Процесс построения модели управленческого решения (Определение организационного решения как процесса)

Содержание:

Введение

Проблемам принятия решений, как и управления в целом, уделяют много внимания как исследователи, работающие в различных научных направлениях, так и практики.

Теория и методология принятия решений является важным разделом современной науки управления. Как отмечает В. Бакуменко, «одним из самых значительных достижений ХХ столетия является признание управленческого труда как отдельного вида деятельности и внедрения научного анализа для определения способов эффективного решения управленческих проблем» [1, с. 48].

Понятие «научное управление» введено в научный оборот Л. Брандейсом в 1910 году. Основателем научного управления считается Ф. Тейлор. В течение ХХ в. наука управления активно развивалась.

Указанной проблематике посвящены работы таких зарубежных ученых, как М. Вебер, Н. Винер, В. Врум, Фрэнк и Лилиан Гилберт, Г. Гант, П. Друкер, Д. Дункан, Ф. Йетон, Г. Эмерсон, У. Эшби, Р. Лайкерт, Э. Мэйо, Д. Макгрегор, М.Мескон, Т. Митчел, Г. Саймон, А. Файоль, М. Фолет, Ф. Фидлер, Р. Хаус, а также отечественных, а именно А. Амосова, В. Бакуменко, Л. Гордиенко, А. Дегтяра, Н. Дорониной, В. Колпакова, А. Мельника, А. Настенька, А. Оболенского, А. Шегда и др.

Целью данной работы является обобщение понятий «управленческое решение», рассмотрение теоретических подходов и технологии принятия управленческого решения. П. Друкер определяет управление как «особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу».

Глава 1. Сущность управленческих решений

1.1. Определение организационного решения как процесса

Суть управления состоит в активном воздействии на параметры любого объекта с целью устранения нежелательных отклонений от заданных режимов работы, поддержке состояния упорядоченности и динамического равновесия с внешней средой.

Управление – одна из форм производственных отношений. Она отражает причинно-следственную связь и зависимости, которые возникают в процессе осуществления общественного производства. Поскольку объектом отношений управления является трудовая деятельность людей, то управленческие отношения являются, прежде всего, экономическими отношениями. Теорию управления можно рассматривать с двух сторон:

• организационно-экономической;
• социально-экономической.

Организационно-экономическая сторона управления предусматривает сбор и переработку информации, принятие и реализацию решений при соответствующих организационных условиях.

Социально-экономическая сторона включает: сознательное использование объективных экономических законов, благодаря субъективной деятельности людей; формирование целей деятельности; определение путей, методов и средств управления; получение желаемого результата; изменение объекта управления, связанного с достижением поставленной цели.

Исследование управления как социально-экономической категории позволяет более глубоко раскрыть его содержание и целевую направленность [8, с.14].

Наука управления использует систему категорий и понятий, описывающих объекты и субъекты управления.

Рис. 1.1. – Система управления персоналом [4 с.59].

Составляющими теории управления являются: идеи, теории систем, информации, коммуникации, теории решений, организации и др.

Принятие решений, как и обмен информацией - составная часть любой управленческой функции и представляет собой сложный и систематизированный процесс, который начинается с формулировки проблемы и заканчивается совершением действий, которые решают эту проблему [9 с.56].

По мнению некоторых ученых суть управления – это разработка, принятие и реализация управленческого решения. Один из ведущих специалистов России по проблемам управления и экспертных технологий Б. Литвак считает, что роль принятия управленческого решения в процессе управления слишком важна и, поэтому, необходимо уделять достаточно внимания технологии принятия управленческого решения. Данная технология имеет следующие составляющие [5, с.60]:

1. Подготовка управленческого решения:

• информация о ситуации принятия решения;
• определение целей, для достижения которых принимается управленческое решения;
• определения оценочной системы, по которой будут осуществляться альтернативные варианты решений;
• анализ управленческой ситуации;
• диагностика управленческой ситуации;
• разработка прогноза развития управленческой ситуации.

2. Процедура принятия управленческого решения:

• генерирования альтернативных вариантов решений;
• отбор основных вариантов управленческого воздействия;
• разработка сценариев развития ситуации;
• экспертная оценка основных вариантов управленческого воздействия.

3. Реализация управленческого решения:

• принятие решения;
• разработка плана действий;
• контроль развития плана;
• анализ результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Выработка управленческого решения – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об этом. Решение заключается в выборе цели, программы и способа деятельности по достижению или изменения цели. В широком смысле управленческое решение рассматривается как акт реализации власти с выбором способа действий в конкретной ситуации и составляет основу процесса управления [3, с.12-13].

Решение – это выбор альтернативы. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо закончились, либо отклонились от выбранного варианта, либо вошли в противоречие в связи с изменениями во внешней среде.

Каждая управленческая функция (планирование, организация деятельности, мотивация, контроль) связана со многими общими жизненно важными организационными решениями, которые М.Мескон и др. классифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.

1.2. Классификация управленческих решений

Управленческие решения в основном классифицируют по следующим признакам:

1. По субъекту принятия:

• • • единоличные (принимаются одним лицом);
    • коллективные (принимаются на общем собрании или отдельной группой работников).

2. Особенностью решаемых задач:

• программируемые (предусматривают структурированность и повторяемость через определенные промежутки времени, принимаются в типичных ситуаций);
• непрограммируемые (принимаются в неструктурированных, неопределенных ситуациях при недостатке полной информации и случаются редко).

3. По уровню принятия:

• решения на высшем (институциональном) уровне управления (имеют общий характер, касаются всей организации и являются компетенцией руководителя высшего уровня управления);
• решения на среднем (управленческом) уровне управления (принимаются руководителями среднего уровня управления в пределах делегированных им полномочий)
• решения на низовом (техническом) уровне управления (имеют регулирующую направленность и принимаются на низовом уровне управления).

