Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Теоретические аспекты мотивации работников и повышения производительности труда)

Содержание:

Введение

В современном мире большинство развитых стран переходят к рыночной системе экономики. Данная система предусматривает условия конкуренции, находясь в которых, организациям требуется повышать эффективность своей деятельности и ускорять темпы развития. Для достижения данных целей необходимо грамотное и рациональное управление, основанное на соотношении интересов персонала и руководителя.

При этом стоит учитывать возрастающую роль личности работника, связанную с изменениями, происходящими в обществе за последнее время. Таким образом, для повышения производительности труда в компании нужно обращаться к различным методам совершенствования мотивации работников. Именно мотивацию я хотела бы рассмотреть в качестве основного предмета своей курсовой работы.

Мотивация является одной из важнейших функций менеджмента и заключается в процессе преобразования человеческих желаний, побуждений, стремлений в определённое поведение.

Проблема мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников на предприятии является достаточно хорошо изученной. Частично эта проблема рассмотрена в работах Ильиной Л. А., Н. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедуори, Дейнеки А. В., Жукова Б. М., Кузнецова Ю. В., Подлесных В. И. и др. Однако актуальность моего исследования подтверждается тем, что рассмотрение вопроса нематериального стимулирования сотрудников является по-прежнему недостаточно разработанным.

Таким образом, целью курсовой работы является анализ и совершенствование системы мотивации персонала с целью роста производительности труда на примере ООО «Дилижанс».

Для достижения отмеченной цели были определены следующие задачи:

рассмотреть систему мотивации;

изучить инструменты мотивации сотрудников;

дать характеристику предприятия ООО «Дилижанс»;

проанализировать систему мотивации в организации;

разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.

Объектом исследования является ООО «Дилижанс».

Предметом исследования выступает система мотивации персонала ООО «Дилижанс».

Методы исследования включают анализ и обобщение теоретических работ и практического опыта, официальных документов, решений Правительства, методы системного и статистического анализа.

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения результатов исследования в деятельности ООО «Дилижанс».

1. Теоретические аспекты мотивации работников и повышения производительности труда

1.1. Роль мотивации в управлении персоналом

Существует множество определений мотивации. По мнению В.М. Бугакова, мотивация – это процесс мотивообразующих влияний на побуждающие факторы работника, под воздействием которых у него появляется потребность работать таким образом, чтобы помогать достижению целей предприятия^[1].

Л.И. Лукичева, Ю.П. Анискин под мотивацией понимают процесс стимулирования себя и других людей к достижению личных целей и целей предприятия; это внутренне состояние, раскрывающее поведение работника^[2].

Л.В. Максимова определяет мотивацию как сумму внешних и внутренних целенаправленных сил, побуждающих исполнителя совершать работу, направленную на достижение конкретных целей с затратой конкретных усилий, с конкретным уровнем настойчивости, добросовестности, старания^[3].

Суть мотивации персонала состоит в эффективном осуществлении поставленных задач, в соответствии с решениями руководства организации, руководствуясь своими правами и обязанностями. Если руководящий состав умеет координировать и планировать работу команды специалистов и предприятия в целом, то его решения постоянно будут нацелены на максимальное исполнение потенциальных возможностей людей.

Для того чтобы полностью раскрыть понятие мотивации, нужно проанализировать три аспекта данного явления:

а) работа исполнителя находится в зависимом положении от мотивационного влияния;

б) каково соотношение внутренних и внешних сил;

в) как мотивация соотносится с результатами работы исполнителя.

Работника побуждает к инициативе, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребности – это внутреннее состояние работника, они достаточно общие для различных людей, но, в тоже время, имеют конкретное индивидуальное проявление.

Потребности могут появляться как осознанно, так и не осознанно. При всем этом не все потребности осознаются и адекватно удовлетворяются. Если потребность не устранена, то это не означает, что она удалена навсегда. Большинство потребностей периодически появляются заново, хотя при всем этом они могут изменять форму своего определенного проявления, а также уровень настойчивости и воздействия на работника.

По происхождению потребности бывают естественными (в воде, еде, и т.п.) и социальными (слава, признание), а исходя из сути – материальными и нематериальными.

Удовлетворение потребностей разделяют три уровня:

а) минимальный – гарантирует выживание;

б) нормальный – поддерживает у работника возможность работать с должной отдачей;

в) уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самой целью или средством показания высокого общественного положения.

Для того, чтобы потребность заработала, необходимы мотивы, т.е. психологические причины, побуждающие людей к инициативе, нацеленной на удовлетворение потребности.

Мотив выступает как условие, объективная потребность что-то сделать, стимулирование к какому-либо действию и находиться «внутри» работника, имеет «персональный» характер, зависит от количества внешних и внутренних по отношению к работнику факторов, и от действия иных, появляющихся параллельно с ним оснований.

Формирование и поддержание условий для стимулирования людей представляет собой достаточно сложное дело. В связи с этим мотивы трансформируются в зависимости от особенностей людей, поставленных целей и времени. Но имеют место обобщенные принципы формирования и сохранения мотивации, и задача менеджера, по потребности, проводить поиск путей мотивации кадрового состава, которые могут состоять в привлекательности трудового процесса, его творческом характере, в достойной оплате труда, в служебном росте^[4].

Мотивы не только воодушевляют человека к действию, но и конкретизируют, что надо делать и как нужно выполнить данное действие. Мотивы поддаются осознанию, т.е. работник в состоянии влиять на свои мотивы, уменьшая их действие или даже удаляя их.

Определяют следующие основные типы мотивов:

а) мотив как внутренне осознанные интересы, способствующие к действиям, связанным с их удовольствием;

б) мотив как неосознанная потребность (желание);

в) мотив как намерение, способствующее поведению;

г) мотив как комплекс определенных факторов.

Поведение работника, как правило, объясняется не одним мотивом, а их совокупностью, в рамках которой они находятся в определенном взаимоотношении друг к другу по степени воздействия на работника.

Соотношение различных мотивов, оказывающих влияние на поведение людей, составляет его мотивационную структуру. У любого работника она личная и обусловливается набором факторов: образованием, воспитанием, полом, степенью благосостояния, возрастом, социальным статусом, отношением к труду, должностью, личными ценностями и т.д.

Мотивированием является процесс влияния на работника с целью стимулирования его к конкретным действиям, с помощью активизации в нем конкретных мотивов. Мотивирование является основой руководства работником. Результативность руководства в достаточно большой степени находится в зависимости от того, насколько успешно происходит процесс мотивирования.

1.2. Характеристика основных теорий мотивации

В настоящее время выделяют три основные группы теорий мотивации:

а) первоначальные;

б) содержательные;

в) процессуальные.

Первоначальные теории мотивации основываются на использовании простых стимулов принуждения и материального, а также морального поощрения работников. Положительная и отрицательная мотивация (теория «кнута» и «пряника») широко известна, согласно ей сотрудники должны четко знать, за что их могут поощрить, а за что наказать^[5].

Развитие теории «кнута» и «пряника» нашло себя в теории «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора, который в 1960 г. опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми (таблица 1).

По теории «Х» и «Y», мотивация сотрудников должна учитывать уровень их сознания. Управленец должен стараться развивать группу, при ее недостаточной мотивированности, от состояния «Х» к состоянию «Y».

Теория «Y» была развита в трудах В. Зигерта и Л. Ланга, отмечавших важность обладания информацией, свободу действий и значимость рабочего места работника с целью мотивирования его трудовой деятельности.

