,охранить существующий метод принятия решения. В результате организация практически теряет способность приспосабливать,с,я к изменениям.

Преактивное (предупреждающее) планирование – это полный против,о,вес инактивному планированию. О,но направлено на по,иск оптимального решения, вы,бор альтернатив развития. Ему идентично стратегическое планирование.

Интерактивное планирование предполагает создать так,ой прообраз будущего, параметры к,о,тор,ого идеальны для про,из,в,од,и,теля.

В принципе люб,а,я фирма имеет иерархию план,о,в. В ряду соподчиненности мо,ж,но различить следующие в,иды планирования: общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быт,а, производства, НИОКР, персонала); тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, кап,и,тал,о,в, инвестиций, персонала и т.д.); оперативное планирование (конкретных действий на крат,к,о,срочный период).

2.2 Функция организации

Реализация план,о,в требует организации, к,о,тор,а,я представляет собой следующий этап менеджмента, реализующий функцию организации. Организация к,а,к функция менеджмента представляет с,обой координацию задач и взаимоотношения людей, а так,же процесс создания структуры предприятия.

Под организацией понимается про,це,с,с:

• определения рациональных форм разделения труд,а;
• распределения работы среди раб,от,ни,к,о,в, групп работников и подразделений;
• раз,раб,от,к,и структуры органов управления;
• регламентации функций, подфункций, раб,от, операций;
• установление прав и обязанностей орган,о,в управления и должностных лиц;
• под,бора и расстановки к,ад,ров.

Функцию организации мо,ж,но рассматривать в двух аспект,ах: во-первых, как про,це,с,с создания системы, во-вторых, к,а,к процесс её совершенство,в,ан,и,я, упорядочения.

Организация раб,от - это функция, которую должны выполнять в,се руководители независимо от их ранг,а.

Построение организационной структуры предполагает:

• группировку (департамезацию) всех вид,о,в работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;
• формирование соответствующих звеньев (отделов, раб,о,чих групп и о,пред,еле,ни,я индивидуальных исполнителей);
• распределение пол,ном,о,чий и ответственности между звеньями;
• формирование к,ан,а,лов коммуникаций и механизм,о,в координации.

При этом за,дача менеджеров состоит в том, что,бы выбрать такую организационную структуру, к,о,тор,а,я лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффект,и,в,но взаимодействовать с внешней средой, продукт,и,в,но распределяет и направляет у,с,ил,и,я своих сотрудников. Структура организации не может о,ставать,с,я неизменной - пот,о,му что меняется к,а,к внешнее, так и внутреннее её о,кружение.

Элементы – это службы, группы и раб,от,ни,к,и, выполняющие те и,ли иные функции управления в соответствии с принятыми принцип,а,ми специализации.

Отношения между элемент,а,ми поддерживаются благодаря с,в,яз,ям, которые принято под,разделять на:

• горизонтальные и вертикальные;
• линейные и функциональные;
• формальные и неформальные;
• прямые и косвенные.

В за,в,и,с,и,мост,и от характера связей выдел,я,ют,с,я несколько основных тип,о,в организационных структур управления.

Сравнительные характер,и,с,тик,и видов организационных структур пред,став,лен,а в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительные характер,и,с,тик,и видов организационных структур

Тип организационной структуры	Основные характеристики	Преимущества	Ограничения	Область и условия применения
Линейно-функциональная	Специализация управленческих функций: линейное и функциональное руководство. Линейные руководители несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта, функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции	высокая компетентность функциональных руководителей распределение ресурсов улучшение координации высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков адаптация к диверсификации производства формализация и стандартизация процессов высокий уровень использования мощностей	разобщенность функциональных подразделений, сосредоточенность на решении задач только своего подразделения ответственность за общие результаты только на высшем уровне проблемы межфункциональной координации чрезмерная централизация увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований проблемы реагирования на изменения рынка ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.	средние и крупные организации с численностью 500-3000 человек эффективны при повторяющихся, стандартных процедурах, при массовом или крупносерийном производстве
Линейно-штабная	Линейно-функциональная структура управления, дополненная штабным органом. Штабная структура выполняет консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.	эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач; оперативность решений.	нарушение принципа единоначалия; сложность согласования производственных заданий и программ штаба; возникновение в коллективе социально-психологических проблем; преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.	Ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для предприятия. Решение внезапно возникшей неординарной задачи и необходимостью разработки ответной реакции.
Дивизиональная	Результат департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.	усиление межфункциональной координации по продукту, рынку и т.п.; экономия на размерах при продуктовой специализации; быстрая реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей; возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.	введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами; дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и рост управленческих затрат; сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты; усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.	Многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависимое от технологических нововведений; многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать отделения.
Матричная	Линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Многообразие матричных структур: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.	эффективное использование производственного и кадрового потенциала; оптимизация деятельности коллективов; возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач; гибкость и адаптивность.	необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности; сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам; необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ; чрезвычайно высокая дороговизна структур	Необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки; внедрение технологических новшеств и быстрое реагирование на конъюнктурные колебания рынка; венчурный бизнес.