4. По сфере охвата:

• • • общие решения (касаются всей организации);
    • частичные решения (направленные на регулирование определенного процесса в конкретной ситуации и касаются конкретных подразделений).

5. По продолжительности действия

• • • краткосрочные (реализуются в течение года для текущей работы организации);
    • среднесрочные (реализуются в течение 1-5 лет);
    • долгосрочные (реализуются в течение длительного срока более 5 лет).

6. По способу обоснования:

• интуитивные (опираются на внутренние предчувствия);
• рациональные (предусматривают объективный аналитический процесс);
• аналитические (подразумевают оценку различных альтернатив);
• логические (основанные на суждениях, знаниях, предыдущем опыте);
• импульсивные (процессы построения гипотез существенно преобладают над их контролем);
• инертные (количество проверок и контрольных функций значительно превышает количество выдвинутых гипотез).

7. По степени сложности:

• сложные (имеют важное значение для будущего организации и требуют творческого подхода, решения неожиданных или непредсказуемых проблем);
• средней сложности (требуют комплексного рассмотрения);
• простые (не требуют больших усилий для их принятия).

8. По уровню централизации:

• централизованные (важные управленческие решения принимаются в едином центре, то есть на высшем уровне управления);
• децентрализованные (предусматривают выработку согласованного на всех уровнях управления решения, побуждают к генерированию новых идей);
• комбинированные (сочетающие элементы централизованных и децентрализованных решений).

9. По целеустремленности:

• стратегические (определяют направления специализации, перспективы социального и экономического развития и т.п.);
• тактические (связанные с конкретным расположением сил и ресурсов);
• оперативные (возникают при нарушении производственного процесса вследствие непредвиденных внутренних или внешних обстоятельств).

10. По частоте повторения:

• случайные (требуют глубокого анализа нестандартной ситуации);
• периодически повторяющиеся (содержат определенные условия, конечные продукты и действия, необходимые для успешного достижения цели);
• непериодические (содержат предыдущий опыт руководителя и результаты принятых решений).

11. По степени новизны:

• инновационные (принимаются по проблемам, которые возникают впервые после тщательного изучение состояния дел, опыта других организаций и реальных возможностей предприятия);
• стандартные (принимаются на основе изучения и сравнения имеющегося опыта и подобных ситуаций).

12. По характеру:

• • • экономические (связанные с экономическим механизмом функционирования организации);
    • социально-психологические (связанные с социально-психологическими аспектами функционирования организации);
    • административные (предусматривают юридическое воздействие на отношения людей в процессе производства, поскольку регулируются определенными правовыми нормами)
    • технологические (связанные с технологическими аспектами функционирования производства) и др.

13. По результатам воздействия:

• • • отрицательные (сопровождаются типичными ошибками, негативными последствиями);
    • нейтральные (не имеют силы управленческого воздействия)
    • положительные (предусматривают выбор наиболее эффективного варианта решения из возможных вариантов).

Управленческое решение является результатом умственно-психологической, творческой деятельности руководителя, продуктом управленческого труда, а его принятие – это процесс, приводящий к появлению этого продукта. Выработка рациональных решений является сферой управленческого искусства. Приведенная классификация управленческих решений дает возможность охарактеризовать любое решение по тринадцати признакам, численность которых может изменяться в зависимости от социально-экономических и психологических факторов.

Таким образом, организационно-экономическая сторона управления предусматривает сбор и переработку информации, принятие и реализацию решений при соответствующих организационных условиях.

Глава 2. Процесс построения модели управленческого решения

2.1. Понятие «модель». Типы моделей

Термин «модель» широко применяемый не только в научной литературе, причем в зависимости от ситуации в него вкладывается разный смысл. Слово «модель» происходит от латинского «modulus», что означает мера, мерило, образец, норма.

В широком смысле под словом «модель» понимают некий образ объекта (в частности, условный или мысленный), что нас интересует, или, наоборот – прообраз некоторого объекта или системы объектов. Например, глобус – модель земного шара, фотография – модель изображенного на нем объекта; карта – модель местности и т. д. Что касается понимания модели как прообраза, то можно вспомнить, например, модель автомобиля, представляемых на выставке, по которой в дальнейшем начнется массовое изготовление таких автомобилей.

Под моделированием понимают исследования объектов познания не напрямую, а косвенным путем, изучением других вспомогательных объектов.

Аналогией называют суждения о любом сходство в некотором смысле двух объектов. Определение степени существенности сходства или различия объектов является условным и относительным. Существенность сходства (различия) зависит от точки зрения наблюдателя и определяется конкретной задачей. Современная научная гипотеза создается, как правило, на основании аналогии с выполненными на практике научными исследованиями. Итак, аналогия связывает гипотезу с экспериментом.

Гипотезы и аналогии, отражающие мир, который реально, объективно существует, должны быть наглядными и сводиться к удобным для исследования логическим схемам. Такие логические схемы, упрощающие рассуждения и логические построения или позволяющие проводить эксперименты для уточнения природы явления, называются моделями.

Другими словами модель – это некий объект-заменитель объекта-оригинала, обеспечивающий изучение некоторых существенных, с точки зрения исследователя, свойств оригинала.

Замещение одного объекта другим с целью получения информации о важнейших свойствах объекта-оригинала с помощью объекта-модели называется моделированием. Таким образом, моделирование заключается в замене объекта моделью с целью получения информации об этом объекте, выполняя эксперименты с его моделью. Теория замещения одних объектов (оригиналов) другими (моделями) и исследование свойств объектов на их моделях называется теорией моделирования.

Если результаты моделирования подтверждаются и могут служить основой для прогнозирования процессов, происходящих в объекте-оригинале, то говорят, что модель адекватна объекту. При этом адекватность модели зависит от цели моделирования и принятых критериев.

Первый и основной вопрос, который возникает в процессе моделирования: на каком основании по свойствам модели можно делать выводы о свойствах объектов, которые нас интересуют? Единого ответа на этот вопрос не существует. В каждом отдельном исследовании необходимо хорошо понять, на чем основывается уверенность и возможность перенесения полученных во время исследования результатов с модели на оригинал.