Таблица 1

Теория мотивации Д. МакГрегора

«Х»	«Y»
в мотивах преобладающими являются потребности биологического типа; человек работать не любит, по этой причине труд должен нормироваться, а людей необходимо к работе принуждать; человек предпочитает работать под управлением, стремится на себя не брать ответственность, обладает относительно низкими амбициями и хочет быть в безопасной ситуации; качество работы является низким, по этой причине требуется строгий постоянный контроль	в мотивах преобладающими являются потребности социального типа и желание работать хорошо; для человека работа способна выступать в качестве источника удовольствия, а может являться наказанием в зависимости от условий; как правило, человек имеет готовность брать ответственность на себя; для множества людей присуща готовность к использованию своих знаний и опыта в деятельности трудового типа; угроза наказания и внешние контакты главными стимулами не являются; вознаграждение имеет связь с удовлетворением потребности в самовыражении
Главным стимулом является принуждение. Вспомогательным стимулом является материальное поощрение	Главными стимулами являются самоутверждение, моральное и материальное поощрение. Вспомогательным стимулом является принуждение

Дальнейшее развитие теория «X» и «Y» нашла в трудах В. Оучи, который обосновал важность роли коллектива в процессе мотивирования. Основные положения теории мотивации «Z» В. Оучи заключаются в положении о совмещении социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения.

Работники, которые описываются теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей, предпочитающие разные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В организации, обычно, работают все типы людей, и использование той или иной концепции мотивации обусловливается удельным весом работников каждого типа в группе.

Применение на практике первоначальных теорий мотивации обеспечивает качественное выполнение должностных обязанностей сотрудниками, но не формирует внутреннего побуждения к результативному труду^[6].

Содержательные теории мотивации основываются на определении потребностей, заставляющих людей определенным образом действовать. Самые известные из них – теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. В каждой из теорий предлагается своя классификация потребностей, которая оказывает максимальное влияние на трудовую деятельность человека. В соответствии с содержательными теориями, управлять мотивацией трудовой деятельности можно только при условии выявления доминирующей потребности человека и принятии мер, направленных на ее удовлетворение (рис. 1).

Доминирующая потребность

Удовлетворение потребности

Повышение эффективности деятельности

Рис. 1. Меры по удовлетворению доминирующей потребности

Теория иерархии потребностей А. Маслоу говорит о том, что человеческое поведение определяют потребности, подразделяющиеся на пять групп, и расположенные в виде строго иерархической структуры (Приложение А).

С точки зрения А. Маслоу, при удовлетворении более низкой потребности, более высокая потребность становится доминирующей. Значит, по величине воздействия на поведение работника доминирующими являются потребности, которые расположены над удовлетворенными потребностями^[7].

Однако, на практике, иерархические уровни не выступают как отдельные ступени. Люди пытаются найти свое место в сообществе заблаговременно, еще до того как произойдет обеспечение потребностей в безопасности или полностью удовлетворятся потребности физиологического характера.

В теории Клейтона Альдерфера потребности человека объединены в три группы:

a) Потребности существования.

б) Потребности связи.

в) Потребности роста.

Группы потребностей данной теории соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу. Потребности безопасности и физиологические потребности включают в себя потребности существования; а группа принадлежности и причастности включают группу потребностей связи; потребности самовыражения включают в себя потребности в росте.

Тем не менее, К. Альдерфер в отличие от А. Маслоу, полагает, что движение происходит в обе стороны: наверх, при не удовлетворении потребности нижнего уровня, и вниз, при не удовлетворении потребности, находящейся на более высоком уровне. Движение вверх по уровням потребностей К. Альдерфер обозначает как процесс удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – как процесс фрустрации, т.е. поражения в желании удовлетворения потребности (рис. 2).

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Рис. 2. Схема восхождения и обратного хода вниз иерархии потребностей К. Альдерфера

Д. МакКлелланд выделяет три потребности, которые оказывают максимальное влияние на эффективность труда работника: власти, успеха и причастности (табл. 2).

Таблица 2

Теория потребностей Д. МакКлелланда

Потребность	Краткая характеристика	Управление мотивацией
Соучастия	Стремление к отношениям дружеского типа, активному взаимодействию с клиентами и коллегами.	Предоставление работы с широкими возможностями коммуникационного типа и постоянное информирование о реакции окружающих на их деятельность.
Достижения	Стремление к самостоятельной работе, персональной ответственности за результат, который получен.	Самостоятельный участок работы, делегирование полномочий,.
Властвования	Стремление воздействовать на прочих людей, контролировать ресурсы и процессы.	Планирование карьеры, включение в кадровый резерв, обучение.

В теории Д. МакКлелланда все потребности друг друга не исключают, а наоборот, вступают во взаимодействие, от чего зависит проявление воздействия данных потребностей на человеческое поведение.

В литературе теория мотивации Ф. Герцберга часто называется теорией «социального человека» или мотивационной гигиены^[8].

По теории Ф. Герцберга существуют две группы побудительных мотивов активизирующих трудовую деятельность человека: гигиенические и мотивационные представлены в таблице 3.

Таблица 3

Модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы (мотиваторы)
зарплата; социальные блага; условия работы; статус; климат в организации; рабочая атмосфера, обстановка; отношение к начальству и к коллегам	интересная работа: увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повысить свои знания; самостоятельность и полномочия, свой участок работы; возможность добиться ощутимых результатов; признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач; профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс

Гигиеническими являются мотивы, которые создают настрой на осуществление трудовой деятельности, причем они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности. Например, низкая заработная плата будет являться демотиватором, а оплата труда в соответствии с достигнутыми результатами – мотиватором.

Цель менеджера состоит в организации таких условий, при которых гигиенические факторы становятся мотиваторами трудовой деятельности. Мотивирующими факторами Ф. Герцберг называет все, что всегда повышают эффективность труда работников.

Процессуальные теории мотивации основываются на гипотезе, что поведение личности – это функция его восприятия и ожиданий, которые связаны с конкретной ситуацией, и вероятных последствий от избранного им вида поведения. Можно выделить три основные процессуальные теории:

1. теория ожидания.
2. теория справедливости.
3. теория подкрепления.

Теория ожидания В.Врума основывается на положении, что чем больше происходит оправдание ожиданий сотрудника, тем эффективнее будет его труд. В. Врум выделил три основных ожидания работника в процессе труда:

1. ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.
2. ожидание, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.
3. ожидаемая ценность вознаграждения.

Предполагаемая степень относительного удовлетворения либо неудовлетворения, которая возникает во время получения вознаграждения называется валентностью. При отсутствии прямой связи между прилагаемыми усилиями и достигаемыми результатами, мотивация ослабеет.

1.3. Экономическая сущность и значение производительности труда

Производительность труда считается одним из основных показателей эффективности общественного производства. Использование данного показателя даёт возможность оценить эффективность труда, как отдельного сотрудника, так и всего коллектива.

Производительность труда - это показатель выявляет нескольких экономических показателей, это динамический показатель экономического роста, конкурентоспособности и уровня жизни в экономике. Он является мерой производительности труда (и все, что эта мера учитывает), которая помогает объяснить основные экономические составляющие, которые необходимы как для экономического роста и социального развития.

Производительность труда - это один из главнейших показателей эффективности трудовой деятельности. Использование данного показателя дает возможность оценить эффективность труда не только отдельного сотрудника, но и всего трудового коллектива.

Производительность представляет собой умственную склонность человека к систематическому изысканию возможности улучшения того, что имеется. Это понятие базируется на предположении, что человек способен работать сегодня еще лучше, нежели вчера, а завтра еще лучше.

В процессе изучения вопроса, который касается экономического содержания производительности труда, следует опираться на, что труд, который затрачивается на изготовление продукции, включает в себя живой труд, расходуемый в текущий момент времени в производственном процессе, и прошлый труд, который был овеществлен в прежде произведенной продукции, используемой для выпуска новой продукции^[9].

