Показатели (оценка) эффективности организационных структур

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Структура организации является основным элементом любой организации, при этом не только характеризует её, но и представляет собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры – необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации. Одним из ключевых элементов совершенствования эффективности работы компании является оценка эффективности организационной структуры и её оптимизация.

Особое место среди механизмов повышения эффективности функционирования предприятий занимает оптимизация организационной структуры. Это объясняется тем, что понятие «организационная структура управления» тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой персонала и распределением полномочий. Эту структуру можно сравнить с базисом управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Этим объясняется актуальность изучения принципов и методов построения организационных структур, а также изучения тенденций изменения и оценки соответствия организационных структур задачам предприятий.

Целью данной курсовой работы является теоретическо-методологический анализ показателей оценки организационный структур и их применения в процессе оптимизации организационных структур.

В соответствии с выбранной целью автор ставит перед собой следующие задачи:

1) рассмотреть сущность понятия «организационная структура предприятия» и виды организационных структур, описать их преимущества и недостатки;

2) сформулировать требования, предъявляемые к организационным структурам;

3) выявить факторы эффективности формирования организационных структур;

4) рассмотреть основные подходы к определению эффективности организационной структуры компании и методам её оценки;

5) предложить возможные направления и алгоритмы оптимизации организационной структуры компании.

Объектом исследования курсовой работы являются организационные структуры компаний.

Предметом исследования курсовой работы являются управленческие и организационно-экономические отношения, связанные с формированием стратегически эффективных организационных структур управления и проблемы их организационно-методического обеспечения.

Информационной базой курсовой работы выступают учебники, методические пособия, монографии и профессиональные издания по менеджменту организации, организационным структурам, а также современные статьи, посвященные вопросам исследования эффективности и оптимизации организационных структур.

Структура курсовой работы. Цели и соответствующие им задачи курсовой работы обусловили её структуру. Курсовая работа состоит из трех глав, разделённых на параграфы, списка библиографических источников и приложение.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятием

1.1. Сущность организационной структуры, ее элементы, связи, уровни

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.^[1] С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.^[2] Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.^[3]

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента^[4].

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия^[5].

Таким образом, между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

1.2. Концептуальные подходы рассмотрения организационных структур управления

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.^[6]

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры параметры структуры управления, - сама организация. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем; на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров; на стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации; на стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.^[7]

Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.^[8]

Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.^[9] Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Таким образом, по мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

1.3. Виды и типы организационных структур

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития^[10].

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками^[11].

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).^[12]

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации^[13].

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.^[14]

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

1. линейные (административное подчинение);
2. функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
3. межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная^[15]

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать: простое построение; однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления; оперативность и точность управленческих решений.

Недостатками такой структуры являются: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке; сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. ^[16]

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам данной структуры следует отнести: неоднозначное распределение ответственности; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.^[17]

Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная^[18].

Таким образом, организационная структура определяет соотношение (взаимная подчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.

Выводы к 1 главе:

1. С увеличением количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно происходит увеличение сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений

2. Практика показывает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

3. Организационная структура управления является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Глава 2. Показатели эффективности организационной структуры

2.1 Анализ процесса формирования организационной структуры

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:^[19]

1. в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

2. комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

3. создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

4. проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Разработка принципов и методики проектирования структуры включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой и распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов^[20]:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления.

Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.^[21]

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперементы - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперементы - искуственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.^[22]

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

1. важно не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

2. необходимо выявить системные взаимосвязи применительно к задачам управления, функциям, правам и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

3. исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

4. обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.^[23]

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

- разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным, линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила.

Последовательность действий следующая:^[24]

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, и поручается их выполнение конкретным лицам.

В целом организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

- обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

- быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

- иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

- быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

- регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.^[25]

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

Совершенствование организационной структуры управления субъекта может состоять из следующих этапов:

Диагностика - на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления, выявление её узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре управления. Для этого проводится анализ организационной структуры и штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и другой регламентирующей документации. Также на этом этапе необходимо оценить персонал - определить соответствие работников предъявляемым требованиям.

Изучается состояние организационной структуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На данном этапе целесообразно использовать экспертный метод и метод структуризации целей.

Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов. На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.).

Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников.

Проведение организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.

На данном этапе можно использовать метод организационного моделирования, основанный на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий^[26].

Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

Организационная основа системы управления - это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Организационная структура является скелетом, который обусловливает практически всю деятельность субъекта хозяйственной деятельности.^[27]

Таким образом, процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

2.2 Анализ факторов, определяющих требования к организационным структурам

Многообразие возможных организационных форм управления объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их применения.

Анализ практического опыта функционирования систем управления показывает, что даже для одних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей, наличных ресурсов, условий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффективными разные виды структур.

Следовательно, при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо уметь определить объективные требования к структуре управления, влияние на нее отдельных факторов и характеристик управляемого объекта, субъекта и материальных условий, а также закономерностей организации производства и управления.

Влияние организационной структуры на эффективность процесса управления проявляется всегда в тесной связи и взаимообусловленности с влиянием других характеристик системы управления, включая экономические механизмы управления, порядок планирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловые качества кадрового состава, сложившийся социально-психологический климат и неформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые также поддаются совершенствованию в той или иной степени. Это обстоятельство важно по ряду причин:

Во-первых, если не учесть влияния названных характеристик на эффективность управления, они могут ослаблять и даже сводить на нет положительные результаты организационного совершенствования.

Во-вторых, диапазон разнообразия организационных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требования, которые каждый конкретный вариант структуры удовлетворить не в состоянии. Эти рассогласования как раз и могут быть компенсированы влиянием других характеристик и параметров субъекта управления.

И в-третьих, влияние многих объективных факторов на требования к структуре может оказаться разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев их выбора. Понимание этого положения часто заставляет принимать комплексные организационные решения и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимообусловленные характеристики управляющей системы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от ее функционирования.

Анализ влияния закономерностей осуществления процессов управления на требования к его организации достаточно сложен и должен стать предметом специального рассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые выводы этого анализа. Основной из них состоит в том, что общие свойства спроектированной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентировать:

- полноту ответственности каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним задачи сбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня;

- комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодействие наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зрения выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;

- концентрацию прав и ответственности при решении каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального перераспределения компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования полномочий по вертикали;

- полное соответствие организационно-экономического механизма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управленческой задаче.^[28]

Поскольку практически в каждую современную систему управления вводятся элементы регулирования меж функционального и межотраслевого взаимодействия, приведенный выше перечень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целевыми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы:

- повысить оперативность и действенность руководства формированием и реализацией программы путем приближения органов управления к исполнителям и создания непосредственной связи между ними;

- обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, занятых обеспечением и выполнением программ;

- освободить органы высшего руководства системой от функций оперативного управления и координации действий исполнителей программных мероприятий;

- повысить ответственность органов управления каждого конкретного исполнителя программы за результаты и сроки выполнения работ;

- обеспечить эффективный контроль за ходом выполнения запланированных работ, создающий основу для действенного административного регулирования и материального стимулирования более высоких результатов работ по качеству, эффективности и срокам.^[29]

Однако, как указывалось выше, каждая из организационных форм управления, соответствующая одному из ее типов, позволяет достаточно эффективно обеспечить выполнение только части перечисленных требований. Чтобы удовлетворить их все в крупной организации должна применяться комбинированная структура, представляющая специфическое для конкретного объекта в сложившихся условиях и системное сочетание различных организационных форм.

Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функционирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; организационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования.^[30]

Таким образом, изменения характеристик названных элементов выступают как факторы формирования требований к организации и в значительной степени задают критерии выбора возможных структур. Взятые в совокупности, они в большинстве своем взаимообусловлены и находятся в тесной корреляционной зависимости. На практике каждому набору таких характеристик соответствует наиболее рациональная форма и композиция организационной структуры управления. Но в методических целях представляется полезным рассмотреть также влияние каждого из названных факторов на выбор предпочтительных организационных решений.

2.3 Анализ требований и характеристик формирования эффективных структур управления

Формулирование требований и направлений оптимизации организационных структур может быть охарактеризовано следующими вариантами:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.^[31]

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.^[32]

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов.

1. Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

2. Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

3. Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

4. Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.^[33]

По мнению Майкла Хаммера^[34], структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру).

Генри Минцберг^[35] определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций.

Если организационная структура перестает соответствовать целям субъекта хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом.

Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Таким образом, структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации.

Выводы ко 2 главе:

1.Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления

2.Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функционирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; организационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования.

3. Структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации. Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Глава 3. Повышение эффективности организационных структур управления

3.1. Показатели оценки эффективности организационной структуры управления

В литературе существует достаточное количество методов моделирования организационных систем управления различного вида, которые сводятся к обобщенному алгоритму, среди шагов его можно отметить оценку эффективности полученной организационной структуры. При этом следует выделить, что оценка должна включать как эффективность собственно реорганизованной структуры корпоративного управления, так и деятельности всей корпоративной системы в целом.

Процесс анализа и оценки эффективности сформированной структуры корпоративной экономической системы предполагает применение различных механизмов и инструментов оценки и анализа.

Один из подходов оценки эффективности синтезированной корпоративной структуры базируется на оценке изменений базовых показателей деятельности экономической системы и выявлении степени влияния факторов изменения на успешность деятельности в целом при новой корпоративной структуре. Такой подход может основываться на определении ключевых показателей успеха (KPI), показателях системы сбалансированных показателей (ССП), иных показателях оценки результативности.^[36]

Обычно результативные параметры должны отражать наиболее важные аспекты эффективности корпоративной системы, которые генерируют конкурентные преимущества и цепочки создания ценности. В частности, они должны отражать ключевые характеристики корпорации (прибыль, денежный поток, EVA и пр.), а также тенденции основных направлений деятельности (финансы и экономика, потребители и структура рынка, внутренние процессы управления и производства, управление персоналом). Эта система показателей является базой для формирования карты эффективности (показателей). В такой карте систематизируются цели управления (результаты), состав задач решаемых для достижения целей, факторы, влияющие на анализируемые процессы и их формальные зависимости, конкретные показатели, сгруппированные по направлениям.

Одним из способов выявить отдельные аспекты организационной эффективности сложных экономических систем является исследование свойств корпоративного согласования структуры управления и влияния уровня согласования на эффективность деятельности. В частности, если использовать финансовые показатели деятельности, сформированные при новой корпоративной структуре, то можно провести анализ корпоративного согласования и соотношения взаимосвязей между факторами корпоративного управления.^[37]

Как уже было сказано, существует несколько различных подходов формирования показателей, оценивающих качество, степень адекватности, эффективность организационной системы управления. Некоторые показатели эффективности встроены в модели организационного моделирования, некоторые отбираются на базе отдельных критериев. К базовым подходам организационного моделирования относятся следующие^[38]:

1. Регрессионные модели. Используют однофакторные или многофакторные регрессионные зависимости линейного или нелинейного типа. Характеризуют средние тенденции по группе структур. Применим для определения границ централизации функций управления, нормативов численности, формирования структур подразделений и рационального количества уровней иерархии управления.

