Понятие и сущность роста бизнеса как объекта управления организации

Содержание:

Введение

В современном развитии предпринимательства конкурентные условия ускорились и требуют быстрого реагирования со стороны менеджеров компании. Усиление конкуренции, усложнение технологий, официальное регулирование, сокращение жизненного цикла большинства продуктов и растущие требования к персоналу - эти и ряд других проблем предъявляют требования к управлению современной компанией с целью использования все более совершенных методов и методов. Применять технологии для управления развитием бизнеса. Создание эффективной системы управления развитием предпринимательства, без которой невозможно реализовать стратегические планы его руководителей и собственников, требует детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.

Управление развитием бизнес-процессов направлено на выявление всех существующих резервов операционных и логистических процессов компании посредством оптимального выбора и использования инструментов управления в соответствии с практическими потребностями компании и внедрения информационных систем управления, с помощью которых можно внедрять бизнес-процессы и методы внедрения. могут быстро и эффективно меняться и адаптировать бизнес-процессы в новых условиях и планировать их улучшение на основе сбалансированной системы показателей. В этом актуальность и практическая значимость выбранной темы курсовой работы.

Цель курсовой работы заключается в исследовании теоретических и практических основ управления ростом бизнеса на примере конкретного предприятия. Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть сущность основ управления ростом бизнеса;

- определить основные этапы роста бизнеса;

- рассмотреть основные проблемы роста бизнеса в современных условиях;

- исследовать процесс управления ростом бизнеса предприятия;  

- провести анализ действующей стратегии и организационной структура ООО «ТЭК Спутник»;

- провести анализ эффективности деятельности ООО «ТЭК Спутник»;

- выявить основные проблемы и предложить мероприятия по управлению ростом компании ООО»ТЭК Спутник».

Объект исследования в курсовой работе – ООО «Транспортная компания Спутник», предмет исследования – управление ростом бизнеса в компании ООО «ТЭК «Спутник»,

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления роста бизнеса

1.1. Понятие и сущность роста бизнеса как объекта управления организации

В рыночных условиях экономическое благополучие владельцев зависит от стоимости компании: «Чем дороже компания оценивается рынком, тем выше благосостояние». В настоящее время существует ряд факторов, которые влияют на оценку компании, в зависимости от цели оценки, используемой методологии и времени, когда проводится оценка. Формами организационной ценности в качестве объектов оценки могут быть:

- текущая балансовая стоимость (бухгалтерский учет, основанный на бухгалтерских данных);

- ликвидационная стоимость, часто равная стоимости чистых активов, которая определяется, когда требуется реорганизация или продажа;

- инвестиционная стоимость, определенная для конкретного инвестора (или группы инвесторов) с учетом возможных ограничений и предпочтений инвестора;

- рыночная стоимость, которая является аналоговой и используется акционерами и государством для принятия решений;

- Справедливая рыночная стоимость близка к рыночной стоимости, но определяется в соответствии с требованиями международных стандартов бухгалтерского учета (МСФО)^[1].

Для оценки стоимости предприятия используются различные модели, которые были разработаны на основе экономической, финансовой и налоговой практики. Например, в отечественной и зарубежной практике оценки недвижимости, в которой составлен значительный перечень видов стоимости недвижимости, используются три основных методологических подхода к оценке:

- сравнительный подход, основным условием которого является развитый рынок продажи аналогичных объектов недвижимости;

- доходный подход, который использует довольно сложные расчеты в сочетании с активацией дохода и другими задачами для определения будущего дохода;

-затратоемкий подход в условиях минимальной суммы затрат, необходимых для перезапуска установки. В практике налогового контроля кроме перечисленных выше подходов используются также "метод сопоставимой рентабельности", "метод распределения прибыли", " транзакционный метод чистой маржи – TNMM (The transactional net margin method)"; " метод распределения прибыли – Profit Split Method". Большой интерес в условиях открытого информационного рынка представляет оценка по справедливой стоимости^[2].

Для некоторых активов и обязательств могут существовать наблюдаемые рыночные операции или рыночная информация. Для других активов и обязательств наблюдаемые рыночные операции или рыночная информация могут быть недоступны. Однако цель оценки справедливой стоимости в обоих случаях одна и та же: определить цену, по которой будет проводиться операция на организованном рынке, продать актив или передать обязательство между операторами рынка на дату оценки в текущих рыночных условиях. Если цена идентичного предмета отсутствует. На рынке организация может использовать любой другой метод оценки, который подтверждает, что это наблюдаемые исходные данные. Кроме того, любая рыночная оценка должна определяться на основе предположений о риске. То есть справедливая стоимость определяется как продажа объекта. транспортируется на рынок, организованный между сторонами сделки.

Предполагается, что все участники рынка действуют в своих собственных экономических интересах, одновременно подвергаясь кредитным, финансовым и другим рискам, связанным с информацией, используемой для оценки информации. Информация, т.е. исходные данные для определения справедливой стоимости, рассматривается на трех уровнях, каждый из которых соответствует определенному уровню иерархии справедливой стоимости. Наивысший приоритет в иерархии справедливой стоимости отдается котировочным (нескорректированным) ценам на активных рынках для идентичных объектов, что соответствует исходным данным первого уровня. Наименьший приоритет отдается ненаблюдаемым исходным данным, соответствующим исходным данным третьего уровня.

Несмотря на то, что МСФО (IFRS) 13 предусматривает оценку справедливой стоимости активов и обязательств без раскрытия содержания активов, можно предположить, что, например, предприятие (организация), приобретенное в результате сделок купли-продажи, может быть классифицировано как актив, если оно включено в баланс клиента в соответствии с название «цена приобретенной компании (цена компании)»^[3]. Такой актив в бухгалтерском учете в России признается как нематериальный актив, учтенный на счете 14 «Нематериальные активы», амортизированный в течение всего периода дальнейших операций. Считается, что Минфин России должен изменить Руководство по применению этого стандарта, чтобы применить его к оценке гудвилла, то есть организации, принимая во внимание различные варианты сделок купли-продажи, бесплатный перевод, различные формы реорганизации и другие условия, Соответствующая справедливая стоимость.