Второй вопрос – а зачем нужно использовать какие-то вспомогательные объекты (модели) и зачем решать сложную проблему адекватности, если, возможно, было бы проще исследовать объект напрямую?

Прежде всего, из практических соображений: модели выбираются таким образом, чтобы они были значительно проще для исследования, чем объекты, нас интересующие. Более того, некоторые объекты вообще не удается исследовать чисто экспериментально. Особенно это касается экономических объектов и систем. Например, познавательный эксперимент на базе экономики любой страны практически невозможен, а если бы его и осуществили, то последствия были бы очень печальными. Кроме того, моделирование позволяет выявлять существенные факторы, влияющие на поведение оригинала.

Основные типы моделей:

Натурные модели. В случае натурного моделирования оригинал (объект) и модель тождественны. Такие модели широко используются в технике с целью испытать отдельные виды продукции или агрегатов: на стадии составления определенную часть изделий (электронных микросхем, двигателей, автомобилей и т.п.) подвергают тестированию.

Физические модели. Физическое моделирование предполагает, что объект и модель имеют одинаковую физическую природу. Именно такими, скажем, являются самолет и его геометрическая модель. На этом основании по результатам продувки модели в аэродинамической трубе делают выводы об аэродинамических качествах самолета. Связь между характеристиками самолета и его модели устанавливается согласно теории подобия.

Аналоговые модели. Аналоговое моделирование основывается на аналогии явлений, имеющих различную физическую природу, но описываются одинаковыми математическими уравнениями. Самый простой пример: изучение механических колебаний с помощью электрической схемы, физические процессы в которой описываются теми же дифференциальными уравнениями, что и колебания.

Знаковые модели. В знаковом моделировании моделями являются знаковые образования некоторого вида. Рассматривают вербальные модели, схемы, графы, графики, чертежи, математические выражения, формулы и т.п., причем знаковые образования и их элементы всегда задаются вместе с теми законами (правилами), согласно которым ими можно оперировать.

Математические модели. Важнейшим видом знакового моделирования является математическое моделирование, когда модели строятся (описываются) средствами математики и логики.

Для экономической кибернетики наибольшую практическую ценность представляет экономико-математическое моделирование, направленное на исследование экономических систем средствами математического моделирования с учетом специфики экономики и использованием достижений экономических дисциплин (экономической теории, макро- и микроэкономики, менеджмента и т.д.).

Основные этапы процесса построения модели:

• постановка задачи;
• построение;
• проверка на достоверность;
• применение;
• обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, заключается в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели, где, прежде всего, определяется главная цель модели, какую исходную или нормативную информацию предполагается получить. Также необходимо определить, какая информация нужна для построения модели, удовлетворяющая этим целям и оказывающая на выходе необходимые сведения [4, с. 53].

Проверка модели на адекватность. После построения модели один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному объекту. Чем лучше модель отражает реальный объект, тем выше ее потенциал в процессе принятия оптимального решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Проверка модели связана с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству решать проблемы.

Применение модели. После проверки на адекватность модель готова к использованию. Ни одну модель нельзя считать успешно построенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых опасных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти всегда требуется обновление, потому что руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна, или же необходимы дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать.

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей: недостоверные исходные предположения (любая модель опирается на некоторые исходные предположения и предпосылки).

Это могут быть предпосылки, подлежащие оценке, которую можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах продукции, если присутствуют неточные прогнозы сбыта на будущий период. Информационные ограничения (основная причина недостоверности предпосылок и других осложнений – это ограниченные возможности в получении необходимой информации) влияют и на построение и на использование моделей. Точность моделей определяется точностью информации по проблеме.

Построение модели наиболее тяжелое в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенная, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководству, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.

Можем констатировать: если результаты моделирования подтверждаются и могут служить основой для прогнозирования процессов, происходящих в объекте-оригинале, то говорят, что модель адекватна объекту. При этом адекватность модели зависит от цели моделирования и принятых критериев.

Моделирование – единственный, к этому времени, систематизированный способ видения варианта будущего с возможностью определения потенциальных последствий альтернативных решений, который позволяет их объективно сравнить.

2.2. Методы принятия решений

Принятие управленческих решений на предприятиях, прежде всего, касается освоения новых технологий и видов продукции, изменения формы собственности, внедрения инноваций.

Управленческие решения, которые принимает менеджер предприятия, делятся на [6, с.439]:

- оперативные – имеют краткосрочный характер и носят регулирующее направление и возникают тогда, когда нарушается ход производственного процесса через любые непредсказуемые внутренние или внешние обстоятельства;

- тактические (среднесрочные) – связаны с конкретной расстановкой сил и ресурсов в каждом периоде (год, сезон, квартал, технологический процесс).

Эти решения принимают менеджеры в структурных подразделениях, в пределах своих полномочий, а высшее руководство только осуществляет консультирование и контроль, оказывает необходимую помощь;

- стратегические (перспективные) – это решения, которые имеют весьма важное значение для будущего развития организации и определяют направления специализации, объемы производства продукции, кадровую и техническую политику предприятия, перспективы экономического и социального развития трудового коллектива, устанавливают взаимодействие подразделений. Эти решения принимаются руководством организации после всестороннего анализа соответствующей информации.

Стратегические управленческие решения касаются выбора основных направлений деятельности, освоение новых рынков, технологий, продуктов, формулировки и внедрения новых стратегий, которые поднимут предприятие на конкурентный уровень деятельности, производства.

Стратегическое управление следует рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически образуют один цельный механизм, внутри которого существует устойчивая двусторонняя связь и, соответственно, взаимовлияние между соответствующими процессами. В его структуре выделяют основные этапы или задачи, среди которых основными элементами стратегического управления являются [7, с.572]:

1) анализ среды;

2) миссия предприятия;

3) выбор стратегии;

4) процесс выполнения стратегии;

5) оценка и контроль выполнения стратегии.