Функция живого труда – это как создание новой стоимости, так и перенесение рабочего времени на новый продукт. В этой связи производительная сила этого труда непосредственным образом характеризуется его умением создавать новые потребительные стоимости. Стоит отметить, что тенденция увеличения производительности труда проявляется в следующем: удельный вес живого труда в продукте снижается, а удельный вес овеществленного труда (то есть, сырья, материалов) увеличивается, однако таким образом, что общая сумма труда, которая состоит в единице продукции, снижается. В этом и заключается сущность роста производительности труда.

Изменение соотношения между расходами того и другого труда может осуществляться по-разному исходя из степени развития производительных сил. На самой высшей стадии НТП с ростом автоматизации и механизации производства уменьшаются в одно и то же время затраты и прошлого, и живого труда на единицу продукции, однако затраты живого труда уменьшаются в большей мере, нежели затраты овеществленного труда, в этой связи удельный вес живого труда в продукте снижается, а удельный вес овещественного труда увеличивается. Таким образом, чем выше будет уровень автоматизации и механизации труда, тем большее значение в его экономии будет иметь уменьшение затрат овеществленного труда.

Закон повышающейся производительности труда. Суть данного закона заключается в производстве максимума продукции с минимальными расходами живого труда. Прогрессивная тенденция этого закона - рост производительности живого труда.

Закон повышающейся производительности труда - это средство осуществления закона экономии времени. Активность живого труда, темп роста производительности его предопределяют, удастся ли достичь экономии времени в сравнении с дополнительными расходами совокупного труда на данную экономию.

Реализация объективных требований закона экономии времени происходит только с условием, если темп роста производительности живого труда обгоняет темп роста зарплаты, фондо- и материаловооруженности труда работника.

Как вторую сущность, (категорию) закона повышающейся производительности труда предложено рассматривать производительные силы общества. Производительные силы - это условие достижения конкретной выработки продукции рабочим. Достижения же в производительности труда предопределяют возможности к развитию средств производства и самого сотрудника в каждом последующем периоде. Соответственно, две сущности закона формируют диалектическое единство, где условие выступает следствием и наоборот. Противоречие решается при производстве через реализацию требований закона экономии времени.

При исследовании вопроса относительно экономического содержания производительности труда необходимо отталкиваться от того, что труд, расходуемый на производство продукта, состоит из «живого» труда, расходуемого в данный период в процессе изготовления продукта, и прошлого труда, осуществлённого в ранее созданной продукции, применяемый с целью изготовления новой. Функция «живого» труда представляет собой не только формирование новой цены, но и перенесение рабочего времени, материального в существенных составляющих производства, на вторично созданный продукт. По этой причине производительная сила «живого» труда характеризуется его возможностью формировать новые потребительные стоимости. Абсолютная тенденция увеличения производительности труда выражается в том, что часть живого труда в продукте снижается, а часть овеществлённого труда увеличивается, однако, общая сумма труда, содержащаяся в единице продукции, уменьшается. В этом заключается сущность повышения производительности труда.

Компании разной формы собственности пренебрегают главным правилом рынка: вероятность их преуспевания обуславливается наиболее низкими расходами на производства продукции с отношением её стоимости. Таким образом, чтобы повысить реализацию и доходы нужно снизить себестоимость и цену, а следовательно - жёсткое внутрипроизводственное планирование на основе технико - экономических норм и нормативов. При этом необходимое планирование и координация масштабов, интенсивной занятости, структуры кадров, продукции и рынка сбыта, которые считаются важными элементами управления производительности труда.

Одной из ключевых проблем современного кризисного состояния страны является резкое снижение производительности труда. Как известно, динамика производительности труда, рассчитывается изменением двух образующих её компонентов - объёмом производства и численностью промышленно - производственного персонала. В свою очередь, любой из этих компонентов рассчитывается взаимодействием целой категорией факторов, функционирующих, в разных направлениях.

Важным научным и практическим значением обладает рассмотрение понятия «уровень производительности труда».

Уровень производительности труда определяет отношение продукция: работник. В соответствии с определением К. Маркса, «общественный уровень производительности труда выражается в относительной величине средств производства, который рабочий превращает в продукт на протяжении этого времени при неизменном напряжении».

Каждое поколение, при вступлении в трудоспособный возраст, наследует достигнутую прошлым поколением производительность труда. Показатель уровня производительности труда обладает большим аналитическим и практическим значением. Он применяется в международных сравнениях, выражает конкурентную способность государства, оказывает влияние на формирование цен на международных рынках и т.д.

Темпы изменения производительности труда — средство ускорения либо снижения роста уровня производительности труда. В темпе роста производительности труда выражается превосходство этого периода производства в сравнении с предшествующим.

Производительность - это показатель экономического роста, иными словами, показатель, который обеспечивает рост реального дохода и реального продукта. Необходимо подчеркнуть, что рост общественного продукта на душу населения говорит о том, что повышается уровень жизни.

Главным источником удовлетворения потребностей персонала предприятий является заработная плата, будучи грамотно организованной, она обеспечивает вовлечение работников в производство, становиться самым главным средством финансового стимулирования постоянного повышении производства, роста его эффективности.

Имеется несколько принципов организации на предприятии оплаты труда:

Первый принцип - принцип оплаты труда по его качеству и количеству. Он говорит о том, что при оплате труда должна браться во внимание как выработка труда, к его продолжительность во времени и иные количественные характеристики, так и его ответственность, тяжесть и сложность, иными словами, качественные особенности.

Соблюдение данного принципа формирует материальную заинтересованность работников в увеличении выработки, иными словами, в росте производительности собственного труда, а также в повышении качественных показателей работы, что является необходимым условием при переходе на интенсивный путь развития.

Второй принцип - принцип неуклонного роста уровня заработной платы. Непрерывное повышение и совершенствование производства, рост производительности труда способствуют устойчивому повышению национального дохода.

Третий принцип - принцип опережающего роста производительности труда в отличие от роста оплаты труда. Рост уровня заработной платы должен происходить на основе увеличения производительности труда. Постоянное повышение производительности труда является экономической базой повышения оплаты труда. Стоит сказать, что рост производительности должен в обязательном порядке опережать рост уровня заработной платы. При соблюдении данного принципа происходит материальное стимулирование повышения производительности труда, обеспечивается уменьшение затрат оплаты труда на производство единицы продукции, а также уменьшение себестоимости продукции. Следовательно, происходит и рост эффективности производства^[10].

Четвертый принцип - принцип дифференциации уровня заработной платы разных категорий сотрудников. Он подразумевает обширную дифференциацию уровня заработной платы сотрудников, исходя из условий и качественных особенностей, в которых осуществляется труд. К примеру, на тяжелых работах сотрудникам предприятия устанавливается повышенная заработная плата.

2. Анализ проблем мотивации персонала ООО «Дилижанс»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Дилижанс» - предприятие сферы общественного питания.

ООО «Дилижанс» предлагает своим посетителям европейскую кухню по приемлемым ценам. За время работы ООО «Дилижанс» зарекомендовало себя как высококлассное заведение, предлагающие своим клиентам качественные услуги по обслуживанию напитками и продуктами питания.

ООО «Дилижанс» с момента основания и по сегодняшний день уверенно держит марку профессионала на рынке, заботясь о защите интересов каждого клиента.