2. Оптимизационные модели. Определяется небольшое число параметров структуры при постоянных значениях других. Использует методологию систем массового обслуживания с оптимизацией управленческих ресурсов. Дает схематичное представление «теоретической» структуры и параметров процесса управления.

3. Модели построения структур на базе косвенных оценок эффективности. Строится модель зависимости эффективности структуры от параметров — быстродействие, надежность, точность, объемы информации и пр. Строится модель информационных связей и проводится её оптимизация. Используют критерий максимизации силы связи между подразделениями. Результатом решения являются подграфы структуры, разбитые по критерию связей.

4. Метод организационного моделирования. Формализация графических, математических представлений по распределению полномочий и ответственности организации. Рассматривает структуру как механическую систему не имеющих связей с внешней средой.

5. Концепция организационного развития. Направлена на долгосрочные изменения структуры на базе агентов изменений и поведения элементов структуры.

6. Типовой подход. Применяют типовые проекты структур и дальнейшую их адаптацию. Используют единую методику построения, функционал, задачи и критерии управления в виде ОРММ.

7. Аналитически-поисковый подход. Отрабатываются все факторы, влияющие на структурные характеристики ОСП и формирование индивидуального проекта структуры.

8. Технологический подход. Предполагает рационализацию организационно-технологических процессов на основе анализа потоков информации. Критерием отбора является минимизация связей между подразделениями. Составляется список функций по технологическим процессам, направлениям информационных потоков и оценки несоответствия.^[39]

9. Целевой подход. Формируется дерево целей, решаемые задачи и организация их решения. Структура должна отражать цели и решаемые задачи. Используется при проектировании матричных структур. Возможно проектирование различных видов оргстурктур.

10. Ситуационный подход. Предполагает наличие спектра оптимальных структур, среди которых надо выбирать рациональную под существующие условия. Ситуация среды отражается в виде структуры через оценку ситуационных переменных и выбор типовых структур.

11. Реинжиниринг. Полная реорганизация структуры и перепроектирование бизнес-процессов. Предполагает общий рост результативности без учета структуры системы.

Для оценки эффективности организационной структуры используем подход, основанный на показателях оценки управленческой деятельности и взаимосвязей уровней структур и функциональных служб, отражающих новую структуру корпоративного управления.

Методика анализа эффективности проведенных организационных изменений структуры реализуется в несколько шагов, связанных с обоснованием параметров (критериев) эффективности, определением методологии их оценки, построении интегральной метрики, разработкой решающих правил управления изменениями на базе значения целевой эффективности. Рассмотрим некоторые из указанных шагов.

Для оценки формализуемых параметров организационной структуры управления можно использовать различные методы и подходы, рассмотренные ранее. Можно использовать модель эффективности с учетом синергии интеграции, можно взять конечные результаты деятельности корпорации. В частности, в работе Герасимова Б.И. и др.^[40] предлагается следующий комплекс показателей для оценки и диагностики уровня организационной структуры (см. Приложение).

Для получения интегрированной оценки уровня эффективности необходимо по каждому из пяти блоков показателей структурной эффективности, представленных в Приложении, сформировать один интегральный показатель, который мог бы вобрать в себя все входящие в блок показатели, в соответствии с рейтингом важности каждого блока (см. таблицу 1). Итоговая оценка на основе предложенных показателей позволяет дать оценку эффективности организационной структуры в целом.

Таблица 1.

Качественная оценка организационной структуры

Степень отклонения интеграль­ной оценки от целевого состоя­ния (идеального)	0-0,15	0,15-0,35	0,35-0,65	>0,65
Качественная оценка организа­ционной структуры	В основном соответствует	Удовлетво­рительная	Слабое соот­ветствие	Несоот­ветствие

Полученные обобщенные показатели могут быть использованы для оценки общей эффективности (без учета синергии), что позволяет выделить потенциальную угрозу эффективности по отдельным параметрам структуры.

Таким образом, предлагаемая в курсовой работе модель оценки эффективности организационной структуры позволяет получить объективные результаты процесса управления организационными изменениями в виде сравнительного уровня эффективности либо конечных вариантов организационных структур, либо последовательных эволюционных структур при длительных организационных изменениях, отражающих стратегию организационных изменений корпоративных систем.

3.2. Направления повышения эффективности организационных структур управления

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.^[41]

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования.^[42]

Низкую эффективность организационных структур большинства отечественных предприятий можно объяснить следующими причинами:

1) размытость управленческих функций и дублирование ответственности и полномочий руководителей различных подразделений;

2) отсутствие делегирования полномочий;

3) неудовлетворительная информационная поддержка деятельности предприятия;

4) отсутствие «группы управления изменениями», которая ориентировала бы предприятие на проведение изменений по требованиям внешнего окружения.

Устранение этих причин возможно путем реализации программы оптимизации организационной структуры предприятия. Оптимизация организационной структуры рассматривается Дж. Лафтой^[43] как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает в следующих случаях:

- при существенных изменениях рыночной ситуации;

- при изменении целей и корректировке стратегий предприятия;

- при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает рост.

Оптимизация организационной структуры предприятия должна строиться на следующих принципах^[44]:

1. Обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка.

2. Обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений.

3. Закрепление за структурными подразделениями предприятия организации и выполнения конкретных функций, осуществляемых предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо.

4. Персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.

5. Разработанные изменения следует закрепить в штатном расписании и положениях о структурных подразделениях предприятия наряду с основными направлениями деятельности, где приведены основные, производственные, вспомогательные и финансово-экономические функции управления предприятием.

В отдельных случаях оптимизация организационной структуры может носить частичный характер. В этом случае затрагиваются не все взаимодействия элементов предприятия, а лишь их часть.

Чаще изменениям подвергаются все функциональные системы организации, тогда речь идет о реструктуризации^[45].

В то же время программа внедрения оптимизации организационной структуры должна учитывать, что проведение непрерывных изменений приносит меньший эффект, чем частные порционные изменения^[46]. Это связано с информационными перегрузками при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию.

Оптимизации организационной структуры должна предшествовать комплексная диагностика функционирования предприятия и, в частности, анализ существующей организационной структуры. Сущность анализа организационной структуры предприятия заключается в исследовании существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей. В качестве источников информации могут выступать организационная документация, наблюдения, интервью, анкетирование. Комплексная диагностика функционирования предприятия включает в себя:

- изучение внутренней информации на основе: штатного расписания; положений о структурных подразделениях и должностных обязанностях; приказов и распоряжений; внутреннего регламента (распорядка) деятельности; документации, регламентирующей управленческие процессы (стандарты, информационные схемы и пр.);

- интервьюирование сотрудников;

- аттестация рабочих мест и условий труда.

По мнению автора данной курсовой работы, предлагается выделять следующие этапы в процессе оптимизации организационной структуры (рис. 1).

Рис. 1. Процесс оптимизации организационной структуры предприятия

Содержание каждого этапа процесса оптимизации организационной структуры предприятия представлено в таблице 2.

Таблица 2.

Характеристика этапов процесса оптимизации организационной структуры предприятия

Содержание

Этап
1. Подготовительный этап	1.1. Определение целей оптимизации оргструктуры. 1.2. Формирование группы по разработке и реализации проекта оптимизации оргструктуры. 1.3. Проведение комплексной организационно-управленческой диагностики предприятия. 1.4. Выявление недостатков существующей оргструктуры.
2. Разработка проекта оптимизации оргструктуры	2.1. Определение возможных путей устранения недостатков оргструктуры. 2.2. Определение сроков проведения оптимизации оргструктуры. 2.3. Формирование общей структурной схемы аппарата управления. 2.4. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. 2.5. Регламентация оргструктуры. 2.6. Разработка календарного графика реализации проекта оптимизации оргструктуры. 2.7. Расчет затрат на реализацию проекта. 2.8. Утверждении проекта оптимизации оргструктуры и соответствующих документов.
3. Реализация проекта оптимизации оргструктуры	3.1. Обучение и/или повышение квалификации персонала предприятия. 3.2. Проведение семинаров по внедрению преобразований. 3.3. Доведение утвержденных документов до сведения персонала. 3.4. Проверка исполнения.
4. Оценка эффективности оптимизации оргструктуры	4.1. Определение степени соответствия достигнутых результатов поставленным целям. 4.2. Определение степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
5. Контроль за функционированием предприятия с новой организационной структурой	5.1. Контроль за исполнением принятой документации по новой оргструктуре. 5.2. Контроль эффективности функционирования предприятия.

Источник: составлено автором на основе Высочина М. В. Оптимизация организационной структуры как механизм повышения эффективности функционирования предприятия // Экономика и управление. - 2015. - № 1. - С. 75.

Оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Изменение эффективности предприятия при оптимизации оргструктуры

Идеальная эффективность не достижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь затем повышает ее; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности. При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается изменению. Степень (величина) такого возврата может быть незначительной или критической, что связано с качеством разработок и их внедрения. При критической величине возврата повторная попытка оптимизации организационной структуры может не состояться из-за потери доверия со стороны персонала.^[47] Незначительный же возврат к старым методам работы свидетельствует об успешно проведенной оптимизации.

Рекомендации по решению проблемы эффективности организационных структур:

1. Четкое определение цели организации, ее специфики и потребностей субъекта;

2. Стратегические планы и оргструктура должны быть сбалансированы;

3. Определение перечня регламентирующих документов;

4. Учет всего многообразия факторов, наиболее значимые это: географическое расположение, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия организации.

5. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

6. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления;

7. Диагностика. Если это действующая структура. Выявление и формализация существующих проблем: анализ всей оргструктуры, пересмотр штатного расписания, пересмотр должностных инструкций, доработка регламентирующей документации, оценка персонала на соответствие работников предъявляемым требованиям;

8. Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации;

9. Гарантия того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

10. Повышение уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены;

11. Анализ окружающей среды, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса;

12. Изучение состояния оргструктуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей и плановых. Такой анализ позволяет выявить недостатки (резервы) в деятельности системы управления. Целесообразно использовать экспертный метод и метод структуризации целей^[48];

13. Использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения, необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором;

14. Распределение ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений;

15. Обеспечить эффективный контроль за ходом выполнения запланированных работ.

Следует отметить, что внедрение изменений в организационной структуре значительно отличается от режима нормального функционирования предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на классические методики управления. Это связано с тем, что внедрение изменений всегда сопровождается сопротивлением со стороны персонала.