1.2. Основные этапы роста бизнеса

Каждая компания в своем жизненном цикле проходит уже известные этапы, независимо от сферы деятельности. Если мы возьмем, к примеру: сферу общественного питания, промышленного производства и торговли, то даже в таких противоположных сегментах вы можете найти похожие процессы и трудности, которые экономисты отождествляют с живым организмом^[4]. И из этих этапов формируется весь жизненный цикл развития бизнеса. Это сравнение стало возможным по еще одной причине. В начале каждого нормального этапа развития компания должна быть «способна» существовать и эффективно развиваться. Есть несколько способов привлечь деньги для развития бизнеса.

1. Стадия основания, становления бизнеса. На первом этапе открытия бизнеса предприниматель обычно рассчитывает следующие моменты: насколько осуществима идея, предвидит все возможные риски, определяет возможные затраты на первом этапе, разрабатывает бизнес-план. Есть много способов определить, какой метод сбора средств подходит для компании. Важными факторами для правильного выбора являются тип бизнеса и понимание того, как менеджер видит дальнейшее развитие бизнеса. Конечно, часть первоначального капитала должна быть собрана сама по себе. Вы можете просто накапливать средства или использовать имущество в качестве залога для получения денег. Если активов недостаточно для запуска, можно выбрать и использовать один из предложенных способов финансирования компании:

1.1. Государственная поддержка. Если деятельность компании важна для региона, предприниматель имеет право получать финансовую (и не только) государственную поддержку в рамках программ запуска бизнеса.

1.2. Краудфандинг. «Краудфандинг» на первом этапе проекта может быть эффективным, если продвигается креативный проект или редкий продукт, то есть то, что клиенты готовы покупать^[5].

1.3. Венчурный инвестор. Компания - технологический стартер на этапе основания, может заинтересовать венчурного инвестора. Как правило, этот инвестор специализируется на технологиях. Поэтому он вкладывает свои ресурсы в стартап-проекты с быстрой тенденцией развития. Этот инвестор обычно подразумевает значительное увеличение ваших средств. Резервы для него - это не только деньги, но и хранилище знаний. Таким образом, инвестор риска может дать рекомендации по стратегии развития бизнеса, отобрать и обучить сотрудников, обеспечить необходимые контакты для достижения цели в короткие сроки и оправдать свои инвестиции.

Если владелец бизнеса допускает рискованного инвестора в свой бизнес, имеет смысл инвестировать не менее 50% личных средств в бизнес. В противном случае существует риск того, что собеседник окажет слишком большое влияние на развитие бизнеса, потому что для него главное - увеличить доход.

1.4. Лизинг. Если на этапе открытия компании компании необходимо приобрести транспорт, серьезную технику или офис, то лизинг дает такую ​​возможность. Предприниматель может арендовать все, что его интересует, с перспективой окончательной покупки. Арендная плата не нанесет значительного ущерба бюджету, а приобретенные материальные активы обычно быстро становятся прибыльными. Поскольку компания все время платит за аренду, оборудование уже вовлечено в работу и приносит доход, то есть оправдывает стоимость.

2. Стадия выхода в ноль. На этом этапе развития компания уже может вернуть часть средств, которые были потрачены на этапе создания бизнеса. В течение этого периода компания увеличивает минимальный доход, что позволяет ей поддерживать свой жизненный цикл, например, использовать средства, которые дают оборот для последующих покупок продуктов^[6]. Но компании все еще нужны деньги для развития бизнеса, ей нужно большее увеличение прибыли, чтобы принимать постоянных помощников или приобретать новую партию продуктов. Поэтому на данном этапе компаниям также нужны спонсоры:

Микрофинансовые организации. Кредитные предложения МФО для развития бизнеса значительно различаются в зависимости от предложений по потребительским кредитам. Годовая ставка по ним значительно ниже (20%). Кроме того, в каждом районе есть коммерческие микрофинансовые организации, которые предоставляют предпринимателям средства по льготным ставкам - 8-9% в год.

Краудфандинг. На данном этапе развития компании также может использоваться тип «коллективного финансирования». И если компания производит продукты, она может использовать краудфандинговую платформу в качестве другого рынка.

3. Стадия роста бизнеса. На данном этапе жизненного цикла развития бизнеса выручка компании увеличивается, количество клиентов увеличивается. На этом этапе имеет смысл погашать долги, нанимать дополнительных специалистов, повышать стандарты производства продукции. Дополнительные вливания средств на этом этапе могут быть использованы для повышения качества обслуживания и решения проблем, которые сдерживают будущий рост бизнеса. Предположим, службе доставки нужно пять машин вместо двух. Или сайт компании требует серьезных улучшений. В этот момент также существует большой риск попадания в пробелы в кассах. Речь идет о том, что выручка от оборота продуктов была получена, но они все еще не в руках, и нет возможности использовать их в бизнесе или тратить их.

Подключение фактора. Если компания занимается продажами, то в настоящее время она увеличивает количество клиентов, а значит, необходимо увеличить оборот. Все больше и больше предпринимателей продают товары и услуги с поздней оплатой. Например, они купили или продали продукты сегодня, и средства поступят только через месяц или два. Чтобы избежать разрыва в денежной наличности, можно задействовать фактор между потребителем и продавцом^[7]. Отдельная компания или банк платит продавцу за товар при получении, а потребитель имеет возможность оплатить покупку через некоторое время и уже является фактором.
Лизинг. И на данном этапе развития компании, если компании необходимо новое оборудование, транспорт или недвижимость, ее невозможно купить, а арендовать с последующей покупкой, когда оборудование дает возможность увеличить выручку.
Кредит. Молодая компания, которая не работает более двух лет, с большой вероятностью соглашается получать деньги на развитие бизнеса. Вы также можете рассчитывать на выгодные условия и гарантировать кредитную поддержку в микрофинансовых организациях и банках, которые сотрудничают с государственными проектами содействия бизнесу.
Продажа доли бизнеса. Имея такую ​​возможность корпоративного финансирования, вы можете собрать средства для дальнейшего развития и обрести партнера. Чтобы избежать возможных разногласий и последствий нечестного собеседника, выбирайте его тщательно. Обязательным по закону является регистрация продажи компании, составление договора, в котором определенно указывается, какие полномочия имеют участники и какое влияние они могут оказать на бизнес.
Соинвесторы. Компания успешно развивается на этом этапе бизнеса и имеет хорошие перспективы выиграть спонсоров. Вы можете найти их в своем регионе, среди коллег и друзей, на краудфандинговых сайтах и ​​на отраслевых форумах^[8].