Все эти показатели используются для анализа основных показателей деятельности ООО «Дилижанс» и представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ основных показателей деятельности организации

Наименование показателей	Сумма, тыс. руб.		Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
	2016	2017	+/-	+/-
Выручка от реализации услуг без НДС	19183,5	23635	4451,5	123,20
Себестоимость реализации услуг	14366,7	16675	2308,3	116,07
Валовая прибыль	4816,8	6960	2143,2	144,49
Коммерческие расходы	3774,6	4785	1010,4	126,77
Прибыль от реализации	1042,2	2175	1132,8	208,69
Прочие доходы	43,2	65,25	22,05	151,04
Прочие расходы	43,2	60,9	17,7	140,97
Прибыль до налогообложения	1042,2	2179,35	1137,15	209,11
Текущий налог на прибыль	249,75	523,45	273,7	209,59
Чистая прибыль	792,45	1655,9	863,45	208,96

Выручка от продаж ООО «Дилижанс» в 2017г. в сравнении с 2016г. повысилась (с 19183.5 тыс. руб. к концу 2016 г. до 23635,0 тыс. руб. к концу 2017 г.). Валовая прибыль к концу 2016г. равна 4816.8 тыс. руб. За 2017 г. она повысилась на 2143,2 тыс.руб., что должно рассматриваться как положительный момент и к концу 2017 года равна 6960 тыс.руб. Прибыль от реализации к концу 2016г. равна 1042,2 тыс.руб. За 2017г. она, также как и прибыль валовая, повысилась на 1132,8 тыс.руб., и к концу 2017г. равна 2175 тыс.руб.

Цель коммерческой деятельности ООО «Дилижанс» - получение прибыли.

Задачи ООО «Дилижанс»:

получение дохода владельцами предприятия;

максимальное удовлетворение покупательского спроса для гостей, прибывающих с других городов;

обеспечение персонала кафе заработной платой, нормальными условиями труда;

организация соответствующего уровня обслуживания населения с предоставлением клиентам разнообразных услуг.

Площадь кафе составляет 148 кв. м. Площадь обеденного зала – 100 кв. м., подсобные помещения – 48 кв. м. Помещение кафе является собственностью учредителей.

Режим работы установлен руководством кафе и вывешен на входной группе при входе в кафе. Кафе работает ежедневно с вс-чт с 10-00 до 02-00 часов, с пт-сб с 11-00 до 06-00 без перерывов и выходных.

ООО «Дилижанс» предлагает большой выбор блюд русской, европейской и японской кухни.

В ООО «Дилижанс» шеф-повар постоянно работает над ассортиментной политикой – ищет новых поставщиков продуктов, посещает семинары.

Директор – является одним из учредителей кафе. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всей организации, кроме кухни, занимается привлечением новых партнеров, ценообразованием.

Бухгалтер ведет бухгалтерский и налоговой учет.

Шеф-повар занимается закупом, приемкой товара по количеству и качеству товара и координирует работу кухни.

Закуп товаров осуществляется на основании прямых договоров с поставщиками.

Повар занимается приготовлением блюд и выдачей блюд официанту.

Администратор зала непосредственно подчиняется директору и отвечает за выполнением обязанностей смены.

Бармен отвечает за чистоту в барной зоне и приготовлением напитков.

Официант занимается обслуживание гостей, чистотой столов и правильностью выноса блюда.

Уборщица отвечает за мойку посуды и чистотой всего кафе.

Для привлечения кандидатов предприятие ООО «Дилижанс» использует целый ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

2.2. Анализ кадрового состава кафе

Данные, которые характеризуют изменение численности персонала ООО «Дилижанс» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ изменения численности персонала ООО «Дилижанс» в 2017-2017 гг.

	Численность, чел.				Темп роста, %
	2017	2015	2016	2017	2015 к 2017	2016 к 2015	2017 к 2016	2017 к 2017
Среднесписочная численность сотрудников. в т.ч.	41	40	39	39	97,6	97,5	100	95,1
управленческий персонал	10	9	8	8	90,0	88,9	100	80,0
специалисты	19	19	18	18	100,0	94,7	100	94,7
обслуживающий персонал	12	12	13	13	100,0	108,3	100	108,3

Численность персонала ООО «Дилижанс» в 2017-2017 гг. сократилась с 41 до 39 человек, то есть на 4,9%. Изменение количества сотрудников произошло из-за сокращения управленческого персонала на 2 человека, специалистов – на 1 человек, и увеличения обслуживающего персонала на 1 чел., тогда как численность персонала ООО «Дилижанс» в 2017 г. по сравнению с 2016 г. не изменилась.

Проведем анализ качественного состава персонала по возрасту и уровню образования в таблице 6.

Таблица 6

Анализ качественного состава персонала ООО «Дилижанс»
в 2017-2016 гг. (в %)

	2017	2015	2016	2017
Сотрудники, в возрасте менее 25 лет	25,9	26,31	26,96	26,96
Сотрудники, в возрасте от 25 до 35 лет	25,31	25,54	25,68	25,68
Сотрудники, в возрасте от 35 до 55 лет	23,54	23,48	23,52	23,52
Сотрудники, в возрасте более 55 лет	25,25	24,67	23,84	23,84
Итого:	100	100	100	100
имеющие среднее и /или полное общее образование	38,47	32,73	26,28	26,28
имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование	42,32	46,56	49,68	49,68
имеющие высшее профессиональное образование	14,78	15,51	17,52	17,52
имеющие послевузовское профессиональное образование	4,43	5,20	6,52	6,52

Изменение структуры персонала представлено графически на рис. 3.

Рис. 3. Возрастная структура персонала ООО «Дилижанс»

Таблица 6 и рис. 3 показывают, что в структуре персонала компании за 2017-2016 возросла доля молодого персонала (в возрасте до 35 лет), в то время как количество сотрудников в возрасте более 55 лет, сократилось. А в 2017 г. по сравнению с 2016 г. структура персонала компании не изменилась.

Рис. 4. Структура персонала ООО «Дилижанс» по уровню образования

Рисунок 4 показывает, что в структуре управленческого персонала компании за 2017-2016 гг. существенно выросла доля сотрудников, которые имеют образование выше, чем среднее. Доля сотрудников, которые имеют только среднее образование, сократилась, что говорит об общем повышении квалификации персонала. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. структура персонала компании по образованию не изменилась.

Качественный состав персонала компании за 2017-2016 гг. значительно улучшился, а в 2017 г. данный состав не изменился.

2.3. Анализ эффективности существующей системы мотивации работников организации

При социологическом и документационном исследовании деятельности руководителя ООО «Дилижанс» были применены следующие методы:

наблюдение;

анализ документационного обеспечения;

анкетирование.

В ходе анализа документационного обеспечения управления ООО «Дилижанс» было установлено, что каждый сотрудник Управления работает в соответствии со своими должностными инструкциями, которые представляют собой четко обозначенные и закрепленные за каждым сотрудником функциональные обязанности.

В целях исследования сущности деятельности руководителя ООО «Дилижанс» проведем оценку среды, создающие необходимые мотивационные стимулы для эффективной работы и достижения поставленных перед ООО «Дилижанс» целей.

Результаты анкетирования, полученные вследствие диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 7.

Таблица 7

Результаты анализа мотивации

Мотивационные признаки		Значимые для специалистов		Значимые для руководства
		величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка
1	Материальное вознаграждение	83,1	9,84	32,4	3,6
2	Безопасность и комфорт в работе	58,7	7,42	55,1	7,0
3	Хорошее отношение коллег	47,6	6,34	15,3	5,67
4	Уважение руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0
5	Карьера	31,9	3,98	14,8	4,22
6	Избежание ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Самореализация	15,7	5,02	13,5	4,22
8	Значимость труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Удовлетворение от результатов труда	9,7	5,84	76,51	9,78
10	Возможность творчества в работе	7,5	4,05	43,58	5,22

Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных мотивов деятельности специалистов ООО «Дилижанс» (83% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).

Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов ООО «Дилижанс» является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно для у 24% специалистов.

Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.

Руководитель же хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных - удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого мотива).

Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников ООО «Дилижанс».

Система мотивации, сложившаяся на предприятии, состоит из административных, экономических и социальных методов.

Элементы системы мотивации всегда присутствовали в практике предприятия.

Проанализируем их наличие в течение последних нескольких лет в таблице 8.

Таблица 8

Использование элементов системы мотивации в ООО «Дилижанс» в 2015-2017 гг

Элемент стимулирования	2015	2016	2017
Общие условия труда - гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем работникам - безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) - организация питания, создание условий для отдыха - поздравления и подарки от предприятия	+ + + +	+ + + +	+ + + +
Имидж, культура организации - миссия, система общих для организации и работников ценностных ориентации - корпоративные мероприятия, праздники	+ -	+ -	+ -
Информирование работников - регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, об их возможностях и правах - доступность общих положений и инструкций	- +	- +	- +
Системы стимулирования и материальные поощрения, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.	+	+	+
Оценка труда работников, аттестация и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	+	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	+	+

Данные, приведенные в таблице 8, говорят о том, что в организации проводится планомерная и постоянная работа по развитию данной системы и повышению мотивации персонала.

В условиях рыночных отношений на первый план выдвигаются показатели премирования, направленные на увеличение объемов производства, роста прибыли, повышения качества продукции.

Основа системы стимулирования организации - это ценовые стимулы, т.е. зарплата.

Большинство коллектива (52%) полагает, что руководство проявляет к ним доброжелательное и уважительное отношение, вне зависимости от трудовых успехов и дисциплины. Это указывает на профессионализм руководителей и их высокий культурный уровень развития.

Тем не менее, есть и недовольные (преимущественно нарушившие каким-либо образом трудовую дисциплину), полагающие, что к ним хорошее отношение проявляют лишь тогда, когда они не нарушают дисциплины (36%). Положительный фактор состоит в отсутствии в ответах варианта «безразличное ко всем», что указывает на стремление руководства принимать участие в жизни коллектива.

Давая ответ на вопрос: «Что привлекает Вас в Вашей работе?», большинство ответило, что их привлекает возможность постоянно совершенствовать свои знания ‑ 27,8%. Возможность передачи своих знаний другим выступила главным в труде для 11% опрошенных.

В ходе опроса задавали также вопрос руководящему составу: «Чего не хватает молодым сотрудникам, пришедшим на Ваше предприятие?». Ответы распределены так, как показано на рисунке 5.

Оказалось, что нет претензий к молодым сотрудникам только у одного руководителя из всех опрошенных. Больше всего руководителей отметили, что у молодежи нет чувства ответственности, которое, по нашему мнению, можно воспитать примером со стороны старшего поколения, а также руководителей.

Рис. 5. «Чего не хватает молодым работникам, пришедшим на Ваше предприятие?»

Обращает на себя внимание наличие большой доли руководителей, которые уделили внимание отсутствию желания работать у молодежи, что, по нашему мнению, указывает на недостатки системы мотивации в организации.

На третьем месте расположено отсутствие инициативности, а также недостаток теоретических знаний и практических навыков. Причем на следующей позиции находится ответ о нехватке преимущественно практических навыков.

Положительными тенденциями ООО «Дилижанс» в системе мотивации персонала являются.

1. Сохранение кадрового потенциала, кадрового ядра.
2. Опытные сотрудники работают и заинтересованы в передаче опыта.
3. Существуют эффективные действующие методы передачи опыта и знаний молодым работникам, такие как стажировка и наставничество.
4. Используются нематериальные методы мотивации персонала.
5. Структура фонда заработной платы направлена на поддержание плодотворной работы предприятия и стимулирование работников.

Как отрицательные и мешающие эффективному функционированию работников предприятия, необходимо выделить следующие моменты:

1. При подборе персонала на рабочие места в подразделения на первое место превалирует ориентация на количество.

2. Качественный состав резерва на должности специалистов и руководителей не полностью удовлетворяет требованиям будущих должностей.

3. В системе управления персоналом присутствуют процессы, которые на практике не выполняют своего прямого предназначения, например проведение очередных аттестаций.

О низком уровне социальной защиты свидетельствуют и данные социологического опроса сотрудников. Из 100% респондентов 60 % сотрудников оценили реальное состояние своей социальной защиты как неудовлетворительное. 32% опрошенных оценили уровень как удовлетворительный, остальные 8 % уровень оценили как высокий.

Следующим спросили у респондентов, какие меры повышения социальной защищенности сотрудников должны использоваться для усовершенствования процесса управления персоналом в ООО «Дилижанс».

Почти все опрошенные 99% считают необходимым уделять внимание выплатам материальной помощи;

98 % опрошенных сотрудников ООО «Дилижанс» считают необходимым совершенствование мер по охране здоровья сотрудников;

87 % отметили необходимость совершенствования мер по организации медицинского обслуживания (страхование).

29 % пожелали иметь тренажёрный зал от предприятия (большинство из желающих - женщины), 20 % не отказались бы от питания в кафе за счет организации (большинство опрошенных - мужчины), 5 % хотят больше организации корпоративных мероприятия. Остальные затруднились ответить.

В результате выявили, что сотрудники хотели бы:

совершенствование мер по охране здоровья сотрудников (79%)

совершенствование мер по организации медицинского обслуживания (страхование) (83%)

выплаты материальной помощи (97%)

питание в кафе за счет организации (40%);

получать доплаты деньгами на питание и дополнительное медицинское страхование (49% и 44%),

представления дополнительных дней к отпуску (42%),

предоставления путевок на отдых (38%),

получение оплаты транспортных расходов и расходов по оплате детских садов (по 28%),

получение оплаты мобильного телефона (20%),

организацию культурно-развлекательных программ для детей на каникулах, в выходные и праздничные дни (17%),

организацию культурного досуга (5%).

Завершающий вопрос звучал следующим образом: «20. В процессе трудовой деятельности в ООО «Дилижанс» Вы проявляете инициативу, внося рационализаторские предложения ?».

Большинство опрошенных сотрудников ООО «Дилижанс» ответили отрицательно (76%), положительный ответ дали всего 10% респондентов и остальные 14% затруднились ответить.

Это говорит о том, что большая часть работников ООО «Дилижанс» не проявляют активности по внесению рационализаторских предложений, поэтому предлагаем методы мотивации, направленные на поощрения рационализаторских предложений.

Ресурсы, которыми сегодня располагает система мотивации персонала ООО «Дилижанс»:

1. Отношение руководства к мотивации персонала. Понимание руководством важности, значимости мотивации персонала, расстановка управленческих приоритетов в решении всех проблем в пользу сотрудников.

2. Условия работы управленческого персонала: месторасположение – удовлетворительно; оснащенность оргтехникой – удовлетворительно.

3. Уровень заработной платы работников по рыночным стандартам – средний. Относительно административно-управленческого персонала и по результатам работы – средний. Необходимо увеличение заработной платы.

Были выявлены следующие проблемы:

1. Некоторые молодые сотрудники не довольны своей работой в кафе - ООО «Дилижанс», причинами недовольства стали: недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала.

2. Большинство персонала считают, что в Дилижанс кафе не используется такой способ мотивации сотрудников как похвала от руководства, некоторые сотрудники отметили, что руководитель не справедлив к сотрудникам.

Поэтому важные рекомендации для руководителя с целью упорядочивания работы с молодыми сотрудниками Дилижанс кафе, чтобы не терять свой авторитет и не становится тираном для подчинённых.

3. Основную часть опрошенных не удовлетворяет возможность продвижения по карьерной лестнице в ООО «Дилижанс», поэтому руководству следует обратить на данную проблему особое внимание.