Вывод к 3 главе:

В третьей главе курсовой работы предложена модель оценки эффективности организационной структуры на основе различных показателей эффективности, объединенный в смысловые блоки. Данная система оценки позволяет получить объективные результаты процесса управления организационными изменениями в виде сравнительного уровня эффективности либо конечных вариантов организационных структур, либо последовательных эволюционных структур при длительных организационных изменениях, отражающих стратегию организационных изменений корпоративных систем.

Во второй части третьей главы даются рекомендации по процессу оптимизации организационной структуры, который включает в себя: подготовительный этап, разработку проекта оптимизации оргструктуры предприятия, реализацию проекта оптимизации оргструктуры, оценку эффективности оптимизации оргструктуры и контроль за функционированием предприятия с новой организационной структурой.

4. Финансы зарубежных стран на примере Германии

4.1. Общая характеристика состояния экономики и финансов Германии

Экономика ФРГ представляет собой крупнейшую, а так же, как показал финансовый кризис 2008-2009 гг., наиболее устойчивую и конкурентоспособную экономику в Европе. Её основу составляют частнопредпринимательские инициативы (почти 70% постоянных рабочих мест обеспечиваются малыми и средними предприятиями) и эффективная коммерциализация научно-технических разработок. Продвижение по этим важнейшим направлениям обеспечивается посредством паритетного участия в финансировании перспективных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). То есть на основе хорошо организованного и структурированного частно-государственного партнерства, где обе стороны реально заинтересованы и прилагают необходимые усилия для экономического роста и повышения благосостояния граждан страны. В неизменных ценах (база 2005 г.) ВВП страны вырос в 2013 г. на 0,4 % по сравнению с 2012 г. В текущих ценах рост ВВП составил 2,67% (2,74 трлн. евро в 2013 г. против 2,66 трлн. евро в 2012 г.)

ФРГ обладает наибольшими конкурентными преимуществами практически во всех важнейших отраслях экономики, в том числе, в автомобилестроении, авиастроении, электротехнике и производстве медицинской техники, специального оборудования и транспортных средств, химической и фармацевтической промышленности, станкостроении, производстве сельхозтехники, оборудования для пищевой промышленности, двигателей и приводов, различных аппаратов и измерительных приборов.

Машиностроение, по своей социально-экономической значимости – в среднем свыше 920 тыс. постоянных рабочих мест – представляет собой крупнейшую отрасль обрабатывающей промышленности ФРГ, в которой работает около 6 млн. человек. Отрасль включает в себя не менее 150-ти самостоятельных, преимущественно наукоемких и высокотехнологичных подотраслей с общим числом предприятий, находящихся в частной собственности, около 6,3 тыс. единиц.

Второе место – электротехническая промышленность (около 840 тыс. рабочих мест), третье место – автомобильная промышленность (порядка 720 тыс. рабочих мест), четвертое место – химическая промышленность (свыше 400 тыс. рабочих мест).

В 2013 году совокупный внешнеторговый оборот Германии вырос на 0,2% и достиг 2,4 трлн. Евро. При этом товарооборот сократился на 0,6%, составив 1,99 трлн. евро, а оборот услуг вырос на 3,7%, достигнув 0,45 трлн. евро. В 2013 г. Германия экспортировала товаров на сумму 1,09 трлн. евро и импортировала почти на 900 млрд. евро.

По объемам экспорта машин и оборудования ФРГ (удельный вес – около 20%) занимает первое место в мире (второе – США, третье – Япония).

Наиболее важные зарубежные рынки сбыта машинно-технической продукции ФРГ: Китай, США, Франция, Россия, Италия, Великобритания и Австрия.

Ежегодные расходы германских предприятий на НИОКР составляют в среднем 40-45 млрд. евро. В целом уровень текущих затрат на НИОКР и инновации в Германии составляет 2,8% ВВП (целевой ориентир Федерального правительства – 3% ВВП).

Занимая первое место в Европе (уровень затрат на НИОКР по странам ОЭСР составляет в среднем 2,2%), Германия уступает США, Японии и Китаю.

Экономика Германии является крупнейшей экономикой Европейского Союза.

Доля промышленности в германской экономике с типичными для нее предприятиями среднего бизнеса составляет 22% и позволяет ей занимать ведущее место на рынке. В других крупных промышленных странах Европы (Франция, Италия, Великобритания) в последнее время шли мощные процессы деиндустриализации, а потому их доля в данном секторе значительно меньше.

Германия является крупнейшим и наиболее технологически продвинутым в мире производителем чугуна, стали, угля, цемента, химикатов, машин, транспортных средств, станков, электроники, продуктов питания и напитков, судостроения, текстильных изделий.

Германия является ведущим мировым экспортером машин, транспортных средств, химических веществ, а также бытовой техники.

Ни одна другая страна так тесно не связана с мировой экономикой и не имеет такой зависимости от конъюнктуры мирового рынка, как Германия. Экспортные квоты большинства концернов, входящих в биржевые индексы, достигают в среднем 50% и больше (Adidas, Bayer, Daimler и т.д.). Фирмы среднего бизнеса и так называемые «hidden champions», высокоспециализированные предприятия с сфокусированным портфолио, очень часто выходят за счет своих успешных нишевых продуктов на уровень 80% экспорта .

Новые возможности для роста эксперты усматривают в секторе услуг. В то время как в Германии 2/3 всей экономики формируется за счет сектора услуг, в случае экспорта услуги составляют всего лишь 15%.

Несмотря на смещение центра тяжести мировой экономики в направлении Азии, ЕС по-прежнему остается крупнейшим в мире внутренним рынком и главным покупателем германских продуктов и услуг.

Самые привилегированные и постоянно развивающиеся торговые отношения связывают Германию с Францией. Франция с 1975г. не уступает позиции ведущего покупателя немецких товаров и по-прежнему остается главным торговым партнером Германии. Немецкий экспорт в США и Великобританию превышает импорт. В то же время в Норвегии, Нидерландах и Китае ФРГ покупает больше товаров, чем экспортирует в эти страны.

Экономическое доминирование Германии в Европе очевидно по многим пунктам.

В начале января 2013г. ФРГ разместила на рынке свои облигации объемом 3,5 млрд. евро по отрицательной ставке –0,009% годовых. За право купить долговые обязательства Германии инвесторы готовы платить собственные деньги.

Размещение долговых обязательств под отрицательный процент является уже относительно длительной практикой. В 2011г. ФРГ провела 70 размещений госдолга, и на 21 из них ставка была отрицательной. Крупные инвесторы пытаются найти наиболее надежные объекты вложения денег. В частности, многие иностранные пенсионные фонды по законам своих стран обязаны вкладывать определенную часть средств только в облигации государств с максимальным рейтингом надежности. Учитывая, потерю Францией в 2012г. высшего инвестиционного рейтинга AАА по классификации агентства Moody’s, рынок государственных облигаций, удовлетворяющих требованиям инвесторов, резко сократился. По факту инвесторы получают надежность, но при этом терпят убытки. По мнению экспертов, Германия, таким образом, с одной стороны, привлекает все больше инвестиций и это является для неё выгодным, а с другой - заимствование денег на внешнем рынке в долгосрочной перспективе представляет угрозы валютному союзу, т.к. сокращает доступ к финансированию другим странам.

Германия с населением 82 млн. человек в течение ряда лет подряд была мировым лидером по абсолютному денежному исчислению объема экспорта. С 2003 по 2008г.г. она обгоняла по этому показателю миллиардный Китай — и уступила первое место в 2009г. После некоторого спада мировой конъюнктуры в 2010 –2011г.г. в 2012г. немецкий экспорт снова стал уверенно расти. Сохранение и увеличение положительного сальдо означает сохранение разбалансированности европейских и мировых торговых потоков, завязанных на Германию .

Государства еврозоны давно призывают Германию принять меры для стимулирования внутреннего спроса за счет, например, снижения налогов, или повышения зарплат, что позволило бы повысить объем импорта в страну. Однако до сих пор эти призывы не находят поддержки у германских политиков.

Между тем, Берлин защищает экспортоориентированную модель своей экономики и заявляет, что не намерен приносить в жертву конкурентоспособность своих компаний, выпускающих товары с высокой добавленной стоимостью - автомобили, машиностроительное оборудование, химическую продукцию и другие товары - ради поддержки "отстающих".

ФРГ является безусловным лидером в области инноваций в ЕС.

Из 3-х критериев оценки (наличие интеллектуального капитала; способность внедрять на практике получаемые технологические знания; наличие развитой инфраструктуры национальных научно-исследовательских учреждений) Германии удалось сохранить свои прежние позиции.

В качестве негативных обстоятельств, требующих корректировки, при этом отмечается сравнительно низкий уровень оплаты труда научных работников, а также финансирования научно-исследовательских учреждений в ФРГ.

Германия – не только один из ведущих экспортеров в мире, но и лидер в сфере инвестиций. Объем ежегодных прямых германских инвестиций в последние годы. превышает 1трлн. евро, примерно половина суммы приходится на зарубежные рынки. Одновременно, Германия активно привлекает к себе зарубежные инвестиции. Европейские инвесторы (прежде всего, из Нидерландов) делают выбор в пользу Германии ввиду развитой инфраструктуры и высокого образовательного уровня, интерес китайских инвесторов связан с know-how, а для японских концернов инвестирование привлекательно с точки зрения высокого курса йены.

Фокус германских инвесторов и экспортеров смещается на растущие рынки государств BRICS –Бразилии, России, Индии, Китая и ЮАР. Эти пять стран являются региональными лидерами экономического развития и рассматриваются как равные партнеры германского бизнеса. Внешнеторговые палаты Германии указывают также на другие перспективы, связанные с активно растущими азиатскими государствами – Индонезией, Малайзией и Филиппинами. Федеральный союз германской промышленности (BDI) уже определил несколько стран, которые будут интересны для Германии. Это латиноамериканские государства Чили, Колумбия и Перу, а также страны арабского мира и восточноафриканского региона.

В 2013 г. совокупный внешнеторговый оборот Германии вырос на 0,2% и достиг 2,4 трлн. Евро. При этом товарооборот сократился на 0,6%, составив 1,99 трлн. евро, а оборот услуг вырос на 3,7%, достигнув 0,45 трлн. евро. В 2013 г. Германия экспортировала товаров на сумму 1,09 трлн. евро и импортировала почти на 900 млрд. евро.

Экономика ФРГ находится на подъеме: начало 2014 г. оказалось весьма обнадеживающим. Производство в реальном секторе растет, отмечается приток промышленных и строительных заказов, Ифо-индекс делового климата повышается. В четвертом квартале 2013 г. прирост валового внутреннего продукта немного увеличился (+0,4%) по сравнению с третьим кварталом (+0,3% ко второму кварталу). Внешняя торговля внесла в четвертом квартале 2013 г. существенный вклад в обеспечение экономического подъема (в отличие от трех предыдущих кварталов), поднялись и инвестиции (как в машины/оборудование, так и в здания/сооружения). Государственное и частное потребление, напротив, немного сократились. В начале 2014 г. рост может ускориться, этому способствует мягкая зима.