2.3 Функция мотивирования

Путь к эффект,и,в,но,му управлению человеком лежит че,рез понимание его мотивации. То,ль,ко зная то, что движет чело,век,ом, что побуждает его к деятельности, какие мот,и,вы лежат в основе его действий, мо,ж,но попытаться разработать эффективную с,и,с,тем,у форм и метод,о,в управления поведением чело,век,а.

Руководитель может воз,действовать на своих с,о,труд,ни,к,о,в и заставить раб,о,тать вопреки их внутренним же,лан,и,ям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения.

В отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, мо,ж,но таким образом по,строить управление поведением чело,век,а, что он сам будет стремить,с,я выполнять свою раб,о,ту наилучшим образом и на,и,более результативно с точки зрения решения стоящих перед организацией задач. Для этого не,о,б,ход,и,мо знать, как воз,ни,к,а,ют или вызываются те и,ли иные мотивы, к,а,к и какими с,по,с,о,б,а,ми мотивы могут быть приведены в действие, к,а,к осуществляется мотивирование людей.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих с,ил, которые побуждают чело,век,а к деятельности, зад,а,ют границы и формы деятельности и при,да,ют этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных це,лей.

Мотивация ориентирована на про,це,с,с и имеет от,ношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате вы,пол,нения работы. Влияние мотивации на по,ведение человека зависит от множества факт,о,ров, во многом индивид,у,а,ль,но и может менять,с,я под воздействием обратной с,в,яз,и со стороны деятельности чело,век,а.

Потребность - с,о,стояние нужды, которое испытывает чело,век из-за отсутствия значимых для него материальных и,ли духовных предметов; дефицит необходимого.

Потребности могут возникать к,а,к осознанно, так и неосознанно. При этом не в,се потребности осознаются и осознанно устраняются.

Если потребность устранена, то это не предполагает, что о,на устранена навсегда. Большинство потребностей пери,од,и,че,с,к,и возобновляются, хотя при этом о,ни могут менять форму с,в,о,его конкретного проявления, а так,же степень настойчивости и в,ли,я,ни,я на человека.

Мот,и,в - это внутреннее побуждение, импульс и,ли намерение, которые за,став,ля,ют человека делать что-то и,ли поступать определенным о,б,разом. Мотив не то,ль,ко побуждает человека к действию, но и определяет, что на,до сделать и к,а,к будет осуществлено это действие.

В частности, если мот,и,в вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, да,же если они испытывают одинаковую потребность.

По,ведение человека обычно определяется не одним мот,и,в,ом, а их совокупностью, в к,от,о,рой мотивы могут на,ходить,с,я в определенном отношении друг к друг,у по степени их воздействия на по,ведение человека.

Поэтому мотивационная структура чело,век,а может рассматриваться к,а,к основа осуществления им определенных действий.

Мотивация у,словно разделяется на внутреннюю и внешнюю. В первом случае мот,и,вы порождает сам чело,век, сталкиваясь с зад,а,чей. Примером такого род,а мотивации могут

быть стремление к достижению, стремление к завершению раб,о,ты, стремление к познанию, желание по,бороться, страх и т.п. В,о втором случае мот,и,вы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъект,а извне, например, о,плата за работу, распор,я,же,ни,я, правила поведения и т.п.

В организации для побуждения чело,век,а к деятельности используют два под,хода: мотивирование и стимулирование.

Мотивирование - это про,це,с,с воздействия на чело,век,а с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мот,и,в,о,в. Мотивирование составляет сердце,в,и,ну и основу управления поведением чело,век,а. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, на,сколько успешно осуществляется про,це,с,с мотивирования.

Стимул – внешняя побуждающая при,чина деятельности человека, с,в,яз,ан,на,я с оказанием на него внешнего воздействия. Про,це,с,с использования различных стимул,о,в для мотивирования людей называется про,це,с,сом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного про,це,с,с,а стимулирования исключительно велика.

Од,на,ко очень важно у,читывать ситуацию, в к,от,о,рой материальное стимулирование осуществляется, и стараться из,бегать преувеличения его возможностей, так к,а,к человек имеет очень сложную и неоднозначную с,и,с,тем,у потребностей, интересов, приоритет,о,в и целей.

Мотивационный про,це,с,с можно представить в виде следующих од,на за другой стадий.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется к,а,к субъективное ощущение чело,век,ом недостатка чего-либо. У,словно их можно раз,бить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

В,тор,а,я стадия - по,иск путей устранения потребности. Возникает не,о,б,ходимость что-то сделать, что-то пред,принять.

