Основные функции в системе менеджмента (Понятия и виды основных функциях в системе менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня в условиях конкуренции на российских и международных рынках в быстро меняющемся мире важна максимальная эффективность организаций (предприятий). Мир меняется: глобализация, новые информационные технологии, усилие конкуренции. Крупные и мелкие предприниматели ищут ответ, как добиться максимальной производительности и эффективности для получения конкурентных преимуществ. Как бы не был талантлив руководитель организации (предприятия), без современных инструментов управления, предлагаемых менеджментом, ему не обойтись. Изучая основные функции в системе менеджмента, можно найти ответы, как наиболее правильно вести управление организацией (предприятием) для получения максимальной эффективности.

Изучение данной темы важно для современной России, так как наша страна пережила большую трансформацию от командно-административной экономики к рыночной. Вместе государственных предприятий и организаций появились частные бизнес-структуры, которые пытаются конкурировать между собой. Смена формы собственности в 1990-х годах часто негативно влияла на работу предприятий, новые собственники-руководители предприятий с трудом справлялись с задачами. До сих пор существуют проблемы с эффективностью управления многих организаций: непродуманное планирование, низкий уровень организации, отсутствие мотивации у работников, должного контроля и координации. Данная проблема сейчас решается, в том числе и путем переноса зарубежного опыта управления на российские предприятия.

Для успешного и эффективного управления необходимы знания руководителем организации основных функций в системе менеджмента. Руководитель должен поддерживать определенный баланс между целями (задачами) организации, персоналом (рабочими) и управлением. Для руководителя изучение основных функций в системе менеджмента должно определить четкое понимание действий при руководстве организацией, обозначить эффективные инструменты для планирования, организации, мотивации, координации и контроля в организации.

Целью данной работы является раскрытие места и роли основных функций в системе менеджмента.

Для решения цели были определены следующие задачи:

- изучить понятие и виды менеджмента;

- изучить планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль как функции менеджмента на примере ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники».

В первой главе мы рассмотрим научные труды и теории, которые определяют понятия и виды основных функций в системе менеджмента. Необходимо определить и изучить понятия и виды основных функций в системе менеджмента, которые рассматривают современные ученые.

Во второй главе мы рассмотрим изучим применение основных функций в системе менеджмента на примере государственного бюджетного учреждения, которое решает как государственные задачи в рамках государственного финансирования, так и ведет предпринимательскую деятельность в соответствии с целями и задачи учредителя. Сделаем вывод об эффективности применения основных функций в учреждении и путях совершенствования его работы.

Предметом работы являются основные функции в системе менеджмента.

Объектом работы является ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники».

Изучению основных функций в системе менеджментом посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на работах которых базируется выполненное исследование. В их работах всесторонне исследованы различные виды и понятия основных функций в системе менеджмента. В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт, Д. А. Новикова, Гольдштейн Г.Я. и многих других. Данные авторы являются заслуженными и известными учеными и исследователями в области менеджмента и управления.

Работы Ф. Тейлор, А. Файоль в начале XX века положили начало изучению основных функций в управлении. Все работы современных авторов об основных функциях так или иначе опираются на работы Ф. Тейлор и А. Файоль.

Но стоит отметить, что современные авторы в своих работах предлагают свой взгляд об основных функциях в системе менеджмента, иногда мнение исследователей кардинально различаются, имеются много противоречий в понимании основных функций. Работы вышеперечисленных современных авторов были всесторонне изучены вместе с исследованиями других авторов для более критического взгляда на проблему понятий и видов основных функций.

Основными методами исследования являлись системный анализ и проблемно-ориентированный подход. В работе использовались методологические приемы: сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Понятия и виды основных функциях в системе менеджмента

1.1. Теория Файоля в начале XX века

Адам Смит никак не классифицировал функции (элементы) управления. Он выделял только одну функцию - инвестицию капитала в при­обретение рабочей силы и оборудования. Фредерик Тейлор развил теорию и вел функцию планирования [9, с. 6]. Он выделил такие действия как контроль и организацию, но не причислял их к основным функциям. Фредерик Тейлор также рассмат­ривал предвидение и координирование, но в отличии от Анри Файоля в своих работах он никогда не систематизировал все вышеперечисленные функции [3, с. 20].

Анри Файоль (1841-1925 гг.), являясь основателем административной (классической) школы управления, продолжил научное изучение функций управления и стал одним из основоположников менеджмента [7, с. 52].

В своей теории Файоль выделает две части. Первая часть определяет необходимость и возможность административного образования, а во второй части определяются принципы и элементы управления [12, с. 211].

Управлять по Файолю означает: планировать, организовывать, отдавать распоряжения, координировать, контролировать. Соответственно, Анри Файоль в своей работе «Администрирование: промышленное и общее» (1916) выделяет пять функций (элементов управления): предвидение (планирование); организация; распорядительство; координация; контроль [25, с. 12].

Анри Файоль, считал, что в деловых кругах придают важное значение предвидению. По его мнению, предвидение (планирование) – это не на сто процентов управление, но составляет существенную часть последнего. Для предвидения его самый главный признак – это программа действия. В свою очередь программа действия основывается:

- на ресурсах предприятия;

- на природе и важности текущих операций;

- на возможностях будущего, зависящих частью от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступлениях которых нельзя определить наперед [25, с. 48].