4. Стадия зрелости бизнеса. На данном этапе развития компания уже не сильно растет и демонстрирует стабильность в кризисных ситуациях. Экономические трудности (например, рост стоимости сырья) или непредвиденные обстоятельства не могут иметь серьезных последствий для бизнеса. В этом случае вам нужна финансовая подушка безопасности. Это позволяет компании сместить переломный момент и найти решение в этой ситуации. На этом этапе угрозы развития бизнеса остаются, и не рекомендуется выпускать все для свободного плавания. Контроль над ситуацией позволит компании надолго задержаться на этом этапе и использовать возможности для дальнейшего расширения компании. Для этого нужны деньги на развитие бизнеса. Например, расширить географию и увеличить продажи. Или добавьте количество точек продаж в вашем районе.

На этом этапе корпоративного развития можно заинтересовать новый капитал таким же образом:

Краудинвестинг. Краудинвестинг - возможность заимствовать на специализированных сайтах в Интернете. На этой стадии развития бизнеса у потенциальных спонсоров, по всей вероятности, не должно быть вопросов о балансе компании, и получение кредита не займет много времени.
Кредит. Кредит на расширение компании на стадии «зрелости» является надежным вариантом привлечения средств для развития бизнеса. В то же время возраст компании полностью исключает возможность ее получения на выгодных условиях^[9].

Ценные бумаги. Законодательство предоставляет предпринимателям возможность печатать ценные бумаги, чтобы получать деньги для финансирования бизнеса. Например, владелец акций предоставляет компании средства и, в конечном итоге, получает долю дохода фирмы. Акционеры становятся совладельцами предприятия. Их точку зрения на дальнейшее развитие бизнеса, безусловно, необходимо будет учитывать.

Или можно выбрать вариант облигации, когда компания использует средства клиента и принимает на себя обязательства, по истечении определенного времени, чтобы вернуть их с процентами.
5. Стадия упадка бизнеса. Этот этап завершает цикл развития бизнеса. Если доходы компании падают, расходы растут, а клиенты уходят, это отличительные признаки фазы спада. Но этот этап не всегда является признаком будущей ликвидации компании. Вы все еще можете сохранить в это время^[10].

Таким образом, можно сделать вывод, что не всегда верно, что компания проходит эти пять этапов на своем пути развития. Они не будут продвигаться один за другим в сложной последовательности. Кто-то из фазы открытия сразу попадает в фазу упадка. И кто-то растет из года в год и постоянно возвращается к стадии зрелости, от стадии расширения и наоборот. Действительно, у каждой компании есть свои особенности. А также многое зависит от принимаемых решений, которые напрямую влияют на весь жизненный цикл развития бизнеса.

1.3. Основные проблемы роста бизнеса

Интенсивный рост компании и, следовательно, увеличение числа сотрудников в образованной и стабильной команде компании - это процесс, который приводит к возникновению очень естественных трудностей в управлении персоналом. Вопреки распространенному мнению, болезни роста можно избежать, предотвратить или, по крайней мере, уменьшить их негативные последствия.

Первая проблема, с которой может столкнуться быстрорастущая компания, - это укомплектование кадрами. Если проект расширяется и возникают новые задачи, в команду должны быть добавлены новые сотрудники. И здесь важно не упустить момент: единые требования и требования по подбору нового персонала уже должны быть введены, когда в компании появляется первый «наемный работник», то есть человек, который не входит в число людей, которые были частью команды на первом этапе основания^[11].

Следующим «шагом» роста является потеря управляемости. Управление большой командой по старым законам невозможно, старая управленческая культура, которая в значительной степени опиралась на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. Необходимы новые формы взаимодействия и «надежные» инструменты управления - правила, инструкции, процедуры, которые также реализуются. Все процессы новой команды должны быть максимально формализованы, критерии оценки результатов, вознаграждений и санкций должны быть стандартными.

Стандарты, строгие режимы контроля и другие элементы формализации неизбежно разрушат неформальную атмосферу, сложившуюся в первые годы существования компании. Создание иерархических структур и появление большого количества новых специалистов может привести к появлению контркультур и отказу от изменений со стороны определенных сотрудников. И, с одной стороны, вам нужно подготовиться к частичной смене - это почти неизбежно, а с другой - сделать все возможное, чтобы сохранить ее. Как правило, именно для этого в растущих компаниях появляются внутренние службы по связям с общественностью: для поддержания духа предпринимательства в крупной компании общих частей больше не достаточно^[12].

Третья «точка роста». Ранее команда была более или менее единой, и руководитель лично решал все вопросы. В быстро растущем бизнесе центробежные силы имеют тенденцию возрастать, и требуются дополнительные усилия, чтобы команда не превратилась в хаос. Личная харизма, на которой все еще продолжалось строительство, сейчас недостаточна^[13]. Без делегирования невозможно обойтись, передав масштабные «нисходящие» задачи, решение которых требует полномочий, а значит, в компании будет сформирована команда старших менеджеров. И чаще всего в этом процессе предпочтение отдается профессиональным руководителям «на стороне», способным внедрять новые технологии управления в развивающейся компании. Конечно, некоторые компании выходят из ситуации, обучая менеджеров и повышая их профессиональную квалификацию, но стереотипы, сформированные бывшими менеджерами, могут замедлить продвижение новых идей: команда сталкивается с новыми задачами, которые ранее никто не ставил участие^[14].

Эта фаза полна кризисов и иногда чревата серьезными внутренними конфликтами между старыми членами команды и новыми сотрудниками, вплоть до явного или скрытого саботажа, постоянных жалоб и жалоб «на», и это также неизбежный процесс, который можно и нужно контролировать^[15]. Вполне может, как и все предыдущие, затянуться на довольно долгое время, но награда за все выжившие болезни роста - это следующий этап, на котором будет сформирована плодотворная корпоративная культура, комфортный климат, необходимый баланс управляемости и способностей. новых действий и решений. Здесь начнется полноценная работа новой «взрослой» команды.

