Основные функции в системе менеджмента ( Понятие и функции менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики^[1]. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление» [1]. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами [1].

Функции менеджмента являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия. Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает предприятие Центр торговли недвижимостью «ПАКОДАН». В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля и координации.

Глава 1. Понятие и функции менеджмента

Функция - это широко распространенное слово, которое имеет много различных значений. Функция обозначает обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Это понятие используется во всех сферах деятельности и областях знаний. Например: в политэкономике функция обозначает конкретную форму проявления сущности, в философии - это внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений, в биологии показывает на работу, производимую органом или организмом, в математике указывает на зависимость одной переменной от другой. Понятие «функция» тесно связано с такой управленческой категорией, как задача, задание в совокупности с технологией ее выполнения. В бизнесе они образуют функции менеджмента и аппарата управления. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления)^[2]. Конечным результатом управления является выработка управленческой команды (приказа), направленных на достижение поставленной цели [2, с.76]. Т.к. один работник может выполнять несколько функций, а несколько работников могут выполнять одну функцию, то каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определённого процесса управления, а система управления видом деятельности или конкретным объектом - это совокупность функций, которые связаны единым управленческим циклом [2, с.76].

Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал Анри Файоль - представитель классической школы управления (1916 год). Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать^[3].

Планирование

Планирование является начальным этапом процесса управления, так как без представления о целях деятельности организации и методов, необходимых для их достижения, не имеет смысла приступать к работе. Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Таким образом, планирование - основная функция менеджмента, представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Для того чтобы цели способствовали эффективной деятельности организации, они должны соответствовать ряду требовании, быть конкретными и измеримыми. Кроме того важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они будут использоваться^[4].

При составлении планов руководствуются следующими принципами: принцип единства, принцип непрерывности, принцип гибкости, принцип точности, принцип участия^[5].

- принцип единства заключается в системности планирования. Это означает существование определённой совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся в тесной взаимосвязи и подчинённых единому направлению их развития, которое ориентировано на общие цели [5, с.49].

- принцип непрерывности основывается на использовании взаимосвязи элементов и одновременности внесения изменений плана по горизонтали и вертикали управления [5, с.49].

- принцип гибкости связан с возможностью внесения изменений. Для осуществления данного принципа планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями [5, с.49].

- принцип точности связан как с определением периодов разработки планов организации, так и с требованиями к детализации планов и их качеству 5, с.49].

- принцип участия означает, что каждый работник организации в определённой мере становится участником плановой деятельности, независимо от занимаемой им должности и выполняемых им функций [5, с.49].

Предметом планирования являются ресурсы, необходимые для выполнения требуемого объёма работ. При этом реализуется цель планирования – оптимизация использования ресурсов. Планирование ресурсов предусматривает определение объёма их расхода и периода их использования. К ресурсам, планируемым для реализации производственных процессов, относятся следующие их виды: трудовые ресурсы, производственные фонды, оборотные средства, инвестиции, информационные ресурсы, время, предпринимательские способности^[6].

Под трудовыми ресурсами понимается часть трудоспособного населения страны, которая обладает необходимыми знаниями и способностями для выполнения трудовых действий с целью участия в производственном процессе. Предметом планирования трудовых ресурсов могут быть следующие показатели: численность работников; производительность труда; оплата труда; трудоёмкость производственной программы, нормы затрат и результатов труда; потребность в подготовке и повышении квалификации кадров [5.- 50 с.].

Для реализации производственных процессов необходимо наличие основных производственных фондов [5, с.50]. Основные производственные фонды - это часть средств производства, которые участвуют более чем в одном производственном цикле, имеют срок службы более одного года и переносят свою стоимость на изготовленный продукт постепенно, по частям, по мере их использования [5, с.50].

Для осуществления процесса производства планируются оборотные средства, представляющие собой оборотные фонды и фонды обращения [5, с.51]. Под оборотными фондами понимается часть производственных фондов, которая целиком потребляется в каждом производственном цикле, изменяя в процессе производства натуральновещественную форму [5, с.51]. Стоимость оборотных фондов целиком переносится на готовый продукт в течение одного производственного цикла. Фонды обращения – это совокупность всех средств предприятия, которые функционируют в сфере обращения [5, с.51]. Они не участвуют в образовании стоимости, но являются носителями уже созданной стоимости. К фондам обращения относится готовая продукция и все денежные средства, участвующие в обороте предприятия. Оборотные средства включают в себя производственные запасы, незавершённое производство, расходы будущих периодов^[7].