Начальным считают анализ среды, так как именно он обеспечивает основу для следующих этапов: определение миссии предприятия; основных долгосрочных целей; разработки и реализации стратегии; оценки деятельности предприятия и внесения соответствующих исправлений. Стратегия развития предприятия должна разрабатываться с учетом как внешних, так и внутренних факторов, влияющих на его деятельность.

Метод стратегического анализа основывается на определенной совокупности общенаучных и собственных (прикладных) методов и приемов исследования.

Общенаучные методы и приемы являются универсальными и могут применяться в любой сфере экономики, техники, искусства. К методам и приемам этой группы относятся: индукция, дедукция, анализ, синтез, сравнение, аналогия, наблюдение, моделирование, абстрагирование, конкретизация, оценка, классификация и др.

Кроме общенаучных методов, в процессе проведения стратегического анализа, возникает необходимость применения различных прикладных методов и приемов.

Умение принимать взвешенное эффективное решение приходит с практикой. В начале предпринимательской (управленческой) активности значительная часть людей пытается применять интуитивные или эвристические подходы для упрощения реальности, «разложить проблему» на отдельные элементы, каждый из которых кажется более управляемым [5, с.16]. В общем смысле под интуицией понимается форма интеллекта, который используется при отсутствии рациональных источников поиска выхода. Она (интуиция) существенно зависит от склонности к критическому мышлению, опыта и владения шестым чувством [6, с.3-4, 6].

Как показывает практика, более склонны полагаться на предчувствие люди творческих профессий, а также тех профессий, которые никоим образом не связаны с точными вычислительными операциями, чертежами, расчетами, требующих скрупулезности. Теоретики отмечают низкую эффективность рационального подхода в нестабильных условиях [6, с.8-10, 11]. В чистом виде этот подход применяют лишь 1/3 руководителей предприятий. «Интуитивный путь» оказался более проторенным, в ежедневной практике на него ориентируются половина менеджеров.

Однако, с точки зрения стратегических альтернатив, опираться на предчувствие довольно сомнительное дело. Менеджеры объясняют это опасением, относительно необъективности принимаемого решения, чрезмерным увлечением конкретной идеей, возможностью оставить без внимания важные факторы. Подобные проблемы отходят на задний план или вообще исчезают, если на предприятии используется хотя бы один из многих групповых методов принятия решения. Кроме преодоления вышеуказанных недостатков, к их несомненным преимуществам можно отнести широкий круг предложений, шанс на появление генератора мыслей, привлечения более информированных и квалифицированных специалистов [5, с.17]. В то же время используются такие действенные методы принятия решений как:

• моделирование. Отдельным видом можно считать оптимизационное моделирование, которое помогает выбрать вариант среди аналогов по определенным критериям;

• мониторинг результатов (как средство поднять соревновательный дух);

• ориентация на достижение определенных целей. Из множества решений выбирается «близко к идеалу» Из-за невозможности решить одновременно несколько задач менеджеры концентрируются на минимизации убытков, допуская отставания в отдельных сферах;

• анализ силового поля. Оценивает жизнеспособность проекта путем сравнения силы «за» и «против» проекта (значимость показателя объясняется в частности простотой образа и практичностью метода);

• Maximin и Minimax. Метод сводится к нахождению экономического оптимума путем ранжирования (в случае возможности) «хороших» и «плохих» альтернатив и выбора наилучшей: низкий уровень – «слабости» и самый высокий – «успешности»;

• лексикографический подход предполагает последовательный процесс устранения «помех», который длится до момента появления уникальной идеи или полного решения предварительно упорядоченных по важности проблем;

• дерево решений применяется в случае существования нескольких критериев и представляет собой структуру, а также связывает различные решения по их возможным последствиям. Вместе с тем является наглядным графическим методом в случае ограниченного количества вариантов. При росте количества вариантов, рост численности связей повышается в геометрической прогрессии, что делает чертежи нечитаемыми и непонятными [5, с.40-42];

• создание групповой интуиции становится возможным при регулярных встречах менеджеров определенных уровней для обмена информацией, идеями, опытом. Групповая интуиция опирается на доверие, возникающее между знакомыми, позволяет им чувствовать себя хорошо и вести себя менее формально, активнее привлекаться к дискуссии, отстаивать противоположные мнения, а также укрепляет так называемое шестое чувство с целью лучшего решения конкурентной динамики и сущности стратегических вопросов [7, с.548];

• стимулирование быстрого конфликта. Обычно руководители стараются избегать открытого противостояния внутри организации из-за опасений погрузиться в бесконечные споры. Однако те руководители, которые понимают конструктивную природу конфликта, часто намеренно ускоряют его, создавая команду, члены которой отличаются по полу, возрасту, уровню квалификации и т.п., и заставляют искать выход совместными усилиями. В рамках этого метода может применяться сценарное планирование, предусматривающее анализ возможных направлений развития в худший и лучший способ с учетом множества альтернатив [7, с.549];

• вероятностное кодирование позволяет провести субъективную оценку неопределенности (через когнитивные или стимулированные предубеждения индивида, на основе мнения которого принимается решение), представляет собой пятишаговый процесс;

• привлечение экспертов позволяет преодолеть недостаток предыдущего метода: информация, источником которой выступают несколько лиц, обычно лучше отражает реальное положение вещей, является простой для обоснования и отстаивания. Трудности заключаются в организации работы временного коллектива, разработке критерия обобщения различных мнений, сведение их в единый показатель. Последний решается или в математический способ (чаще всего, с помощью расчета средней индивидуальной оценки вероятности) или в поведенческий (как пример, широко известный метод Дельфи) [8, с.128-130];

• консенсус, который предусматривает:

а) наличие лидера;

б) поддержку командного духа;

в) нацеленность на поиск «золотой середины»;

г) готовность персонала самостоятельно контролировать свои действия и вносить необходимые коррективы для общего успеха [9, с.58].