Подготовка программы действия приводит в действие все функции, в частности административную функцию. Руководитель предприятия составляя программу действия выполняет свою функцию администратора.

Анри Файоль считает, что при составлении программы действий мы должны знать, чего хотим и что можем. Отсутствие программы действий может привести к краху дел. Действительно, план – программа действий должен ставить цель (цели) и определять реальность достижения цели. Все хорошие программы действия должны быть иметь черты единства, непрерывности, гибкости и точности [25, с. 49].

При этом в работе Файоль выделяются как общая программа, так и техническая, коммерческая, финансовая т.д., которые являются частями одной большой программы предприятия. Важно, чтобы все они были связаны, спаяны, что на деле должно означать единую программу действия и руководящие действие программы должно быть непрерывным. Основная программа обычно рассчитывается на год, все остальные программы большей или меньшей длительности строго согласовываются с ней.

Второй основной функцией является организация. Организовать предприятие значит – снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, деньгами, персоналом. Эту совокупность можно считать составляющей из двух составных частей: материального организма и социального организма. Файоль рассматривает в своей работе только социальный организм (corps social) [2, с. 78].

Анри Файоль определил административную миссию, которую должен выполнять персонал каждого предприятия. К административной миссии он относит заботу том, чтобы социальная и материальная структуры предприятия соответствовали его цели, ресурсам и потребностям, борьбу с злоупотреблениями регламентацией, бюрократическим формализмом, наблюдение за тем, чтобы частные интересы были подчинены общему интересу предприятия и т.д. [11, с. 286] Административная миссия для предприятий актуальна и сейчас.

Анри Файоль в своей работе обращается к другой теории и рассматривает систему организации, называемую системой Тейлора. Он согласен с первой идеей системы Тейлора, что необходимость подкрепить руководителей мастерских и мастеров учреждением главного штаба, но категорически отвергает вторую идею об отрицании принципа единства распорядительства, считая ее сложной и даже опасной. Тейлор выступает против обычной системы «военного типа организации» предприятия, где рабочие получают приказания от одного начальника. Он ссылается на успешный опыт Северной Америки, где одним рабочим непосредственно руководят два-три человека [23, с. 89]. Анри Файоль, считает, что опасно распространять данные идеи Тейлора и необходимо сохранять, до лучших времен, старый тип предприятия.

Необходимо заставить действовать построенный социальный организм. Для этого, по мнению Файоля, существует еще одна основная функция – распорядительство. Несколько руководитель распределяют между собой обязанности и несут ответственность за их выполнение. Целью распорядительства является достижение максимальной пользы и выгоды из работников в интересах предприятия.

Успех распорядительство напрямую зависит от личных качеств руководителя и его знаний общих принципов управления [25, с. 109]. Начальник должен иметь знание о своем персонале. Эта задача легко решается на маленьком предприятии. Но когда предприятие огромное, эта задача решается путем конструирования социального организма: изучение непосредственных подчиненных, изучение подчиненных непосредственных через посредников.

Увольнение (устранение) работников, которые не справляются с выполнением своих обязанностей, является суровым и тяжелым долгом для начальника. Этот долг необходимо выполнять искусно, чтобы не вызвать несогласие и недовольство остальных работников.

Еще одним важным правилом для начальника является знание договора между предприятием и работниками. В этой ситуации начальник выполняет двойную роль: защищает интересы предприятия против его работников и защищает интересы работников против хозяина. Для выполнения правила начальнику необходимы неподкупность, такт и энергия. Также начальник должен не только вдумчиво соблюдать договора, но считаться с ходом жизни [9, с. 7].

Нельзя достигать результативность работы предприятия лишь репрессиями. Начальник может личным примером достигнуть повиновения, усердия и преданности работников. Он может стать примером для подражания благодаря своей аккуратности, мужественности, деятельности [14, с. 21].

Начальнику необходимо проводить периодические осмотры предприятия, тем самым снижая риск плохой производительности, несчастных случаев и даже катастроф.

Для достижения единства управления и согласованности усилий на предприятии проводятся совещания с главными и непосредственными сотрудниками начальника. Совещания помогают начальнику узнать ситуацию на предприятии, а для дополнительного контроля и надзора заслушиваются доклады от подчиненных [13, с. 212].

Растрата времени на разные мелочи может стать большим недостатком руководителя предприятия. Не загружать себя ненужными мелочами и обращать внимание на действительно важные вещи – одна из задач начальника.

Единение персонала и развитие инициативности среди работников также одно из правил для начальника. Розни в трудовом коллективе и безынициативность работников наносит существенный вред интересам предприятия.

По мнению Файоля, все вышеперечисленные инструменты работают при мастерском владением ими, что облегчает начальнику управление предприятием [25, с. 115].

Четвертой основной функцией Анри Файоль называет координирование. Он считает, что координировать — это значит: согласовать все операции, чтобы облегчить функционирование предприятия; придать материальному и социальному организму каждого подразделения лучшие пропорции, чтобы они могли надёжно и экономно выполнять свои функции; выдвигать на первый план существенное и на второй — второстепенное [14, с. 22].  В хорошо координированном предприятии каждая служба работает в согласовании с остальными, знает долю своего участия в общей работе, ее программа хода работ постоянно согласуется с обстоятельствами. В явно некоординированных предприятиях каждая служба не знает о других, не заботясь о соседних службах, никто не думает об общих интересах [25, с. 116].

