«Принятие управленческого решения как организационный процесс» (Основные этапы процесса принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

Организация процесса разработки управленческого решения – это неотъемлемая часть деятельности любой организации.

Актуальность данной темы заключается в том, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организации.

Цель курсовой работы – изучение и анализ организации процесса разработки управленческих решений.

Объект исследования – организация процесса разработки управленческих решений.

Предмет исследования – деятельность ООО Супермаркет «Кировский», направленная на процесс разработки управленческих решений.

При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть понятие, сущность и функции управленческих решений;
2. выделить этапы процесса разработки управленческих решений;
3. рассмотреть формирование процесса разработки управленческих решений;
4. дать характеристику ООО «Кировский»;
5. провести анализ организации процесса принятия управленческих решений;
6. разработать рекомендации по совершенствованию организации процесса разработки управленческих решений.

Представленная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы, приложения.

Во введении ставится цель курсовой работы, определяются задачи, также выделяется объект и предмет исследования, дается краткая характеристика структуры курсовой работы.

Первая глава «Теоретические основы организации процесса разработки управленческих решений». Раскрывается характеристика и этапы процесса принятия управленческих решений, а также его формирование.

Вторая глава «Организация процесса разработки управленческих решений на примере ООО «Кировский»». Посвящена анализу организации процесса разработки управленческих решений.

Третья глава «Рекомендации по совершенствованию организации процесса разработки управленческих решений ООО «Кировский»». Содержатся конкретные рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений в данной организации.

В заключении сформулированы выводы по исследованию.

Список литературы содержит 10 источников, из них 9 теоретических работ, 1 сайт.

Глава 1. Теоретические основы организации процесса разработки управленческих решений

Понятие, сущность и функции управленческих решений

Особую роль в теории управления занимает вопрос руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Главный принцип управления – единоначалие. Суть в том, что власть, право решения, ответственность и возможность регулировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель — лицо, наделенное ответственностью, властью и правом контроля.

Так как вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя, которому поручается вся ответственность в принятии решений по разным вопросам деятельности как организации в целом, так и ее отдельных структур.

Управленческие решения занимают одно из основных мест в теории управления. Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Результативность управления во многом определена качеством таких решений. Интерес к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях закрепляется вся совокупность отношений, возникающих в ходе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. ^[1]

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Синтезируя всевозможные компоненты, управленческие решения выступают способом непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что ведет к достижению поставленных целей. Это связующий элемент между двумя подсистемами, без которого организация как система функционировать не может.

Сущность понятия "решение" по-своему интерпретируется в разных областях знаний. Например, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап значимого акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

Общая теория принятия решений, созданная на основе математических методов и формальной логики, применяется в экономике и имеет причины для широкого распространения.

С позиции этой теории принятие решений – это выбор из большого количества наиболее предпочтительного варианта. Под решением понимается:

‒ элемент множества возможных альтернатив;

‒ нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

‒ устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

‒ регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

‒ нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

‒ реакция на раздражитель.

Философская наука позиционирует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.

В экономической литературе понятие "решение" также разносторонне рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс полагает временной диапазон, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особенных правил. Решение как результат выбора – это волевой акт, направленный на наличие альтернатив, близких целей и мотивов поведения лица, принимающего решение.^[2]

Авторы работ по менеджменту в формулировку понятия "управленческое решение" включают организационные и психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. ^[3]Управленческое решение формулируется как:

‒ продукт управленческого труда, организационная реакция на образовавшуюся проблему;

‒ выбор определенного курса действий из вероятных вариантов;

‒ выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

‒ выбор способа действий, гарантирующего позитивный исход той или иной операции. ^[4]

Управленческое решение в организации представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), устанавливающий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению насущной проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения можно отметить ряд нюансов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Организационный аспект выражается в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности этого понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из длительной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей с целью реализации решений в утвержденные сроки и надлежащего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация). ^[5]

Эффективность любого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в процессе его подготовки, так и на этапе введения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Итак, управленческое решение представляет собой социальный акт, отражающий потребности, интересы коллектива, отдельных социальных групп, общества в целом. Решения даже в технической области (реконструкция предприятия, замена оборудования) задевают интересы работников, так как возникают проблемы сокращений, необходимость овладения новыми навыками и умениями. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, определяют судьбу десятков и сотен людей. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений отражается на результатах работы, в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, массовым увольнениям. В силу этого ответственность руководителя – обязательный атрибут управленческого решения.

