Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики психологической поддержки персонала малых предприятий ( Особенности управления персоналом на малом предприятии )

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Малый бизнес является неотъемлемым элементом российской экономики. Управление персоналом представляет собой важную, но проблемную функциональную сферу деятельности малого предприятия, задачей которой является обеспечение организации необходимым количеством квалифицированных кадров и обеспечение их функционирования для реализации целей бизнеса. Проблема управления персоналом в малом бизнесе является особо актуальной, потому что он, как правило, не является капиталоемким, в отличие от крупного бизнеса. Для него важнейшим является именно человеческий ресурс. Небольшой кадровый состав обуславливает необходимость управления им максимально рационально, чтобы получать высокую отдачу, максимизировать прибыль, сохранить бизнес.

На сегодняшний день в развитых странах психологическая поддержка стала одним из существенных компонентов целостной системы управления персоналом. В России эта практика еще только начинает формироваться, число предприятий, на которых предусмотрена должность психолога не велико. В большей части функции психологической поддержки выполняются менеджерами по персоналу, для которых решение всего спектра задач психологического сопровождения оказывается просто не под силу. На малых же предприятиях проблема усиливается тем, что зачастую должность менеджера по персоналу на них не предусмотрена.

Целью работы является исследование психологической поддержки персонала на малом предприятии ООО «Ковчег-тур».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

выявить особенности управления персоналом на малом предприятии;
рассмотреть назначение и методы психологической поддержки персонала в малом бизнесе;
дать краткую характеристику ООО «Ковчег-тур» и провести анализ качества его человеческого капитала;
дать оценку организации психологической поддержки персонала на предприятии;
разработать рекомендации, направленные на совершенствование психологической поддержки персонала в ООО «Ковчег-тур».

Предметом исследования являются особенности психологической поддержки персонала на малом предприятии.

Объектом исследования является малое предприятие ООО «Ковчег-тур».

Информационной базой исследования являются различные литературные источники, публикации по вопросам управления персоналом, менеджмента малых предприятий, а также отчетная, текущая и статистическая информация по ООО «Ковчег-тур» за 2014-2016 гг.

Методы исследования – статистическая обработка результатов, сравнение, анкетирование, опросы.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Особенности управления человеческими ресурсами и психологической поддержки персонала малых предприятий

1.1. Особенности управления персоналом на малом предприятии

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимодействующих операционных подсистем управления, объединенных генеральной стратегией, выраженной через комплекс целей, задач, основных направлений деятельности и соответствующий механизм управления, функционирование которой направлено на обеспечение устойчивого роста эффективности производства, конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия^[1].

Блок схема управления персоналом выглядит следующим образом:

планирование потребности в трудовых ресурсах, то есть разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
набор персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
отбор персонала – это оценка каждого из кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов;
определение заработной платы и льгот – это разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения найма на работу и сохранения персонала;
профориентация и адаптация – это введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от каждого организация и какой труд в ней получает высокую оценку;
обучение – это разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
оценка трудовой деятельности – это разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работников;
повышение (понижение), перевод, увольнение - это разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а так же разработка процедур прекращения договора найма;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – это разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров^[2].

Среди множества причин и факторов, тормозящих развитие малого бизнеса, аналитиками нередко называется и причина состояния кадров и управления персоналом. Об этом же свидетельствуют и некоторые социологические исследования малого бизнеса^[3].

Малочисленность коллективов порождает, прежде всего, такую их особенность качественного состава персонала и требований к нему, как важность разносторонних компетенций, позволяющих кадрам быть взаимозаменяемыми, совмещать функции и профессии. Личные характеристики персонала становятся более заметными и важными. Руководитель малого коллектива, с одной стороны, в непосредственном ежедневном контакте с работниками в состоянии оценивать их профессионализм, компетентность, личные черты. С другой стороны, во многих сферах здесь наблюдаются более слабые финансовые возможности для найма высококвалифицированных сотрудников. Текучесть кадров по мелкому бизнесу может наносить более сильный удар при том же статистическом уровне. Слабая база для создания материальных условий удовлетворенности трудом, относительно низкая заработная плата, неблагоприятные условия труда часто являются более трудно разрешимыми проблемами для малого бизнеса, чем для крупного^[4].

При этом возможностей непосредственного изучения настроения работников и предвидения их текучести в малочисленных коллективах больше. В какой мере проявятся сильные и слабые стороны функционирования персонала на малых предприятиях, во многом зависит от применяемой там системы и технологий управления персоналом^[5].

В систематизированном виде особенности управления персоналом на малом предприятии представлены в табл. 1.

Таблица 1 Особенности управления персоналом в малом бизнесе^[6]
Объекты оценки	Особенности на малых предприятиях	Сильные стороны и возможности	Слабые стороны, недостатки, угрозы
1	2	3	4
Организационная структура управления	Отсутствие многоуровневой структуры управления.	Минимизация формальных рычагов и бюрократических процедур	Отсутствие некоторых функциональных служб и специализированных функционеров, например отделов кадров, менеджеров по персоналу
Долгосрочное управление персоналом кадровая политика и кадровая стратегия	Отсутствие формализованных документов, выражающих кадровую политику, руководитель - разработчик и носитель кадровой политики	Возможность непосредственного знакомства с кадровыми целями и задачами из «первых уст» руководителя	Отсутствие специальных профессиональных знаний у многих руководителей для выработки и реализации эффективной кадровой политики, ограниченные возможности фирм для реализации долгосрочных кадровых целей