Для установления гармонии между частями материального и социального организма очень крупных предприятий (рисунок 1) нужна координация всех моментов. Лучший инструмент для координации – это совещание начальников (руководителей) служб [17, с. 124].

По мнению Анри Файоля, пятой основной функцией является контроль. Контроль нужен для проверки соблюдения на предприятии принятой программы, согласно данным приказам и принципам. Он применяется к вещам, к лицам, к действиям [25, с. 120].

Особым видом контроля является надзор, который может быть проведен начальником предприятия и его сотрудником разных рангов. Можно выделить шесть операций, относящихся к области надзора: административный, коммерческий, технический, финансовый, страховой и учетный контрольные операции [18, c. 29].

Файоль вводит понятие «контролер» или «инспектор». При этом контролер должен быть сведущим и беспристрастным, стать ценным союзником управления [25, с. 122].

Управление может серьезно отличаться от размера предприятия (рисунки 1 и 2). Но Анри Файоль рассматривал управление на всех видах предприятий в независимости от их размера, обязательно включая все пять вышеперечисленных основных функций (элементов управления). Для каждой основной функции (элемента управления) Анри Файоль сформулировал правила и технику их осуществления. Анри Файоль изучил управление как универсальный процесс, состоящий из пяти основных функций (элементов) управления. Он, рассмотрев и выделив пять основных функций (элементов управления), пришел к выводу, что управленческие функции являются основой организационной иерархии и определяют структуру организации [14, с. 24].

Теория Файоля о пяти элементах управления (основных функциях) была развита и продолжена современными ученными в области менеджмента, дала основу современным школам и направлениям менеджмента.

Далее мы рассмотрим другие теории и работы об основных функциях, но они так или иначе отражают концепцию Анри Файоля о планировании, организации, распорядительстве, координировании и контроле в управлении.

1.2. Современный взгляд на основные функции в системе менеджмента

Среди современных ученых нет единого взгляда на классификацию и количестве основных функций в системе менеджмента. Рассмотрим работы зарубежных исследователей М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт (рисунок 3) [15, с. 50] и члена-корреспондента Российской Академии Наук Д.А. Новикова (рисунок 4) [16, с. 79], которые выделяют четыре основные функции в системе менеджмента: планирование, организация, мотивация (стимулирование) и контроль. Так в части учебной литературе рассматривается мнение о четырех функция в системе менеджмента [4, с. 4].

М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт в своей схеме достаточно просто пишут о взаимосвязи четырех основных функций в системе менеджмента, но в своей работе подробно раскрывают их понятия и виды.

Д.А. Новиков в своей схеме достаточно подробно расписывает все этапы управления, напрямую их связывая с четырьмя основным функциями (циклами управления) в системе менеджмента, и считает их полностью взаимосвязанными между собой. Говоря об четырех основных функциях, он прямо ссылается на теорию Файоля, вводя понятие цикличности управленческой деятельности и цикл А. Файоля [16, с. 88]. В других исследованиях, описывая цикл Файоля, также указывают четыре функции в системе менеджмента [20, с. 289].

Первая функция – планирование. Функция планирования связана с определением целей организации и того, что должны делать ее члены для их достижения [15, с. 50].

По мнению Новикова Д.А., на этапе планирования осуществляется определение набора конкретных задач – действий, мероприятий и т.д., которые позволяют достичь или максимально приблизиться к поставленным целям в существующих или прогнозируемых условиях [17, с. 27].

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури в своей работе считают, что функция планирования должна ответить на три важных вопроса:

- Где мы находимся в настоящее время?

- В каком направлении мы хотим двигаться?

- Как мы собираемся это сделать? [15, с. 50]

В результате планирования менеджеры вырабатывают общие указания, которые обеспечат единство цели для всех работников предприятия (организации).

Вторая основная функция – организация. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури считают, что организовать – значит создать определенную структуру. Главная цель функции организации состоит в распределении и определении между людьми конкретных задач в организации, в том числе управленческих задач. Менеджер помогает работникам выполнять задания, предоставляя им полномочия или права использовать ресурсы предприятия (организации). Работники несут ответственность за успешное выполнение своих задач и подчинятся своему менеджеру. Одной из важных элементов организации является делегирование полномочий, с помощью которого менеджеры могут добиваться выполнения задач другими работниками. Организация порождает организационную структуру [15, с. 51].

Третья основная функция – мотивация. Без мотивации работников предприятия (организации) даже самые лучшие планы могут стать бессмысленными. Задачей функции мотивации является выполнение всеми членами организации своих обязанностей в соответствии с планом [19, с. 155]. 

Д.А. Новиков вводит такое понятие как мотивационное управление. Мотивационное управление — это целенаправленное изменение предпочтений подчиненных. Такое изменение может осуществляться, в том числе, введением системы штрафов или поощрений за выбор тех или иных действий или достижение определенных результатов деятельности [16, с. 86].