Международная экономическая среда воздействует на состояние экономики Германии заметно благоприятнее, чем ранее. Позитивные импульсы исходят в основном от развитых стран. В четвертом квартале 2013 г. динамика мирового промышленного производства и мировой торговли набрала темпы, в настоящее время опережающие индикаторы свидетельствуют о существенном улучшении перспектив развития конъюнктуры. Глобальный индекс оценок менеджеров по закупкам достиг в феврале 2014 г. нового максимума в рамках нынешнего экономического цикла. Опережающий индикатор состояния экономики в странах ОЭСР в декабре 2013 г. возобновил движение вверх впервые за последний год и сигнализирует о том, что в ближайшие месяцы во многих регионах мира, в том числе и в еврозоне, будет происходить оживление экономической активности. И все же существенный риск ухудшения мировой конъюнктуры сохраняется, причем он коренится не только в геополитических событиях, но и в необходимости преодоления последствий финансового кризиса. В некоторых странах с формирующимися рынками отток иностранного капитала обостряет потребность в структурных реформах.

Экспорт из ФРГ, опираясь на постепенное улучшение международной экономической среды, показывает с осени 2013 г. положительную динамику: в январе 2014 г. он повысился на 2,2% к предыдущему месяцу. Импорт поднялся еще сильнее – на 4,1%, при этом цены на импортные товары упали, а физические объемы импорта выросли (вследствие расширения внутреннего спроса). Профицит торгового баланса в январе составил 15 млрд. евро, профицит баланса по текущим операциям – 16,2 млрд. евро (на 5,6 млрд. евро больше, чем в январе прошлого года). В настоящее время иностранные заказы увеличиваются, экспортные ожидания высоки, – все это свидетельствует о продолжении оживления германской внешней торговли в ближайшем будущем.

Реальный сектор демонстрирует четкую тенденцию к росту (+0,8% в январе к декабрю), в том числе +0,3% в промышленности (выросли все группы отраслей – сырья/материалов/полуфабрикатов, инвестиционных товаров, потребительских товаров, а также как экспортные, так и внутренние поставки) и +4,4% в строительстве (свою роль сыграла мягкая зима). Приток заказов и в промышленности, и в строительстве идет весьма активно, в январе-феврале повысился индикатор делового климата (Ифо-индекс). Загрузка производственных мощностей в обрабатывающей промышленности приблизилась к своему обычному уровню. Нет сомнения, что в первом квартале 2014 г. реальный сектор покажет дальнейший подъем.

Частное потребление было в 2013 г. важнейшим оплотом конъюнктуры: оно увеличилось на 0,9% в постоянных ценах. К концу года действие этого фактора ослабло (оборот розничной торговли без торговли автомобилями в третьем и четвертом кварталах 2013 г. сокращался), но в январе 2014 г. вновь укрепилось (+2,5% к декабрю). Торговля автомобилями также развивается в позитивном ключе. Потребительские настроения и оценки компаний розничной торговли весьма оптимистичны и продолжают улучшаться. На фоне стабильных цен, низких процентных ставок, устойчивой ситуации на рынке труда и повышения доходов следует ожидать, что в 2014 г. частное потребление сохранит свою роль весомой опоры экономического роста.

Рынок труда не дает оснований для беспокойства: с исключением сезонных колебаний его индикаторы (занятость и безработица) в январе-феврале заметно улучшились, сократилась и неполная занятость. Спрос на рабочую силу немного увеличился в связи с оживлением конъюнктуры, перспективы развития рынка труда остаются позитивными .

Одновременно количество отработанных занятыми часов, в годовом исчислении, уменьшилось на 0,4%. Производительность труда, рассчитанная на базе стоимостных объемов ВВП, деленных на создание стоимости в течение одного часа одним работником, выросла на 0,2%, при том, что в 2012 г. она выросла на 0,4%.

4.2. Динамика и структура доходов федерального бюджета Германии

В настоящее время федеральные бюджетные доходы Германии достигают почти 265 млрд. евро в год, дефицит федерального бюджета – около 25 млрд. евро в год, что составляет чуть менее 3/8 доходов национальной бюджетной системы и более 70% совокупного дефицита. Происходящие в этих мощных финансовых потоках изменения отражают суть государственной экономической политики и оказывают серьезное влияние на развитие экономики страны. В данной работе анализируются доходы федерального бюджета ФРГ в целом и в различных разрезах, при этом сравнивается фактическое исполнение бюджета в течение двух истекших пятилетних периодов (2002-2006 гг. и 2007-2011 гг., далее – периоды I и II) и финансовый план на следующие пять лет (2012-2016 гг., далее – период III) (см. таблицу 2.1. «Бюджетные показатели Германии» приложения ).

Доходы германского бюджета на федеральном уровне показали во II периоде по отношению к I периоду самый высокий темп прироста (19,4%), тогда как доходы региональных и местных бюджетов увеличились на 15,5 и 17,4% соответственно. На III период, напротив, для федеральных доходов запланирован более медленный рост (+10,5%), чем для региональных (+13,4%) и местных (+16,2%) доходов. На всех трех уровнях бюджетной системы доходы наращивались в 2007-2011 гг. по сравнению с 2002-2006 гг. быстрее, чем расходы. Ожидается, что в 2012-2016 гг. это опережение сохранится, хотя его масштабы сократятся. При этом ускоренный рост доходов ярче всего проявляется в рамках федерального бюджета. Так, в последней пятилетке разрыв между темпами прироста федеральных доходов и расходов достиг 6,4 процентных пунктов (далее – п.п.), а в следующей пятилетке он составит 4,5 п.п., в то время как соответствующие показатели региональных и местных бюджетов оказались скромнее (у первых – 6,3 и 2,3 п.п., у вторых – 2,3 и 2,7 п.п.).

Указанные процессы ведут к сглаживанию разницы между долями разных уровней бюджетной системы в совокупных доходах и расходах. Для региональных бюджетов завышение доли в доходах по сравнению с долей в расходах не слишком заметно (в I периоде – 0,1 п.п., во II периоде – 0,4 п.п., в III периоде – 0,1 п.п.). Для местных бюджетов, напротив, эта проблема является достаточно болезненной, поэтому четкая тенденция к падению соответствующего показателя (с 1,8 п.п. в 2002-2006 гг. до 1,2 п.п. в 2007-2011 гг. и до 1,0 п.п. в 2012-2016 гг.) очень важна. Федеральный бюджет, со своей стороны, проходит путь постепенного отказа от занижения своей доли в совокупных доходах относительно расходов (с 1,9 до 1,6 п.п. к настоящему времени и в дальнейшем до 1,1 п.п.).

В последние пять лет прирост ВВП Германии (+11,9% к предыдущей пятилетке) оказался меньше прироста доходов на всех трех уровнях бюджетной системы, но почти на одном уровне с 12,0%-ным приростом совокупных расходов (заметный отрыв имел место лишь от показателя в +15,1% по местным бюджетам). В следующие пять лет, напротив, прирост ВВП (+13,4% к последней пятилетке) сориентирован на 13,0%-ный прирост совокупных доходов (отставание от динамики ВВП ожидается лишь у доходов федерального бюджета с показателем в +10,5%) и на опережение 9,7%-ного прироста совокупных расходов (только у местных бюджетов расходы увеличатся «в ногу» с ВВП – на 13,5%). В результате отношение совокупных бюджетных расходов к ВВП осталось в периоде II на одинаковом с периодом I уровне в 30,3%, а на III период запланировано снижение этого показателя до 29,3%. Сначала произошло лишь перераспределение долей между тремя уровнями бюджетной системы в диапазоне 0,3 п.п., выразившееся главным образом в подъеме удельного веса местных бюджетов с 6,9 до 7,1% ВВП за счет снижения показателя региональных бюджетов с 11,8 до 11,5% ВВП (доля федерального бюджета составила 11,6 и 11,7% ВВП соответственно, т.е. почти не изменилась). В дальнейшем же ожидаются существенные сдвиги, а именно сокращение удельного веса федеральных и региональных расходов (первых – до 11,0%, а вторых – до 11,2% ВВП) и стабилизация 7,1%-ной доли местных расходов.

Динамика разницы между доходами и расходами (бюджетного сальдо) демонстрирует четкую, последовательную тенденцию к сокращению дефицита на всех трех уровнях бюджетной системы, которую можно проследить как в абсолютных, так и в относительных показателях. Совокупное отрицательное сальдо уже снизилось более чем на 40% (с 302,8 млрд. евро в 2002-2006 гг. до 174,8 млрд. евро в 2007-2011 гг.), а в

2012-2016 гг. этот процесс ускорится (запланировано уменьшение почти на 60%, до 73,2 млрд. евро). По отношению к ВВП дефицит упал почти вдвое (с 2,7 до 1,4%), а в дальнейшем будет доведен до 0,5%. Столь же радикально сокращается отношение отрицательного сальдо к расходам (-9,1% в предыдущей пятилетке, -4,7% в последней пятилетке, -1,8% в следующей пятилетке). Наибольший успех при этом достигается местными бюджетами (объем и относительные показатели их дефицита были сведены почти к нулю уже во II периоде, а в III периоде ожидается профицит на сумму 23,0 млрд. евро и на уровнях 0,2% ВВП и 2,3% расходов), далее следуют региональные бюджеты (снижение размеров дефицита сначала более чем вдвое, впоследствии – почти вдвое; падение в III периоде отношений отрицательного сальдо к ВВП и к расходам до 0,2 и 1,7% соответственно). Оздоровление федерального бюджета идет на фоне местных и региональных бюджетов заметно медленнее: объем федерального дефицита был уменьшен в 2007-2011 гг. по сравнению с 2002-2006 гг. менее чем на треть, в 2012-2016 гг. сокращение составит немногим более 40%; отношение дефицита к ВВП планируется довести в итоге до 0,5%, а к расходам – до 4,6%.

Доходы федерального бюджета по видам доходов представлена в таблице 2.2 приложения. Более 4/5 доходов федерального бюджета (около 235 млрд. евро в год) поступает из налогов. Темп прироста налоговых поступлений во II периоде по сравнению с I периодом (21,4%) оказался выше, чем у федеральных доходов в целом (13,0%), вследствие чего доля этого источника выросла с 75,5% до 81,1%. На следующую пятилетку тоже запланирован опережающий рост налогов (15,4% при среднем уровне 6,0%), что повлечет за собой повышение их удельного веса до 88,0%.

В соответствии с классификацией, применяемой в федеральных финансовых пятилетних планах Германии, в налоговых поступлениях выделяются два компонента: федеральная часть долевых налогов и федеральные налоги. Ведущую роль играет первый компонент – «федерально-долевые» налоги, распределяемые между различными уровнями бюджетной системы (почти 155 млрд. евро в год).