4. Можно сделать вывод о том, что у большинства опрошенных сотрудников ООО «Дилижанс» существует потребность в эффективной системе внутрифирменного обучения сотрудников, примерно половина осведомлены о программах обучения сотрудников.

Стейкхолдеры считают, что для усовершенствования процесса управления персоналом в ООО «Дилижанс» должны использоваться следующие форматы обучения сотрудников: тренинг качеств, развитие навыков на рабочем месте, наставничество.

Многие считают, что программы обучения не совсем интересны, информативны, полны. Поэтому возникает необходимость совершенствования обучения как компонента системы управления персоналом в организации.

5. Большинство опрошенных сотрудников устраивает месторасположение их работы; 59% опрошенных не устраивает заработная плата; не смотря на это, большую часть респондентов 89% устраивает социальный пакет; 41% из них считают, что их социальный пакет самый обширный среди известных им предприятий.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Дилижанс» с целью повышения производительности труда

3.1. Предлагаемая модель мотивации

Первый шаг по совершенствованию системы мотивации сотрудников ООО «Дилижанс» - это совершенствование оплаты труда.

Общеизвестно, что постоянную – «тарифную» часть зарплаты (даже при ее постоянном пересмотре) вскоре работники начинают воспринимать как должное. В результате она прекращает исполнять свою ключевую функцию – стимулирование. Именно в связи с этим одна из наиболее важных и сложных задач для руководства – разработать и ввести эффективную систему оплаты труда.

Основные принципы эффективной системы оплаты труда таковы:

«прозрачность», а также легкость для понимания работниками;

справедливость;

обладание стимулирующим влиянием к достижению целей предприятия.

После проведения анализа имеющихся систем оплаты труда и систем премирования, сделали вывод, что самая оптимальная для ООО «Дилижанс» модель – это модель премирования, основанная на ключевых критериях эффективности, то есть выступает системой премий по результатам труда.

Основанием выбора стал тот факт, что подобная система оценки деятельности работника показывает, обеспечиваются ли в том или ином подразделении условия, которые позволяют выполнять планы по прибыли.

Основные цели данной модели премирования таковы:

повышать мотивацию труда работников;

совершенствовать систему оплаты труда;

повышать производительность труда;

повышать выручку;

повышать качество услуг.

Ключевые критерии эффективности должны легко измеряться, обладать соответствующей информационной базой, являться понятными работникам. Чтобы избежать повторного счета в процессе подведения итогов, они не должны являться взаимозависимыми. В идеале основные критерии эффективности рассчитывают как для всего коллектива (то есть на уровне организации в целом), так и для отдельных групп сотрудников.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Менеджер кафе

Технические работники

Бухгалтер

Администраторы

Электрик

Менеджер по персоналу

Официанты

Посудомойка

Повара

Уборщица

Рис. 6. Организационная структура ресторана ООО «Дилижанс»

Выработка собственной системы премирования и методики расчетов премиальных вознаграждений во всех случаях будет эффективнее, так как будет учитывать:

уровень и этап развития организации;

иерархическую структуру;

специфику системы управления;

цели стратегического развития;

ресурсные возможности и т.д.;

По результатам проведенного анализа можно отметить, что уровень расходов на оплату труда возрос, что привело к перерасходу расходов на оплату труда. Отдача материального стимулирования труда сократилась в динамике, что свидетельствует о снижении положительного эффекта мотивации персонала.

Таблица 9

Показатели стимулирования работников и их влияние на эффективность деятельности предприятия за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 от
				2015 г.	2016 г.
Уровень расходов на оплату труда, %	6,83	8,04	8,43	1,6	0,39
Сумма относительной экономии (перерасхода) расходов на оплату труда, тыс. руб.	-	10298,3	3376,0	3376,0	-6922,3
Уровень затрат на рабочую силу в выручке, %	10,25	14,47	18,55	8,3	4,08
Уровень затрат на выплату «социального пакета» в выручке, %	5,96	6,03	6,10	0,14	0,07
Доля «социального пакета» в общей сумме затрат на рабочую силу, %	23,60	23,62	23,68	0,08	0,06-
Отдача материального стимулирования труда, руб./руб.,	51,16	41,34	40,56	-10,6	-0,78
Рентабельность материального стимулирования труда, %	348,5	281,1	320,6	-27,9	39,5
Соотношение темпов роста выручки и материального стимулирования, %	-	0,81	0,98	0,98	0,17
Соотношение темпов роста чистой прибыли и материального стимулирования труда, %	-	0,80	1,21	1,21	0,41
Соотношение темпов роста издержек обращения и расходов на зарплату, %	-	0,86	0,95	0,95	0,09

О снижении положительного эффекта мотивации также свидетельствует снижение рентабельности материального стимулирования труда. Выработка на одного работника в ООО «Дилижанс» за 2016-2017 годы представлена в таблице 10.

Таблица 10

Выработка ООО «Дилижанс» за 2016-2017 годы

Показатели	2016 г.	2017 г.	Абс. изменение 2017 к 2016
Выручка от продаж, тыс. руб.	14210	16300	2090
Численность работников, чел.	39	39	0
Выработка на одного работника, тыс. руб.	364,4	417,9	53,6

По результатам таблицы 10 можно сказать, что трудовые ресурсы функционируют эффективно: при росте выручки на 14 %, наблюдается увеличении выработки на одного работника на 6,6 %.

Таблица 11

Технико-экономическое обоснование совершенствования системы мотивации за счет разработки положения «Система оплаты и стимулирования труда»

Показатель	До внедрения	После внедрения	Прирост	Темп роста, %
Выручка от продаж, тыс. руб.	16300	21200	4900	130,1
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1142	2245	1103	196,6
Экономическая эффективность, %	14,27	9,44	-4,83

Совершенствование системы мотивации за счет разработки положения «Система оплаты и стимулирования труда» позволит увеличить прибыль на 1103 тыс. руб.

В Положении также должен быть прописан порядок оценки результатов работы и выплаты премий.

Любой человек должен ощущать свою значимость, понимать, что его усилия, направленные на достижение результата и личный вклад в общее дело оцениваются по достоинству. Поэтому считаем, что предложенная система оценки и премирования выполняет свои главные задачи:

мотивирует сотрудников к эффективной работе;

своевременно предоставляет обратную связь по результатам работы;

создает сопричастность работника целям предприятия.

Объективные измерители для каждого из критериев позволяют избежать субъективности при оценке результатов работы подразделений.

3.2. Мероприятия по нематериальной мотивации работников организации

Первоочередным мероприятием по совершенствованию кадровой стратегии является создание позитивного психологического климата в коллективе. Позитивный психологический климат в коллективе позволяет сотрудникам тратить свое время, силы и энергию не на выяснение отношений, а на выполнение своих трудовых обязанностей. В дружном коллективе люди воспринимают свою работу как общее дело, получают большее удовлетворение от результатов труда. Благоприятный психологический климат является мощным антистрессовым фактором, который можно сравнить с популярными методами релаксации. Необходимо отметить, что есть определенный тип людей, которые предпочитают хороший коллектив не только большому денежному вознаграждению, но и перспективам карьерного роста. Создание благоприятной психологической атмосферы позволит сотрудникам работать в сплоченной команде. Снижение конфликтности позволит работникам сосредоточиться на результате деятельности.

Чтобы построить систему обучения персонала на предприятии ООО «Дилижанс», в ходе производственного собрания, учитывая степень ответственности и функциональные обязанности, их участие в этапах обучения, участников внедрения проектного решения разделили на категории, которые указаны в таблице 12.

Рассмотрим поэтапно внедрение этого мероприятия в организации ООО «Дилижанс».