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
Стили управления персоналом	Малочисленность коллектива открывает возможности более тесных регулярных контактов с подчиненными, совместного обсуждения производственных проблем, возможности демократического стиля руководства	Демократический стиль позволяет развивать инициативу подчиненных, решать нестандартные задачи, способствует формированию хорошего психологического климата в коллективе	Могут отсутствовать предпосылки демократического стиля в случае решения коллективом исключительно стандартных количественных задач, работы в экстремальных условиях, низкой квалификации подчиненных
Подбор и отбор персонала	Преобладает подбор персона по личным связям, процедуры не формализованы. имеет место теневой наем	Достоверность информации о работнике, более легкая его адаптация в коллектив	Суженный круг отбора, избегание трудоемких и дорогостоящих отборочных процедур
Расстановка персонала	Широко используется совмещение функций и профессий, делегирование полномочий.	Возможности расширения компетенций, преодоления монотонности труда	Размывание персональной ответственности, ограниченные возможности карьерного роста
Обучение персонала	Отсутствие крупномасштабной специально организованной деятельности по обучению, обучение на рабочем месте, ориентация на поиск на рынке готовых специалистов	Минимум или полное отсутствие затрат на обучение	В условиях отсутствия на рынке труда необходимых кадров малые предприятия могут иметь неудовлетворительную качественную структуру персонала
Оценка персонала	Оценка потенциала персонала при отборе и выполняемой работы в ходе функционирования. Аттестация как специальная процедура используется редко	Возможность регулярной оценки в ходе функционирования, так как персонал лично получает задания от руководителя, и отчитывается перед ним	Отсутствие периодических аттестационных мероприятий не позволяет использовать их как мотивационный механизм
Мотивация персонала	Методы мотивирования: материальное поощрение; организационное; социально-психологическое	Социально-психологические методы могут отчасти компенсировать низкие возможности материальной мотивации	Более низкие, чем у крупного бизнеса, возможности использования материальных рычагов, социального пакета, карьерного роста
Психологический климат и управление конфликтами	Является значимой проблемой, так как в самом коллективе даже локальный конфликт может дестабилизировать его деятельность	Малочисленность коллектива благоприятствует боле тесным контактам, узнаванию друг друга, — высокой информированности работников	Сложность в подборе неконфликтного персонала, отсутствуют психологические службы, руководитель, как правило, не владеет необходимыми психологическими знаниями. Отсутствие коллективных договоров и профсоюзов

Особенности малого предприятия порождают, с одной стороны, благоприятные возможности по использованию социально-психологических методов управления персоналом, демократического стиля как наиболее универсального, создают возможности формирования слаженного коллектива и команд, предвидения и предотвращения конфликтов. С другой стороны, ограниченные материальные и человеческие ресурсы сужают возможности разработки и реализации долгосрочной кадровой политики, конкурсного отбора персонала, его подготовку и переподготовку^[7].

Сам руководитель на таких предприятиях оказывается не всегда способным решать широкий круг задач технического, экономического, кадрового характера^[8]. Поэтому на западе малый бизнес в процессе реализации функций управления персоналом нередко прибегает к аутсорсингу, то есть услугам специализированных внешних организаций. В российском бизнесе такая возможность ограничивается, во-первых, более скромным составом таких аутсорсинговых организаций, во-вторых, дороговизной для малого бизнеса их услуг.

Для современных руководителей малых предприятий в управлении персоналом целесообразно использовать не только западный, но и позитивный опыт дореволюционной России, обобщенный А.Д. Алавердовым:

Во-первых, это организация управления на основе индивидуального подхода, содержавшего и психологический инструментарий. Он базировался на отличном знании хозяином как сильных, так и слабых сторон всех своих работников. Большинство таких предпринимателей добивались успеха благодаря наличию не только коммерческой «жилки», но и качеств интуитивного психолога. Они умели достаточно точно прогнозировать поведение наемных работников, при необходимости могли вполне профессионально сыграть на слабых сторонах (особой религиозности, самолюбии, вспыльчивости)^[9].

Во-вторых, отечественные предприниматели всегда учитывали национальный трудовой менталитет во всех его проявлениях. Так, большое внимание уделялось методам моральной мотивации, демонстрации «демократизма» в отношениях хозяин – работник (обращение на «ты», питание за одним столом, совместные посещения церкви и народных гуляний). Многие хозяева постоянно демонстрировали работникам собственные профессиональные навыки (как грамотно обслужить, а заодно обсчитать клиента, изготовить тот или иной продукт). Этот прием действовал безотказно, повышая их авторитет в глазах подчиненных.

В-третьих, на некоторых предприятиях действовал, пусть и не на формализованной основе, механизм участия в прибыли ведущих специалистов (повара, старшего мастера, главного приказчика). Они достаточно регулярно, обычно к крупным церковным праздникам, получали от хозяина «наградные», величина которых колебалась в зависимости от текущей успешности бизнеса (в отношении других работников подобные наградные зависели скорее от каприза хозяина).

В-четвертых, трудовые отношения с работниками таких предприятий строились, как правило, на долгосрочной основе, продолжаясь в течение многих десятилетий. Во многом это напоминало японский механизм пожизненного найма, рассмотренный в предыдущей главе. Десяти - двенадцати летний подросток приходил на работу в трактир или лавку в качестве ученика, спустя несколько лет становился «молодцом» (подмастерьем), далее приказчиком (мастером). Очень распространенным способом удержания особо ценного для хозяина работника была женитьба его на дочери или иной родственнице хозяина. Все эти меры обеспечивали намного меньший уровень текучести кадров, нежели на крупных предприятиях.

1.2. Методы психологической поддержки персонала

Психологическая поддержка деятельности персонала в организации направлено в первую очередь на развитие внутреннего потенциала человека и формирование ориентационного поля развития, достижение полноценной профессионально-психологической реализации личности и удовлетворение потребностей субъекта деятельности^[10].

Реализация функций психологической поддержки персонала связана со следующими направлениями:

- 1. психологическая диагностика;
  2. психологическое консультирование, коррекционно-развивающие мероприятия, психологическая профилактика;
  3. психологическое просвещение;
  4. социально-психологический мониторинг^[11].

Наиболее распространенная задача, стоящая перед психологами в настоящее время, — это психодиагностика, то есть выявление и измерение психологических качеств людей. Данные используются для определения индивидуально-психологических характеристик будущего сотрудника, его соответствия должности с целью грамотного установления должностных обязанностей и прогнозирования особенностей его функционирования в структуре организации^[12].

Распространено и тестирование действующего персонала. Довольно часто ставится задача анализа деятельности, какого-либо подразделения с целью изучения психологического климата в коллективе, выяснения причин конфликтов или поиск ресурсов для увеличения эффективности деятельности подразделений. Другой распространенной задачей является построение психологического портрета личности сотрудника для максимально эффективного использования потенциала каждого члена коллектива и сохранности психологического здоровья личности^[13].