Такого же мнения придерживаются М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Менеджеры всегда старались мотивировать подчиненных. С конца XVIII и почти до середины XX века функцию мотивации чрезмерно упрощали, сводя ее только к денежному вознаграждению за прилагаемые усилия [15, с. 51].

Бихевиористы доказали несостоятельность чисто экономического подхода в мотивации. Было установлено, что мотивация является совокупностью постоянно меняющихся потребностей. Для этого необходимо определить истинные потребности работников и обеспечить их возможностью удовлетворять эти потребности благодаря хорошей работе [19, с. 161]. 

Четвертая основная функция – контроль. Д.А. Новиков считает, что контроль заключается в постоянном мониторинге изменений состояния системы, вызванных действиями управляемых субъектов, предпринимаемыми в соответствии с планом, а также в выявлении отклонений от плана. Оперативное управление подразумевает корректирование планов в результате выявления отклонений, выявленных в результате контроля [16, с. 86].

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определяют контроль как процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных целей и напрямую связывают процесс контроля с планированием, как показано на рисунке 3. Здесь мы видим единство взглядов М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури с Д.А. Новиковым о прямой взаимосвязи контроля с планированием.

Выделяются три этапа контроля в управлении:

– определение целей и период времени за которые они должны быть достигнуты.

- оценка результатов, достигнутых за определенный период и их сравнение с запланированными показателями за определенное время;

- принятие мер, необходимых для исправления отклонений от первоначального плана.

Стоит отметить различия и дополнения в работах М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури и Д.А. Новикова в понимании основных функций.

По мнению М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури вышеуказанные основные функции включают два общих элемента: все они требуют коммуникации и связаны с принятием решений. Они объединяют все основные функции и называются связующими процессами [15, с. 52].

Управленческая деятельность – это сложный процесс, состоящий из множества элементов, которые нужно сложить как мозаику. Чтобы ее правильно сложить, руководителям нужно перебирать множество комбинаций и вариантов. Существует множество альтернативных возможностей, нужно сделать выбор из них, чтобы организация работала максимально эффективно. Выбор одной из альтернатив как раз и является решением. Для принятия эффективного и правильного решения необходимо наличие достаточного объема точной информации. Для ее получения нужна необходимая эффективная коммуникация [19, 186].

Коммуникацией является процессом обмена информацией и смыслом между двумя или более людьми. Коммуникация необходима не только для принятия решений, но и для их реализации [10, с. 12]. Если руководитель может четко и ясно обосновать свои решения перед подчиненным, это значительно увеличивает шанс для успешного выполнения задачи. Руководитель в процессе коммуникации может четко и ясно определить вознаграждение за хорошую работу, тем самым мотивировать работника. Коммуникация важна для функции контроля. Только через коммуникацию можно правильно определить, достигла ли организация целей, так как руководителям нужна информация о фактических результатах деятельности организации [15, с. 52].

Д.А. Новиков, кроме цикла Файоля – четырех основных функций (рисунок 5), выделяет несколько видов управленческой деятельности (процессной, проектной и т.д.) [16, с. 89].

Он считает, что теория о четырех основных функций наиболее верно подходит ко всем видам управленческой деятельности (рисунок 6) [16, с. 89].

На примере проектной деятельности Д.А. Новиков рассмотрел основные функции. Проектное управление состоит из фаз жизненного цикла: начальная фаза (концепция) - планирование; фаза разработки - организация; фаза реализации - стимулирование; завершающая фаза – контроль [16, с. 86].

Каждой фазе жизненного цикла соответствует функция: планирования, организации, стимулирования и контроля. В таблице (рисунок 7) указаны основные структурные компоненты деятельности: цель, технология, мотив и результат. Структурные компоненты деятельности можно соотнести с четырьмя основными функциями.

В своей работе Д.А. Новиков приводит пример цикла СПРУКАР как альтернативу циклу А. Файоля о четырех основных функциях. Цикл СПРУКАР имеет семь этапов, которые можно условно назвать функциями: сбор информации, планирование, реализация, учет, контроль, анализ, регулирование [22, с. 8].

Этапы (функции) управленческого цикла СПРУКАР включают семь функций: сбор и анализ информации; планирование действий; реализация; учет результатов реализации управленческого решения; контроль; анализ; регулирование [16, с. 92].

Рассмотрев работы зарубежных исследователей М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт и члена-корреспондента РАН Д.А. Новикова о четырех основных функциях, можно сделать вывод об их универсальности для разных моделей управления и строгой взаимосвязи. Также основные функции имеют не только строгую взаимосвязь, но определенную последовательность в реализации.

Стоит отметить, что теория о четырех основных функция в системе менеджмента не единственная, существует иные научные взгляды на виды и количество основных функций.

1.3. Пять основных функций в системе менеджмента

На сегодня распространен взгляд о пяти основных функций в системе менеджмента:

- Планирование;

- Организация;

- Мотивация;

- Координация;

- Контроль, учет, анализ.

Мнение о пяти функций распространено в учебной литературе по менеджменту. Рассмотрим работу Гольдштейн Г.Я. об основах менеджмента, в которой он поддерживал взгляд о пяти основных функциях [5, с. 27]. В своей работе он ссылается на ранее действовавший советский ГОСТ 24525.0-80, который определял пять функций:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ [6, с. 8].