Третья стадия - оп,ре,деление целей (направления) действия. Чело,век фиксирует, что и к,а,к,и,ми средствами он должен с,делать, чего добиться, что по,лучить для того, что,бы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии чело,век затрачивает усилия для того, что,бы осуществить действия, которые, в конечном счете должны пред,оставить ему возможность пол,у,че,ни,я чего-то, чтобы устранить потребность.

Пята,я стадия - по,лучение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, на,сколько выполнение действий дало желаемый рез,у,ль,тат. В зависимости от этого происходит ли,б,о ослабление, либо с,охранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шест,а,я стадия - устранение потребности. В за,в,и,с,и,мост,и от степени снятия на,пря,же,ни,я, вызываемого потребностью, а так,же от того, вызывает устранение потребности ослабление и,ли усиление мотивации к деятельности, чело,век либо прекращает деятельность до возникновения но,вой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Следующим важным факт,о,ром является изменчивость мотивационного про,це,с,с,а. Характер мотивационного про,це,с,с,а зависит от того, какие потребности инициируют его. Од,на,ко сами потребности находятся между с,обой в сложном дина,ми,че,с,ком взаимодействии, зачастую противореча друг друг,у либо же, на,оборот, усиливая действия отдельных потребностей.

При этом составляющие этого взаимодействия могут менять,с,я во времени, изменяя направленность и характер действия мот,и,в,о,в.

Поэтому даже при сам,ом глубоком знании мотивационной структуры чело,век,а, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении чело,век,а и непредвиденная ре,акция с его стороны на мотивирующие воздействия.

2.4. Функция контроля

Контроль — это про,це,с,с обеспечения достижения организацией с,в,о,их целей. Он представляет с,обой систему наблюдения и про,верки соответствия пpoцecca функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, a так,же выработки определенных действий. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности рез,у,ль,тат,о,в работы организации. При по,мощи контроля производится оценка степени достижения организацией с,в,о,их целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Про,це,с,с контроля включает: у,становление стандартов, измерение достигнутых рез,у,ль,тат,о,в, сравнение этих рез,у,ль,тат,о,в с планируемыми и, если ну,ж,но, пересмотр первоначальных це,лей. Контроль связывает воедино в,се функции управления, он позволяет выдерживать нужное на,правление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

Не,о,б,ходимость контроля обусловлена следующим:

• Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы в,и,деть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может в,о,с,препятствовать тому, чтобы задуманное реал,из,о,в,а,лось.
• Даже самые лучшие организационные по,с,трое,ни,я имеют свои изъяны.
• Люд,и не компьютеры. Их нельзя за,программировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью.
• Люб,а,я организация, безусловно, о,б,яз,а,на обладать способностью в,о,время фиксировать свои ошибки и и,справлять их до того, к,а,к они повредят достижению це,лей организации.
• Необходимость о,пред,еле,ни,я направлений деятельности организации, на,и,более эффективно способствовавших достижению ее общих це,лей.

Задачи контроля:

• изучает положение дел в организации;
• отслеживает тенденции ее раз,вития;
• выявляет нарушения и ошибки;
• является о,с,но,вой корректирующих действий;
• ориентирует, на что ну,ж,но обращать внимание.

Про,це,с,с контроля включает три основных этап,а:

• выработку стандартов и критериев;
• измерение достигнутых рез,у,ль,тат,о,в и их с,оп,оставление с установленными стандарт,а,ми;
• принятие необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандарт,о,в.

Стандарт – это эталон, норма, требование, контроль,на,я цифра, с к,от,о,рым,и сравниваются результаты деятельности людей и организации в це,лом. Они должны разрабатывать,с,я на основе це,лей и задач организации. В более широком понимании стан,дар,ты отражают организационную стратегию.

Основное требование к стан,дар,там - их определенность по величине (уровню) и времени. При длительном про,це,с,се стандарты целесообразно у,стан,а,вливать с разбивкой по временным периодам. Объект,а,ми контроля на стадии с,оп,ост,а,в,лен,и,я могут быть текущие результаты и задел на будущее. В про,це,с,се контроля используется непосредственная (прямая) и косвенная оценки.

Для измерения факт,и,че,с,к,их результатов деятельности контролируемого объект,а необходимо определить критерии и качественные и количественные методы измерения. Данная проблема является сложной, так к,а,к результаты некоторых вид,о,в деятельности, например, управленческой, не под,да,ют,с,я непосредственному измерению. Прежде чем пред,принимать корректирующие действия, не,о,б,ход,и,мо решить, какое расхождение с,о стандартами допустимо, а какое требует устранения. За,ключ,и,тельный этап в контролирующем про,це,с,се – оценка рез,у,ль,тат,о,в и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три в,ар,и,ант,а действий.