Поводом для этого чаще всего выступают формирование кадрового резерва, проведение аттестации, ротации персонала, поиск эффективного стиля управления для конкретного руководителя. Однако психодиагностика может использоваться не только для оценки того, что уже сложилось в человеке, но и позволяет прийти ему на помощь в поиске ресурсов дальнейшей само актуализации и саморазвития. Как видим, диапазон возможного применения психодиагностики в жизнедеятельности организации достаточно широк, что является немаловажной предпосылкой для ее использования^[14].

Следующее направление в работе практического психолога в организации связано с психологическим консультированием — формой оказания психологической помощи по выявлению проблемы, анализа и содействия в ее разрешении. В условиях организаций применяются два вида консультирования:

1. профессиональное консультирование — помощь членам коллектива в профессиональной адаптации, планировании профессиональной карьеры, преодолении трудностей профессиональной жизни, связанных с реализацией профессионально-психологического потенциала личности и обусловленных профессиональными конфликтами, профессиональными деформациями и кризисами профессионального развития;
2. индивидуальное психологическое консультирование направлено на разрешение проблем личного характера, обусловленных возрастными и личностными кризисами, семейными проблемами^[15].

Личные, профессиональные или семейные проблемы негативно воздействуют на человека, деформируя его личность и способствуя переносу негативных тенденций на социальное окружение^[16]. Так, например, бесконечные семейные проблемы могут переноситься на профессиональное окружение, проявляясь в конфликтах с руководством, коллегами по работе, что в итоге приводит к снижению качества выполнения профессиональных обязанностей. И наоборот, неприятности на работе могут проявляться раздражением в семье, личностной неудовлетворенностью собой и своей жизнью. Поэтому психологический смысл консультирования заключается в положительной стимуляции и поддержке человека, находящегося в кризисном состоянии, и минимизации стрессогенного воздействия^[17].

Значительное место в работе психолога занимают коррекционно-развивающие мероприятия. Наиболее распространенным и эффективным способом реализации этого направления является психологический тренинг. Его цель — достижение разнообразных изменений психологических, социально-психологических и других характеристик человека, группы и организации. Широкое применение тренинга в обучении и развитии персонала объясняется растущей потребностью в прикладном применении психологических знаний, практической реализации средств и методов психического развития человека^[18]. С точки зрения целей психологического обеспечения профессиональной деятельности, достижение требуемого результата в рамках разового тренинга представляется чрезвычайно сложной задачей^[19]. Альтернативой этому методу выступают различные тренинговые программы, разрабатываемые применительно к особенностям деятельности профессионалов различных специальностей и уровней управления и обеспечивающие системность психологических знаний и навыков. Именно тренинговые программы позволяют решать поставленные задачи в полном объеме^[20].

Самый важный элемент психологической поддержки профессиональной деятельности — психопрофилактика. Одним из перспективных решений в данном направлении, приемлемым для организационного процесса, является создание комнаты психологической разгрузки. Ее отличие от комнаты отдыха в том, что она предполагает наличие соответствующего оборудования, проведение адаптивных психопрофилактических процедур, направленных на поддержание психического и психосоматического здоровья сотрудников и развитие потенциала персонала, присутствие квалифицированного специалиста-психолога, организующего и контролирующего процесс психологической разгрузки. В результате достигается быстрое восстановление сил, энергоресурсов, работоспособности. Комнату психологической разгрузки целесообразно использовать и для полифункциональной деятельности психолога в организации^[21].

Третье направление работы практического психолога в организации — психологическое просвещение. Целью данного направления является обеспечение работников квалифицированной социально-психологической информацией по определенным вопросам. В результате повышается психологическая компетентность персонала и желание использовать полученные знания в профессиональной деятельности. Руководитель не будет чувствовать себя уверенно, не ориентируясь в основных направлениях современной науки о человеке, не имея представлений о человеке как индивиде, индивидуальности, личности, субъекте деятельности, не обладая достаточными знаниями об индивидуальных различиях, возрастных и гендерных особенностях^[22].

Четвертое направление деятельности психолога связано с проведением социально-психологических мониторингов персонала^[23]. Они являются компонентами технологии организационного развития. Целесообразность регулярных измерений динамики социально-психологических и организационных процессов в коллективах связана с возможностью получения значимой и сопоставимой информации для совершенствования работы с персоналом, обеспечения выработки управленческих решений и реализации кадровой политики. К сложным моментам работы психолога следует отнести большую моральную ответственность за результаты проводимой работы, за данные рекомендации. Поэтому залогом успешности его деятельности выступает в первую очередь понимание каждым сотрудником организации актуальности и необходимости проводимой работы. Работа психолога направлена не на выявление слабых мест, она акцентирована на сильных сторонах каждого, на оказание помощи при разрешении проблемных ситуаций и организацию максимально эффективного использования потенциала каждого члена коллектива^[24].

Выводы

В управлении персоналом малого предприятия имеется ряд особенностей, которые в обобщенном виде можно представить следующим образом:

комплексный характер деятельности и гибкая организация труда; отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий;
низкий уровень регламентации труда, что создает проблемы разрешения трудовых споров;
специфические особенности карьерного роста работников, который, как правило, проявляется в расширении и усложнении функциональных обязанностей, увеличении заработной платы, а не в повышении в должности;
относительно более высокая информированность работников, что обуславливает высокий риск оппортунистического поведения персонала, а также необходимость в тщательном его отборе и поиске «надежных» сотрудников;
повышенные требования к личным качествам работника, что обусловлено тесным контактом персонала;
высокая зависимость уровня социальной незащищенности работников от личностных качеств руководителя.

Под психологической поддержкой понимается совокупность мероприятий, направленных на формирование и поддержание в коллективе организации психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию персонала. Цель психологической поддержки персонала — полноценная реализация профессионально-психологического потенциала личности и удовлетворение потребностей субъекта деятельности.

Реализация функций психологической поддержки персонала связана с применением следующих методов: психологическая диагностика; психологическое консультирование, коррекционно-развивающие мероприятия, психологическая профилактика; психологическое просвещение; социально-психологический мониторинг.

Глава 2. Практика психологической поддержки персонала на малом предприятии ООО «Ковчег-тур»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ качества его человеческого капитала

Общество с ограниченной ответственностью «Ковчег-тур» является юридическим лицом – коммерческой организацией.