Гольдштейн Г.Я., ссылаясь на ГОСТ, детально исследует все пять функций. Он считает, что общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления, которые можно представить в виде трехмерной модели (рисунок 8) [5, с. 27].

Рассмотрим и сравним пять основных функций, выделяемых Гольдштейн Г.Я. Четыре основных функции ранее рассматривались в работах зарубежных исследователей М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт и члена-корреспондента Российской Академии Наук Д.А. Новикова.

Первая функция – планирование (рисунок 9) [5, с. 83].

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях [24, с. 65].

В отличии от Д.А. Новикова, который учитывает при планировании исключительно планируемые цели [16, с. 78], Гольдштейн Г.Я. считает, что следует учесть полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Гольдштейн Г.Я. при планировании делает основной упор на постановку критериев и методов планирования, определении средств планирования, направление и методы планирования. Он считает, что следует четко определить:

- объект планирования (что планируется),

- субъект планирования (кто планирует),

- период (горизонт) планирования (на какой срок),

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

- методику планирования (как планировать),

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период) [5, с. 84].

Вторая функция – организация (рисунок 10).

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури считают, что организовать – это прежде всего значит создать определенную структуру [15, с. 51], то по мнению Гольдштейн Г.Я. стратегия организации скрывает в практической политике организации.

В организациях (фирмах, предприятиях) разрабатываются политики: маркетинга, производственная, кадровая, инвестиционная, развития фирмы. Конкретизация данных политик происходит в директивах ежедневно относительно той или иной ситуации. Практические действия организации излагаются в конкретных планах работы (мероприятиях) [26, с. 93].

На этапе организации управления выясняются ключевые результаты деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях управления. Основные коммерческие результаты организации следует соотносить с отдельными работниками. Основные результаты и цели отдельных сотрудников определяются в ходе совещания руководителя с подчиненными, где устанавливаются методы оценки результатов. Действия отдельных работников и календарь распределения их времени может служить моделью их деятельности на плановый период. Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними [5, с. 105].

Третья основная функция – координация. Координация и регулирование не рассматривались М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури и Д.А. Новиковым как основная функция в системе менеджмента. Здесь и состоит принципиальное отличие их работ о четырех основных функциях и работы Гольдштейн Г.Я. о пяти основных функциях в системе менеджмента. Координирование как основную функцию в управлении рассматривал еще Анри Файоль [25, с. 116].

Хорошо спланированное управление дает результат, если в качестве части процесса управления прогнозируются важнейшие возможные ситуации и осуществляется подготовка к действиям при их возникновении. Это обеспечивается готовностью использовать все внутренние и внешние факторы положения фирмы и уже достигнутые результаты [5, с. 107-108].

К числу внутренних и внешних факторов положения фирмы следует отнести: основной характер коммерческой деятельности; общее экономическое положение; связанные группы (внешние - клиентура, поставщики, финансисты, государство, конкуренты, внутренние - собственники, менеджеры, кадры); этапы развития организации (создание - нужда в новом руководителе, авторитарное его руководство - бунт подчиненных, делегирование полномочий - кризис контроля, сотрудничество - психологический кризис); размер фирмы; ее структура; атмосфера в ней; ресурсы; руководитель (его стиль, роль, понимание этого) [5, с. 107-108].

Четвертая основная функция – мотивация (стимулирование).

Под мотивом Гольдштейн Г.Я. понимает побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию, которую называют «пирамидой Маслова» [21, c. 22]. Гольдштейн Г.Я. рассматривая «пирамида Маслоу», делает вывод для мотивации работника его следует обеспечить:

- возможностями выполнить работу,

- определить его рамки действий,

- четко сформулировать цели и задачи,

- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей) [5, с. 50].

М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт в своей работе также рассматривают «пирамиду Маслоу», но напрямую не связывают ее с основной функцией [15, с. 47]. В работе Новикова Д.А. «пирамида Маслоу» не рассматривается и не упоминается.

Пятая основная функция – контроль (рисунок 11). По мнению Гольдштейн Г.Я., контроль является процессом определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть) [5, с. 50].

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент [1, с. 66]. 

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса [8, с. 32].

Контроль можно также классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);

- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);

- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Рассмотрев пять основных функций в системе менеджмента на примере работы Гольдштейн Г.Я., можно сделать вывод, что основным отличием от других ранее рассмотренных работ является наличие пятой основной функции – координации. Данную функцию рассматривал и Анри Файоль.

Можно сделать вывод, что для более всестороннего и объективного изучения основных функций на примере ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» следует рассматривал пять функций: планирования, организации, мотивации, координации и контроля.

2. Основные функции в системе менеджмента на примере ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники»

2.1. Общая характеристика ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники»

Муниципальное бюджетное учреждение «Культурно-спортивный центр Печатники» создано в 2006 году органами внутригородского муниципального образования Печатники в городе Москве. В 2013 году Муниципальное бюджетное учреждение «Культурно-спортивный центр Печатники» реорганизовано в Государственное бюджетное учреждение города Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» в связи со сменой учредителя. Основная деятельность учреждения:

- деятельность в области исполнительских искусств;

- деятельность учреждений клубного типа: клубов, дворцов и домов культуры, домов народного творчества;

- деятельность спортивных объектов и клубов;

- деятельность танцплощадок, дискотек, школ танцев;

- зрелищно-развлекательная деятельность.

ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» в соответствии с основной деятельностью оказывает бесплатные и платные коммерческие услуги. Адрес: 109388, г Москва, улица Шоссейная, д. 46, корп. 1 [29].

Организационно-правовая форма — государственное бюджетное учреждение (ГБУ), являющееся юридическим лицом, где учредитель Префектура Юго-Восточного административного округа г. Москвы. ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» использует бюджетные средства строго в соответствии с утвержденной сметой. Стоит отметить, что ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» при исполнении сметы доходов и расходов самостоятельно в расходовании средств, полученных за счет внебюджетных источников, в том числе за счет предпринимательской деятельности [28].

Особенности юридического лица:

- некоммерческая организация, учрежденная органом государственной власти;

- возможность введения предпринимательской деятельности, содействующей достижения целей создания учреждения;

- субсидирование из средств государственного бюджета.

Органы управления учреждения состоят из административно-управленческого аппарата, технических подразделений. Аппарат управления включает в себя директора, заместителя директора, главного бухгалтера, заведующих отделов (4 человека), методиста, заведующего хозяйством. Вспомогательный персонал включает в себя уборщицу. Всего в организации 27 сотрудника. В структуру учреждения входят 12 секций, педагоги-преподаватели входят в непосредственное подчинение директору учреждения [27].

Штатных сотрудников ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» - 27. На рисунке 12 представлена организационная структура компании ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники».

В оперативном управлении бюджетного учреждения находится 9 помещений на территории район Печатники. На базе которых располагаются: тренажерный зал, два кардио-зала, три танцевальных зала, скалодром, два зала единоборств, база мотоклуба и двадцать один учебный кабинет. Территориальная схема расположений помещений такова, что бюджетное учреждение практически равномерно покрывает весь район Печатники.

За 14 лет у учреждения появились постоянные клиенты, пользующиеся как бесплатными, так и платными услугами.

Стоит отметить, что основные платные услуги учреждения оказываются тренажерными залом «Качалка» (брендовое название объединения 5 секций - Фитнес лаборатория идеального тела «Качалка»). Тренажерный зал «Качалка» находится в непосредственном управлении директора учреждения по адресу г.Москва, ул. Полбина, д. 9, корп. 3. В тренажерном зале работают 5 преподавателей, которые образуют 5 секций по разным направлениям физической подготовки. Тренажерный зал работает с 2010 года. Благодаря своей известности в районе Печатники платные услуги тренажерного зала пользуются спросом жителей района Печатники [27].

На платной основе также работают секции: Школа катания на роликах «Юнити», Спортивный клуб боевых единоборств «Акула».

Ежегодно ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» проводит инвентаризацию и заменяет устаревшее спортивное оборудование.

При оказании платным услугам предоставляются скидки и льготы:

- дети-сироты;

- дети, состоящие на учете в КДН и ЗП;

- дети-инвалиды в возрасте до 16 лет;

- дети из многодетных семей.

Всего участников клубных формирований (спортивных) - 732 человека (514 - безвозмездное оказание услуги и 216 человек - платно), досуговых - 280 человек (250 - безвозмездное оказание услуги и 30 человек – платно).

Финансово-хозяйственная деятельность ГБУ «Культурно-спортивный центр Печатники» велась в соответствии с утвержденным планом финансово-хозяйственной деятельности на 2018 год за счет бюджетных средств в рамках государственного задания на соответствующий финансовый год и средств от приносящей доход деятельности. Фонд заработной платы по состоянию на 31.12.2018 года составил 10 198,1 тыс. руб., сумма стимулирующих выплат составила 903,5 тыс. руб. По состоянию на 31.12.2018 года было получено 17250,00 тыс. руб. государственных субсидии.

Доходы от приносящей доход деятельности по состоянию за 2018 год составили в сумме более 2000,00 тыс. руб., в том числе 580,00 тыс. руб. по грантам «Московское долголетие» [27].

ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» в рамках государственного задания проводит спортивные и культурные мероприятия на территории района Печатники, что создает положительный имидж бюджетного учреждения.

Для обеспечения успешной работы ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» взаимодействует со всеми организациями, ведущими работу с детьми, подростками и молодежью на территории района Печатники, а именно: Управой района Печатники, Аппаратом и Советом депутатов муниципального округа Печатники, ГБУ г. Москвы «Центр социальной помощи семье и детям «Печатники»», с учебными заведениями, расположенными на территории района и другими [28].

Доля работников с высшим и средним профессиональным образованием среди педагогических работников и работников физической культуры и спорта, работников культуры, искусства от 80% общей фактической численности.

Конкурентами ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» в оказании платных услуг являются частные школы искусств и творчества и фитнесс-центры.

Рассмотрев характеристику Государственного бюджетного учреждения города Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» можно проследить не только деятельность, направленную на выполнение государственного заказа, но коммерческую составляющую. Ведь сейчас многим видам бюджетных учреждений ставится задача оказания платных услуг с целью покрытия некоторой доли расходов.