В числе планируемых ресурсов особое место отводится инвестициям [5, с.51]. Инвестиции представляют собой все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемых в объекты предпринимательской и других видов деятельности с целью получения прибыли или достижения социального эффекта. Инвестиции могут иметь различную форму или направления их вложения, в том числе вновь создаваемые и модернизируемые основные фонды, ценные бумаги, земля [5, с.51].

В качестве одного из новых видов планируемых ресурсов выступают информационные ресурсы. Информационные ресурсы включают в себя совокупность знаний научного, технического, экономического и другого характера, являющегося продуктом труда и имеющими технологию обработки.

Ресурсом и предметом планирования является время, которое присутствует во всех показателях планирования и учитывается при оценке эффективности принимаемых решений. При этом можно говорить, как об экономии времени, так и о потерях времени [5, с.51].

Предпринимательские способности – это вид людских ресурсов, представленный деятельностью по оптимальному управлению другими ресурсами, имеется в виду, что планирование связано не только с применением экономических методов, но и со способностями управленческих работников предвидеть ход развития событий^[8].

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Планирование в организации делится на два вида: стратегический и оперативный^[9].

Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе и охватывает срок 10-20 лет [1]. Представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначе­ны помочь организациям достичь своих целей. Стратегический план должен обосновываться обширными исс­ледованиями и фактическими данными [1]. Поэтому необходимо посто­янно заниматься сбором и анализом огромного количества инфор­мации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определен­ность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать опре­деленные типы работников и помогают продавать изделия или ус­луги. Можно сказать: стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня^[10].

Оперативное (текущее) планирование - это система управления организацией на текущий период времени [1]. Обычно это планирование осуществляется на год. Процесс текущего планирования начинается после того как администрация или собрание акционеров одобрит вариант стратегического планирования [1]. На его основе происходит распределение заданий отдельным производственным подразделениям. Дирекция производства рассчитывает квартальные и месячные планы, спецификацию номенклатуры продукции на квартал и на первый месяц квартала, график запуска-выпуска продукции и др. [1].

Планирование и планы

Следует различать планирование и планы. План - это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей^[11]. План является результатом процесса планирования.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

Организация

Организация - это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации^[12]:

1) определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования [6];

2) определение видов деятельности по достижении этих целей [6];

3) поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения [6];

4) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет) [6];

5) единство цели - работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации [6];

6) размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников [6].

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление^[13]:

- административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления [8, с.93];

- оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием^[14].

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности^[15]:

- компетенций (возможностей или границ действий и принятия решений) [9, с.46];

- полномочий (прав на принятие решений) [9, с.46];

- ответственности (меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений) [9, с.46].

На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управлении, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними [9, с.46]. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение [9, с.46]. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функции и объема полномочий. По таким критериям различают^[16]:

- линейные звенья (руководитель фирмы, цеха) [9, с.46];

- функциональные (планово-экономический отдел) [9, с.46];

- линейно-функциональное звено (главный инженер) [9, с.46];

- функционально-линейное звено (руководитель творческой группы).

Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий^[17]. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [10, с.50]. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования - создание определенной структуры организации. Задача руководителя - так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям) [10, с.50]. Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов. Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы [10, с.50]:

1. Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия [10, с.50].

2. Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей [10, с.50].

3. Определение должностных обязанностей исполнителей [10, с.50].

Построение организаций

Структуры организаций многообразны [10, с.50]. Это обусловлено многообразием самих организаций, условий их функционирования, решаемых ими задач. Значимость и сложность проблемы привлекала многочисленных исследователей, обосновывающих различные типы структур.

Бюрократическая структура организации. Основными характеристиками бюрократической структуры являются: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; длинная цепь управленческих команд; большое число норм, правил и процедур, регламентирующих деятельность исполнителей; четкое и детальное разграничение полномочий [10, с.50]. Критерием совершенствования бюрократической структуры является четкость, детальность регламентации деятельности исполнителей. Негативной стороной такого процесса является утрата организацией гибкости, способности адаптироваться к меняющимся условиям^[18].

Департаментализация. Основными факторами, влияющими на структуру организации, являются ее масштаб, характер работы (узкая специализация или конгломерат (объединение фирм)), позиция на рынке (лидер или аутсайдер), производимая продукция (наукоемкая, традиционная и т.д.). С учетом этих факторов осуществляется департаментализация, то есть выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, служб, бюро [10, с.51].

1. Функциональная организационная структура [10, с.51]. Традиционно здесь выделяются функции непосредственно производства, обращения (поставки ресурсов и реализации готовой продукции, услуг), финансовая и инвестиционная сферы [10, с.51]. Такой подход был приемлем и для структуры территориальных органов управления. В зависимости от масштабов организации осуществляется дальнейшее выделение элементов [10, с.52]. У крупного завода, университета, больницы имеется большое число специализированных подразделений. У сравнительно небольших организаций того же профиля число подразделений меньше, и выполняемые ими функции носят более комплексный характер. Преимуществами функциональной структуры являются: конкретность ответственности подразделений; стимулирование деловой активности и профессионального роста исполнителей; сокращение дублирования, а следовательно - рациональное использование ресурсов, улучшение координации^[19].