• SWOT-анализ.

В современных условиях он все реже применяется в чистом виде, его выводы уточняются и корректируются в соответствии с теорией нечетких множеств.

Важность принятия эффективных управленческих решений легко понять, но трудно достичь, поскольку подобная цель требует реформ, изменяющих как высший менеджмент, так и стили принятия решений. Упомянутые реформы, в свою очередь, невозможны без тщательного всестороннего изучения среды, в которой происходит процесс, освещение всех возможных его аспектов, нюансов, отношений и закономерностей. Организационная культура при этом выступает как инструмент создания / укрепления и команды, и собственно бизнеса.

Глава 3. Принятие и реализация управленческих решений на примере ПАО «Компания Райс»

3.1 Анализ принятия управленческих решений на корпоративном уровне в ПАО «Компания Райс»

Определив теоретические особенности принятия управленческих решений, можем перейти к практическому анализу такого аспекта на примере компании «Райс». Общество основано в 1992 году и работает в аграрном секторе. Компания обеспечивает дистрибуцию средств защиты растений, минеральных и микроудобрений, семян, сельскохозяйственной техники и запчастей во всероссийском масштабе, обладает собственной разветвленной сетью филиалов и торговых представителей, предлагая комплексную поддержку и консалтинговые услуги конечному потребителю.

Собственное подразделение обязано своей успешностью внедрению, как собственных инноваций, так и современных технологий из Европы и Северной Америки, использованию первоклассной сельскохозяйственной техники, а также многолетнему профессиональному опыту и уникальным наработкам компании. Последнее десятилетие группа «Райс» на базе почти 160 тыс. га арендованных земель, пяти собственных семенных заводов, расположенных в каждой из климатических зон, успешно внедряет международные достижения в сфере сельского хозяйства.

По конкурентоспособности предприятие в своей отрасли находится на очень высоком уровне. Основными существенными проблемами предприятия являются низкая платежеспособность заказчиков и финансовый кризис в стране. «Райс» планирует расширение основного вида деятельности.

Рассмотрим процесс принятия решений на корпоративном уровне. В публичном акционерном обществе «Райс».

Высший орган акционерного общества – общее собрание акционеров – рассматривает вопросы определения основных направлений деятельности акционерного общества, утверждение его планов и отчетов об их выполнение, внесение изменений в устав общества, утверждение годовых результатов деятельности общества и другие вопросы.

Принятие решений происходит на соответствующих собраниях. Обычно высшее руководство разрабатывает альтернативные направления деятельности, а собрание акционеров их утверждают. Реализация происходит уже на уровне оперативного управления предприятием.

К системе надзора и контроля над исполнением управленческих решений в системе корпоративного управления относятся структурные единицы, такие как наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Ревизионная комиссия осуществляет контроль над финансово-хозяйственной деятельностью правления акционерного общества. Членами ревизионной комиссии становятся отдельные акционеры, а порядок деятельности ревизионной комиссии и ее количественный состав утверждаются общим собранием акционеров. Так в уставе предприятия определено, что членами ревизионной комиссии не могут быть члены правления, члены наблюдательного совета и другие должностные лица. Ревизионная комиссия докладывает о результатах проведенных ею проверках общему собранию акционерного общества или наблюдательному совету. Ревизионная комиссия составляет заключение по годовым отчетам. Без заключения ревизионной комиссии общее собрание акционеров не вправе утверждать баланс.

Важное место в деятельности предприятия играет наблюдательный совет, который также формируется собранием акционеров, в частности именно акционеры определяют ее состав. Этот орган корпоративного управления призван контролировать деятельность правления и защищать интересы основных акционеров. В состав наблюдательного совета, кроме перечня лиц, определенного акционерами, могут также входить представители профсоюзного органа или иного уполномоченного трудовым коллективом органа. Уставом акционерного общества на наблюдательный совет акционерного общества может быть возложено выполнение отдельных функций, относящихся к компетенции общего собрания.

Исполнительным органом акционерного общества, осуществляющий руководство его текущей деятельностью, является правление. Исполнительный орган решает все вопросы деятельности акционерного общества, кроме тех, которые отнесены к компетенции общего собрания и наблюдательного совета общества. Исполнительный орган подотчетен общему собранию акционеров и наблюдательному совету акционерного общества и организует выполнение их решений. Он действует от имени акционерного общества в пределах, установленных уставом акционерного общества и законом.

Итак, система принятия и контроля над управленческими решениями на корпоративном уровне является четкой. Высшая власть находится в руках акционеров. Свои решения они принимают на собрании акционеров. Контроль над реализацией принятых решений возлагается на наблюдательный совет и ревизионную комиссию. Что касается непосредственно выполнения решений, то этим занимается правление. Операционная структура предприятия, подчиняется правлению.

Оперативная работа по принятию и реализации управленческих решений на предприятии сформирована следующим образом. Исследуемое предприятие имеет сложную организационную структуру. Председатель правления (руководитель предприятия) непосредственно принимает важнейшие управленческие решения, касающиеся работы предприятия. Аналитическую и информационную поддержку оказывают все другие структурные подразделения. Председателю правления непосредственно подчиняются служба руководителя предприятия, которая активно взаимодействует с руководителем по производству, руководителем по экономическим вопросам, руководителем по коммерческим вопросам, службой главного инженера, службой руководителя социального развития и режима, службой качества, отделом кадров и юридическим отделом.

Руководитель производства отвечает за соответствующий участок работы, и он через службу заместителя руководителя производства руководит деятельностью производственной лаборатории, отделом капитального строительства, отделом новейших технологий, складом готовой продукции и составом сырья. Руководитель по производству принимает и выполняет основные решения в сфере производства, в частности на основе производственных планов предприятия.