ООО «Ковчег-тур» занимается турагентской деятельностью и предоставляет следующие услуги:

разработка индивидуальных туров в любую точку мира;
разработка туристических маршрутов любой сложности;
бронирование мест в любых отелях мира и т.д.

Лицензия на туроператорскую деятельность серия ТД № 0010692 регистрационный номер 77-аф-04839 от 3 апреля 2012 г.

Юридический адрес предприятия: Московская обл., г. Одинцово, ул. Неделина, 2, оф. 202.

ООО «Ковчег-тур» предлагает широкий набор туристских маршрутов, отличное размещение и питание по умеренным и высоким ценам. Эффективно используя методы кооперации с экскурсионным бюро, ведущими музеями, осуществляет обслуживание туристов на высоком уровне. Следует отметить, что деятельность организации направлена на реализацию туров эконом класса.

ООО «Ковчег-тур» относится к категории малых предприятий: численность персонала составляет 23 чел. (менее 100), выручка по итогам 2016 г. составила 38 350 тыс.руб. (менее 60 млн. руб.).

Руководство текущей деятельностью ООО «Ковчег-тур» осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором.

В турфирме ООО «Ковчег-тур» существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. Эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама). На рисунке 1 приведена организационная структура управления ООО «Ковчег-тур».

Рисунок 1 - Организационная структура управления

ООО «Ковчег-тур»^[25]

За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам.

К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков. К недостаткам отнесем высокий уровень загруженности руководителя. В ООО «Ковчег-тур» генеральный директор является главной фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения. Старший менеджер является заместителем директора, в его подчинении находятся три отдела: отдел внутреннего туризма; отдел внешнего туризма; экскурсионный отдел. Все эти отделы находятся на одном уровне и свободно взаимодействуют друг с другом. В целом организационная структура управления соответствует поставленным перед ООО «Ковчег-тур» задачам. В тоже время, в структуре наблюдается определенная рассогласованность действий.

Динамика численности персонала организации представлена в табл. 2.

Таблица 2

Анализ численности персонала ООО «Ковчег-тур»^[26]

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2016 г. от
	численность			2014		2015
	2014	2015	2016	Чел.	% прироста	чел.	% прироста
Руководители	3	3	3	-	-	-	-
Специалисты	14	14	16	-	-	2	14,29
Прочие служащие	4	4	4	-	-	-	-
Итого	21	21	23	-	-	2	9,52

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в 2016 г. численность персонала предприятия увеличилась по сравнению с показателями 2014-2015 г.г. на 2 работников (или на 9,52 %); прирост обеспечен увеличением численности специалистов.

Качественный состав персонала предприятия по возрасту представлен в таблице 3. Из данных таблицы 3 следует, что в основе организации трудится молодежный коллектив, удельный вес сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет в 2016 г. 39,15%. Сотрудников в возрасте 30-40 лет такое же количество. Данная группа обладает к тому же опытом работы.

Таблица 3 Качественный состав персонала ООО «Ковчег-тур» по возрасту за 2015-2016 гг. ^[27]
Показатель групп персонала по возрасту, лет	Численность, чел.		Удельный вес, %
Показатель групп персонала по возрасту, лет	2015 г	2016 г	2015 г	2016 г
до 20 лет	1	1	4,80	4,3
от 20 до 30 лет	10	9	47,6	39,15
от 30 до 40 лет	6	9	28,6	39,15
от 40 до 50 лет	1	2	9,5	8,65
от 50 до 60 лет	1	2	9,5	8,65
итого	21	23	100	100

Сведения о трудовом стаже работающих приведены в таблице 4.

Таблица 4

Сведения о трудовом стаже работающих в ООО «Ковчег-тур» за 2015-2016 гг. ^[28]

Показатель стажа работы персонала, лет	Численность, чел.		Удельный вес, %
Показатель стажа работы персонала, лет	2015 г	2016 г	2015 г	2016 г
до 1 года	1	2	4,8	8,7
от 1 до 3 лет	12	8	57,1	34,8
от 3 до 5 лет	1	9	9,5	39,1
от 5 до 10 лет	1	2	9,5	8,7
Свыше 10 лет	4	2	19,1	8,7
итого	21	23	100	100

Из данных таблицы 4 видно, что в составе персонала по стажу работы в 2016 г. произошли определенные изменения. В организации значительно увеличился удельный вес сотрудников, чей трудовой стаж составляет 3-5 лет. Это является положительным моментом в деятельности организации, поскольку специалисты уже имеют опыт работы.

Данные об образовании персонала представлены в таблице 5. Из данных таблицы 5 видно, что большая часть персонала имеет высшее образование. Причем, за 2016 г. удельный вес работников с высшим образованием возрос на 1,66 п.п. и составил 82,61 %. Однако, профильное образование (образование в сфере туризма) имеют лишь 34,78 % работников на конец 2016 г. Если сравнивать данный показатель с 2015 г., то можно отметить его снижение на 3,32 п.п. Это свидетельствует, что работники, принятые на предприятие в 2016 г., не имеют профильного образования.

Таблица 5

Сведения об образовании персонала ООО «Ковчег-тур» за 2015-2016 гг. ^[29]

Показатель	Численность, чел.		Удельный вес, %
Показатель	2015 г	2016 г	2015 г	2016 г
Высшее, в том числе профильное	17 8	19 8	80,95 38,10	82,61 34,78
Среднее профессиональное	3	3	14,29	13,04
Среднее	1	1	4,76	4,35
итого	21	23	100	100

Особое значение в деятельности организаций имеет текучесть кадров. Рассмотрим изменение данного показателя в таблице 6.

Таблица 6

Анализ текучести кадров ООО «Ковчег-тур» за 2015-2016 гг. ^[30]

Показатель количества персонала, чел.	Величина показателя		Изменение показателя
Показатель количества персонала, чел.	2015 г	2016 г	Абс. (+/-)	Темпы роста, %
Принятых	5	4	-1	80,00
Уволенных	7	2	-5	28,6
Среднегодовая численность	21	23	2	109,5
Текучесть кадров	33,3	8,7	-24,6	-

Как видно из таблицы 8, текучесть кадров в 2016 г. уменьшилась и существенно. По итогам 2016 г. текучесть кадров составляет 8,7%.