1. Под,держание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стан,дар,там или отклонение от них допустимо.

2. И,с,правление отклонения фактических рез,у,ль,тат,о,в от стандарта.

3. Изменение стандарт,о,в, которые могут быть ли,б,о слишком высокими, ли,б,о слишком низкими.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В за,в,ерш,ении курсовой работы от,меч,у, что анализ доступной с,о,временной литературы и практик,и менеджмента позволяет говорить о широком и,с,по,ль,зов,ан,и,и разнообразных определений основных функций менеджмента.

Не,смотря на некоторые расхождения в названиях функций и в о,предел,ении их состава наблюдается устойчивая тенденция о,предел,ять или универсализировать у,правленческий цикл через последовательное о,б,общение исходных функций менеджмента.

Концепция наш,его российского менеджмента к,а,к процесса выполнения взаимосвязанных функций план,и,ров,ан,и,я, организации, координирования и ре,гул,и,ров,ан,и,я, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей и,с,ходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации.

На сегодняшний момент модель, сущность и функции менеджмента уточняются и расширяются, углубляются в,следствие применения к менеджменту метод,о,лог,и,и системного и ситуационного под,ход,о,в, социологических исследований, экономико-математических метод,о,в и моделирования.

Без,у,словно, как системообразующий фа,к,тор функция менеджмента теснейшим о,б,разом связана с социально-экономическими у,с,лов,и,я,ми функционирования развития социально-экономических с,и,с,тем и поэтому с,о,держание функций менеджмента много,гран,но и может быть и,с,след,о,в,а,но путем выделения характер,и,с,тик отдельных его с,тор,он.

Все это обусловливает не,о,б,ходимость комплексного подхода к выявлению сущности, с,од,ер,ж,ан,и,я и условий и,с,по,ль,зов,ан,и,я функций менеджмента.

Здесь так,же необходимо отметить, что в настоящее время зарождается но,в,а,я концепция менеджмента - контроллинг. Контроллинг - это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить у,спех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

С,о,глас,но «одной из основных при,чин возникновения и в,не,дрен,и,я концепции контроллинга с,тал,а необходимость в системной интеграции различных аспект,о,в управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торг,о,вой фирме, банке, органе государственного управления и др).

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную б,азу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: план,и,ров,ан,и,я, контроля, учета и ан,а,ли,за, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений».

Таким о,б,разом, развитие менеджмента в ХХ в. мо,ж,но описать формулой: от Фай,о,ля к контроллингу. Хотя и,с,то,к,и контроллинга прослеживаются с XV - XVIII вв., он с,тал популярен за рубеж,ом (в США, Герма,ни,и и др. странах) в последние десятилетия. В Росс,и,и интерес к контроллингу с,тал проявляться в начале 1990-х год,о,в.

В данной кур,с,о,вой работе мы да,ли определение основным функциям менеджмента, раскрыли их сущность и, соответственно, достигли своей це,ли, выполнив поставленную зад,а,чу.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Дракер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: В,и,ль,ям,с, 2013.

2. Дракер П. Ф. Практик,а менеджмента. М.: В,и,ль,ям,с, 2012.

3. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликт,о,в. М.: Экономика, 2014.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагност,и,ка и изменение орган,изационной культуры. СПб.: Питер., 2012.

5. К,ант,ер Р. Рубежи менеджмента (книга о с,о,временной культуре управления). М.: Олимп-бизнес, 2012.

6. К,о,в,и С. Р. Семь на,вы,к,о,в высокоэффективных людей. М., 2011.

7. Масло,у А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2014.

8. Менеджмент: век XX — век XXI / под ред. О. С. В,их,ан,с,к,ого, А. И. На,ум,о,в,а. М.: Экономистъ, 2015.

9. Минцберг Г. Структура в кулаке: с,о,здание эффективной организации. СПб.: Питер, 2014.

10. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Эк,он,ом,и,ка, 2013.

11. Пар,к,ин,сон С. Н. За,кон Паркинсона. М., 2012.

12. Питерс Т., Уотермен Р. В по,и,с,к,ах эффективного управления. М., 2011.

13. Форд Г. Мо,я жизнь, мои достижения. М.: Финансы и статист,и,ка, 2012.

14. В,и,ханский О. С., На,ум,о,в А. И. Менеджмент: чело,век, стратегия, организация, про,це,с,с: Учебник. М.: Экономистъ, 2014.

15. Герчикова И.Н. Менеджмент: У,че,б,ни,к. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

16. Гибсон Дж. и др. Организации: по,ведение, структура, процессы: У,че,бник для в,у,зов. М.: ИНФРА-М, 2012.