Руководитель по коммерческим вопросам отвечает за маркетинговую политику и через службу заместителя руководителя по коммерческим вопросам руководит деятельностью отдела маркетинга и отдела продаж. Решения коммерческого директора базируются на детализированной маркетинговой политике, принятой на этапе планирования деятельностью предприятия. Информационной основой для принятия управленческих решений выступают план сбыта, бюджет маркетинговых затрат, а также система отчетов в части, касающейся маркетинга.

3.2 Финансовые индикаторы эффективности управленческих решений

Финансовые индикаторы являются важнейшими показателями оценки эффективности управленческих решений и системы принятия управленческих решений на предприятии в целом. Они позволяют определить, в каком направлении движется предприятие и способно ли оно достичь поставленных перед собой целей. Основными индикаторами, анализируемые на предприятии являются показатели рентабельности, деловой активности, имущественного состояния, финансовой устойчивости. Проанализируем их более детально.

Отрицательной тенденцией, свидетельствующей о снижении эффективности управленческих решений в производственной сфере, является снижение коэффициента обновления основных средств и рост коэффициента износа в 2014 году по сравнению с предыдущим [см. табл. 3.1]. Так значение последнего показателя выросло на 0,01, а показатель обновления основных средств сократился на 25%.

Доля мобильных активов в валюте баланса сокращалась - на 6,8% и 14,54% за период 2013-2015 годы. Подытоживая, отметим, что в целом эффективность политики управления производственными активами постоянно повышалась, ведь процесс обновления усиливается.

Таблица 3.1

Показатели имущественного положения ПАО «Райс»

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Абсолют. отклонение +, -
				2013-2014гг.	2014-015гг.
Коэффициент износа основных средств	-0,144	-0,181	-0,174	-0,04	0,01
Коэффициент обновления основных средств	-	0,561	0,306	-	0,25
Коэффициент мобильности активов	0,813	0,881	1,026	0,068	0,145

Составлено автором на основе архивных данных

Об эффективности работы предприятия в целом свидетельствует группа показателей деловой активности [см. табл. 3.2]. Оборачиваемость активов характеризует степень эффективности производства продукции. Так, в 2013 году с помощью привлечения активов предприятия было изготовлено 0,63 руб. / продукции. В 2014 году было реализовано на 11% больше продукции на каждый рубль оборотных и необоротных активов, а в 2015 году - на 12% больше, то есть 0,87 руб. / продукции. Этот показатель свидетельствует о росте эффективности управленческих решений в сфере управления активами, ведь они загружались намного больше, чем в предыдущие годы.

Если судить об эффективности использования основных производственных фондов, то в 2013 году на каждый рубль основных средств, привлеченных к производству, было изготовлено 2,53 руб. / продукции, а в 2014 году - 1,71 рубль/продукции. В 2015 году значение показателя снизилось до 1,7, что связано с более быстрым ростом стоимости основных средств на фоне снижения объема производства и реализации продукции. Это указывает на необходимость повышать качество решений по управлению производственным активам.

Виден постоянный рост эффективности использования оборотных средств. В целом рост составил 0,33% и 0,15%, что является положительной тенденцией, ведь меньше средств отвлекается на оборотные ресурсы, а больше инвестируется в основные средства. Период одного оборота оборотных активов сокращался - если в 2013 году значение показателя составило 281,1 дня, то в 2015 году - 204,5 дней.

Рост оборачиваемости запасов свидетельствует об улучшении эффективности управления запасами, ведь меньший объем средств отвлекается на нужды создания производственных запасов и инвестируется в других направлениях. Так если в 2013 году запасы совершили 3,79 оборотов, то на конец исследуемого периода - 4,48 оборота. Соответственно сокращается срок обращения.

Негативная тенденция наблюдается по дебиторской задолженности. Так ее оборачиваемость снизилась на 25,33% в течение периода 2013 - 2014 года. Это негативное явление, ведь высокий процент средств, отвлекается на финансирование дебиторской задолженности и приводит к снижению финансовой устойчивости предприятия. Срок одного оборота дебиторской задолженности возрос. Это свидетельствует о проблемах в принятии управленческих решений по взаимодействию с клиентами.

Таблица 3.2

Показатели деловой активности ПАО «Райс»

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Абсолют. отклонение +, -
				2013-2014гг.	2013-2014гг.
Оборачиваемость активов	0,63	0,74	0,87	0,11	0,12
Фондоотдача	2,53	1,71	1,70	-0,83	0,00
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (обороты)	1,28	1,61	1,76	0,33	0,15
Период одного оборота оборотных средств (дней)	281,1	222,95	204,47	-58,17	-18,48
Коэффициент оборачиваемости запасов (обороты)	3,79	3,98	4,48	0,18	0,50
Период одного оборота запасов (дней)	94,9	90,52	80,34	-4,36	-10,18
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (обороты)	2,08	3,25	3,43	1,18	0,18
Период погашения дебиторской задолженности (дней)	173,3	110,64	104,91	-62,63	-5,72

Составлено автором на основе архивных данных 

Важной группой показателей, которые свидетельствуют об эффективности управленческих решений в целом, являются показатели рентабельности [см. табл. 3.3].

Коэффициент рентабельности собственного капитала является высоким. Так каждый рубль собственных средств предприятия принесла в 2013 году 1,06 рубля чистой прибыли. В 2014 году ситуация ухудшается. Дальнейшее увеличение объема чистой прибыли привело к росту доходности собственного капитала на 22,41%. Подобную тенденцию демонстрируют активы предприятия. Так рентабельность активов в 2014 году была низкой, однако росла в течение 2015 года.

Коэффициент реализованной продукции по чистой прибыли показывает «границу валовой прибыли», то есть его часть, которая приходится на денежную единицу чистой (без учета ценовых налогов) дохода от реализации продукции и является одним из важнейших для менеджеров предприятия. В 2013 году на каждый рубль реализованной продукции предприятие получило 0,09 рублей чистой прибыли, а в 2015 году - только 0,04 руб. Это свидетельствует о снижении доходности деятельности предприятия. По окупаемости собственного капитала значение показателя является удовлетворительным.