2.2. Оценка организации психологической поддержки персонала

на предприятии

В ООО «Ковчег-Тур» должность менеджера по персоналу отсутствует. Функции управления персоналом, в том числе его психологической поддержки, возложены на старшего менеджера.

Существует ряд причин, порождающих внутренние конфликты с коллегами и руководством в ООО «Ковчег-тур»:

ограниченность ресурсов. Агентство не может купить или построить себе большой офис. Офис находится в арендуемом помещении 65 кв. м. и включает четыре отдельных помещения. Сотрудники работают достаточно тесно, что иногда приводит к конфликтным ситуациям. Так, например, бухгалтеру требуется тишина для работы, а менеджеры, общаясь с клиентами в офисе или по телефону, эту тишину не могут соблюдать. Возникает конфликтная ситуация между сотрудниками, которая может перерасти в конфликт;
различия в манере поведения и жизненном опыте. Главный бухгалтер – женщина в возрасте, с большим жизненным опытом, а старший менеджер – молодая незамужняя девушка. Зачастую бухгалтер «учит жизни», дает непрошенные советы, что, в свою очередь, вызывает раздражение у менеджера и приводит к конфликтным ситуациям;
недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного, приводящий к тому, что его не допускают к выполнению определенных функций. В качестве примера приведем следующий случай. Один из менеджеров, имея небольшой стаж работы, не допускается до on-line бронирования. Однажды, взяв заявку, менеджер попросила старшего менеджера забронировать тур он-лайн. Старший менеджер в это время была занята с постоянными клиентами и не смогла выполнить просьбу. На момент, когда старший менеджер решила забронировать данный тур, он уже ушел с продажи. Таким образом, менеджеру пришлось возвращать деньги клиентам, и она осталась без процента к ставке. Возникла конфликтная ситуация между менеджерами.

Для исследования конфликтов и поведения в конфликте в ООО «Ковчег-тур» наряду с наблюдением и анализом ситуаций был использован ряд тестовых методик. Все сотрудники приняли участие в исследовании.

Для определения стратегий поведения сотрудников в конфликте был использован тест К. Томаса. В таблице 7 представлены результаты диагностики стратегий поведения сотрудников ООО «Ковчег-тур».

Таблица 7

Результаты диагностики по методике К. Томаса^[31]

Стратегия	Средний балл	Ранг
Соперничество	4,2	4
Сотрудничество	8,6	1
Компромисс	8,2	2
Избегание	2,6	5
Приспособление	6,4	3

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что все стратегии поведения присущи работникам ООО «Ковчег-тур». В различных ситуациях могут быть эффективны разные стратегии. Анализ результатов показал, что чаще всего сотрудники в возникающей конфликтной ситуации прибегают к таким стратегиям поведения, как сотрудничество и компромисс (средний балл 8,6 и 8,2 соответственно). Менее всего проявляется у сотрудников стратегия «избегания» (средний балл 2,6).

Рассмотрим наиболее часто используемые стратегии в ООО «Ковчег-тур».

Сотрудничество – наиболее трудоемкая из всех стратегий, но вместе с тем наиболее эффективная при разрешении конфликтных ситуаций. Можно привести такую ситуацию. Клиент начал вести беседу по подбору тура с менеджером № 1, далее, когда данный менеджер была на выходном, клиент заказал подобранный тур у менеджера № 2. После выходного это выяснилось, и между менеджерами возник конфликт. Чтобы избежать подобных ситуаций впредь, менеджеры решили поговорить и выяснить ситуацию. После того, как они выслушали друг друга, менеджеры разработали тактику работы с клиентами в подобных случаях и решили доход от таких сделок делить пополам, так как вклад в работу был у обоих менеджеров.

Стратегия компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Компромисс – наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, и в ООО «Ковчег-тур» с помощью этой стратегии сглаживаются разногласия как между туристами и персоналом, так и между руководством и сотрудниками. Это говорит о том, что все сотрудники активно участвуют в поисках решения, в основном удовлетворяющего всех участников взаимодействия. В качестве примера компромисса можно привести такой случай. Клиент попросил оформить шенгенскую визу. Виза была готова, но для совершения поездки в нужную для клиента страну, необходимо было ехать через Финляндию, так как данная виза была получена в финском консульстве. Менеджер этот момент упустила, и по прилету клиента, в нужную страну его не пустили, а также до обратного вылета он был задержан в полицейском участке. Вернувшись в Одинцово, клиент подал на агентство в суд и пришел в офис с претензиями. Для того чтобы сгладить ситуацию, руководство приняло решение оформить клиенту следующую путевку по себестоимости, в ущерб своим финансовым интересам. Клиент же забрал исковое заявление из суда.

Приспособление - здесь также просматривается стремление уйти от конфликта, но причины носят иной характер. Направленность на личные интересы достаточно низкая, тогда как оценка интересов соперника высокая. Рассмотрим данную стратегию поведения на примере ООО «Ковчег-тур». По вине менеджера, которая перед вылетом не уточнила время отправления самолета, а рейс был перенесен, турист опоздал на самолет и не смог улететь на отдых. Руководство приняло решение и в этот же день оформило клиенту билеты на самолет за свой счет. Конфликт был исчерпан. Налицо приспособление, интересы клиента ставятся превыше интересов агентства.

Для изучения конфликтов в ООО «Ковчег-тур» и поведения в них использовался также тест «Самооценка конфликтности». Данный тест позволял персоналу оценить степень собственной конфликтности. Наглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Уровень конфликтности персонала ООО «Ковчег-тур» ^[32]

Незначительная конфликтность по результатам самооценки присуща 40 % сотрудников (9 чел.). Это указывает на способность находить компромиссы и идти на уступки партнеру, дабы конфликтная ситуация не переросла в длительный конфликт. 60 % сотрудников (14 чел.) относятся к неконфликтным личностям, то есть они тактичны, не любят конфликтов, пытаются их сгладить, избегают критических ситуаций. Когда же таким людям приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их положении и взаимоотношениях с коллегами по работе. Они стремятся быть максимально корректными при взаимодействии с коллегами, клиентами и партнерами. Сотрудников с выраженной конфликтностью не выявлено.

Теперь обратимся к анализу методов управления конфликтами в ООО «Ковчег-тур».