I этап – планирование обучения.

Руководствуясь анализом потребностей персонала, который нуждается в обучении, запланировали повышение квалификации официантов и барменов в количестве 5 человек.

Таблица 12

Функциональные обязанности участников внедрения проектного решения по повышению профессиональной компетенции персонала на предприятии ООО «Дилижанс»

Участник внедрения проектного решения	Функциональные обязанности
Руководитель предприятия ООО «Дилижанс»	утвердить план и бюджет обучения, получить информацию о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.
Менеджер-администратор ресторана ООО «Дилижанс»	Определить потребность в обучении персонала
Менеджер-администратор ресторана ООО «Дилижанс»	составить программу и план обучения персонала, создать новые и подобрать уже существующие виды, формы и методы обучения персонала, определить непосредственных исполнителей, формы и вид предоставления результатов.
Исполнитель – специалист службы по развитию персонала Менеджер-администратор ресторана ООО «Дилижанс»	лицо, которое непосредственно занимается процессом обучения отдельного работника (или их группы)
Обучаемый – сотрудники предприятия ООО «Дилижанс»	группа сотрудников предприятия, на которую направлены организационно-экономические мероприятия, призванные обучить, переподготовить и повысить квалификацию

II этап – организация процесса обучения. Организация процесса обучения сотрудников фирмы ООО «Дилижанс» предполагалась собственными силами через внутрифирменное обучение с приглашением внешних специалистов, чтобы были получены свежие знания извне. На этой стадии также были разработаны программы внутрифирменной подготовки, нацеленные на то, чтобы развивать персонал и готовить его к изменениям в организации, а также были созданы тесты для итоговой оценки персонала.

Планировалось проводить обучение с частичным отрывом от производства в соответствии со следующим графиком:

Время занятий группы: утро-день-вечер 2 часа в день

Периодичность обучения: понедельник-пятница

Продолжительность обучения: 1 неделя.

В результате курсов по повышению квалификации персонала ООО «Дилижанс» должны быть такие итоги:

систематизирован имеющийся опыт, и повышена профессиональная компетентность;

сформирован индивидуальный и внутрифирменный стиль.

Методика обучения, разработанная специалистами службы по развитию персонала ООО «Дилижанс», состояла из:

интенсивного обучения, основанного на опыте, предусматривающего индивидуальный подход к каждому участнику;

микролекций, ролевых и ситуационных игр, дискуссий, индивидуальных упражнений, демонстраций, видеотренинга и просмотра фрагментов учебного видеофильма;

набора методических материалов;

проведения тренинга.

Во время курсов проводились различные семинары, тренинги, где обучаемые работники могли получить знания по сервису обслуживания в ресторанном бизнесе. С содержанием программы можно ознакомиться в таблице 13.

Таблица 13

Программа обучения курсов повышения квалификации барменов и официантов

Содержание

Характеристики
Помещение	Специализированное помещение, оборудованное для того, чтобы проводить практические занятия по отработке этапов, касающихся сферы обслуживания в ресторане
Содержание базовых курсов «Официант-бармен»	1) Знакомство с профессией Официанта-Бармена. Основные требования к барменам и официантам 2) Психология и этикет. Сервис - что это? Платиновое правило обслуживания Типологии гостей Шаги высококлассного обслуживания Работа в команде Взаимосвязь подразделений ресторана 3) Меню Меню и карта вин Стратегия «Специального предложения»

Продолжение таблицы 13

Содержание

Характеристики
	4) Оснащение бара и торгового зала для работы официанта-бармена Виды баров Оборудование бара Создание атмосферы в баре 5) История и классификация алкогольных напитков Культура дегустаций Методы приготовления смешанных напитков Особенности и краткий ассортимент Характеристика алкогольных напитков Рекомендация вино - водочных изделий к блюдам и правила их подачи 6) Методика работы бармена и золотое правило в работе официанта 7) Виды и правила сервировки стола. Назначение посуды и работа с ней 8) Обслуживание гостей. Правила и методы подачи блюд. Практические упражнения для официантов и барменов 9) Виды банкетов и их особенности 10) Методические рекомендации для работы официанта. Факторы, оказывающие влияние на работу официанта-бармена
Контроль знаний	По завершении базовых курсов обучающиеся сдают тесты, причем ограничений в сроках не имеется: используя пароль, это можно сделать в удаленном интерактивном режиме в любое удобное для себя время. База данных включает в себя примерно 400 вопросов, в рамках теста предлагается решить случайную выборку из 100 вопросов, на каждый ответ уделяется 60 с, а для прохождения теста слушателю необходимо дать правильный ответ как минимум на 70 вопросов.
Удостоверяющий документ о прохождении курсов	После успешно сданного экзамена обучающийся получает сертификат, который действует 2 года. По истечении данного периода будет предоставлена бесплатная попытка сдать тест с учетом обновлений.

III этап – проведение обучения. Обучение персонала предполагало следующие моменты:

ознакомиться с содержанием и логикой раскрытия темы занятия;

пройти предварительный тест по теме занятия;

изучить учебный материал по конкретной теме в ходе работы на учебном занятии. Материалы для изучения представлены как конспект, графические схемы и аудио-лекции;

расширить знания по изучаемой теме, рассмотрев специально подобранный дополнительный материал;

закрепить полученные знания на практике, выполняя задания для самопроверки, участвуя в дискуссиях, ролевых и ситуационных играх;

осуществлять контроль над полученными знаниями – сдать контрольный тест по полученным знаниям на учебном занятии.

VI этап - Контроль и анализ процесса обучения. На этом этапе осуществлялся контроль знаний обученного персонала, а также анализировалась эффективность проведенного обучения.

Полученные умения и навыки обученного персонала анализировались посредством метода экспертных оценок, вследствие чего была получена следующая динамика умений и навыков до и после внедрения этого мероприятия представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Динамика показателей умений и навыков обученного персонала организации ООО «Дилижанс»

Как показывает представленная динамика умений и навыков персонала, рассматриваемые показатели обнаруживают тенденцию к увеличению: так произошло повышение уровня этики общения после внедрения мероприятия на 19%, повышение качества приготовления алкогольных и безалкогольных напитков на 25%, качества сервировки стола на 21%.

Для снижения уровня конфликтности в коллективе предлагаю организовать обучение персонала. С этой целью предлагается план мероприятий, приведенных в таблице 14.

Таблица 14

План мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала в ООО «Дилижанс» на 2018 год

Проблема	Мероприятия	Затраты, тыс. руб.
Существует необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала организации	Разработка программы обучения сотрудников организации	200
В организации отсутствует четкая система оценки достижений сотрудника в ходе обучения	Разработка модели комплексной оценки сотрудника	175
Итого		375

Для повышения квалификации персонала ООО «Дилижанс» я предлагаю с 2018 года сделать систематическими проведение тренинга на тему «Управление конфликтом».

Рассчитаем затраты на проведение тренинга:

1. Количество участников – 4 человека.

Продолжительность тренинга – 3 часа.

2. Затраты на проведение тренинга рассчитываются по формуле:

З = Сч * К * Т

где З - затраты на реализацию тренинга, руб.;

Т - продолжительность тренинга, час.;

Cч - средняя стоимость одного часа обучения, руб.;

К - количество участников программы, чел.

Подставляя числовые значения в указанную формулу, получаем:

З = 7000 руб. * 4 чел. * 3 ч. = 84.000 руб.

В целях экономии затрат на обучение предлагается организовывать проведение данных тренингов силами создаваемых служб управления персоналом и службы маркетинга, установив им надбавку к должностному окладу в сумме 3000 руб. за каждый тренинг.

Тогда затраты на проведение тренинга составят:

3000 * 1,3 = 3900 руб.