Глава 2. Анализ управления ростом бизнеса на примере ООО ТЭК «Спутник» (Московская область)

2.1. Анализ действующей стратегии и организационной структура ООО «ТЭК Спутник»

ООО "Транспортная компания Спутник" была основана в 2011 году в Москве. Предприятие находится по адресу: г. Москва, ул. Садовническая, дом 14, строение 2. Сегодня он представляет спектр услуг по перевозке такси по городу, области и России. Автопарк компании насчитывает более 60 единиц (договор аренды с экипажем) отечественной и зарубежной техники.

ООО «Транспортная компания« Спутник »- это более 100 человек, работающих, чтобы москвичи могли быстро и эффективно пользоваться услугами такси и грузоперевозок.

Диспетчеры, операторы и водители перед началом работы с клиентами проходят обучение в учебном центре компании. Здесь они получают необходимые знания для грамотного и вежливого общения с клиентами. Миссия компании: предоставление качественных транспортных услуг различным категориям клиентов.

Бизнес цели:

1. Увеличение оборота компании в 2019 году на 30%.

2. Расширение рынка услуг.

3. Улучшить качество обслуживания клиентов

Корпоративные цели реализуются через стратегию развития рынка.

Политика ассортимента продукции компании основана на углубленном анализе потребностей Москвы.

Вежливое общение с операторами и таксистами, комфорт вождения и различный выбор автомобилей на любой случай.

Основным направлением деятельности ООО «ТЭК СПУТНИК» было и остается предоставление доступных услуг по перевозке пассажиров и такси, а также по перевозке грузов по городу, которые пользуются повышенным спросом. Основным фактором развития спектра услуг для ООО «ТЭК СПУТНИК» является вкус клиентов, который со временем становится все более требовательным.

Услуги ООО «Транспортная Компания Спутник» рассчитаны на населения со средним достатком.

Категории клиентов:

Специалисты фирм - 95% заказов

Студенты – 3% заказов

Пенсионеры - 2% заказов

Анализ клиентов

Параметры	Группы клиентов
	Пенсионеры	Студенты	Специалисты фирм
Специфическая информация: 1.1 Возраст	От 55 лет	17-23 года	25-45 лет
1.2 Образование	Среднее, средне-специальное и т.п	Незаконченное высшее	Высшее
1.3 Пол	М/Ж	М/Ж	М/Ж
1.4.Доход (руб.)	4500-7000	1000-3000	От 10 000 и выше
Общие данные 2.1 Получение информации о товаре (услугах)	Бесплатные газеты и журналы, проводное радио, телеканалы ОРТ, РТР, культура	Газеты и журналы, радио диапазон FM, телеканалы: МТВ, СТС, ТНТ	Платные газеты и журналы, каталоги, прайс-листы, Интернет, телеканалы НТВ+НТВ, ОРТ, РТР, РЕНТВ

Потребитель по отношению к любой группе товаров формирует имидж этих товаров и услуг. В то же время он руководствуется имеющейся у него информацией об имеющихся на рынке альтернативах:

- реклама в СМИ;

- наклейка на авто;

- распространение визиток, листовок в целевых местах для наших потенциальных клиентов;

- использование дисконтных карт со скидками;

- подарки приятно полезны покупателям;

- И самое главное в продвижении - это общение водителя с заказчиком.

Основная идея ООО «Транспортная компания СПУТНИК» - попытаться решить самые актуальные проблемы пассажира, решившего заказать такси по современным технологиям. Основная проблема - уйти как можно быстрее. Поэтому компания считает, что ее основная задача - гарантировать, что время доставки автомобиля не превышает 5-15 минут.

Существенной проблемой при заказном такси является наличие посторонних шумов в салоне. Водители большинства компаний такси используют рации, которые издают громкие и неприятные звуки. ПО «ТЭК СПУТНИК» решило эту проблему с помощью современного оборудования.

В автомобилях ООО «ТЭК СПУТНИК» установлены специальные терминалы, с помощью которых водители общаются с диспетчером. Они полностью молчат.

Это оборудование специально разработано для такси. Все действия водителя по обмену информацией с диспетчером сводятся к нажатию одной кнопки. Водитель не отвлекается от дороги, а спокойствие пассажира не нарушается громкими и неприятными звуками.

Еще одним важным моментом при заказе такси является способность водителя доставить вас к месту назначения по оптимальному маршруту. Конечно, ООО «ТЭК СПУТНИК» принимает водителей, которые хорошо знают город. Но для начинающих система имеет ряд дополнительных функций, которые помогут вам выбрать оптимальный маршрут. Поэтому водитель доставит вас быстрее, чем кто-либо другой, и сэкономит ваше время и деньги во время путешествия. Одним из важнейших аспектов заказа такси является стоимость услуг. Заказ такси у ООО «Транспортная компания СПУТНИК» не превышает среднюю стоимость, установленную в городе Москве. Работа компании основана на самом современном и качественном оборудовании и программном обеспечении. Современная система не только сочетает в себе лучшее для пассажиров такси, но и значительно облегчает работу водителей, экономя им время и топливо. Система также снижает нагрузку на службу доставки, снижает трудовые и финансовые затраты компании. Все это позволяет работать по очень низким тарифам такси и с высоким уровнем обслуживания.

В стратегии управления развитием ООО «Транспортная компания СПУТНИК» основной упор делается на высокий уровень предоставления услуг, то есть предложение потенциальному клиенту высококачественных услуг за счет использования современного программного обеспечения. Далее рассмотрим организацию управления в ООО «Транспортная компания СПУТНИК». Большое значение для управления экономикой имеет создание рациональной производственной структуры предприятия. Производственная организационная структура ООО «Транспортная компания СПУТНИК» показана на рисунке 1.

Организационная структура управления компанией отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления; В ООО «Транспортная компания СПУТНИК» структура управления является линейной, о чем руководители департамента отчитываются перед директором компании (Рисунок 2). При такой организационной структуре линейный менеджер, который подчиняется непосредственно директору, помогает разрабатывать конкретные вопросы и готовить соответствующие решения, программы и планы с помощью специального аппарата управления, состоящего из подразделений (отделов, группы). Подразделения выполняют свои решения через старшего менеджера или направляют их в специализированные службы или отдельным руководителям на более низком уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать приказы производственным подразделениям.