Среди этих налогов выделяются три крупных блока: (а) налоги на зарплату и на доход физических лиц (около 70 млрд. евро в год), (б) налоги на добавленную стоимость и на оборот импортированных товаров (немногим менее 65 млрд. евро в год), и (в) налоги на доход от капитала, на прибыль корпораций и промысловый налог (свыше 20 млрд. евро в год). В 2007-2011 гг. удельный вес «федерально-долевых» налогов вырос по сравнению с 2002-2006 гг. на 7 п.п., поскольку все три блока показали ускоренный рост (22,0%, 60,3%, 23,7% соответственно) относительно федеральных доходов в целом; наиболее сильно выросла доля второго блока (налоги на добавленную стоимость и на оборот импортированных товаров, +6,5 п.п.). В 2012-2016 гг. указанная тенденция сохранится (прогнозируется прирост доли «федерально-долевых» налогов на 7,1 п.п.), но самое значительное наращивание доли ожидается у первого блока (налоги на зарплату и на доход физических лиц; +4,2 п.п.).

Другой компонент налоговых поступлений – федеральные налоги (около 80 млрд. евро в год). Во II периоде по отношению к I периоду их рост (+0,8%) оказался гораздо ниже среднего уровня, поэтому удельный вес федеральных налогов снизился на 3,3 п.п. (до 27,5% федеральных доходов). На III период запланирован 5,7%-ный рост (чуть скромнее среднего), поэтому доля этого компонента останется на прежнем уровне. Основную часть федеральных налогов представляют собой налоги, поступления от которых в последние пять лет стагнировали или даже падали – налоги на энергоносители (примерно 33 млрд. евро в год), на табак, алкоголь, промежуточные изделия (более 16 млрд. евро в год), на электроэнергию (около 7 млрд. евро в год). Ожидается, что их динамика не изменится и в следующие пять лет, а движущей силой роста федеральных налогов в ближайшем будущем станет группа налогов, в которую входят: налоговые надбавки в целях развития восточных регионов ФРГ (более 12 млрд. евро в год), налог на страховые услуги (свыше 10 млрд. евро в год), прочие налоги (на кофе, автомобили, вылеты авиапассажиров, впервые использованные ядерные тепловыделяющие элементы) и импортные пошлины (около 1 млрд. евро в год). В федеральном финансовом плане на 2012-2016 гг. прогноз налоговых поступлений приведен по указанной группе не дифференцированно, без разбивки на три подгруппы. По нашему мнению, наиболее вероятными кандидатами на роль лидеров роста являются налог на страховые услуги и прочие налоги/импортные пошлины .

На втором месте после налогов находятся прочие поступления (более 30 млрд. евро в год). Они включают в себя административные и иные доходы, а также доходы от чеканки монет. Оба этих вида доходов характеризуются и во II, и в III периодах либо замедленным ростом, либо сокращением, соответственно доля прочих поступлений в федеральных доходах показывает четкую тенденцию к падению (с 11,3% в 2002-2006 гг. до 10,5% в 2007-2011 гг. и 7,5% в 2012-2016 гг.).

Последнее, третье место среди видов доходов федерального бюджета занимают чистые привлеченные займы (немногим менее 25 млрд. евро в год), т.е. привлеченные займы за вычетом погашенных. В I периоде этот вид доходов с удельным весом в 13,2% был на втором месте после налогов, в последние пять лет его доля уменьшилась до 8,4%, а на следующую пятилетку запланировано снижение данного показателя до 4,5%. В2009 г. Парламент ФРГ утвердил политику «долгового тормоза» для федерального бюджета путем изменения статьи 115 Основного закона: максимально допустимый с 2016 г. структурный дефицит (объем чистых привлеченных займов с учетом ряда корректировок) определен на уровне 0,35% ВВП. Согласно федеральному финансовому плану на 2012-2016 гг., чистые привлеченные займы сократятся в 2012-2015 гг. с 32,1 млрд. евро до 4,7 млрд. евро, а в2016 г. федеральный бюджет должен будет обойтись без них. Достигнутое к ноябрю2012 г. перевыполнение федерального бюджета по доходам позволило министру финансов В. Шойбле заявить: «На следующий год мы составим бюджет со структурным дефицитом на уровне менее 0,35% ВВП, что обеспечит достижение цели на три года ранее установленного Основным законом срока. А на 2014 г. мы представим бюджет без структурного дефицита».

Следует отметить, что рассмотренные составные части доходов федерального бюджета (налоговые поступления, прочие поступления, чистые привлеченные займы) заметно различаются по коэффициенту колеблемости (рассчитывается как отношение среднеквадратичного отклонения к средней арифметической динамического ряда), характеризующему стабильность динамики показателей в течение определенного времени. Иерархия устойчивости трех видов федеральных доходов выглядит следующим образом: максимальная – у налоговых поступлений (коэффициент колеблемости в 2002-2016 гг. составляет 12,1%), средняя – у прочих поступлений (14,6%), минимальная – у чистых привлеченных займов (41,3%).

Налоговые поступления в федеральный бюджет в разрезе прямых и косвенных налогов. Точную разбивку на прямые и косвенные налоги в рамках федерального бюджета можно провести лишь на основе данных об исполнении бюджета (т.е. за периоды I и II). Для определения прогнозируемых на III период объемов прямых и косвенных налогов пришлось сделать приблизительную оценку, поскольку часть федеральных налогов указана в федеральном финансовом плане на следующую пятилетку общей суммой. В этой недифференцированной группе содержатся как прямые налоги (целевые налоговые надбавки к налогам на зарплату, доходы физических лиц, доход от капитала, прибыль корпораций, направляемые на развитие восточных регионов ФРГ), так и косвенные налоги (налог на страховые услуги и прочие налоги/импортные пошлины; прочие налоги включают в себя налоги на кофе, автомобили, вылеты авиапассажиров, впервые использованные ядерные тепловыделяющие элементы). Проведенный расчет показывает: в 2002-2006 гг. доля косвенных налогов в налоговых поступлениях составила 55,4%, в 2007-2011 гг. она почти не изменилась (55,9%), а в 2012-2016 гг. ожидается ее снижение до уровня около 53%. Доля прямых налогов, находившаяся до сих пор, соответственно, на уровне 45-44%, должна вырасти примерно до 47%; это произойдет прежде всего за счет увеличения удельного веса налога на зарплату и подоходного налога на 2,3 п.п. Отмеченные сдвиги повлияют на роль налогов в доходах федерального бюджета следующим образом: если в последние десять лет эта роль повышалась примерно в равной степени за счет прямых и косвенных налогов, то в дальнейшем основная нагрузка в поддержании данной тенденции ляжет на прямые налоги.

Прямые и косвенные налоги в федеральном бюджете и в бюджетах других уровней. Федеральное министерство финансов публикует данные о суммах прямых и косвенных налогов только в отношении налоговых поступлений в бюджеты всех уровней, без разбивки на федеральный и иные бюджеты. Проведенное нами разделение налоговых поступлений в федеральный бюджет на прямые и косвенные налоги позволяет рассчитать соответствующие суммы в отношении бюджетов других уровней. В результате выявляется весьма интересная картина: в отличие от федерального бюджета, для которого характерно доминирование косвенных налогов, в региональных и местных бюджетах преобладают прямые налоги, причем их доля в налоговых поступлениях растет (с 51,3% в периоде I до 53,8% в периоде II и 55,0% в периоде III). Поскольку большая часть совокупных налогов относится к региональным/местным бюджетам (пропорция между налогами, идущими в федеральный бюджет, и налогами, поступающими в бюджеты других уровней, составляет примерно 43:57), бюджетная система ФРГ в целом постепенно переносит акцент на прямые налоги. Так, их удельный вес в налоговых поступлениях в бюджеты всех уровней вырос с 48,5% в 2002-2006 гг. до 49,7% в 2007-2011 гг., а на 2012-2016 гг. запланирован подъем до 51,5%. Среди двух основных функций налогов – регулирующей (влияние на экономическую активность) и фискальной (обеспечение мобилизации средств в бюджет) – прямые налоги выполняют преимущественно первую, а косвенные – главным образом вторую функцию. Поворот в сторону прямых налогов, происходящий на всех уровнях бюджета, в т.ч. и на федеральном уровне, означает усиление внимания к регулирующей функции. В то же время приоритетом для федерального бюджета, сохраняющего косвенные налоги в качестве главной опоры налоговых поступлений, является фискальная функция, тогда как для региональных и местных бюджетов – регулирующая функция. Далее, коэффициент колеблемости у косвенных налогов заметно ниже, чем у прямых налогов (в 2002-2016 гг. в рамках федерального бюджета этот показатель составил 10,8 и 14,4% соответственно), т.е. устойчивость поступлений от косвенных налогов по сравнению с прямыми налогами гораздо выше. Следовательно, определенный консерватизм федерального бюджета по сравнению с региональными/местными бюджетами в деле переориентации на прямые налоги дополнительно укрепляет стабильность федеральных доходов.

В целом специфика федерального бюджета в мобилизации средств заключается в том, что его доля в национальных бюджетных доходах гораздо скромнее (37,1%), чем в совокупных налоговых поступлениях (42,9%) и в совокупных косвенных налогах (47,7%). Указанные индикаторы относятся к последней пятилетке, ранее они составляли 36,5%, 42,6% и 45,8% соответственно, а в дальнейшем ожидаются на уровнях 36,3% доходов, 42,1% налогов и 46,3% косвенных налогов. Следует отметить, что разрывы между федеральными долями в бюджетных доходах и долями в налогах (около 6 п.п.) и косвенных налогах (около 10 п.п.) с течением времени почти не меняются.

Рис. 2.1. Расходы бюджета ФРГ на 2012 год.

Наибольшую долю расходов в бюджете ФРГ составляет сфера труда и социальная политика. На втором месте – обслуживание государственного долга, на третьем – расходы на оборону.

3. Проблемы и совершенствование финансов Германии

Подводя итоги анализа динамики и структуры доходов федерального бюджета Германии, выполненного в главе 2, можно сделать следующие выводы:

1. Занижение доли федерального бюджета в доходах бюджетной системы в целом относительно его доли в соответствующих расходах неуклонно уменьшается, т.е. сокращаются масштабы «донорства», оказываемого доходами местных и региональных бюджетов в пользу доходов федерального бюджета. Приближение к «жизни по средствам», несомненно, окажет положительное влияние на устойчивость федерального бюджета. В то же время на федеральном уровне доходы приводятся в соответствие с расходами в более щадящем режиме, чем на региональном и местном уровнях.

2. Главные структурные сдвиги в федеральных доходах представляются следующими:

- с одной стороны, повышение важности налоговых поступлений, воплощающееся прежде всего в укреплении ведущей роли федеральной части долевых налогов (а именно, налогов на зарплату и на доходы физических лиц, а также налогов на добавленную стоимость и на оборот импортированных товаров) по отношению к федеральным налогам;

- с другой стороны, уменьшение значения прочих поступлений и чистых привлеченных займов (в случае с последними – сведение в2016 г. к нулю).