2. Продуктовая организационная структура [10, с.52]. Такая структура позволяет лучше решать вопросы обновления ассортимента, обеспечивает хорошую реакцию на изменение потребительского спроса и контролируемость функционирования организации. К недостаткам такой структуры можно отнести неизбежное дублирование работы и неоптимальные размеры подразделений, а следовательно - низкая загрузка имеющихся мощностей, неоптимальное использование ресурсов [10, с.52].

3. Организационная структура, ориентированная на потребителя [10, с.52]. Примером ориентации структуры на определенную группу потребителей могут быть специализированные магазины, издательства (технической, финансовой литературы и т.д.), специализированные финансовые учреждения, гостиницы [10, с.52].

4. Региональные организационные структуры [10, с.52]. В соответствии с этим критерием формируются структуры крупных сбытовых организаций, обеспечивающих и сервисное обслуживание, аудиторские организации, а также некоторые некоммерческие организации, примером здесь могут быть налоговые инспекции, органы статистики и внутренних дел, суды [10, с.52].

Адаптивные структуры^[20]. Организационная структура обусловлена в первую очередь стратегией организации, а также воздействиями внешней среды. Высокий динамизм этой среды приводит к неадекватности структуры изменениям среды. Это проявляется в снижении уровня компетенции руководства и запаздывании в принятии решений в жестко регламентированных структурах [10, с.53].

В бюрократической или механистической структуре ключевым моментом является разбивка целей и доведение их до конкретного исполнителя. Результаты более низких уровней интегрируются в конечный результат, который характеризует меру достижения главной цели [10, с.53].

Основными видами адаптивных, или органических, структур являются проектная и матричная [10, с.53]:

Проектная - временная структура, объединяющая специалистов различных профилей для решения конкретной задачи [10, с.53]. Примером может быть временный трудовой коллектив, созданный для подготовки доклада; бригада врачей, выполняющая операцию; комиссия по приему вступительных экзаменов в университет, коллектив проектировщиков и т.д. В чистой проектной структуре решения по всем вопросам принимает руководитель проекта. В сводной проектной структуре ведущую роль играет координатор проекта [10, с.53].

В матричной структуре конкретные исполнители имеют двойное подчинение - линейному и функциональному руководителю [10, с.53]. Например, технологи, экономисты, механики цехов имеют двойное подчинение: линейное - начальникам соответствующих цехов и функциональное - главному технологу, главному экономисту, главному механику. Крупные организации часто имеют структуру конгломератного типа, в которой с учетом специфики организации переплетаются различные типы структуры [10, с.53].

Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления.

Мотивация

Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход, понятно, неприменим. С помощью угрозы наказаний можно заставить в лучшем случае валить лес, дробить камни или копать землю. Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, даже командовать. Так что же сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления^[21]. Такие функции, как планирование, организация, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации [10, с.54]. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль. В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации [10, с.54].

Таким образом, мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации [10, с.54].

Внешняя мотивация выступает в форме действий, осуществляемых руководителем (оплата труда, благодарность, выговор) и направленных на повышение результативности данного работника^[22].

Внутренняя мотивация – субъективное стремление человека к более высокой производительности, решению более сложной задачи для получения морального удовлетворения, удовольствия от работы^[23].

Оба вида мотивации связаны между собой. Стремление к успеху (внутренний мотив) проявится в более высокой производительности труда, лучшем обслуживании клиента, что повлечет рост оплаты труда, карьерное продвижение (внешний мотив). Это, в свою очередь, будет способствовать тому, что работа станет еще привлекательней.

В реальной жизни такая зависимость существует не всегда. Если человек по психотипу «мастер», внешнее признание играет для него незначительную роль, главный мотив – сложность решаемых задач и получаемое от этого внутреннее удовлетворение. Если человек «муравей», то именно внешняя мотивация побуждает его работать как можно лучше. Это различие следует учитывать при разработке мотивационных мер в коллективе^[24].

Современные теории мотивации включают содержательные и процессуальные^[25]. В содержательных теориях анализируется содержание таких категорий, как потребности и вознаграждения, а также их воздействие на поведение исполнителей [10, с.56]. В процессуальных теориях анализируется поведение людей с учетом как потребностей и вознаграждений, так и других факторов [10, с.56].