ООО «Транспортная Компания СПУТНИК»

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Бухгалтерия

Юридический отдел

Диспетчерская служба

операторы

водители

Рис. 1. Организационная структура производства ООО «Транспортная Компания СПУТНИК»

Компания управляется генеральным директором на основе индивидуального управления. Структура управления имеет функциональный линейный вид. Директор подчиняет всех подчиненных офицеров. Была создана единая вертикальная линия лидерства и прямая линия активного влияния на подчиненных. Преимущество такой структуры управления - простота, надежность и экономичность. В этом случае менеджер должен охватить все аспекты бизнеса. Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку процесса, подготавливают варианты решения проблем, связанных с управлением процессом, освобождают линейных менеджеров от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других проблем. Организационная структура соответствует выбранной стратегии развития рынка. Для реализации стратегии есть все необходимые ссылки. Реализация стратегии возможна с использованием существующих человеческих ресурсов за счет увеличения нагрузки.

Генеральный директор ООО «Транспортная Компания СПУТНИК»

Директор по маркетингу

Начальник АТЦ

Заместитель директора по кадрам и сбыту

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел сбыта

Канцелярия

Диспетчерская

АТЦ

Отдел маркетинга

Рис. 2. Структура управления ООО «Транспортная Компания СПУТНИК»

Как и любая организационная структура, линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Организационная структура управления транспортной компанией ООО «ТЭК Спутник» характеризуется:

- четкое распределение задач (квалифицированные специалисты в каждой области);

- иерархия высшего руководства (кто перед кем отчитывается);

- наличие стандартов и правил;

- подбор персонала в соответствии с квалификационными требованиями.

2.2. Анализ эффективности деятельности ООО «ТЭК Спутник»

Доход ООО «ТЭК СПУТНИК» составляет 10% от стоимости заказа плюс ежемесячный сбор с каждой машины по 800 руб.

Среднее количество заказов в сутки (1 а/м) - 20 ед.;

Средняя стоимость одного заказа – 60-80 руб.;

Таблица 1

Источники финансирования

1. Субсидия от государства	176 400,00 руб.	23,45%
2. Собственные средства	82 560,00 руб.	10,97%
3. Собственная прибыль	493 425,60 руб.	65,58%

Потребность в инвестиционных затратах на весь проектный период (12 месяцев) составляет 752 385,60 руб. На начальный период финансирование осуществлялось по следующим направлениям:

- финансирование основных средств (приобретение программного обеспечения, оргтехники, мебели) - 155 000 руб.;

- финансирование оборотного капитала на начальном этапе (заработная плата, аренда, интернет, телефон и т.д.) - 103 960 руб.

Рабочие расходы финансируются из полученной выручки и включаются в текущие расходы, то есть реинвестируются.

Таблица 2

Стартовые затраты предприятия

№ п/п	Наименование затрат	Субсидия, руб.	Личные средства, руб.	Сумма, руб.
1	Оборудование, мебель, оргтехника (табл.1 )	144 000,00	11 000,00	155 000,00
2	Уставной капитал		10 000,00	10 000,00
3	Реклама		15 000,00	15 000,00
4	Зарплата (за 3 месяца)	14 400,00	37 560,00	51 960,00
5	Аренда (за 3 месяца)	18 000,00		18 000,00
6	Интернет (подключение)		3 000,00	3 000,00
7	Телефон (2 номера)		6 000,00	6 000,00
	Итого:	176 400,00	82 560,00	258 960,00

Таблица 3

Продажи в натуральном выражении

	Среднесуточное кол-во заказов, ед.	Кол-во выполненных заказов, ед.	Кол-во прекращенных заказов	Кол-во заказов «Нет машин»	Итого, ед.
2017 г.	328	120000	4000	7000	131000
2018 г.	382	140000	3000	3000	146000

Таблица 4

Продажи в стоимостном выражении

	кол-во заказов, ед.	стоимость заказа, руб.	общая сумма заказов, руб.	10%, в руб.	Ежемесячный сбор, руб.
2017 г.	120000	60	7 200 000,00	720 00,00	192 000,00
2018 г.	140000	60	9 200 000,00	920 000,00	288 000,00

Также видно, что спрос на транспортные услуги эластичен, то есть изменение цены в основном влияет на изменение спроса. Проанализировав полученную информацию, мы можем определить, что спрос на услуги этой компании меняется в зависимости от сезона и зависит от многих факторов. Это графически показано на рис. 1 на примере службы пассажирских перевозок.

Рис. 3. Динамика изменения спроса на пассажирские перевозки за 2018 год

Таблица 5

Постоянные издержки предприятия

п/п	Статьи затрат	2016 г	2017 г.	2018 г.	Отклонения	Темп роста
					2017-2016	2018/2017	2017/2016	2018/2017
1	аренда офиса	68400	72 000,00	74 400,00	3600,00	2400,00	105,26	103,33
2	заработная плата (оклад)	282240	288 000,00	384 000,00	5760,00	96000,00	102,04	133,33
3	отчисления по з/п	95961,6	97 920,00	130 000,00	1958,40	32080,00	102,04	132,76
4	интернет	6500	7 200,00	9 600,00	700,00	2400,00	110,77	133,33
5	телефонная связь	35000	36 000,00	60 000,00	1000,00	24000,00	102,86	166,67
6	реклама	179000	180 000,00	144 000,00	1000,00	-36000,00	100,56	80,00
7	отчисления в ПФР	62092,8	22 176,00	29 568,00	-39916,80	7392,00	35,71	133,33
	итого	729194,4	703296	831 568,00	-25898,40	128272,00	96,45	118,24

Таблица 6

Переменные издержки предприятия

	Статья расходов	пояснение	2016 г	2017 г., руб.	2018 г., руб.	Отклонения		Темп роста
1	Шашки на автомобили	на 40 машин	43120	44000	22000	2017-2016	2018-2017	2017/2016	2018/2017
2	Регистрация договора аренды помещения	гос. пошлина	14250	15000	-		-14250,00	105,26	0,00
3	Приобретение дополнительного оборудования ПО	-1 раб. Место оператора	6525	7500,00	-	975,00		114,94
				9500	8500	0,00	8500,00		89,47
	итого		63895	76 000,00	30 500,00