3. Соотношение между прямыми и косвенными налогами на федеральном уровне свидетельствует о преобладании косвенных налогов, и в ближайшем будущем эта ситуация сохранится; в то же время роль прямых налогов в доходах федерального бюджета будет повышаться.

4. Сравнение с региональными/местными бюджетами показывает: федеральный бюджет «забирает» повышенную долю самых стабильных доходов – налогов, а в рамках последних распоряжается еще более высокой долей самых стабильных – косвенных – налогов.

Таким образом, федеральный бюджет находится в привилегированном положении как в отношении интенсивности финансового оздоровления, так и с точки зрения обеспечения надежности доходной базы.

Пока большинство европейских правительств ищут способ сократить бюджетный дефицит, в Германии власти столкнулись с прямо противоположной проблемой. Налоговые доходы быстро растут, и чиновники и парламентарии думают, что с этим делать. В марте налоговые поступления Германии в годовом выражении выросли на 7,2%, а по итогам I квартала — на 3,7%. При этом экономисты прогнозировали, что их рост в 2014 г. составит 3,3%. Поэтому в немецком правительстве возник спор о том, стоит ли облегчить налоговое бремя для домохозяйств, которое является одним из самых высоких в мире.

В дискуссии приняли участие и экономисты. По мнению многих из них, именно из-за высоких налогов и отчислений на социальное страхование потребление в крупнейшей экономике Европы остается слабым несмотря на рекордно низкий уровень безработицы (по данным Bloomberg, в марте скорректированный уровень безработицы составил 6,7%) и приличные темпы экономического роста. «Эту дискуссию надо было начать уже давно. Постоянное увеличение налогового бремени в Германии — одна из причин слабого потребления», — считает экономист Goldman Sachs Дирк Шумахер.

Система социального обеспечения Германии формируется из подоходного налога и других отчислений из зарплаты. Например, у одинокого бездетного работника на них приходится 39,6% зарплаты. Среди 34 стран Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) налоговое бремя выше только в Бельгии, где аналогичный показатель равен 42,6%. Петер Рамсауэр, член правящей коалиции и председатель комитета бундестага по экономике, в недавнем интервью газете Bild сказал, что настало время наградить обычных немцев за их тяжелый труд.

Рис. 3.1. Доля налоговых и социальных выплат в зарплате одинокого бездетного работника в некоторых странах ОЭСР в 2013 г.

В отличие, например, от Франции, которая недавно объявила о сокращении госрасходов на 54 млрд евро,чтобы уменьшить бюджетный дефицит, у Германии с 2012 г. государственный бюджет сбалансирован. Кроме того, ее налоговые поступления растут благодаря низкому уровню безработицы. Поэтому к 2018 г. Германия планирует сократить госдолг с 78,4 до 65% ВВП. «У министра финансов сейчас достаточно денег, чтобы вернуть их работникам. Они увеличат расходы, если у них в карманах будет больше денег», — сказал Тило Шефер из Кельнского института немецкой экономики .

Сторонники снижения налогов из бундестага утверждают, что это можно легко сделать. Сейчас работники, чьи темпы роста зарплаты едва успевают за темпами инфляции, порой попадают в более высокий налоговый разряд, т. е. им приходится платить налоги по более высокой ставке. Это приносит бюджету дополнительно 3 млрд евро налогов в год, но ухудшает покупательную способность таких людей. Парламентарии предлагают решить этот вопрос так, чтобы люди не попадали на более высокую налоговую ставку: такого мнения придерживаются и консервативные, и склонные к левым взглядам члены правящей коалиции. Но остаются вопросы: когда это сделать и как восполнить выпадающие доходы — с помощью госдолга, сокращения расходов или повышения налогов для богатых.

Правительство пока придерживается осторожного подхода. Было объявлено, что из-за запланированного увеличения расходов на соцобеспечение денег, которые можно было бы вернуть налогоплательщикам, в этом или следующем году не будет. «Сейчас мы не видим возможности решить эту проблему», — заявил пресс-секретарь правительства Штефан Сайберт.

Также финансовому благополучию Старого Света, в том числе и Германии угрожают не его проблематичные «трудные дети» – живущие не по средствам государства европейского юга, а старые и опытные, призывающие к повсеместной экономии отцы единой Европы. Именно банкам Германии и Франции, этих двух тяжеловесов европейской экономики, а не обычным подозреваемым в лице Греции, Португалии или Испании, потребуются почти полутриллионные финансовые вливания для противостояния будущим потрясениям.

Только финансово-кредитные институты ФРГ и Франции нуждаются в 485 миллиардах евро, чтобы устоять в случае кризиса, сопоставимого с разразившимся в 2008 году, подсчитал профессор Европейской школы менеджмента и технологий (European School of Management and Technology, ESMT) Саша Штеффен (Sascha Steffen). Прежде чем прийти к таким многозначительным выводам, экономист вместе со своим нью-йоркским коллегой Виралом Ачрайя (Viral Acharya) проанализировал финансовые показатели 109 из 124 банков, которые за последний год прошли так называемые «стресс-тесты» – проверки на устойчивость в кризисных экономических ситуациях – Европейского центрального банка.

Результаты работы Штеф¬фена и Ачрайя, которые изучили те данные 109 европейских банков, что имеются в свободном доступе, во многом совпадают с заключениями экспертов ведущего органа надзора в сфере европейских финансов. Большинство подопечных ЕЦБ были признаны стрессоустойчивыми, но по итогам тестов эксперты заключили, что если под европейской финансовой системой и заложены бомбы, то скорее они найдутся не на привычных проблемных территориях, а там, где их никто пока не искал – под предположительно стабильными кредитными организациями Германии, Франции и Италии. Не исключено, что отдельным банкам этих трёх стран вскоре может понадобиться финансовая помощь со стороны правительств. В первую очередь, такая ситуация вызовет проблемы с формированием государственного бюджета Италии, что может заново разжечь огонь долгового кризиса, но Франция и Германия также не останутся в стороне от необходимости спасать собственные банковские институты.

«109 проверенным банкам не хватает 770 миллиардов евро собственного капитала, – разъясняет причины заявленных в исследовании опасений Саша Штеффен. – Крупнейшая недостача – как в абсолютных цифрах, которые достигают 285 миллиардов евро, так и в соотношении с внутренним валовым продуктом страны – у французских финансово-кредитных организаций». Второй по рисковому потенциалу Штеффен и Ачрайя считают немецкую банковскую систему, которой недостаёт 200 миллиардов евро. Наибольшую опасность, с точки зрения обоих экономистов, вызывают земельные банки Федеративной Республики, в активах которых числятся проблемные ценные бумаги: объём «плохих» кредитов и акций, сохраняющийся во владении земельных финансистов, заметно превышает средний уровень.

Как и специалисты ЕЦБ, учёные ожидают, что целому ряду банков не хватит имеющихся ресурсов, чтобы покрыть нехватку собственного капитала. В списке потенциально нуждающихся в помощи государства финансовых организаций вслед за французскими, немецкими, итальянскими оказались банки Кипра, Бельгии и Нидерландов, где в случае тревоги может также понадобиться вмешательство правительства. В Германии примерно одну пятую недостающих банкам средств будут вынуждены пожертвовать налогоплательщики.

Сопредседатель правления крупнейшего банка Германии Deutsche Bank Юрген Фитшен (Jürgen Fitschen) на недавнем новогоднем приёме своей организации в Дюссельдорфе согласился с тем, что некоторые кредитные институты ФРГ «вероятно, недостаточно обеспечены собственным капиталом», отметив, впрочем, что большинству банков он вполне доступен в ходе их деятельности на финансовых рынках. Профессор Штеффен, между тем, предупреждает, что Германия и Франция вполне могли оказать заметное влияние на организацию и проведение теста ЕЦБ на стрессоустойчивость. В частности, как уже сообщил регулятор, в его результатах, вопреки первоначальным планам, не учтён объём облигаций государственных займов, которые находятся в распоряжении банков. Однако последний финансовый кризис наглядно показал, что далеко не все ценные бумаги европейских держав обладают той степенью устойчивости, которая необходима, чтобы считать, что их держатели находятся в безопасности.

Международная организация труда (МОТ) назвала экономическую политику, проводимую Германией в течение последних двух десятилетий, одним из источников финансового кризиса в еврозоне. Об этом сообщается в ежегодном обзоре Global Employment Trends, составленном организацией.

В частности, критике были подвергнуты действия кабинета бывшего канцлера Герхарда Шредера в 2003 году. Тогда правительство Германии провело ряд мер, направленных на снижение зарплат на производстве. Таким образом, немецкие экспортеры выиграли за счет остальной Европы.

Для континента это означало создание условий для длительного экономического спада. Другие страны, в свою очередь, начали также снижать зарплаты, чтобы выравнять конкурентоспособность.

При этом в докладе МОТ отмечено, что успех Германии изначально был предопределен не низкими зарплатами, а нацеленностью на рынки растущей Восточной Азии. Следовательно, необходимости применять столь спорные меры не было.

МОТ посоветовала Германии прекратить политику низких зарплат. Такие действия сказались бы благоприятно сначала на немецкой, а затем и на других европейских экономиках. Кроме того, это помогло бы существенно сократить разницу в доходах в самой Германии.

Долговой кризис затронул несколько стран еврозоны, включая Грецию, Италию, Испанию, Португалию и Ирландию. Хронически отрицательный торговый баланс и рост задолженности привел к сложностям с выплатами госдолга, в результате чего возникла угроза дефолта этих государств.

Германия уже ввела около 30 законов, регулирующих финансовый рынок, наиболее важные из которых были приняты на этой неделе. Правительство заявило, что они являются эпохальными, но не слишком расходятся с мнением оппозиции. В немецком парламенте на этой неделе пересматривались такие регуляторы финансовых рынков, как CRD IV, Базель III, МАЛС, SSM-регулирование.

Депутат от Христианско-демократического союза (ХДС) Hans Michelbach назвал новую финансовую политику «новой конституцией для банков». Обсуждение и голосование по принятию законодательных актов продолжалось два дня, после чего парламент принял законы, содержащие «строгие правила справедливости». Они, в частности, обяжут финансовые организации ежегодно представлять отчеты, в которых банки должны будут излагать свои действия в случае возможного банкротства, также предусматриваются немалые штрафы за несоблюдение нормативов. Это направлено на сегрегацию высокого риска финансового бизнеса от повседневной банковской деятельности.

Законы основаны на европейской модели, так как предназначены не только для реализации в Германии, но и по всей Европе. Изначально были установлены сроки их введения уже в этом году, но теперь новые правила не будут введены до 1 января 2014 года. Банки не в восторге от этих новых правил, что не удивительно, поскольку они должны будут вести свой бизнес более осторожно. Законы призваны защитить налогоплательщиков от авантюр финансовых учреждений.