Отметим, что прогнозирование конфликтов, включающее исследования социально-психологического климата в коллективе, уровня сплоченности, стиля управления, лидерства, уровня напряженности на предприятии не проводится.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Это своеобразная профилактика конфликтов. В ООО «Ковчег-тур» проводится ряд мероприятий для предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов:

проведение еженедельных собраний директором, на котором он, в числе прочего, узнает нужды и потребности коллектива. Одним из результатов такого собрания стало приобретение кулера с питьевой водой для сотрудников;
ознакомление сотрудников с навыками эффективного общения и формирование корпоративной культуры. В ООО «Ковчег-тур» имеется свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками. Свод правил содержит две группы пунктов: рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации) и правила запрещающие (в ООО «Ковчег-тур» существует запрет на разглашение коммерческой тайны, данных клиентов, броней).

Стимулирование конфликта как третий этап управления конфликтом является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Арсенал средств, используемых в ООО «Ковчег-тур» для стимулирования конфликта:

проблемный вопрос выносится на совещание. Например, недовольство менеджеров графиком работы в летний период. В этом случае скрытый конфликт становится открытым и ясным. По данному вопросу принимается коллективное решение, которое устраивает и сотрудников, и руководство, а именно: давать менеджерам дополнительный выходной;
возможность развития конфликта на собрании. Если в результате постановки задачи руководителем возникает какое-то противоречие с подчиненными, важно, чтобы каждый из менеджеров высказался по обсуждаемому вопросу.

Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения.

Разрешение − это заключительный этап управления конфликтом. В ООО «Ковчег-тур» чаще всего используются психологические методы разрешения конфликта: беседа, просьба, убеждение, разъяснение.

Снижению уровня конфликтности в ООО «Ковчег-тур» способствует наличие ясно и однозначно сформулированных прав, и обязанностей, правил выполнения работы. У каждого сотрудника имеется должностная инструкция с четким описанием того, какую работу необходимо выполнять и за что он несет ответственность. Каждый сотрудник четко выполняет свои должностные инструкции, делает работу своевременно и с направленностью на результат. При возникновении новой задачи с сотрудниками проговаривается, какую работу нужно выполнить, к какому сроку и каких результатов достичь.

Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Когда в ООО «Ковчег-тур» у менеджеров имелись разногласия, кто будет формировать пакет документов на визу для клиента, то они обратились непосредственно к директору, и вопрос был разрешен. Директор назначил ответственного за данную работу.

Выводы

Обобщая результаты проведенного исследования, можно выделить основные моменты, обуславливающие особенности управления персоналом и его психологической поддержки в ООО «Ковчег-тур», исходя из того, что оно относится к категории малых:

1. Структура предприятия включает лишь два уровня управления: высший уровень управления представлен генеральным директором, а низший – старшего менеджера и главного бухгалтера. Такая структура позволяет минимизировать бюрократические процедуры. Но, в то же время на предприятии отсутствует не только отдела кадров, но и менеджер по персоналу.

2. В ООО «Ковчег-тур» отсутствует документально оформленная кадровая политика, что характерно для малых предприятий. Однако, это ограничивает возможности предприятия в реализации долгосрочных кадровых целей.

3. Небольшое число работников делает возможным регулярные контакты директора с подчиненными для совместного обсуждения проблем предприятия. Стиль управления коллективом является демократическим. С одной стороны, это положительным образом отражается на социально-психологическом климате в коллективе, но, с другой, снижает эффективность контроля за персоналом.

4. Малочисленность коллектива благоприятствует тесным контактам сотрудников. Однако, в случае возникновения, конфликт, как правило, охватывает весь коллектив, и является трудно управляемым. Кроме того, ограниченность площадей предприятия делает рабочую атмосферу достаточно напряженной, что провоцирует возникновение конфликтов.

Глава 3. Рекомендации по повышению совершенствованию психологической поддержки персонала малого предприятия ООО «Ковчег-тур»

Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому мы рекомендовали руководству ООО «Ковчег-тур» обратить внимание на профилактику конфликтов.

В ООО «Ковчег-тур» необходимо разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте». В этом документе должны быть установлены нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов, сформулированы права конфликтующих сторон, обозначена возможность высказывания мнений и позиций по предмету конфликта. На наш взгляд, «Кодекс поведения в конфликте» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход.

В целях сплочения коллектива для ООО «Ковчег-тур» может быть полезным проведение корпоративных мероприятий, совместное празднование дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психологический климат в организации.

Так же для создания благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников агентства руководителю важно представлять потребности работников и стараться учитывать их. Для примера, график выхода на работу составлять за месяц, в течение которого каждый сотрудник может согласовать свои выходные и смены с учетом личных потребностей.

Анализ конфликтных ситуаций и конфликтов показал, что достаточно часто посредником или арбитром в них является руководитель. В связи с этим руководителю ООО «Ковчег-тур» рекомендуется использовать эвристические методы, предложенные Эдвардом де Боно:

прием «РОС» (Рассмотрите Обе Стороны). Необходимо встретиться с представителями каждой из конфликтующих сторон и только потом принимать решение;
прием «СРН» (Согласия – Разногласия - Неуместно). Арбитру следует сначала выявить позиции, по которым стороны могут согласиться друг с другом, прийти к договоренности, остальные доводы делятся на разногласия и неуместные. Последние отбрасываются, после чего делаются попытки прийти к разрешению конфликта на почве согласий;
прием «ВДЛ» (Взгляды Других Людей). Каждый из участников конфликта видит ситуацию, со своей стороны. Некоторые важные моменты могут даже не озвучиваться в дискуссии, поскольку каждый участник полагает их совершенно очевидными. Поэтому, чтобы разобраться в конфликте, стоит представить себя последовательно в роли каждой из сторон, задавшись вопросом: «Что бы я думал и делал в таком положении?» Этот прием помогает вскрыть теневые стороны и «подводные камни» конфликта^[33].

Итак, конфликтами необходимо грамотно управлять. В этом случае предотвращение конфликтов или их конструктивное разрешение будет способствовать как развитию ООО «Ковчег-тур», так и повышению удовлетворенности клиентов качеством оказанных туристических услуг.

В таблице 8 представлены затраты на предлагаемые мероприятия.