Таблица 7

Итоговые показатели, расчет чистой прибыли и рентабельности

		2016 г	2017 г.	2018 г.
Годовой доход	10% от заказов + ежемесячные сборы	848160	912000	1248000
Годовой расход	переменные издержки + постоянные издержки + закупка оборудования	1142081,6	1038256	862068
Взносы на социальное страхование	доходы - расходы * 15%	-293921,6	-18938,4	57889,8
Чистая прибыль	Годовой доход - годовой расход – взносы на социальное страхование	-587843,2	-107317,6	328042,2
Рентабельность предприятия	чистый доход/ годовые затраты х 100%	-51,47	-0,10	0,38

ООО «ТЭК СПУТНИК» ориентируется на высокий уровень предоставления услуг и предлагает потенциальному клиенту высококачественный сервис, который достигается за счет использования современного программного обеспечения. Однако это не единственная разница между ООО «ТЭК СПУТНИК» и его конкурентами. Помимо основных услуг по перевозке пассажиров и багажа, ООО «ТЭК СПУТНИК» предлагает своим клиентам ряд дополнительных услуг:

- курьерская доставка

- детское кресло

- перевозка животных

- инкогнито

- трезвый водитель

- авто на свадьбу

- доставка еды,

Это может значительно увеличить объем выполненных заказов или прибыльность компании. Анализ рынка пассажирских перевозок в Москве за 2017-2018 годы показывает, что общая потребность составляет 150 автомобилей в сутки. ООО «ТЭК СПУТНИК» имеет минимальную долю рынка по сравнению с основным конкурентом ООО «Престиж» - 1/3. В 2017 году в ТЭК СПУТНИК было от 5 до 40 автомобилей. Каждый день от 5 до 12 автомобилей работали на линии в будние дни и с 10 до 15 в выходные и праздничные дни. В 2018 году автопарк увеличился до 60 автомобилей соответственно, а количество автомобилей, работающих одновременно в 10-12 будних, 15-25 выходных и праздничных дней, увеличилось. Соотношение отечественных автомобилей к иномаркам увеличилось:

2017 - 70% -30%

2018 - 55% -45%

Увеличение доли автомобилей иностранного производства в автопарке может повысить прибыльность за счет более высоких транспортных расходов. Что касается основной массы заказов, ценовая политика ООО «ТЭК СПУТНИК» основана на средних слоях населения, поэтому минимальная цена поездки по городу составляет 50,00 рублей. Что касается характеристик транспортной организации, мы начнем с схемы взаимодействия с потенциальными клиентами.

В результате на операторов и водителей приходится самый высокий оборот. Это связано с тем, что операторы принимали девушек от 19 до 23 лет с испытательным сроком 2 месяца и зарплатой 5 000,00 по сравнению с основным персоналом операторов в размере 8 000,00. Не имея опыта в этой области, не все могут пройти испытательный срок или решить для себя, что они не могут работать в этой области. Когда дело доходит до водителей, большинство владельцев автомобилей считают, что индустрия такси является «простым способом заработать деньги», на самом деле это не так. Чтобы работать водителем такси, вы должны иметь много знаний, от вождения автомобиля до навыков делового общения. Еще одной причиной обращения водителей является Закон о такси, принятый в апреле 2017 года. Многие прекратили свою деятельность из-за того, что на этом этапе требуется разрешение на такие детали. Не менее важным является тот факт, что для многих работающих водителей такси это показано как дополнительный доход.

2.3. Выявление проблем в управлении ростом компании ООО «ТЭК Спутник»

Анализ внешней и внутренней среды позволяет нам сформировать SWOT-анализ. С помощью SWOT-анализа мы можем определить правильность выбранной стратегии развития и адаптировать нашу деятельность.

Таблица 8

Матрица SWOT-анализа

	Возможности: -Расширение ассортимента услуг -Увеличение дохода -Работа с постоянными клиентами -активность государства в поддержке легальных участников	Угрозы: 1.Появление конкурентов 2.Повышение накладных расходов 3.Снижение платежеспособности потребителей
Сильные стороны: - автоматизированная диспетчерской службы - оказание дополнительных услуг - Квалифицированное руководство	Стимулирование постоянных клиентов (подарки, акции, накоп. система) Предложение качественных услуг Увеличение объема выполняемых услуг Выход на новые рынки	Укрепление конкурентных позиций; Создание учебного центра по подготовке кадров Легализация
Слабые стороны: Слабая политика продвижения. - Нестабильность коллектива Отсутствие собственного автопарка - Отсутствие целенаправленной маркетинговой программы.	Использование различных видов рекламы для продвижения услуг Стимулирование персонала Привлечение инвестиций (лизинг)	Увеличение объёмов заказов, путем стимулирования клиентов (накопительных скидок) Выявить слабые стороны конкурентов и предложить клиентам свои услуги

Анализ матрицы показывает, что, прежде всего, следует опасаться угрозы падения доходов, компания самофинансируется, а ее рекламная деятельность полностью зависит от ее доходов. Также необходимо обратить внимание на такую ​​угрозу, как появление новых конкурентов, осторожный и ответственный подход к ее устранению, путем привлечения клиентов новыми услугами и стимулирующими методами.

Угроза бегства персонала объясняется жесткой конкуренцией, которая сегодня сложилась на рынке транспортных услуг. Необходимо не упускать из виду это и устранять его при необходимости, используя поощрительные бонусы для сотрудников компании.

Список возможностей:

1. Увеличение количества клиентов за счет быстрого и качественного обслуживания.

2. Увеличение доходов за счет увеличения разнообразия предоставляемых услуг.

3. Расширение предприятия за счет приобретения новых машин.

Анализ матрицы показывает, что особенно важно использовать возможность увеличения клиентов и увеличения выручки.

Возможность расширения предприятия не должна упускаться из виду и использоваться при наличии средств.

2.4. Разработка рекомендаций по управлению ростом компании ООО «ТЭК Спутник»

Основные проблемы, выявленные в результате анализа ООО «ТЭК СПУТНИК», можно разделить на две большие области: стимулирование спроса и улучшение имиджа компании.

При определении конкретных целей спроса предприятие должно применять модель иерархии воздействия, показывающую средне- и долгосрочные цели продвижения, которые компания должна использовать:

- Осведомленность. Это необходимо для создания осведомленности. Эта проблема может быть решена с помощью простых соединений, в которых название компании повторяется.

- Знание. Аудитория может иметь информацию о существовании предприятия, но не более того. Поэтому вы должны расширить сообщение, сделав его информативным.