Основные этапы процесса принятия управленческих решений

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

‒ подготовки решения;

‒ принятия решения;

‒ организации выполнения решения.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. ^[6]

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Основные этапы процесса принятия управленческих решений представлены в блок-схеме (рисунок 1):

Рисунок 1. – Основные этапы процесса принятия управленческих решений.

Подготовка к разработке управленческого решения.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

‒ получение информации о ситуации;

‒ определение целей;

‒ разработка оценочной системы;

‒ анализ ситуации;

‒ диагностика ситуации;

‒ разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

‒ генерирование альтернативных вариантов решений;

‒ отбор основных вариантов управленческих воздействий;

‒ разработка сценариев развития ситуации;

‒ экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

‒ коллективная экспертная оценка;

‒ принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

‒ разработка плана действий;

‒ контроль реализации плана;

‒ анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Рассмотрим их более детально.

1. Получение информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.

1. Определение целей.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

1. Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

1. Анализ ситуации.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

1. Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

11. Коллективная экспертная оценка.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

12. Принятие решения ЛПР.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

13. Разработка плана действий.

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

14. Контроль реализации плана.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.^[7]

Формирование процесса разработки управленческих решений

Каждый процесс нуждается в организации.

В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию общей работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на базе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности других директивных документов. ^[8]

Организация разработки управленческих решений включает в себя ряд направлений.

1. Формирование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. При этом реализуется цель использования специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем.
2. Использование прямых горизонтальных связей без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей
3. Формирование вертикальных связей, усиливающих централизацию с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям.
4. Применение формальных правил и процедур, что предполагает разработку и принятие на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий.
5. Рационализация структуры решений по масштабу объекта, целевому характеру и по периоду времени.
6. Минимизация повторно принимаемых решений.
7. Обеспечение процесса разработки решений необходимыми материальными, финансовыми и информационными ресурсами.
8. Формирование банка данных решения проблемной ситуации. С этой целью формируются картотеки:^[9]

‒ карточек проблемных ситуаций, в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения;

‒ технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору предпочтительного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.)

‒ карточка решения, которая заполняется на основе технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как:

‒ причина возникновения проблемы,

‒ потенциальные последствия непринятия решения,

‒ лицо, ответственное за принятие решения,

‒ подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации,

‒ первичная информационная база для разработки решения,

‒ практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации,

‒ исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения. ^[10]

Структурная карточка решения включает три раздела, в которых последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения.

Наличие такой картотеки позволяет сократить время на выбор рационального решения, упорядочивает работу по его поиску.

1. Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией. Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, например, вычислительной техники и т.д.). Основные параметры качества информации – полнота, достоверность, релевантность, интерпретируемость. К основным причинам, ограничивающим достоверность информации, относят множественность и субъективность оценок, вариабельность счетных алгоритмов (например, могут использоваться разные способы расчета амортизации), вариабельность представления – можно показать дебиторскую задолженность в полном объеме, чтобы не ухудшать картину финансового состояния фирмы или уменьшить задолженность, создав резерв по сомнительным долгам. Данные уместны, если они:

‒ своевременны, т.е. поступают пользователю в нужном объеме и в нужное время;

‒ обладают прогностической ценностью;

‒ могут быть использованы в системе обратной связи и их можно использовать для подтверждения или корректировки ранее сделанных шагов в отношении определенной фирмы;

‒ представлены в виде, пригодном для использования в управленческом процессе;

‒ соответствуют проблеме. ^[11]

1. Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем:

‒ интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя;

‒ способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели;

‒ представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией;

‒ способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний.

1. Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом их важности.
2. Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений. Основными причинами появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений являются следующие:

‒ явное замедление процесса выработки решения вследствие амбиций или недостаточного профессионализма и ответственности отдельных членов управленческой группы (команды) или представителей коллектива;

‒ приспособленчество отдельных членов группы к одной из альтернатив решения;

‒ отсутствие у части коллектива собственного мнения по обсуждаемому вопросу;

‒ тенденциозный подбор исходной информации из-за коллективных предпочтений;

‒ склонность к авантюрам в группе по принципу «на миру и смерть красна»;

‒ нерациональное распределение ролей в группе;

‒ отсутствие процедур, препятствующих появлению парадокса голосования.