Содержательные теории мотивации. В данной группе наиболее известными являются теории Маслоу, Герцберга, Альдерфера и Мак-Клеланда. Авторы содержательных теорий мотивации основное внимание уделяют группировке, классификации потребностей и выяснению мотивирующего влияния различных групп потребностей [10, с.56].

По теории Маслоу, потребности человека имеют определенную иерархию. В перечне главных (основных) потребностей фигурируют:

1. Физиологические потребности. Физиологические потребности являются наиболее важными для существования человека: должно быть достаточно воздуха, еды, воды для биологического функционирования [11, с.114].

2. Безопасность и защищенность. Подобно физиологическим потребностям, потребность самосохранения является базовой. Если у нас достаточно воздуха, еды, воды, мы ищем убежища и условий для защищенности. Выживаемость работника зависит от организации, где он получает заработную плату [11, с.114]. Следовательно, решения руководства, которые представляются служащему спорными или непоследовательными, создают угрозу одной из самых сильных и наиболее важных человеческих потребностей [11, с.114].

3. Социальные (вторичные) потребности. Если удовлетворены физиологические потребности и потребности, связанные с самосохранением, социальные потребности становятся важнейшими мотиваторами [11, с.114]. Главными из них являются потребности принадлежать к какому-либо коллективу, быть любимым, быть понятым и быть принятым. Когда человека лишают любви и общественных отношений, большинство людей чувствуют эту нехватку так же остро, как голодающий чувствует нехватку пищи [11, с.114].

4. Потребность в уважении. Потребность в признании, уважении, получении определенного статуса, продвижении по службе становится мотиватором человеческой деятельности. Маслоу выделяет два типа потребностей в признании и уважении: потребность в признании со стороны других людей и потребность в самопризнании [11, с.114]. Самопризнание включает уверенность в себе, знание и чувство независимости. Оценка другими включает репутацию, статус, признание и уважение, т. е. социальную значимость личности [11, с.114].

5. Потребность в самореализации. Самореализация — это состояние человека, когда он удовлетворен собой вследствие достижения большинства поставленных им целей [11, с.114]. А. Маслоу не определяет детально самореализацию, но указывает, что достигший ее человек считает, что он реализовал свой потенциал [11, с.114]. Совершенно очевидно, что такое суждение является глубоко индивидуальным. Для одних самореализация - достичь успеха в бизнесе, для других — вырастить детей крепкими и здоровыми, для третьих - создать произведения искусства и т. д^[26].

К. Альдерфер, предложил другие критерии классификации потребностей. Он выделяет три группы потребностей: существования, связи и роста^[27]. Эта классификация наглядно соотносится с группами потребностей теории Маслоу. Потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности [10, с.57]. Потребности связи близки к потребностям причастности и принадлежности. Потребности роста включают потребности самовыражения, а также потребности признания и самоутверждения, которые связаны с развитием уверенности, самосовершенствованием [10, с.57].

В теории приобретенных потребностей П. Мак-Клеланда упор делается на потребности высших уровней. Все эти потребности приобретены человеком под влиянием обучения, производственного опыта, жизненных обстоятельств. Мак-Клеланд выделяет^[28]:

1. Потребность во власти (воздействовать на других) [8, с.101].

2. Потребность в успехе (видеть, ожидать результат и стремиться к нему) [8, с.101].

3. Потребность в причастности к значимому делу (участие в интересном деле, принадлежность к группе, оказание помощи другим) [8, с.101].

Процессуальные теории мотивации. В содержательных теориях мотивации рассматривалось влияние удовлетворения потребностей работника на результаты его деятельности. Это позволило обосновать вывод о том, что удовлетворенный исполнитель работает лучше. В рамках процессуальных теорий анализируется влияние на удовлетворенность работника различных факторов, и в первую очередь - результатов деятельности [10, с.58]. При этом исследуется сам процесс влияния с выделением его этапов (теории ожидания); учитывается, что на мотивацию конкретного работника оказывает влияние мотивация других работников (теория справедливости); обосновывается положение о том, что высокие результаты деятельности ведут к удовлетворению потребностей [10, с.58].

Теория ожиданий В. Врума рассматривает связь между такими факторами, как усилие, результативность, т. е. полученное вознаграждение и степень уверенности в том, что прилагаемые усилия приведут к желаемому результату^[29].

Теория справедливости С. Адамса исходит из того, что человек постоянно сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других, и в зависимости от полученного результата чувствует себя удовлетворенным или обиженным^[30]. При этом следует иметь в виду, что, признавая вознаграждение вполне соответствующим затратам его труда, человек все равно будет недоволен, если он считает, что кто-то другой за аналогичную работу получает более высокую плату [11, с.117].