До сих пор немецкие банки не обязаны были держать более 2,0% своего капитала в резерве, но к 2019 году эта планка возрастет до 7,0%. Системообразующие банки, то есть те, чей крах будет угрожать финансовой системе всего мира, будут обязаны хранить в резерве 10,5% от капитала. В Германии таким банком является только Deutsche Bank. Второй по величине банк страны, Commerzbank, должен будет поднять уровень собственного капитала до 9,0%. Вообще, дискуссия по поводу достаточности капитала была нешуточная, например, представители Социалистической Левой партии предлагали поднять уровень собственного капитала финансовых учреждений до 25,0%.

Останутся в прошлом и чрезмерные премиальные выплаты и бонусы. Полномочия по утверждению бонуса в сумме двойной годовой зарплаты будут иметь только акционеры, да и то, если за это будет отдано не менее двух третей голосов на ежегодном общем собрании.

Ожесточенные баталии по вопросам регулирования банковского сектора в Европе еще продолжатся, но уже ясно то, что требования к финансовому сектору будут существенно повышены.

Долговой кризис в еврозоне, обернувшийся стагнацией и даже рецессией во многих государствах ЕС, еще далеко не преодолен. Но на Германию он повлия меньше всего.. В среду, 12 февраля, немецкое правительство одобрило ежегодный доклад о состоянии экономики страны, согласно которому ВВП Германии возрастет в текущем году не на ожидавшиеся ранее 1,7 процента, а на 1,8.

Еще более оптимистичен прогноз правительства Ангелы Меркель (Angela Merkel) на 2015 год – рост ВВП на 2 процента. Впрочем, у немецких деловых кругов ожидания еще более радужные. Торгово-промышленная палата Германии исходит из того, что рубеж в 2 процента экономического роста будет взят уже в этом году.

Рис. 3.2. Баланс бюджета Германии и Еврозоны

С момента введения евро Германия резко усилила свои позиции. Еще в конце 1990-х британский журнал The Economist называл эту страну «больным человеком Европы» — государством с раздутыми социальными обязательствами и недостаточно гибкой экономикой. Однако за последние десять-пятнадцать лет ситуация радикально изменилась. После своей победы Меркель отметила, что из «больного человека» Германия превратилась в экономическую опору континента — благодаря оптимизации социальных расходов и либерализации рынка труда. Теперь, по мнению немецкого канцлера, и другим европейским странам нужно следовать по этому пути: повысить свою конкурентоспособность, соблюдать бюджетную дисциплину и восстановить доверие инвесторов и финансовых рынков. Германия разговаривает с остальной Европой с высоты своего положения. Уровень безработицы в Германии сегодня составляет всего 5,4% — вдвое ниже, чем в среднем по ЕС (еще ниже из европейских стран она только в Австрии). Молодежная безработица, подбирающаяся к 60% в странах Южной Европы, в Германии находится на самом низком уровне за двадцать лет. Бюджет страны сбалансирован, госдолг, несколько возросший в первые годы кризиса, вновь падает, а стоимость заимствований для бюджета — самая низкая в Европе. На страну приходится пятая часть ВВП Евросоюза и четверть его экспорта. Немецкая промышленность представляет ключевые отрасли, причем важную роль в ней играют не только всемирно известные бренды, такие как BMW, BASF или SAP, но и сильный сектор средних по размеру компаний — лидеров в своих нишах. Наконец, Германия — крупнейший кредитор в еврозоне. Она предоставила самые существенные средства для финансирования помощи государствам-банкротам — Греции, Португалии, Ирландии и Испании. «Все разнообразные программы помощи южноевропейским странам включали в себя гарантии и кредиты Германии, причем весьма значительные — эквивалентные годовому бюджету страны. Меркель смогла убедить Бундесбанк не противостоять денежной политике ЕЦБ. Напомним, что летом 2012 года, когда судьба евро висела на волоске, Европейский центробанк объявил, что примет любые меры, чтобы сохранить единую европейскую валюту. В частности, ЕЦБ объявил о программе прямых денежных вливаний, чтобы поддержать на плаву гособлигации проблемных стран. Это сняло напряжение на рынках и дало еврозоне столь необходимую передышку. Чтобы немецкое общественное мнение согласилось с этими мерами, канцлеру пришлось доказать своим налогоплательщикам, что она намерена защищать национальные интересы страны. А они, среди прочего, включали в себя сохранение евро как выгодной для сохранения сильных позиций немецкого экспорта валюты», — рассказала «Эксперту» Эльга Бартш, экономист Morgan Stanley по Европе. В этом смысле примечательно, что, несмотря на довольно успешное выступление на выборах, антиевропейская партия «Альтернатива для Германии» получила все же значительно меньше, чем ее аналоги в Финляндии и Нидерланд

Заключение

По результатам решения целей и задач данной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. В курсовой работе изучены теоретические основы организационных структур сущности, видов, факторов эффективности: раскрыты сущность и виды организационных структур управления, рассмотрены организационные требования, охарактеризованы этапы и методы формирования, факторы эффективности оргструктуры.

Если организационная структура перестает соответствовать целям субъекта хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом. Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.

Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться желания и возможности коллектива компании, а с другой – соответствовать особенностям рынка, на котором развивается предприятие. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

2. Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики целей системы; среды ее функционирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; организационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности. Применение предложенных рекомендаций повысит эффективность труда управляющего персонала и организационную культуру принимаемых решений управленческой деятельности.

3. Признаки оптимальной структуры: небольшое число уровней руководства; небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом; целенаправленная работа на потребителей; прогнозирование изменений или быстрая реакция на них; высокая производительность и низкие затраты (высокая эффективность). Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Характеризуя в целом организационные структуры, можно отметить:

- не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать;

- структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей;

- социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов — организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

Таким образом, в ходе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Оптимизация организационной структуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, изменении целей и корректировке стратегий предприятия, достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает рост.

2. Сформулированы требования, предъявляемые к организационным структурам и выявлены принципы проведения оптимизации организационных структур. Предложенная в данной курсовой работе система показателей позволяет объективно оценить уровень эффективности организационной структуры, эффект от оптимизации и проводимых организационных изменений.

3. Определено, что процесс оптимизации включает в себя: подготовительный этап, разработку проекта оптимизации оргструктуры предприятия, реализацию проекта оптимизации оргструктуры, оценку эффективности оптимизации оргструктуры и контроль за функционированием предприятия с новой организационной структурой.

Библиография

1. Агафонова М. С., Серяпина К. Д., Бондаренко Е. С. Формирование организационной структуры производственного предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 2116–2120. – URL: http://e-koncept.ru/2017/970750.htm
2. Алексеева В. И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. №6. С.180-182.
3. Антонов, В. Организационные структуры управления / В. Антонов, Г. Серебряков // Маркетинг. – 2013. – № 1. – С. 116-126.
4. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: учебник / Г.В. Атаманчук – М: Омега-Л, 2011.
5. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления // Вестник ВУиТ. 2013. №1 (27). С.19-28.
6. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – 288 c.
7. Бугров Д. Метрика эффективности // Вестник McKinsey. - № 1(3). - 2003.
8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2015. – 616 с.
9. Веснин В.Р. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие для вузов / В.Р. Веснин – М.: Высшая Школа, 2014. – 216 с.
10. Виханский О.С. Наумов А.И. «Менеджмент»: 4-е издание / О.С. Виханский А.И., Наумов - М.: Экономистъ, 2014. – 302 с.
11. Высочина М. В. Оптимизация организационной структуры как механизм повышения эффективности функционирования предприятия // Экономика и управление. - 2015. - № 1. - С. 72-76.
12. Герасимов, Б.И., Шубин, А.В., Романов, А.П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия. –Тамбов: Издательство ТГТУ, 2012. - 86 с.
13. Герасимов, Б.Н., Герасимов, К.Б. Введение в эффективность экономических систем. – Пенза: МАКУ. ПГУ, 2011. -120 с.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2016. – 491с.
15. Грибов В.Д. Менеджмент / В.Д. Грибов - М: КноРус, 2007. – 280с.
16. Друкер П. Эффективный руководитель: Пер. с англ. / П. Друкер – М.: Вильямс, 2010. – 224 с.
17. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям Государственное и муниципальное управление и Менеджмент - 2-е изд., перераб. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: Юнити-Дана, 2015.
18. Колобов, А.А., Омельченко, И.Н., Орлов, А.И. Менеджмент высоких технологий. Интегрированные производственно-корпоративные структуры: организация, экономика, управление, проектирование, эффективность, устойчивость. - М.: Экзамен, 2016. - 621 с.
19. Королев В.И. Основы менеджмента: учеб. пособие /под ред. д-ра экон. наук, проф. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2015. - 620с.
20. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 684 с.
21. Лафта Дж.К. Теория организации. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 416 с.
22. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичева; под.ред. Ю.П. Анискина – М.: Омега-Л, 2015. – 263 с.
23. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособ. для вузов. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2015. – 456 с.
24. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.:Питер, 2011. – 512 с.
25. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. М.: Альфа-Пресс, 2011. — 752 с.
26. Одинцов, А. А. Основы менеджмента: учебное пособие для СПО / А. А. Одинцов. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 212 с.
27. Поршнев А.Г. Управление организацией. Энциклопедический словарь / А.Г. Поршнев - М.: Инфра-М, 2013. – 832с.
28. Сотникова С.И. Оценка эффективности работы персонала / С.И. Сотникова // Вопросы экономики - 2009. - №6. – С. 27-33.