Одним из направлений организации разработки управленческих решений является формирование и реализация требований к их оформлению. Оформленное решение становится документом. Как известно, к основным видам документации относятся организационная, распорядительная, плановая, отчетная, документы переговорной и совещательной деятельности, информационно-справочная, информационно-аналитическая, регистрационно-контрольная. Очевидно, что решения получают оформление в форме плановой организационной и распорядительной документации. ^[12]

Итак, организация разработки и реализации управленческих решений – деятельность по упорядочению работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках подготовки, принятия и реализации решений на основе регламентов, создания организационных форм и распределение обязанностей с учетом сложности и трудоемкости соответствующих функций и процедур компетентности, и загруженности разработчиков и исполнителей решения.

Глава 2. Организация процесса разработки управленческих решений на примере ООО «Кировский»

2.1 Характеристика ООО «Кировский»

ООО Супермаркет «Кировский» — крупнейшая сеть супермаркетов в Екатеринбурге и Свердловской области, контролируемая депутатом Палаты Представителей Законодательного Собрания Свердловской области Игорем Ковпаком.

Первый магазин сети открыт в 1987 году в микрорайоне «Комсомольский» Кировского района Свердловска как экспериментальный. Директором магазина был назначен Игорь Ковпак, который позднее его приватизировал.

Около 200 магазинов в Екатеринбурге и городах Свердловской области существующей сети принадлежат различным юридическим лицам. Практически все торговые предприятия (95%) находятся в собственности.

Адрес: г. Березовский, ул. Театральная, 11.

Телефон: (343) 204-75-13

Юридический адрес: г. Екатеринбург, ул. Сиреневый Бульвар, 2.

Данная торговая сеть создана в целях получения максимальной прибыли, направление ее на развитие магазинов в составе сети и удовлетворения потребностей населения в товарах и услугах.

Организационная структура компании ООО Супермаркет «Кировский» является линейно-функциональной, так как во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

Организационная структура управления ООО Супермаркет «Кировский» г. Березовский (ул. Театральная, 11) представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура торговой сети «Кировский»

В данной организационной структуре присутствует директор магазина, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику, находящемуся в г. Екатеринбурге. Директору подчиняются оператор, заместитель директора и бухгалтер. Заместителю директора магазина подчиняются продавцы торгового зала и старший кассир. Старшему кассиру подчиняется контролер-кассир.

Рассмотрим обязанности тех должностей, которые выполняют контроль над управленческими решениями.

В обязанности директора входит:

‒ управление и контроль работы персонала;

‒ правильное ведение всей документации;

‒ контроль над расходной частью бюджета торговли;

‒ выполнение заявок на товар;

‒ анализ результатов продаж.

Заместитель директора занимается приемом товара, а также ведет контроль над качеством принимаемого товара. При истечении срока товара заместитель директора оформляет документы по возврату товара поставщикам. Также в обязанности заместителя входит списание некачественного (бракованного) товара. При отсутствии директора заместитель выполняет все должностные обязанности директора. Докладывает директору обо всех недостатках и проблемах, имеющихся в работе организации, и предлагает пути решения этих проблем.

Оператор магазина выполняет учет прихода и расхода товаров, распечатывает ценники, следит за остатками товара и за акционными товарами, распространяет информацию сотрудникам магазина о любых заявлениях, получаемых из главного офиса, (например, оповестить кассира о том, что при малейшем сомнении возраста покупателя, вежливо спросить документы (паспорт), если тот хочет приобрести табачные или алкогольные изделия).

Бухгалтер занимается начислением заработной платы сотрудникам магазина. Каждые полгода на предприятии проводят инвентаризацию (проверка и учет наличия товара), по-другому учет или ревизия. Бухгалтер является членом ревизионной комиссии, следит и руководит за этим процессом. По окончании ревизии сообщает директору результат о прибылях и убытках предприятия.

В должностные обязанности старшего кассира входят все денежные операции с обязательным соблюдением правил, обеспечивающим их сохранность:

‒ в начале рабочей смены снять x-отчет;

‒ внести деньги (размен в размере 5000 р);

‒ инкассация денег (выполняет покупюрную опись крупных денег из касс (5000, 2000, 1000р), вносит данные на ПК, составляет отчет о сдаче денег в банк, передает денежные средства инкассатору);

‒ снятие z-отчета (принимает от кассира деньги в конце рабочей смены);

‒ ведение кассовой отчетности;

‒ решение конфликтных ситуаций с покупателями (несоответствие цен на товар, возврат некачественного товара и т.д.);

‒ оповещение руководства о недостатках работы касс и меры по устранению этих недостатков;

‒ ответственность за главную кассу;

‒ заказать мелочь (10р, 5р, 2р, 1р) из банка.