Деятельность Государственного бюджетного учреждения города Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» вдвойне сложна: некоммерческая организация с государственным финансированием должна выполнять государственные задачи, так и развивать предпринимательские (коммерческие) направления как на обычном предприятии с целью повышения внебюджетных доходов. Поэтому перед директором бюджетного учреждения стоит задача крайне экономного и эффективного управления: планирования, организации, мотивации, координации, контроля.

2.2. Характеристика планирования, организации, мотивации, координации и контроля в ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники»

Рассмотрим планирование (прогнозирование) в ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники». Планирование строится из нескольких планов по направлениям деятельности.

В ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» утверждаются следующие планы:

- ежегодный план финансово-хозяйственной деятельности;

- ежегодный план мероприятий по совершенствованию деятельности;

- квартальные планы массовых культурных, досуговых и спортивных мероприятий;

- квартальные планы работы секций и кружков [27].

Данное планирование проводится на основании государственного задания, утверждаемого Префектом Юго-Восточного административного округа г.Москвы. Фактически государственное задание является базовым документом, ставящим цели и задачи перед бюджетным учреждением. Его можно считать базовым планом работы, на основе которого готовятся другие планы.

Планирование работы ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» осложнялось текучкой кадров педагогов, ведущих секции, частой сменой директора бюджетного учреждения. Данные обстоятельства мешают руководству ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» прогнозировать и планировать работу на перспективу, даже на год [28].

Для совершенствования деятельности необходим собственный большой годовой план ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» на основе государственного задания. Он будет включать перспективный план всех мероприятий бюджетного учреждения в целом, так как каждого отдела и секции.

Рассмотрим организацию в ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники». Организация в бюджетном учреждении усложнена из-за разнонаправленности целей и задач. Существующие отделы выполняют определенные функции и задачи, они расположены в административном помещении. Педагоги, образующие секции и имеющие отдельные помещения для занятий, подчинены непосредственно директору бюджетного учреждения.

Отделы могут привлекать к своей работе педагогов для решения целей и задач бюджетного учреждения. Отсутствие четкого понимания подчиненности педагогов может приводить к конфликтным ситуациям [28].

Для совершенствования организации и структуры управления необходимо более детальное распределение обязанностей между работниками ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники», в том числе определение подчиненности педагогов отделам ГБУ в рамках выполнения задач бюджетного учреждения.

Рассмотрим мотивацию в ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники». В ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» существует система премирования работников. Благодаря премированию работников, повышается их заинтересованность в решении задач бюджетного учреждения. Так работники ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники», включая педагогов, принимают участие в организации культурных и спортивных мероприятий в районе Печатники, работая внерабочие время и даже во время праздничных дней [27].

Мотивированность работников ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» увеличивается не только за счет финансового стимулирования, но и за счет сплочения коллектива при организации социально-значимых мероприятий. Каждый работник может почувствовать себя частью большого творческого коллектива.

Для повышения мотивированности работников ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» необходимо увеличение финансового стимулирования.

Рассмотрим координацию в ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники». Для координации работы всех работников создан педагогический совет ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники». На педагогическом совете учреждения ставятся задачи не только для педагогов, но и для отделов. Благодаря педагогическому совету отделы работают в согласовании с друг другом. Каждый работник знает о поставленных задач другим работникам и отделам.

На педагогическом совете ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» также подводятся итоги работы и результаты выполнения задач, разъясняются текущие задачи [27].

Рассмотрим контроль в ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники». В ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» не существует специализированного контрольного органа. Многие контрольные функции возложены на территориальные органы исполнительной власти. Фактический контроль в ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» осуществляется директором и его заместителем, методистом. Директор учреждения и его заместитель осуществляет контроль работы как отделов, так и отдельных педагогов. На методиста ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» возложена функция проверки журналов учета работы педагогов [28].

Из-за большого количества помещений не представляется возможным постоянного контроля за работой педагогических работников ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники». Работа педагогов проверяется либо выборочно с выездом директора учреждения или его заместителя, либо на основе журналов учета работы педагогов, которые они заполняют сами.

Для совершенствования работы ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» необходимо усовершенствовать работу по контролю, в том числе ввести дополнительную штатную единицу для осуществления контроля работы сотрудников ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники».

Рассмотрев и изучив планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль в ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» можно сделать вывод о достаточно низком управленческом уровне в учреждении. Учреждение может оказывать бесплатные услуги населению на основе государственного субсидирования, но качество оказания платных услуг населению вызывает сомнения, так как конкуренция среди фитнесс-центров и частных школ искусств и творчества сейчас достаточно высока. Государственное бюджетное учреждение сможет конкурировать с ними и увеличить внебюджетные доходы только в случае совершенствования управления. В январе 2019 года был утвержден план по совершенствованию деятельности ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев в первой главе виды и понятия основных функции в системе менеджмента можно сделать несколько выводов.

Впервые понятие о элементах (основных функция) было введено Анри Файолем. Изначально в своей работе в начале XX века он рассматривал пять элементов (функций) управления: предвидение (планирование); организация; распорядительство; координация; контроль.