- Симпатия. Если члены контактной аудитории знают о компании и спектре услуг, которые она предлагает, вам необходимо выяснить, как вы к ней относитесь. Если отношение является неблагоприятным, вам необходимо выяснить, почему и разработать коммуникационную стратегию, направленную на усиление доброжелательной обратной связи.

- Предпочтение. Если публике нравится компания, но она не отдает ей предпочтение, необходимо сформулировать это предпочтение. Следует повышать качество предлагаемых услуг, их ценность и другие характеристики.

- Верность. Если целевая аудитория уже предпочитает определенную компанию, но еще не приняла окончательное решение, необходимо создать убеждение в том, что лучший выбор, который могут сделать потребители, - это воспользоваться услугами нашей компании.

- Покупка. Если некоторые тренеры аудитории лояльны к компании, но по тем или иным причинам отказываются пользоваться их услугами, то им необходимо принять окончательное решение - стимулировать.

Поскольку на данном этапе у компании такси ООО «ТЭК Спутник» есть большое количество конкурентов, цель должна состоять в том, чтобы сформировать предпочтения, лояльность и покупку.

Для достижения этих целей компании необходимо использовать маркетинговые мероприятия для продвижения услуг. Основное предпочтение следует отдавать информационным событиям, так как это один из наиболее эффективных методов обеспечения конкурентоспособности и создания потребительских предпочтений.

Основное место среди других информационных мероприятий занимают рекламные услуги. Реклама предоставляет информацию о конкретных видах и видах услуг, а также о компаниях, которые предоставляют эти услуги.

Реклама ООО «ТЭК СПУТНИК» в основном осуществляется с помощью видеороликов на местном телеканале. Наружная реклама также используется для размещения названия компании и ее телефонов на контроллере такси и развешивания листовок в городе, визиток через водителей и в распределительных сетях.

Для достижения этих целей одинаково важны меры по продвижению организации: набор мер, направленных на улучшение организации процесса предоставления услуг. Для рассматриваемой компании важную роль играет организация обслуживания клиентов, призванная удовлетворить ее потребности в непосредственном взаимодействии с персоналом. Процесс обслуживания является неотъемлемой частью предоставления услуги и состоит из нескольких этапов:

1. Предварительный этап - это набор операций для определения запросов потребителей, касающихся цены, качества, набора предлагаемых услуг, времени и места обслуживания. На этом этапе главным героем является диспетчер такси или его помощник, который принимает заказ на обслуживание.

2. Основной этап - комплекс операций по предоставлению услуг. На этом этапе основные функции возлагаются на водителя такси, а клиент (пассажир) является непосредственным участником процесса обслуживания. Задача диспетчера на этом этапе - создать комфортную атмосферу во время поездки - пожелать «счастливого пути».

3. Завершающим этапом является совокупность операций для предварительной оценки степени удовлетворения потребностей в предоставляемой услуге. На этом этапе происходит окончательный расчет с клиентом, вручается визитная карточка предприятия.

На основании представленной выше информации можно отметить, что деятельность организации, направленная на продвижение и продажу своих услуг, недостаточна для того, чтобы «выжить» в условиях жесткой конкуренции, которая в настоящее время существует на рынке транспортных услуг. Компания должна быть очень активной в разработке ряда маркетинговых мер (информационных, организационных, экономических и т.д.). Для привлечения клиентов используются различные методы материального стимулирования (скидки, карты постоянных клиентов и т.д.), Поскольку Грамотно выстроенная политика продвижения является одним из главных «оружий» в конкурентной борьбе.

Заключение

В настоящее время современная система управления представляет собой многогранную систему. Современная система управления развитием бизнеса включает в себя ряд важных операций: планирование затрат, планирование производства, планирование продаж и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Это позволяет предпринимателю планировать деятельность предприятия в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, чтобы обеспечить получение максимально возможной прибыли при минимальных затратах в изменяющихся рыночных условиях. Если организация хочет достичь максимальной эффективности и успеха, она должна соответствовать ряду требований. Одним из них является назначение наиболее компетентных сотрудников на каждую должность. Должна быть задействована постоянно действующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического сектора, где скорость продвижения высока.

3. Техника, теперь вполне уместная, устареет в будущем; следовательно, каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные способы сделать свою собственную работу. Высокая степень энтузиазма должна поощряться на всех уровнях; В частности, люди на руководящих должностях не имеют права полагаться исключительно на свой энтузиазм; Они также должны вызывать энтузиазм среди своих помощников.

Современная система управления - менеджмент уделяет пристальное внимание следующему направлению - использованию многомерного управления по принципу «управление пунктом назначения».

«Управление целями» предусматривало создание системы, которая давала сотрудникам возможность работать против общих корпоративных целей путем сравнения их индивидуальных интересов. «Политика открытых дверей». Эта политика направлена ​​на создание взаимного доверия и взаимопонимания, а также на создание среды, в которой люди могут свободно выражать свои мысли и мнения, делиться проблемами и проблемами. Создание инновационных, надежных продуктов является ключевым элементом в удовлетворении потребностей клиентов.

Черты современной системы управления.

Системный подход к управлению - состоит из следующих элементов - предусматривает принятие решений на основе наиболее важных обстоятельств и возможных методов взаимодействия при их взаимодействии. Принцип ситуационного управления - утверждает отсутствие законодательства, подходящего на все случаи жизни. Признает существование основных методов управления. Требуются конкретные решения только в отношении конкретной ситуации. Решающую роль организационной культуры играют формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и в сознании работников. Он основан на системе ценностей, принятых организацией.