Контролер-кассир – это должностное лицо, которое занимается приемом и выдачей денежных средств и заведует кассой.

Кассир должен:

‒ поздороваться с покупателем;

‒ предложить пакет;

‒ озвучить сумму покупки;

‒ спросить имеется ли скидочная карта;

‒ озвучить сумму покупки со скидкой;

‒ поблагодарить за покупку.

Продавцы торгового зала обязаны контролировать пополнение ассортиментов товара, оформлять витрину, проверять качество (сроки) и количество товара, выкладывать товар со скидкой на видном месте.

2.2 Анализ организации процесса принятия управленческих решений на примере ООО «Кировский»

Организация процесса разработки управленческих решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений в организации ООО «Кировский» состоит из следующих этапов:

1. подготовка управленческого решения;
2. обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения;
3. выполнение управленческого решения;
4. планирование управленческого решения;
5. контроль за выполнением решения.

Распределение функций в рамках процедуры принятия управленческих решений ООО Супермаркет «Кировский» представлено в таблице 1.

Таблица 1

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО Супермаркет «Кировский»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Директор
Выполнение управленческого решения	Все работники
Планирование управленческого решения	Директор, бухгалтер, оператор, зам. директора
Контроль за выполнением решения	Директор

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

Анализ выявил, что в основном все принятые решения в ООО Супермаркет «Кировский» закрепляются документально в виде приказов, протоколов, постановлений. Но при этом часть принятых решений озвучиваются устно, что приводит к тому, что их выполнение затягивается или они не реализуются совсем.

Так как уже было отмечено, большинство решений принимает директор, он также осуществляет контроль над их выполнением по результатам реализованного решения. В силу большой загруженности директор не осуществляет всесторонний контроль выполнения решений, который мог бы способствовать лучшему и более эффективному результату.

Директору супермаркета «Кировский» необходимо либо начать делегировать часть своих работ, либо же нанять специалиста, который будет отслеживать и контролировать выполнение управленческих решений. Ведь иногда неправильное или неполноценно выполненное решение может привести к значительным издержкам, в том числе и материальным.

Уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии можно определить с помощью матрицы управления (таблица 2).

Таблица 2

Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	Зам. директора	Оператор	Бухгалтер	Торговый отдел
Планирование деятельности	ФО	ФО	НК	НК	НК
Проведение анализа деятельности	ФО	ФО	НК	НК	НК
Финансовое планирование	ОР	СИ	СИ	ВК	СИ
Бухгалтерский учет	ОР	СИ	ОР	ФО	НК
Маркетинговое планирование	ФО	СИ	ОР	ОР	ОР
Снабжение компании товаром	ОР	ФО	СИ	СИ	СИ
Документальное оформление торгово-технологических операций	ФО	ФО	ВК	ВК	ВК
Управление человеческими ресурсами	ФО	ФО	ВК	СИ	ВК

 «ФО» обозначена фактическая ответственность.

«ОР» – общее руководство.

«НК» – необходимость консультироваться.

«ВК» – «возможность» консультироваться.

«СИ» – необходимо ставить в известность.

В таблице 3 приведена оценка, которая характеризует уровень принятия решений в ООО «Кировский».

Таблица 3

Оценка уровня принятия решений персоналом организации

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов и торгового персонала
Бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Зам. Директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Оператор	3	Решения шаблонные, опираются на указания директора
Торговый отдел	3	Не проявляет самостоятельности, опирается на указания директора

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения, поставленного директором. Процесс руководства принятия решения в магазине ООО «Кировский» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как почти все решения принимает только один человек – директор.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организации процесса разработки управленческих решений ООО «Кировский»

Исходя из анализа ООО «Кировский», можно сказать, что руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но в основном его роль состоит в выборе наиболее оптимального решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. В связи с этим, разумно будет некоторое изменение стиля руководства с передачей доли полномочий руководства низшим звеньям.

Процесс принятия решений следует модернизировать. Основными пунктами усовершенствования можно считать следующие:

1. Необходимо принимать множество решений, имеющих общие подходы при их реализации;

2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение не должно иметь альтернативы;

3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать более одного решения по одному вопросу;

4. Решения не рекомендуется переносить;

5. Перенаправление выполнения решения от одного лица другому следует искоренить;

6. Решение должно соответствовать уровню организации;

7. По повторяющимся решениям стоит составить правила их принятия. Также следует правильно понимать их на практике и выполнять в соответствующие сроки с учетом произошедших корректировок.