Таблица 3.3

Показатели рентабельности ПАО «Райс»

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Абсолют. отклонение +, -
				2013-2014гг.	2014-2015гг.
Рентабельность капитала (активов) по чистой прибыли	5,84	0,09	3,83	-5,76	3,74
Рентабельность собственного капитала	105,72	0,61	22,41	-105,12	21,81
Рентабельность реализованной продукции по чистой прибыли	9,24	0,12	4,42	-9,12	4,31
Период окупаемости капитала	17,11	1135,55	26,12	1118	-1109
Период окупаемости собственного капитала	0,95	164,90	4,46	163,96	-160,44

Составлено автором на основе архивных данных

Показатели финансовой устойчивости демонстрируют уровень финансовых рисков, присущих для данного предприятия. Показатель собственных оборотных активов демонстрирует объем оборотных активов, финансируемых за счет собственного капитала и долгосрочных обязательств. Мы видим [см. табл.3.4], что у предприятия было достаточно средств не только для финансирования вне оборотных активов в течение периода 2013 года, но и для финансирования части оборотных активов. Объем этих средств уменьшился в течение 2014-2015 годов и повлиял на повышение рискованности деятельности.

Положительной тенденцией является увеличение объема покрытия запасов. Так, если в 2013 году на каждую единицу средств, вложенных в запасы, приходится в совокупности 1,28 руб. собственных, долгосрочных и краткосрочных обязательств, то в последующие годы наблюдается рост значения показателя, который составил 4,6% и еще 17,2%.

Если говорить о финансовой независимости предприятия, то в целом большинство активов публичного акционерного общества «Райс» финансируется за счет заемного капитала. Так в 2013 году 8% капитала предприятия составил собственный, в 2014 году - 19%, к концу 2015 года доля собственного капитала составляла 16%. Вывод - необходимо наращивать объем собственного капитала.

Таблица 3.4

Показатели финансового состояния ПАО «Райс»

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Абсолют. отклонение
				2013-014гг.	2014-2015
Собственные оборотные средства	-617175	-490761	-347161	126414	-856400
Коэффициент обеспечения оборотных активов собственными средствами	-1,04	-0,72	-0,67	0,33	0,05
Коэффициент покрытия запасов	1,28	1,73	3,46	0,46	1,72
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,08	0,19	0,16	0,11	-0,04

Составлено автором на основе архивных данных

В целом объем оборотных активов превышал объем текущих обязательств в течение 2015 года, то есть предприятие было способно отвечать по своим текущим обязательствам. А это значит, что управленческие решения по сбалансированию платежного календаря, которые возлагаются на директора по экономическим вопросам, были эффективными.

Показатель промежуточной ликвидности определяет способность предприятия выполнять свои текущие обязательства за счет высоколиквидных (легко конвертируемых в деньги) активов. Как видно из таблицы 3.5 значение показателя снижалось. Оптимальным считается соотношение 0,7 -1, то есть основная часть текущих обязательств может быть покрыта за счет высоколиквидных активов, поэтому предприятие считается с низким уровнем платежеспособности.

Коэффициент абсолютной ликвидности определяет степень покрытия текущих обязательств текущими финансовыми инвестициями и средствами и их эквивалентами. В общем, значение показателя было стабильным, и объем денежных средств не превышал 1% текущих обязательств.

Таблица 3.5

Показатели ликвидности ПАО «Райс»

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Абсолют. отклонение +, -
				2013-2014гг.	2014-2015гг.
Коэффициент ликвидности текущей (покрытия)	0,63	0,82	1,16	0,19	0,33
Коэффициент ликвидности скорой	0,43	0,51	0,84	0,09	0,32
Коэффициент ликвидности абсолютной	0,010	0,003	0,014	0,01	0,01

Составлено автором на основе архивных данных

Итак, обнаружено, что систему корпоративного принятия управленческих решений возглавляет собрание акционеров. Аналитическую поддержку их решениям оказывают высшие руководители предприятия. Выполнение решений, принятых акционерами контролируют наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Выполнение решений акционеров обеспечивает правление, которое возглавляет оперативный уровень организационной структуры. Важнейшие решения в этой сфере принимает руководитель предприятия и руководители соответствующих структурных подразделений. Особую роль играет отдел планирования и экономического анализа, который предоставляет информационную и аналитическую поддержку принятия управленческих решений. Также он анализирует эффективность управленческих решений, которые были приняты. Анализ финансовых индикаторов позволил выявить ряд проблем в компании и указывает на проблемы и упущения при принятии управленческих решений. В частности, уровень финансовых рисков является высоким, а рентабельность постоянно колеблется. Поэтому необходимо искать пути повышения качества управленческих решений, которые принимаются.

3.3 Технология принятия управленческих решений оперативного характера на предприятии

Финансовую работу на предприятии возглавляет руководитель по экономическим вопросам. К финансовому отделу предприятия можно отнести бухгалтерию, отдел планирования и экономического анализа, отдел планирования организации труда и заработной платы. Руководит этими отделами руководитель по экономическим вопросам через службу заместителя руководителя по экономическим вопросам. Оперативные решения принимаются руководителем по управленческим вопросам, а важнейшие из них согласуются с председателем правления. В общем информационно-аналитическую базу для принятия управленческих решений обеспечивает отдел планирования и экономического анализа. Этот же отдел осуществляет контроль над выполнением управленческих решений.

Важно заметить, что роль отдела планирования и экономического анализа в процессе принятия управленческих решений ограничивается не только финансовой сферой предприятия. Отдел обеспечивает планирование уровня сбыта, производственных затрат и т.д. Поэтому влияние отдела на управленческие решения предприятия являются высокими. Также отдел выполняет последний этап процесса принятия и реализации управленческих решений, то есть он оценивает эффективность такого решения. На основе такой оценки руководитель предприятия принимает решение о замене лиц на их должностях.