Таблица 8

Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий^[34]

Содержание затрат	Количество, ед.	Цена, руб.	Затраты в год, тыс.руб.
Печать «Кодекса поведения в конфликте»	25	100	2,5
Проведение корпоративных праздников	4	В расчете 1 000 руб. на одного работника (на один праздник)	92,0
-	-	-	94,5

Выводы

ООО «Ковчег-тур» рекомендуется:

разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте», устанавливающий нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов; права конфликтующих сторон; порядок высказывания мнений и позиций по предмету конфликта;
проведение корпоративных мероприятий, совместное празднование дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психологический климат в организации;
использование руководителями эвристических методов управления конфликтами, предложенных Эдвардом де Боно.

Заключение

комплексный характер деятельности и гибкая организация труда; отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий;
низкий уровень регламентации труда, что создает проблемы разрешения трудовых споров;
специфические особенности карьерного роста работников, который, как правило, проявляется в расширении и усложнении функциональных обязанностей, увеличении заработной платы, а не в повышении в должности;
относительно более высокая информированность работников, что обуславливает высокий риск оппортунистического поведения персонала, а также необходимость в тщательном его отборе и поиске «надежных» сотрудников;
повышенные требования к личным качествам работника, что обусловлено тесным контактом персонала;
высокая зависимость уровня социальной незащищенности работников от личностных качеств руководителя.

ООО «Ковчег-тур» является коммерческой организацией, оказывающей услуги турагента. Предприятие относится к категории малых; численность его персонала составляет 23 чел. Коллектив предприятия – молодой: удельный вес сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет 39,15%, и такой же процент приходится на работников в возрасте 30-40 лет.

Большая часть персонала имеет высшее образование (82,61 % на конец 2016 г.). Однако, профильное образование (образование в сфере туризма) имеют лишь 34,78 % работников. Все работники, принятые на предприятие в 2016 г., не имели профильного образования, предприятие сталкивается с определенными проблемами поиска и привлечения высококвалифицированного персонала.

Обобщая результаты проведенного исследования, нами выделены основные моменты, обуславливающие особенности управления персоналом и его психологической поддержки в ООО «Ковчег-тур», исходя из того, что оно относится к категории малых:

ООО «Ковчег-тур» рекомендуется:

разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте», устанавливающим нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов; права конфликтующих сторон; порядок высказывания мнений и позиций по предмету конфликта;
проведение корпоративных мероприятий, совместное празднование дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психологический климат в организации;
использование руководителями эвристических методов управления конфликтами, предложенных Эдвардом де Боно.

Список литературы

Федеральный закон РФ от 01.01.2007 г. № 109-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

Постановлением Правительства Российской Федерации от 9 февраля 2013 г. № 101 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства».

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - 651 с.

Бытдаева А.Б. Особенности менеджмента в малом бизнесе // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ сборник научных трудов по материалам 78-й ежегодной научно-практической конференции молодых ученых. Материалы и доклады. Редакционная коллегия: Костюкова Е.И., Кулешова Л.В., Склярова Ю.М., Лапина Е.Н.. Ставрополь, 2014. С. 31-35.

Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента. – М.: Андреевский издательский дом, 2012.

Горфинкель В. Малое предпринимательство. Организация, управление, экономика. – М.: Инфра-М, 2011.

Ермолаева М.А. Управление персоналом в российском малом бизнесе // Вестник молодых ученых и специалистов Самарского государственного университета. 2014. № 1. С. 88-93.

Заславская Т.И. Социетальная трансформация российского общества. – М.: Дело, 2003. – 568 с.

Карманова А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 3-5.

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2012.

Корицкий А.В., Алетдинова А.А. Человеческий капитал и малый бизнес России // Российское предпринимательство. – 2011. – № 10. – Вып. 2.

Кошарная Г.Б. Особенности управления персоналом на малых предприятиях // В сборнике: УНИВЕРСИТЕТСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ сборник статей XVI Международной научно-методической конференции. Посвящается 150-летию со дня рождения П. А. Столыпина. под ред. В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. Пенза, 2012. С. 265-266.

Максимцев М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия: http://magazine.hrm.ru. Дата публикации: 27.03.2012.

Норкова Ю.А., Скворцова Л.И. Анализ конфликтов и управления ими в организации туристической отрасли // В сборнике: Управление и экономика в условиях экономической нестабильности: проблемы и перспективы Материалы научно-практической конференции. Вологодский филиал РАНХиГС. Вологда, 2014. С. 369-387.

Орловский Ю. Трудовое законодательство: некоторые вопросы применения // Хоз. и право. - 2010. - № 1. - С.11-22.

Основные изменения в динамике и структуре занятости населения в условиях трансформации экономики / Зибарев Д. / Человек и труд. – 2010. - № 12. – С. 30-32.

Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции: сб. науч. тр. / под ред. А. Р. Алавердова. — М.: Моск. Финансово-пром. акад.: Маркет ДС, 2007. – С. 8.

Строителева Т. Проблемные аспекты управления персоналом малых предприятий // Управление персоналом, 2008. №3.

Толмачев И. Все о малом предпринимательстве. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010.

Горфинкель В. Малое предпринимательство. Организация, управление, экономика. – М.: Инфра-М, 2011.

Официальный сайт ВЦИОМ: wciom.ru.