Прежде чем принимать решения, люди в мыслях представляют различные варианты, пытаясь найти самый подходящий. Поэтому будет полезным привести несколько практических советов:

1. Каждое решение нуждается во времени для обдумывания.

Определите время, которое потребуется для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Найдите его плюсы и минусы.

1. Выберите стратегию поведения.

Это очень важно при решении значимых вопросов. Такие решения не должны деформировать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам.

1. Полагайтесь на логику.

При принятии решения важно здраво мыслить, а особенно, когда альтернатив решения много.

1. Подходите к решению творчески.

Творческий подход поможет принять нестандартное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

Решения должны создаваться и выполняться в пределах политики организации. Вы можете изменить политику, но осторожно, без кардинальных перемен.

Вероятные проблемы не должны ставить руководство организации в безвыходное положение. Неожиданные и незнакомые проблемы старайтесь решать традиционным способом.

Деньги и персонал определяют функционирование любой организации. Поэтому руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

Таким образом, каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решения, курировать свой персонал, делегировать часть своих обязанностей низшим звеньям, то надолго оставаться на посту руководителя он будет не в силах. Результат принятия одного решения является частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель должен чётко представлять свою долю в этом большом процессе.

Заключение

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

‒ выработку и постановку цели;

‒ изучение проблемы на основе получаемой информации;

‒ выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

‒ обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

‒ конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Каждый процесс (в том числе, и разработка и реализация управленческих решений) нуждается в организации.

В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности других директивных документов.

В силу названных причин можно дать только общие рекомендации по организации выра­ботки и реализации решений.

1. На эффективность принимаемых решений наибольшее вли­яние оказывает информационная база, которая используется при анализе проблемы и принятии решения.

2. Не менее важным элементом рассматриваемой проблемы является доведение решений до исполнителей. Основные реко­мендации по решению этой части проблемы могут быть сформу­лированы в следующем виде:

‒ не допустить искажения содержа­ния решения при его доведении исполнителям (на различных уровнях управления реализацией этого решения);

‒ обеспечить координированные действия всех исполнителей на достижение целей принятого решения.

3. После доведения принятого решения до исполнителей ус­пех его реализации во многом зависит от правильного выбора ис­полнителей.

4. Для эффективного исполнения всеми исполнителями дол­жны быть созданы определенные благоприятные условия.

5. Для обеспечения достижения желаемого результата при ре­ализации управленческого решения немаловажную роль играют контроль и обратная связь, в том числе установленная процедура внесения изменений в принятое решение и подведение итогов.

Итак, процесс принятия решений следует усовершенствовать. Важнейшими моментами можно считать следующие:

1. Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;

2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;

3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

4. Решения нельзя переносить;

5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;

6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;

7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;

Таким образом, решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

Список использованной литературы

1. Балашова А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2016. – 288 с.
2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2015. - 320 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарики, 2017. – 528с.
4. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник /Под ред.  В.В. Глухов. – С.Пб.: СпеЛит, 2017. – 700 с.: ил.
5. Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2017, - с.210.
6. Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2018. – 248 с.
7. Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2019. – 308 с.
8. Хруцкий Е.А. и др. Проблемы эффективности принятия решений на предприятии - М.: Наука, 2016 г.-271 с.
9. Чавкин А.М. Методы и модели рационального управления. М.: ЮНИТИ, 2001. – 391 с.
10. http://www.kirmarket.ru/ - сайт торговой сети «Кировский»

1. Балашова А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2016. – 288 с. ↑

2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник /Под ред.  В.В. Глухов. – С.Пб.: СпеЛит, 2017. – 700 с.: ил. ↑

3. Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2017, - с.210. ↑

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2015. - 320 с. ↑

5. Хруцкий Е.А. и др. Проблемы эффективности принятия решений на предприятии - М.: Наука, 2016 г.-271 с. ↑

6. Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2018. – 248 с. ↑

7. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарики, 2017. – 528с. ↑

8. Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2018. – 248 с. ↑

9. Чавкин А.М. Методы и модели рационального управления. М.: ЮНИТИ, 2001. – 391 с. ↑

10. Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2019. – 308 с. ↑

11. Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2018. – 248 с. ↑

12. Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2018. – 248 с. ↑