В результате развития науки об управлении (менеджмента), стали появляться новые теории об основных функциях в управлении. На сегодня единого мнения о количестве основных функций нет. В научной и учебной литературе существует мнения о четырех, пяти и даже семи основных функциях в системе менеджмента.

С учетом изначальной теории Анри Файоля и работ современных ученых, можно сделать вывод о пяти основных функциях в системе менеджмента: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. В научной литературе достаточно подробно даны понятия каждой их этих основных функций, порядок их применения в управлении. Также все ученые и исследователи едины во мнении, что все функции полностью взаимосвязаны и выстроены в единую цепочку этапов управления. Так все рассмотренные пять функций в системе менеджмента всесторонне охватывают все этапы управления, помогают руководителю любого уровня в эффективном и слаженном управлении организацией.

На основании вышесказанного, можно сделать вывод, что цели и задачи в первой главе достигнуты. Именно поэтому на примере ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» рассматриваются пять основных функций: планирование, организация, мотивация, координация и контроль.

Во второй главе детально рассмотрев ГБУ г.Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» и использование пять основных функций, можно сделать вывод, что в государственном секторе плохо развиты планирование, организация, координация, мотивирование и контроль в управлении организаций. Это приводит к неэффективности и слабой работе учреждений.

Безусловно, слабое управление в одной государственная организация, не может говорить о проблемах управления всей страны, но на основе выводов можно констатироваться необходимость дальнейшего изучения и развития менеджмента в России для развития экономики страны.

Без знаний основных функций в системе менеджмента и менеджмента в целом, без должного их применения невозможно создать эффективную систему управления в государственных и частных организациях, соответственно, невозможно развитие экономики.

Поэтому основные функции играют основную и решающую роль в системе менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Блинов А.О. Теория менеджмента / А. О. Блинов - Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. - 189 с.

2. Вергилес Э.В. Проблемы российского менеджмента. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 128 с.

3. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. Общий и специальный менеджмент. - М.: Изд-во РАГС, 2001. - 568 с.

4. Глазов М.М. Менеджмент: учебное пособие / Глазов М.М. и др. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013. - 419 с.

5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 230 с.

6. ГОСТ 24525.0-80. Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Основные положения. - М.: Издательство стандартов, 1983. - 89 с.

7. Евтихов О.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 297 с.

8. Зекунов А.Г., Иванов В.Н. Обеспечение функционирования системы менеджмента качества. — М.: АСМС, 2012. — 176 с.

9. Ильенкова С.Д. Основы менеджмента: учебное пособие/ Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И.— М.: Евразийский открытый институт, 2011. - 240 c.

10. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - 64 с.

11. Костенко Е.П. История менеджмента: учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина; Южный федеральный университет. – Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. – 606 с.

12. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - 5-е изд. — М.: Академический Проект: Трикста, 2005. - 560 с.

13. Кричевский М.Л. Прикладные задачи менеджмента: монография / М.Л. Кричевский. – М.: Креативная экономика, 2018. – 210 с.

14. Лукашевич В.В., Астахова Н.И. Менеджмент: учеб. пособие / под ред. проф. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 256 с.

15. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Перевод с англ. - М: Вильямс, 2006. - 665 с.

16. Новиков Д.А. Методология управления. - М.: Либроком, 2011. - 128 с.

17. Новиков Д.А. Механизмы управления: учебное пособие / Новиков Д.А. ред. — М.: Новиков Дмитрий Александрович, 2011. — 215 с.

18. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. / А.И. Орлов. - М.: Издательство «Изумруд», 2003. - 298 с.

19. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Л. Полукаров. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2009. – 244 с.

20. Розин М. Успех без стратегии: Технологии гибкого менеджмента / Марк Розин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 332 с.

21. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Практикум. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 476 с.

22. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. - 3-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2003. - 152 с.

23. Тейлор Фредерик Уинслоу. Административно-техническая организация промышленных предприятий / Ф. Тэйлор; Предисл.: Леонтий Левенстерн; Пер. под ред. препод. Артил. акад. А. В. Панкина и горн. инж. Л.А. Левенстерна. - 3-е изд. - М.: Л.А. Левенстерн, 1918. - 195 с.

24. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363 с.

25. Файоль Анри. Общее и промышленное управление / А. Файоль; пер. Б.В. Бабина-Кореня с предисл. А.К. Гастева. - М.: Центральный институт труда, 1923. - 122 с.

26. Эндрю Гроув С. Высокоэффективный менеджмент / Перевод с англ. — М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1996. - 280 с.

27. Документы ГБУ "КСЦ Печатники" // Сайт ГБУ "КСЦ Печатники". URL: http://kscpechatniki.ru/ (дата обращения: 01.03.2020).

28. Об информации руководителя ГБУ города Москвы «Культурно-спортивный центр Печатники» о работе учреждения в 2018 году" // Сайт муниципального округа Печатники в городе Москве. URL: http://sovet.vmo-pechatniki.ru/resheniya/?cecutient=Y&PAGEN_1=9 (дата обращения: 01.03.2020).

29. Предоставление сведений из ЕГРЮЛ-ЕГРИП // Сайт Федеральной налоговой службы РФ. URL: https://egrul.nalog.ru/index.html (дата обращения: 01.03.2020).