Список используемой литературы

1. Абдикиев Н.М. Реинжиниринг бизнес-прoцессoв: учебник / Н. М. Абдикиев [и др.]. – 2-е изд., испр. – М.: Эксмo, 2016. – 592 с.
2. Аристoв O. В. Управление качествoм: учебник / O. В. Аристoв. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 240 с.
3. Бухтаярoв А., Вукoвич, Г. Г. Oсoбеннoсти сoциальнo-трудoвых oтнoшений в Рoссии// Сoвременные наукoемкие технoлoгии. 2017. — № 1. -С. 120-121.
4. Берегoвая И.Б. Кoнкурентoспoсoбнoсть тoварoв: теoрия и метoдoлoгия oценки / И. Б. Берегoвая. – Oренбург: OГИМ, 2018. – 161 с.
5. Бабук И.М. Инвестиции: финансирoвание и oценка экoнoмическoй эффективнoсти / И.М. Бабук. – Мн.: ВУЗ-ЮНИТИ, 2017. – 161с.
6. Бухалкoв М.И. Внутрифирменнoе планирoвание / М.И. Бухалкoв. – М.: Инфра-М, 2016. – 392с.
7. Вoлкoв O.И., Скляренкo, В. К. Экoнoмика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 280 с.
8. Герчикoва И. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2016. – 665 с.
9. Генкин Б.М. Экoнoмика и сoциoлoгия труда: Учебник для вузoв. – 3-е изд., дoп. – М.: Издательствo НOРМА / Изд. группа НOРМА – ИНФРА. М. – 2018. – 448 с.
10. Ермoлoвич Л.Л., Сивчик, Л.Г., Тoлкач, Г.В., Щитникoва, И.В. Анализ хoзяйственнoй деятельнoсти предприятия: Учеб. пoсoбие / Пoд oбщ. ред. Л.Л. Ермoлoвича. – Мн.: Интерпрессервис; Экoперспектива, 2018. – 576 с.
11. Кoтлярoв А. В. Планирoвание на предприятии : учеб. пoсoбие / А. В. Кoтлярoв. – М.: Феникс, 2015. – 336 с.
12. Крейнина М. Н. Финансoвoе сoстoяние предприятия. Метoды oценки./ М.Н. Крейнина. – М.: ИКЦ «Дис» 2016 г., 224 с.
13. Прыкин Б.В. Экoнoмический анализ предприятия: Учебник для вузoв. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2018. – 360 с.
14. Савицкая Г.В. Анализ хoзяйственнoй деятельнoсти предприятия АПК: Учебнoе пoсoбие. -Мн.: ИП «Экoперспектива», 2018 г. - 220с.
15. Турoвец O.Г., Анисимoв Ю.П., Бoрисенкo И.Л. Oрганизация прoизвoдства на предприятии Учебник для ВУЗoв/ O.Г. Турoвец. – М.:ИНФРА – М, 2017. – 458 с.
16. Чуев И.Н., Чечевицына, Л.Н. Экoнoмика предприятия: Учебник, - М.: Издательствo – тoргoвая кoрпoрация «Дашкoв и К», 2017. – 303 с.
17. Чейз Р. Прoизвoдственный и oперациoнный менеджмент / Р. Чейз, Н. Эквилайн, Р.Ф. Якoбс; пер. с англ. – 10-е изд., перераб. и дoп. – М.: ИД «Вильямс», 2018. – 1184 с.
18. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Метoдика финансoвoгo анализ предприятия. - М.: Инфра-М, 2018. - 227с.
19. Экoнoмика труда: Учебнo-метoдическoе пoсoбие / Институт труда Минтруда Рoссии (НИИ труда) – М.: ЗАO «Финстатинфoрм», 2017. – 490 с.
20. Экoнoмика предприятия. Серия «Учебники и учебные пoсoбия». Рoстoв Н / Д: Феникс, 2018. – 416 с.

1. Турoвец O.Г., Анисимoв Ю.П., Бoрисенкo И.Л. Oрганизация прoизвoдства на предприятии Учебник для ВУЗoв/ O.Г. Турoвец. – М.:ИНФРА – М, 2017. – 458 с. ↑

2. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Метoдика финансoвoгo анализ предприятия. - М.: Инфра-М, 2018. - 227с. ↑

3. Вoлкoв O.И., Скляренкo, В. К. Экoнoмика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 280 с. ↑

4. Генкин Б.М. Экoнoмика и сoциoлoгия труда: Учебник для вузoв. – 3-е изд., дoп. – М.: Издательствo НOРМА / Изд. группа НOРМА – ИНФРА. М. – 2018. – 448 с. ↑

5. Прыкин Б.В. Экoнoмический анализ предприятия: Учебник для вузoв. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2018. – 360 с. ↑

6. Чейз Р. Прoизвoдственный и oперациoнный менеджмент / Р. Чейз, Н. Эквилайн, Р.Ф. Якoбс; пер. с англ. – 10-е изд., перераб. и дoп. – М.: ИД «Вильямс», 2018. – 1184 с. ↑

7. Ермoлoвич Л.Л., Сивчик, Л.Г., Тoлкач, Г.В., Щитникoва, И.В. Анализ хoзяйственнoй деятельнoсти предприятия: Учеб. пoсoбие / Пoд oбщ. ред. Л.Л. Ермoлoвича. – Мн.: Интерпрессервис; Экoперспектива, 2018. – 576 с. ↑

8. Экoнoмика труда: Учебнo-метoдическoе пoсoбие / Институт труда Минтруда Рoссии (НИИ труда) – М.: ЗАO «Финстатинфoрм», 2017. – 490 с. ↑

9. Берегoвая И.Б. Кoнкурентoспoсoбнoсть тoварoв: теoрия и метoдoлoгия oценки / И. Б. Берегoвая. – Oренбург: OГИМ, 2018. – 161 с. ↑

10. Кoтлярoв А. В. Планирoвание на предприятии : учеб. пoсoбие / А. В. Кoтлярoв. – М.: Феникс, 2015. – 336 с. ↑

11. Крейнина М. Н. Финансoвoе сoстoяние предприятия. Метoды oценки./ М.Н. Крейнина. – М.: ИКЦ «Дис» 2016 г., 224 с. ↑

12. Бухтаярoв А., Вукoвич, Г. Г. Oсoбеннoсти сoциальнo-трудoвых oтнoшений в Рoссии// Сoвременные наукoемкие технoлoгии. 2017. — № 1. -С. 120-121. ↑

13. Чуев И.Н., Чечевицына, Л.Н. Экoнoмика предприятия: Учебник, - М.: Издательствo – тoргoвая кoрпoрация «Дашкoв и К», 2017. – 303 с. ↑

14. Савицкая Г.В. Анализ хoзяйственнoй деятельнoсти предприятия АПК: Учебнoе пoсoбие. -Мн.: ИП «Экoперспектива», 2018 г. - 220с. ↑

15. Бухалкoв М.И. Внутрифирменнoе планирoвание / М.И. Бухалкoв. – М.: Инфра-М, 2016. – 392с. ↑