Экономия средств на обучение сотрудников ООО «Дилижанс» по программе «Управление конфликтом» составит:

84000 – 3900 = 80100 руб.

Практика показывает, что повышение квалификации работников по окончании обучения способствует снижению уровня конфликтности на 2-5%.

Соответственно, основной мотив работы персонала «Дилижанс» - получать материальные блага, которые могут быть приобретены на зарплату (одежда, продукты питания, оплата за услуги ЖКХ, проезд на транспорте (личный или общественный)), т.е. потребности первого (низшего звена по Маслоу). Без удовлетворения данных потребностей сотрудники не способны себе представить нормальную жизнь в социуме.

Это такие потребности, которые человеку нужно удовлетворять для поддержания организма в жизнедеятельном состоянии. Эти потребности в значительной степени сопряжены с поддержанием физиологических процессов. Люди, работающие, в основном, ввиду необходимости удовлетворять потребности данного порядка, почти не интересуются содержанием работы, они сосредотачивают собственное внимание на оплате. В целях качественного управления людьми «Дилижанс» этой категории важно, чтобы их зарплата обеспечивала им достойное существование, а также соответствовала усилиям, которые прилагают для исполнения тех или иных заданий.

Заключение

Проведено исследование мотивации персонала ООО «Дилижанс». В рамках исследования была проведена экономическая оценка предприятия, в результате которой выяснилось, что в отчетном году предприятие улучшило финансовое состояние, что обусловлено увеличением источников собственных средств за счет полученной прибыли.

Анализ движения кадров в ООО «Дилижанс» показал, что коллектив компании имеет оптимальное сочетание знаний, навыков и возможностей, которые способствуют достижению организацией поставленных стратегических целей.

Анализ системы мотивации персонала на предприятии показал, что ООО «Дилижанс» использует организационно-административные, экономические и социально-психологические методы мотивации персонала.

Главным мотивирующим фактором на предприятии выступает заработная плата. Несмотря на ее оптимальную структуру, в результате проведенного анкетирования работников была выявлена неудовлетворенность размером заработной платы и системой повышения квалификации рабочих.

Для повышения эффективности системы мотивации работников предприятия, было предложено разработать новую программу премирования, а также программу повышения и переподготовки для рабочих. Основные рекомендации по внедрению предложенных мероприятий были даны в третьем разделе.

С целью оптимизации деятельности были разработаны следующие мероприятия:

1) Необходимо разработать новую мотивационную модель. Предлагается внедрение модели соответствия инструментов удовлетворения потребностей, которыми располагает работодатель, с производственными и непроизводственными потребностями работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности. В рамках материально-денежной мотивации труда персонала ООО «Дилижанс» предлагается ввести метод управления по целям. Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивацией, позволят руководству ООО «Дилижанс»: осуществлять развитие личности работника; постоянное улучшение сферы профессиональной деятельности сотрудника; ведение в определенных границах мониторинга внерабочей среды в целях выявления уровня активности работника в разных обстоятельствах; расширение социального пакета с учетом возможностей организации и предоставление выбора подходящих льгот для работника; - возможность воплощения творческих начинаний сотрудников, нацеленных на увеличение эффективности труда; планирование карьерного роста.

2) Необходимо создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Первоочередным мероприятием по совершенствованию кадровой стратегии является создание позитивного психологического климата в коллективе. 3) Также предложены мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации сотрудников. В перечень мероприятий предложено включить поздравления с днем рождения, создания доски почета и др.

3) Для повышения эффективности управления предлагается для создаваемой службы управления персоналом ООО «Дилижанс» приобрести программное обеспечение по управлению человеческими ресурсами «БОСС-Кадровик».

На основе проведенного анализа структуры кафе и действующей на предприятии системы мотивации можно сделать вывод, что существующие методы мотивации работают и получают отклик со стороны персонала. Условия, созданные на предприятия, носят только положительный характер. Работники довольны условиями труда, бесплатным питанием, формой, которая предоставляется за счет кафе, сложившимися отношениями в коллективе. Но также существуют факторы, которыми работники недовольны.

Необходимо максимально учесть все пожелания работников «Дилижанс» и разработать новые методы стимулирования, которые должны учитывать потребности и интересы работников.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации: принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2017. – № 4.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2017. - 192 c.
4. Ахмедов А.Э. Совершенствование организационно-экономического механизма материального стимулирования труда / А.Э.Ахмедов // Управление персоналом. – 2017. – № 20. – С.30-38
5. Балашов А.П. Основы менеджмента : Учебное пособие / А.П.- М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2017. – 288 с.
6. Баранов М.А. Управление процессами социально-экономического характера // Социология. 2015. - №6.
7. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 237 c.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2017. - 96 c.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник / И.Н.Герчикова. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 512 с.
10. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. – СПб: Питер Пресс, 2017.
11. Гурков И. Б. Условия устойчивого развития фирмы / И.Б. Гурков // Экономическая наука современной России. – 2017. ‑ №3 (54). – С. 100–113.
12. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В.Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2017 г. - 389 с.
13. Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ. - М., 2017.
14. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение / Н.И. Дряхлов // СОЦИС: Социологические исследования. – 2017. – № 12.
15. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб : Учебное пособие / И.Б.Дуракова. – М.: Дело, 2017. – 103 с.
16. Жигалко З.М. Механизм целеполагания // Экономикс. – 2015. - №12.
17. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 336 c.
18. Заславский И.К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики / И.К.Заславский // Эксперт. – 2017. – № 10. – 41 с.
19. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 695 c.
20. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2017. - 64 c.
21. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2017. – 452 с.
22. Калашник И.А. Социально-экономические процессы, - М.: Знание, 2017.
23. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала / А. Келлер-Пфрундер // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 2. – 95 с.
24. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2017. - 48 c.
25. Киллен К. Вопросы управления: Пер. с англ. / Под ред. И.М. Верещагина. – М.: Экономика, 2017. – 200 с.
26. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления : Учебник для вузов / В.И.Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2017. – 321 с.
27. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : Учебник / В.В.Ковалев, О.Н. Волкова. – M.: Велби, 2017. – 317 с.
28. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н.Комарова // Человек и труд. – 2017. –№10. – С 12-15.
29. Коробков В.И. Теория управления / В.И.Коробков. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 384 с.
30. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015.
31. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – М.: Юрайт, 2017. – 640 с.
32. Кретова Н.Г. Показатели оценки эффективности затрат на персонал / Н.Г.Кретова // Управление персоналом. – 2017. – № 5. – С. 16-22
33. Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность функционирования предприятия // Экономика и бизнес. – 2015. - №4.
34. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М.: Рид Групп, 2017. – 336 с.

1. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. С. 54. ↑

2. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н.Комарова // Человек и труд. – 2017. – №10. – С 13. ↑

3. Коробков В.И. Теория управления / В.И.Коробков. – М.: Юнити-Дана, 2017. С. 58. ↑

4. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2017. С. 105. ↑

5. Баранов М.А. Управление процессами социально-экономического характера // Социология. 2015. - №6. - С. 68. ↑

6. Калашник И.А. Социально-экономические процессы, - М.: Знание, 2017. С. 154. ↑

7. Коротков Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2017. С. 154. ↑

8. Киллен К. Вопросы управления: Пер. с англ. / Под ред. И.М. Верещагина. – М.: Экономика, 2017. С. 201. ↑

9. Гурков И. Б. Условия устойчивого развития фирмы / И.Б. Гурков // Экономическая наука современной России. – 2017. ‑ №3 (54). – С. 107. ↑

10. Жигалко З.М. Механизм целеполагания // Экономикс. – 2015. - №12. С. 70. ↑