Почувствовав себя обиженным, человек начнет предпринимать действия, которые будут организации невыгодны. Он может снизить интенсивность и качество труда, требовать повышения оплаты, продвижения по службе или создавать неформальные группировки из людей столь же недовольных, как и он, чтобы решить свои проблемы. Теория справедливости обращает внимание на принципы организации мотивации [11, с.117]. Последняя должна быть четкой и понятной всем, на кого она направлена; люди должны постоянно получать информацию о том, кто, как, за что и в каком размере получает вознаграждение [11, с.117]. При этом следует иметь в виду, что недостаточно рассмотреть одну из форм мотивации, надо взять весь комплекс мотивирующих средств [11, с.117]. Руководители должны систематически осуществлять сбор информации о том, насколько справедливой признается данная система мотивации, и вносить в нее соответствующие изменения [11, с.117].

Обобщающей, включающей рассмотренные прежде и считающейся в настоящее время на Западе лучшей основой для понимания мотивации, является модель Портера-Лоулера^[31].

Эта модель основывается на следующих принципах: полученный результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень действительно повлечет заслуженное вознаграждение [11, с.117].

Необходимо отметить, что жизненность всех теорий определяется конкретными историческими условиями, в которых организуется практическая мотивация. В 1980-е гг. в России, по данным социологических обследований, никакое повышение денежных доходов в важнейших отраслях народного хозяйства – металлургии, машиностроении, нефтедобыче - не способствовало росту производительности труда [11, с.119]. Этот факт легко объяснить, поскольку первичные жизненные потребности удовлетворялись и при среднем уровне оплаты труда. Бесплатное образование, здравоохранение, дешевые продукты питания, незначительная плата за квартиру и социальные услуги позволяли обеспечивать эти нужды при достаточно низком уровне денежных доходов. Дорогостоящие предметы - квартиры, автомобили, заграничные туристические путевки, холодильники, телевизоры - были недоступны большинству людей; для того, чтобы их приобрести, необходимы были внеэкономические условия. Мотивирующими были моральные стимулы - звания ударника, ветерана труда, ибо вслед за ними могли быть получены и материальные ценности, которые люди хотели иметь^[32].

В современных условиях, когда проблемы для большинства людей состоят не в том, что не на что потратить деньги, а в том, что сами деньги являются дефицитом, наибольшую применимость имеют содержательные теории мотивации и базирующиеся на них практические методы [11, с.119].

Для выбора практических методов мотивации работников можно классифицировать на три группы [11, с.119]. Первый тип - работники, ориентированные преимущественно на оплату труда и другие источники доходов. В настоящее время примерно 80 % российских работников относятся к этому типу. Второй тип - работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда. Третий тип - работники, у которых значимость обоих видов ценностей сбалансирована [11, с.119].

Практические системы мотивации должны быть формализованы, т. е. включать в себя единые, понятные всем правила, на основании которых любой член коллектива может определить, в какой степени его потребности и ожидания могут быть удовлетворены в процессе реализации стратегии организации. Можно выделить два типа мотивационных систем^[33]:

- основанная на преимущественно негативной мотивации (депремирование, штрафы, порицания) [11, с.120];

- ориентированная на стимулирование достижений и успешного решения стоящих задач (бонусы, премии, льготы, благодарность) [11, с.120].

Как правило, организация применяет оба типа, но соотношения между ними различаются в зависимости от множества причин.

Мотивационные системы строятся на основе практических методов, которые условно можно подразделить на экономические и неэкономические – организационные (административные) и морально-психологические^[34].

Успешность экономических методов обеспечивается соблюдением ряда условий. Система экономических стимулов и санкций должна быть понятна тем, к кому она применяется и одобрена ими. Если люди не понимают, за что их стимулируют и наказывают, система работать не будет [11, с.122].

К экономическим методам мотивации относится прежде всего заработная плата – сдельная, повременная, аккордная [11, с.122]. Каждый из видов ориентирован на индивидуальные показатели, что часто не соответствует требованиям времени, когда успех определяется коллективными усилиями [11, с.122].

И потому последние годы все шире внедряется принцип сложной оплаты - часть постоянная (по индивидуальным показателям работника - уровень квалификации, стаж работы, индивидуальное выполнение плана) и часть переменная, зависящая от конкретной ситуации [11, с.122].

Среди неэкономических методов может быть рассмотрена мотивационная система «обогащение труда»^[35]. Эта система на практике означает расширение сферы деятельности работника, повышение уровня его самостоятельности в принятии решений, касающихся планирования, организации, контроля выполняемой работы [11, с.124]. Конкретные направления системы «обогащения труда» зависят от выполняемой работы, и у продавца в магазине они будут иными, чем у инженера-химика. Основные черты этой системы:

- исполнитель предъявляет результат не начальнику, который дает оценку, а клиенту [11, с.124];

- в пределах общего распорядка работник устанавливает границы своего рабочего дня и интенсивность труда [11, с.124];

- постоянно осуществляется обратная связь с заказчиком, позволяющая исполнителю контролировать и корректировать ход работы [11, с.124].