Официальный сайт Института туризма и гостеприимства: http://itig.ru/

Приложение 1

Кодекс поведения в конфликте

- 1. Дай партнеру «выпустить пар», если он раздражен и агрессивен, помоги ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случиться договориться с ним невозможно « Во время взрыва» веди себя спокойно, уверенно. Но не высокомерно. Если человек агрессивен, он переполнен отрицательными эмоциями. Представьте себе, что вы находитесь в оболочке, и его отрицательная энергия пролетает мимо вас.
  2. Попробуйте от партнера спокойно обосновать претензии. Скажи, что будешь учитывать только факты и объективные доказательства. Спокойно спросите: «То, что вы говорите, относится к фактам или к мнению»?
  3. Сбивай агрессию неожиданными приемами. Переключи сознание разъяренного партнера. Спроси доверительно совета, задай неожиданно вопрос о другом, но значимом для него. Напомни о том, что связывало вас в прошлом и было очень приятным, скажи комплемент, вырази сочувствие.
1. Не давай партнеру оценок, а говори о своих чувствах. Не говори: «Вы меня обманули», а скажи: «Я чувствую себя обманутым».
2. Попроси сформулировать желаемый конечный результат и проблему, как цепь препятствий. Проблема это то, что надо решать. Отношение к человеку это фон или условие, в котором приходится ее решать. Определи вместе с партнером проблему и сосредоточься на ней. Поменьше эмоций.
3. Предложи партнеру высказать свои соображения по решению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищи виноватых и не объясняй создавшееся положение, а ищи выход из него. Не останавливайся на 1-м приемлемом варианте решения, а создай спектр вариантов. Затем выбирай лучшее. Решение должно быть приемлемым для обеих сторон.
4. Дай партнеру сохранить свое лицо: е отвечай агрессией на агрессию; е задевай его достоинства; е затрагивай его личности. Давай оценку только его действиям. Отражай как эхо смысл его высказываний и претензий. Чаще спрашивай «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать именно это?». Тактика устраняет недоразумения и, кроме того, она демонстрирует внимание к человеку, а это тоже уменьшает агрессию.
5. Держись, как на острие ножа в позиции «на равных». Спокойная уверенность удерживает партнера от агрессии.
6. Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват. Во-первых, это обезоруживает партнера, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.
7. Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее. Обязательно подпиши те договоренности, которые удалось достичь на этой встрече.
8. Независимо от результата разрешения противоречия старайся не разрушить отношения. Вырази свое уважение и расположение к партнеру и выскажи свое сожаление по поводу возникших трудностей.

Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента. – М.: Андреевский издательский дом, 2012. – С. 54. ↑
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 99. ↑
Карманова А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 3-5. ↑
Кошарная Г.Б. Особенности управления персоналом на малых предприятиях // В сборнике: УНИВЕРСИТЕТСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ сборник статей XVI Международной научно-методической конференции. Посвящается 150-летию со дня рождения П. А. Столыпина. под ред. В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. Пенза, 2012. С. 265-266. ↑
Ермолаева М.А. Управление персоналом в российском малом бизнесе // Вестник молодых ученых и специалистов Самарского государственного университета. 2014. № 1. С. 88-93. ↑
Карманова А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 3-5. ↑
Кошарная Г.Б. Особенности управления персоналом на малых предприятиях // В сборнике: УНИВЕРСИТЕТСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ сборник статей XVI Международной научно-методической конференции. Посвящается 150-летию со дня рождения П. А. Столыпина. под ред. В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. Пенза, 2012. С. 265-266. ↑
Ермолаева М.А. Управление персоналом в российском малом бизнесе // Вестник молодых ученых и специалистов Самарского государственного университета. 2014. № 1. С. 88-93.

-66. ↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. – С. 162. ↑
Кибанова А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. Изд-во: Кнорус, 2012 – С. 154. ↑
Проблемы современной психологии: теория, практика, эксперимент: материалы юбилейной научно-практической конференции молодых ученых, посвященной 40-летию кафедры психологии (кафедры психологии). – Саратов : ИЦ «Наука», 2012. – С. 56. ↑
Литвинюк А.А. Управление персоналом. Изд-во: Юрайт, 2013 – С. 156. ↑
Григорчук Т., Бурхаев Д., Сарадов А. Научись управлять людьми! – М.: Феникс, 2010. – С. 112. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом. Изд-во: КноРус, 2012 – С. 61. ↑
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. Изд-во: Кнорус, 2013 – С. 112. ↑
Ким Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 18 (347). С. 159-164. ↑
Ермолаева О.В. Психологическая поддержка персонала как условие современного менеджмента // В сборнике: Корпоративная культура и управление Материалы VII Межвузовской научно-практической конференции. Редколлегия: ответственный редактор Н.А. Пантелеева, Н.С. Сахчинская, А.Ч. Лисецкая. 2010. С. 10-14. ↑
Ким Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 18 (347). С. 159-164. ↑
Ермолаева О.В. Психологическая поддержка персонала как условие современного менеджмента // В сборнике: Корпоративная культура и управление Материалы VII Межвузовской научно-практической конференции. Редколлегия: ответственный редактор Н.А. Пантелеева, Н.С. Сахчинская, А.Ч. Лисецкая. 2010. С. 10-14. ↑
Евтихов О. Психология управления персоналом. Теория и практика. Изд-во: речь, 2010 – С. 17. ↑
Ермолаева О.В. Психологическая поддержка персонала как условие современного менеджмента // В сборнике: Корпоративная культура и управление Материалы VII Межвузовской научно-практической конференции. Редколлегия: ответственный редактор Н.А. Пантелеева, Н.С. Сахчинская, А.Ч. Лисецкая. 2010. С. 10-14. ↑
Ким Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 18 (347). С. 159-164. ↑
Непочатова Л. Личный психолог для... предприятия. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://yaroslavl.rabota.ru/research/aktualnoe_intervju/lichnyj_psiholog_dlja_predprijatija.html ↑
Беляцкий Н.П., Лапуста А.К. Управление персоналом. Изд-во: Современная школа. 2010 – С. 113. ↑
Составлено на основе штатного расписания ООО «Ковчег-тур». ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Норкова Ю.А., Скворцова Л.И. Анализ конфликтов и управления ими в организации туристической отрасли // В сборнике: Управление и экономика в условиях экономической нестабильности: проблемы и перспективы Материалы научно-практической конференции. Вологодский филиал РАНХиГС. Вологда, 2014. С. 369-387. ↑
Рассчитано автором. ↑

Особенности политики психологической поддержки персонала малых предприятий ( Особенности управления персоналом на малом предприятии )

Введение

Глава 1. Особенности управления человеческими ресурсами и психологической поддержки персонала малых предприятий

1.1.​ Особенности управления персоналом на малом предприятии

1.2. Методы психологической поддержки персонала

Выводы

Глава 2. Практика психологической поддержки персонала на малом предприятии ООО «Ковчег-тур»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ качества его человеческого капитала

Глава 3. Рекомендации по повышению совершенствованию психологической поддержки персонала малого предприятия ООО «Ковчег-тур»

Выводы

Заключение

Список литературы

1.1. Особенности управления персоналом на малом предприятии