Приложение

Таблица

Система показателей для оценки уровня эффективности организационной структуры

№ п/п	Показатель	Формула расчета	Обозначения	Рекоменду­емое зна­чение
1. Показатели целевой и функциональной определенности
1.1	Уровень определенности цели	К1 = m1/m0	m1 – кол-во подразделений, обосно­ванные и взаимоувязанные цели ко­торых сформулированы; m0 – общее кол-во подразделений	1
1.2	Коэффициент охвата цели	К2 = Цн/Цz	Цн – кол-во нормативных целей от­дела; Цz – кол-во целей, отраженных в положении об отделе	1
1.3	Коэффициент охвата функций	К3 = Фд/Фн	Фд – кол-во действительных функ­ций, реализуемых в оргструктуре; Фн – кол-во функций по нормативу	1
1.4.	Коэффициент дублиро­вания и игнориро­вания функций	К4 = (Фн -Фди) /Фн	Фди – кол-во дублируемых и игно­рируемых функций в оргструктуре	1
1.5	Коэффициент специали­зации по j-ой функции	К5 = m0 / (m0 + Σ mфj)	mфj – кол-во подразделений, в кото­рых дублируется j-ая нормативная функция	1
1.7	Удельный вес должностей, для которых определены реальные права и обязанности	К7=Допр/Д	Допр – кол-во должностей, для кото­рых в инструкциях определены права и обязанности; Д - всего должностей	1
1.8	Средняя оценка достаточности прав j-гo подчиненного для выполнения обязан­ностей	К8=1/ ((Σ(ап+ ар)/2)/n)	ап и ар – оценка достаточности прав у j- ого подчиненного и его руководителя; n – общее число сотрудников	0,33
2. Показатели соответствия принципу экономичности
2.1	Удельный вес чис­ленности руково­дителей в числен­ности ППП	К21 = Чр/ЧППП	Чр – численность руководителей; ЧППП – численность ППП	0,15
2.2	Коэффициент эконо­мичности содер­жания управленче­ского персонала	К22 = НР/СБ	HP – накладные расходы; СБ – фактическая себестоимость то­варного выпуска	0,2
2.3	Коэффициент соответ­ствия факт, чис­ленности по функ­циям	К23 = Чф/Чн	Чф – численность фактическая по j-ой функции; Чн – численность нормативная по j-ой функции	1
2.4	Соотношение ср. ЗП к средней по отрасли	К24=ЗПср / ЗПотр	ЗПср – средняя ЗП по предприятию; ЗПотр - средняя ЗП по отрасли	1,15
3. Показатели соответствия принципу гибкости
3.1	Уд. вес численно­сти работников филиалов и до­черних обществ в об­щей численности	К31 = Чфл/Чппп	Чфл – численность работников фи­лиалов и «дочек»	0,25
3.2	Отношение числа временных традиц. построенных под­разделен. к числу постоянных	К32 = mвр/mпст	твр – число временных подразделе­ний за период; тпст – число постоянных подразде­лений за период	0,1
3.3	Отношение чис­ленности работни­ков, работающих во временных под­разделениях	К33= (ΣЧj)/Чппп	4j – численность работников во вре­менном j-ом подразделении	0,1 – 0,15
3.4	Удельный вес ру­ководителей, в функции которых входит адаптация подчиненного зве­на к изменениям среды	К34=Чрад/Чппп	Чрад – число руководителей, адапти­рующих подразделение; Чппп – общее число руководителей	0,5
3.5	Показатель дина­мической гибкости	К35 = Т(Пр)/Т(Чупр) Т(Пр) ≥ 1 Т(ТВП) ≥ 1	Т(Пр) – темп роста прибыли; Т(Чупр) – темп роста числен. управл. персон.; Т(ТВП) – темп роста товарной выпуска продукции	>= 1
4. Показатели эффективности использования сотрудников и обоснованности департаментизации
4.1	Среднее количест­во сотрудников на 1 руководителя	К41 = (Чппп – Чр)/Чр		4-9
4.2	Уровень соответ­ствия фактическо­го диапазона управления J-го руководителя нор­мативному	К42=Дф/Дн	Дф, Дн – диапазон управления фактический и нормативный	1
4.3	Коэффициент обяза­тельной автоном­ности j-го подраз­деления	K43=WI/WE	WI — интенсивность внутренних свя­зей в j-ом подразделении; WE – интенсивность внешних связей в j-ом подразделении	>> Wсредн
4.4	Коэффициент загрузки работников j-го подразделения	К44=(Чj*(WI(j) + WE(j))) /(Чj+1*(WI(j+1)+(WE(j+1))))	Чj, Чj+1 - численность работников в j-ом и смежном (j+1) подразделениях; WI(j), WI(j+1) - интенсивность внутренних связей в j-ом и (j+1) подразделениях; WE(j), WE(j+1) - интенсивность внешних связей в j-ом и (j+1) под- разделениях;	0,85 — 1,2
4.5	Удельный вес ис­полнителей, под­чиняющихся од­ному руководите­лю	К45= ЧР / (ЧППП -1)	ЧР — численность работников, под­чиняющихся одному руководителю	0,95
4.6	Удельный вес ра­бот, по которым j-ый исполнитель отчитывается од­ному руководите­лю	К46=ТР/Т	ТР — трудоемкость работ, по кото­рым j-ый исполнитель отчитывается одному руководителю Т – трудоемкость всех работ j-oгo исполнителя	0,95
4.7	Показатель, обрат­ный количеству уровней управле­ния по j-ому направлению	К47=1/Zj	Zj – количество уровней управления по j-ому направлению	0,33
5. Показатели оперативности и надежности
5.1	Удельный вес времени ожидания документа в оче­реди принятия решений	К51=∑∑(То/Тф)	То – время ожидания i-гo документа в очереди принятия решений j-гo подразделения; Тф – фактическое время длительно­сти i-гo процесса	0
5.2	Удельный вес времени отсутст­вия контроля про­цесса	К52=∑∑(Тк/Тф)	Тк – время отсутствия контроля i-гo процесса в j-ом подразделении	0
5.3	Показатель опера­тивности структу­ры управления	К53=∑∑(Тн/Тф)	Тн — нормативное время на выпол­нение i-гo процесса в j-ом подразде­лении	>= 1
5.4	Уровень надежно­сти оперативного функционирования ОСП	К54=∑∑(N/D)	N — количество документов, не ис­пользуемых в процессе управления; D — общее количество документов по i-му процессу в j-ом подразделе­нии	0

Источник: составлено автором на основе Герасимов, Б.И., Шубин, А.В., Романов, А.П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия. –Тамбов: Издательство ТГТУ, 2012. - 86 с.

1. Антонов, В. Организационные структуры управления / В. Антонов, Г. Серебряков // Маркетинг. – 2013. – № 1. – С. 116. ↑

2. Одинцов, А. А. Основы менеджмента. / А. А. Одинцов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. С. 114. ↑

3. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2016. с. 237. ↑

4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2015. с. 312. ↑

5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2015. с. 314-316. ↑

6. Королев В.И. Основы менеджмента: учеб. пособие /под ред. д-ра экон. наук, проф. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2015. с. 217 ↑

7. Антонов, В. Организационные структуры управления / В. Антонов, Г. Серебряков // Маркетинг. – 2013. – № 1. – С. 120. ↑

8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2015. с. 328. ↑

9. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. С. 441. ↑

10. Алексеева В. И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. №6. С.180-182. ↑

11. Грибов В.Д. Менеджмент / В.Д. Грибов - М: КноРус, 2016. C. 109. ↑

12. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. С. 118. ↑

13. Грибов В.Д. Менеджмент / В.Д. Грибов - М: КноРус, 2016. C. 118. ↑

14. Грибов В.Д. Менеджмент / В.Д. Грибов - М: КноРус, 2016. C. 207. ↑

15. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: учебник / Г.В. Атаманчук – М: Омега-Л, 2011. C. 308. ↑

16. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. С. 155. ↑

17. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: учебник / Г.В. Атаманчук – М: Омега-Л, 2011. С. 331. ↑

18. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. М.: Альфа-Пресс, 2011. С. 85. ↑

19. Агафонова М. С., Серяпина К. Д., Бондаренко Е. С. Формирование организационной структуры производственного предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 2116–2120. – URL: http://e-koncept.ru/2017/970750.htm ↑

20. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям Государственное и муниципальное управление и Менеджмент - 2-е изд., перераб. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: Юнити-Дана, 2015. – с. 67. ↑

21. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям Государственное и муниципальное управление и Менеджмент - 2-е изд., перераб. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: Юнити-Дана, 2015. – с. 92. ↑

22. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям Государственное и муниципальное управление и Менеджмент - 2-е изд., перераб. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: Юнити-Дана, 2015. – с. 102. ↑

23. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина - М.: Филин, 2008. С. 105. ↑

24. Агафонова М. С., Серяпина К. Д., Бондаренко Е. С. Формирование организационной структуры производственного предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 2116–2120. – URL: http://e-koncept.ru/2017/970750.htm ↑

25. Виханский О.С. Наумов А.И. «Менеджмент»: 4-е издание / О.С. Виханский А.И., Наумов - М.: Экономистъ, 2014. С. 112. ↑

26. Кузнецов А.И. Организационная структура предприятия с позиций обеспечения выживания. Портал iTeam «Стратегическое управление», М. – 2010. URL: www.iteam.ru/publications/strategy/ (дата обращения: 07.12.2017) ↑

27. Антонов, В. Организационные структуры управления / В. Антонов, Г. Серебряков // Маркетинг. – 2013. – № 1. – С. 128. ↑

28. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина - М.: Филин, 2008. – 256 с. ↑

29. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы / Е. Лагунова // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 9. - С. 93. ↑

30. Веснин В.Р. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие для вузов / В.Р. Веснин – М.: Высшая Школа, 2014. C. 113. ↑

31. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичева; под.ред. Ю.П. Анискина – М.: Омега-Л, 2015. c. 136. ↑

32. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичева; под.ред. Ю.П. Анискина – М.: Омега-Л, 2015. c. 147-149. ↑

33. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.:Питер, 2011. C. 161. ↑

34. Друкер П. Эффективный руководитель: Пер. с англ. / П. Друкер – М.: Вильямс, 2013. C. 118. ↑

35. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.:Питер, 2011. C. 418. ↑

36. Бугров Д. Метрика эффективности // Вестник McKinsey. - № 1(3). - 2003. С. 24-25. ↑

37. Герасимов, Б.Н., Герасимов, К.Б. Введение в эффективность экономических систем. – Пенза: МАКУ. ПГУ, 2011. с. 56. ↑

38. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления // Вестник ВУиТ. 2013. №1 (27). С.19-28. ↑

39. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления // Вестник ВУиТ. 2013. №1 (27). С.23. ↑

40. Герасимов, Б.И., Шубин, А.В., Романов, А.П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия. –Тамбов: Издательство ТГТУ, 2012. с. 67-68. ↑

41. Поршнев А.Г. Управление организацией. Энциклопедический словарь / А.Г. Поршнев - М.: Инфра-М, 2013. с. 192. ↑

42. Сотникова С.И. Оценка эффективности работы персонала / С.И. Сотникова // Вопросы экономики - 2009. - №6. – С. 30. ↑

43. Лафта Дж.К. Теория организации. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. С. 317. ↑

44. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособ. для вузов. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2015. – 456 с. с. 79. ↑

45. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособ. для вузов.

    – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2015. с. 219. ↑

46. Лафта Дж.К. Теория организации. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. С. 348. ↑

47. Высочина М. В. Оптимизация организационной структуры как механизм повышения эффективности функционирования предприятия // Экономика и управление. - 2015. - № 1. - С. 73. ↑

48. Колобов, А.А., Омельченко, И.Н., Орлов, А.И. Менеджмент высоких технологий. Интегрированные производственно-корпоративные структуры: организация, экономика, управление, проектирование, эффективность, устойчивость. - М.: Экзамен, 2016. с. 481. ↑