Такая система организации труда неизбежно будет требовать от человека освоения новых знаний и навыков, что усиливает внутреннюю мотивацию, если человек по уровню своих способностей и склонностям соответствует расширившейся и усложнившейся сфере деятельности. В противном случае результат будет обратный, человек будет испытывать «комплекс угрожаемого авторитета» – постоянное недовольство работой, т. е. он будет дестимулирован^[36].

Ни одна система мотивации не имеет универсального применения. Каждая компания, исходя из существующих теорий, наработанной практики, конкурентных условий хозяйствования, решаемых задач и человеческих ресурсов, формирует наиболее адекватную систему мотивации.

По мере развития организации и изменения факторов воздействия должна изменяться и система мотивации, тем более, что существует «синдром выгорания», т. е. исчерпания мотивации.

Контроль

Рассмотрение функций менеджмента завершается функцией контроля, которая определяет, насколько процесс управления организацией соответствует задуманному.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. К функции контроля относятся^[37]:

1. Сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы [8, с.107].

2. Сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений [8, с.107].

3. Разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей [8, с.107].

Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный^[38].

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации [10, с.60 ].

Объектами предварительного контроля являются:

а) человеческие ресурсы, включая анализ квалификационного, возрастного, профессионального и творческого потенциала исполнителей; отбор специалистов определенных требований (документы, характеристики, например, стаж работы, возраст, образование и т.д.), а также с использованием тестов, собеседования; обучение отобранных [10, с.60 ];

б) материальные ресурсы, включая выбор поставщиков, потребителей; проверку закупленной продукции на ее соответствие требованиям по качеству; создание запасов, исключающих ажиотаж при закупке [10, с.61];

в) финансовые ресурсы, в первую очередь бюджет, представляющий собой сводку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, гарантирующий хорошую финансовую обеспеченность организации [10, с.61];

г) фактор времени [10, с.61].

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля - своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи^[39].

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Можно ли при этом исправить выявленные ошибки, внести необходимые коррективы, если работа уже выполнена? Если нет, то зачем тогда заключительный контроль [10, с.61]?

Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах - при повторении сходной ситуации и решаемых задач [10, с.61]. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей [10, с.61].

Процесс контроля

Процесс контроля включает три основные стадии: установление стандартов, или базы сравнения; сопоставление фактических данных с базой; действия по итогам сопоставления [10, с.62].

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению^[40]. При длительном процессе стандарты целесообразно устанавливать с разбивкой по временным периодам. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа [8, с.117]. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

Объектами контроля на стадии сопоставления могут быть текущие результаты и задел на будущее. Часто эти моменты противоречивы^[41]. Например, курс акций определяется по текущим результатам в зависимости от величины выплачиваемых дивидендов. В то же время известно, что акция является свидетельством права собственности акционера на определенную долю имущества организации. И увеличение текущих выплат приводит к замедлению роста стоимости этого имущества [10, с.62].

Эффективность контроля может быть определена как отношение эффекта (результата) контроля к затратам на его проведение [10, с.62]. Общие затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявленные отклонения. Поэтому тотальный контроль, особенно при устаревшем оборудовании, низкой культуре труда, слабой его мотивации будет иметь низкую эффективность[10, с.62] . Например, при широкой номенклатуре используемых сырья и материалов затраты на входной контроль очень высоки. Поэтому проводится в основном выборочный контроль качества сырья, материалов и полуфабрикатов. Количественные параметры контролируются на основе текущего учета, инвентаризации [10, с.62].

Полученная на этой фазе информация должна быть доведена до ее потребителей. Ими могут быть руководители, сами работники, аналитические службы, собрания акционеров, налоговые органы, система статистического учета [10 – 63 с.].

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

понимают ли сотрудники цели организации?

спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Координация

В современном менеджменте крайне важна роль еще одной - пятой функции - координации. Координация - это оперативное обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании^[42].

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы [4, с.42].

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров [4, с.41].

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них коррективов и согласования работы между исполнителями [4, с.41].

Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Для принятия решений о миссии, стратегии осущесляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации. Поэтому руководители основную часть своего времени тратят на коммуникации.

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе^[43]:

- определения целей - при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости [12, с.23];

- планирования - при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами [12, с.23];

- организации - при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий [12, с.23];

- контроля и регулирования - выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий [12, с.23].

Принципы функции координации

Принцип первого руководителя. В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов [12, с.23].

Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: «Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона» [12, с.23].

В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления [12, с.23].

Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами [12, с.23].

Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.

Принцип пропорциональности^[44]. Настоящий принцип предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции [12, с.23].

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации [12, с.23]. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает [12, с.23].

Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации [12, с.23].

А.А. Радугин выделяет три основополагающих принципа координации: единство команд; цепь команд (или скалярная цепь); интервал управления^[45].

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть отвётствен только перед одним вышестоящим лицом [12, с.23].

Единство команд как слишком жесткое в последнее время подвергается критике. Но тем не менее, этот принцип по возможности сохраняется, так как при его нарушении возникают конфликты [12, с.23].

Таким образом, функция координации обеспечивает передачу информации по всем каналам от объекта управления в аппарат управления, а также между звеньями этого аппарата [12, с.23].

Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: "Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то". Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.

Глава 2. Основные функции менеджмента на примере предприятия Центр торговли недвижимостью "Пакодан"

Общая характеристика предприятия

ООО "Центр недвижимости "ПАКОДАН" основан в 1995 году и является крупнейшим агентством недвижимости в Республике Беларусь. На 2019 год компания «ПАКОДАН» располагает филиальной сетью, состоящей из 13 офисов - в городе Минске и региональных представительствах по всей стране. Предприятие специализируется на оказании комплексных услуг по покупке/продаже квартир, коттеджей и коммерческой недвижимости как для белорусов, так и для иностранных граждан (нерезидентов Республики Беларусь).
       Выполняя  задачи, «ПАКОДАН» сформировало мощный коллектив профессионалов. Сегодня в штате свыше 150 работников, более 80% из которых – специалисты с высшим юридическим и экономическим образованием.

Реализация основных функций менеджмента в ЦТН «ПАКОДАН»

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.

2. Пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия, и, как след­ст­вие, их у­мень­шение.

3. Уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.

Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу. Например, в 2005 году развивает оценочную деятельность – крайне важная сфера предпринимательства, так как ее развитие является основной составляющей реформирования экономики нашей страны. Применение оценки требуется в различных направлениях деятельности с объектом недвижимости: для определения стоимости имущества при совершении различных сделок (при приватизации имущества, передаче его в доверительное управление или аренду, при использовании в качестве залога, вклада в уставный капитал обществ и др.)

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. Структура персонала имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень – риэлтеры и оценщики - выполняют основные работы: искать клиентов, вести переговоры и консультации, сопровождать сделки (сбор документов, оценка недвижимости, заключение договоров). Вторая ступень – директора филиалов - контролируют и несут ответственность за все происходящее в их рабочий день. Последняя ступень, а именно генеральный директор, заместитель директора занимаются руководством. Решают текущие вопросы деятельности своих структурных подразделений. Отслеживают изменение тенденций на рынке, поиск новых ниш на рынке в целях расширения деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Как правило, данные функции выполняют отделы маркетинга, существующие на крупных предприятиях. Однако, на данном предприятии они возложены на руководящий состав.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. На предприятии «ПАКОДАН» для мотивации работников используют различные программы. Примером могут служить соревнования между филиалами (по выручке), проведение корпоративных вечеринок. Еще одним важным орудием мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате. Работает система премий.

Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. В «ПАКОДАН» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хо­зяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж. 

Чтобы достичь, поставленных на начальном этапе целей, «ПАКОДАН» обеспечивает должный уровень знаний риэлтеров и оценщиков, отправляя их на курсы повышения квалификации, семинары. После которых выдается сертификат с отметкой. В случае, если отметка будет «удовлетворительно», то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется.

Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В компании «ПАКОДАН» эта функция выражается в необходимой коммуникации между работниками разных стран. На сегодняшний день заключены Соглашения о сотрудничестве с агентствами недвижимости западных стран. Действует система скидок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, цель работы достигнута, вследствие чего можно сделать ряд выводов.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Пять функций управления - планирование, организация, мотивация, контроль и координация - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Студенческая библиотека онлайн/ Основные функции в системе менеджмента URL: https://studbooks.net.

2. Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, A.B. Тихомировой. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник.- М.: ИД ФБК-ПРЕС- 2003.- 528 с.

3. Глазов М.М.: Менеджмент: учебное пособие/ - Изд.2-е, Санкт-Петербург, 2013. - стр.419.

4. Михненко П.А., Основы менеджмента: Учебник. Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014.- 369 с.

5. Белкин М.В. Организация и планирование производства: Учебное пособие для бакалавров направлений «Экономика» и «Менеджмент». – М.: МГУПС (МИИТ), 2015. - 68 с.

6. Источник: Электронная библиотека студента URL:https://www.bibliofond.ru/.

7. Информационно-управленческий портал - Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы. Источник: URL: https://port-u.ru/.

8. Р. А. Исаев: Основы менеджмента: Учебник / М.: Издательско&торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. — 264 с.

9. Руденко В. И. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам / Изд. 4-е. — Ростов н/Д: Феникс. 2005. - 192 с.

10. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996. - 106 с.

11. Бирман Л.А.Общий менеджмент: учеб.пособие. 2013 – 233 с.

12. Кириллова О.Г. Система категорий в теории управления персоналом: Учебное издание. Кубанский государственный университет/ Краснодар. 2005. – 233 с.

1. Студенческая библиотека онлайн/ Основные функции в системе менеджмента URL:https://studbooks.net/1462118/menedzhment/ponyatie_funktsiy_menedzhmenta_sistemy_menedzhmenta (дата обращения 15.10.2019). ↑

2. Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, A.B. Тихомировой. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник.- М.: ИД ФБК-ПРЕС, 2003. с 76 . ↑

3. Глазов М.М.: Менеджмент: учебное пособие - Изд.2-е, Санкт-Петербург, 2013. - с.33. ↑

4. Михненко П.А., Основы менеджмента: Учебник. Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. С 40. ↑

5. Белкин М.В. Организация и планирование производства: Учебное пособие для бакалавров направлений «Экономика» и «Менеджмент». – М.: МГУПС (МИИТ), 2015. с 49. ↑

6. Белкин М.В. Организация и планирование производства: Учебное пособие для бакалавров направлений «Экономика» и «Менеджмент». 50 с. ↑

7. Белкин М.В. Организация и планирование производства: Учебное пособие для бакалавров направлений «Экономика» и «Менеджмент». 51 с. ↑

8. Белкин М.В. Организация и планирование производства: Учебное пособие для бакалавров направлений «Экономика» и «Менеджмент». 51 с. ↑

9. Источник: Электронная библиотека студентаURL: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=603811 (дата обращения 15.10.2019). ↑

10. Источник: Электронная библиотека студентаURL: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=603811 (дата обращения 15.10.2019). ↑

11. Информационно-управленческий портал - Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы. Источник: URL: https://port-u.ru/managementorganizacii/vidymanagement (дата обращения 15.10.2019). ↑

12. Информационно-управленческий портал - Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы. Источник: URL: https://port-u.ru/managementorganizacii/vidymanagement (дата обращения 16.10.2019). ↑

13. Р. А. Исаев. Основы менеджмента: Учебник / — М.: Издательско&торговая корпорация «Дашков и К°». 2010. 93с. ↑

14. Р. А. Исаев. Основы менеджмента. 93с. ↑

15. Руденко В. И. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам / Изд. 4-е. — Ростов н/Д: Феникс. 2005. 46 с. ↑

16. Руденко В. И. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. с.46. ↑

17. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996. 50 с. ↑

18. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. с.51. ↑

19. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. с.52. ↑

20. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. с.53. ↑

21. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. с.54. ↑

22. Бирман Л.А.Общий менеджмент: учеб.пособие. 2013. с.111. ↑

23. Бирман Л.А.Общий менеджмент. с.112. ↑

24. Бирман Л.А.Общий менеджмент. с.112. ↑

25. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. с.56. ↑

26. Бирман Л.А.Общий менеджмент. с.114. ↑

27. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. с.57. ↑

28. Р. А. Исаев. Основы менеджмента. с.101. ↑

29. Бирман Л.А. Общий менеджмент. с.116. ↑

30. Бирман Л.А. Общий менеджмент. с.117. ↑

31. Бирман Л.А. Общий менеджмент. с.117. ↑

32. Бирман Л.А. Общий менеджмент. с.119. ↑

33. Бирман Л.А. Общий менеджмент. с.120. ↑

34. Бирман Л.А. Общий менеджмент. с.120. ↑

35. Бирман Л.А. Общий менеджмент. с.124. ↑

36. Бирман Л.А. Общий менеджмент. с.124. ↑

37. Р. А. Исаев. Основы менеджмента. с.107. ↑

38. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. с.60. ↑

39. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. с.61. ↑

40. Р. А. Исаев. Основы менеджмента. с.117. ↑

41. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. с.62. ↑

42. Михненко П.А., Теория менеджмента. с.41. ↑

43. Кириллова О.Г. Система категорий в теории управления персоналом: Учебное издание. Кубанский государственный университет/ Краснодар. 2005. с. 23. ↑

44. Кириллова О.Г. Система категорий в теории управления персоналом: Учебное издание. Кубанский государственный университет/ Краснодар. 2005. с. 23. ↑

45. Кириллова О.Г. Система категорий в теории управления персоналом. с. 23. ↑