Служба руководителя социального развития и режима отвечает за социальную работу и безопасность деятельности работников. В частности важной функцией службы является обеспечение охраны труда на предприятии. Соответственно основные управленческие решения в этой сфере принимает соответствующий руководитель, а также руководитель предприятия, ведь согласно законодательству он также несет ответственность за охрану труда.

Основной задачей службы качества является определение качества выпускаемой продукции. Также осуществляется работа по контролю состояния получаемого сырья, топлива, комплектующих. Отдел кадров сотрудничает с отделом планирования организации труда и заработной платы.

К задачам главы отдела кадров, относится обеспечение подразделений необходимым количеством работников соответствующей квалификации, оформление приема, перевода, перемещения и увольнения работников, учет отпусков работников и осуществление контроля их предоставления, организация учета личного состава подразделений и отчетности по кадрам, учет военнообязанных и оформление их на специальный учет и т.д.

Итак, технология принятия управленческого решения в публичном акционерном обществе «Райс» является типичной. Основные рутинные задачи в этой сфере относятся к отделу планирования и экономического анализа. Он обеспечивает информационную и аналитическую поддержку принятия оперативных управленческих решений должностными лицами. Тип решения, которое находится в компетенции должностных лиц, определяется названием должности, то есть производственный директор принимает основные управленческие решения в производственной сфере, руководитель по коммерческим вопросам управляет вопросами в сфере маркетинга. Наиболее важные решения согласовываются с директором. Конечный анализ эффективности принятого и реализованного решения обеспечивает отдел планирования и экономического анализа.

Для того чтобы проанализировать процесс принятия управленческих решений оперативного характера на предприятии «Райс» рассмотрим опыт предыдущих лет по инвестированию, то есть реализации инвестиционного проекта предприятием.

Предприятие является крупным по размеру и основные решения по осуществлению инвестиций принимается директором общества. Частично функции в этой сфере инвестиций возложены на директора по экономическим вопросам, который готовит всю необходимую информацию для принятия управленческих решений по осуществлению инвестирования. Отдел планирования и экономического анализа «Райс» осуществляет планирование инвестиционной деятельности, вырабатывает предложения по реализации проектов, сопровождает проекты через контроль за отклонением от реальных плановых показателей. В то же время именно директор предприятия выступает инициатором инвестиционной деятельности, в частности инициирует выработку новых инвестиционных проектов. Такое соотношение функций в сфере проведения инвестирования обусловлено размерами и структурой предприятия.

В общем виде порядок принятия решений об инвестировании средств следующий:

- на предприятии разрабатывается инвестиционный проект или же такой проект получают от предприятий-партнеров;

- отдел планирования и экономического анализа проводит анализ инвестиционных проектов, определяются плановые результаты от реализации проекта, изучаются внешние и внутренние изменения, которые могут повлиять на процесс реализации проекта и т.д.;

- осуществляется обсуждение выбранного инвестиционного проекта по сути дела и по времени осуществления. В обсуждении принимают участие директор и директор по экономическим вопросам. Также в случае необходимости могут принимать участие коммерческий директор, производственный директор, председатель отдела кадров, отдел контроля качества и т.д.;

- принимается решение относительно конкретного проекта.

В процессе реализации это решение может быть изменено. Происходит постоянное сравнение фактических данных и плановых показателей, учитывается потенциальное влияние факторов, действие которых было обнаружено позже, проводится усовершенствование самого проекта

Проанализируем один из инвестиционных проектов компании «Райс». Суть его заключалась в создании нового вида удобрения, которое повышает урожайность полей на 15% эффективнее, чем идентичные товары предприятий-конкурентов. Средство разрабатывалось на основе инновационной технологии, которая обеспечивает повышенную абсорбцию растениями азота, что значительно повышает плодородие. А это, в свою очередь, положительно влияет на конечный финансовый результат предприятия, действующего в сфере сельского хозяйства.

Начальные инвестиции на разработку такого средства оценивались в 200 тыс. у.е., а также еще 250 тыс. у.е. на запуск производства средства (через год после осуществления исследований). В качестве альтернативы предлагалось купить готовую технологию производства американского средства и немедленно наладить производство: цена рецептуры препарата - 350 тыс., а отладки - 250 тыс. у.е.

Распространять средство планировалось через посредников. Цена маркетинговой компании - около 50 тыс. у.е. ежегодно. Активный жизненный цикл средства на рынке составил бы 5 лет при условии немедленной покупки технологий у американских партнеров, и 4 года - из условия разработки собственными силами. В год планировалась реализация на сумму 550 тыс. у.е., а затраты на изготовление такого количества единиц товаров составили бы 330 тыс. у.е. Аналитики предприятия рассчитали следующие показатели эффективности этих инвестиционных проектов:

Таблица 3.6

Эффективность инвестиционных проектов

Показатели, у.е.	2013г.	2014г.	2015г.
Покупка технологии производства средства у американских коллег
Маркетинговые расходы	50	50	50
Расходы на изготовление средства	330	330	330
Положительные денежные потоки	550	550	550
Чистый денежный поток	-430	170	170
коэффициент дисконтирования	1	1,08	1,1664
Дисконтированный денежный поток	-430	157,4074	145,7476
Собственная разработка технологии производства средства
Настройка и запуск производства	200	250
Маркетинговые расходы		50	50
Расходы на изготовление средства		330	330
Положительные денежные потоки		550	550
Чистый денежный поток	-200	-80	170
Коэффициент дисконтирования	1	1,08	1,1664
Дисконтированный денежный поток	-200	-74,0741	145,7476

Составлено автором на основе архивных данных

При принятии решения об инвестировании средств в создание нового вида удобрения специалистами ПАО «Райс» были построены две математические модели проектов: «Покупка технологии производства средства» и «Собственная разработка технологии производства средства».

Предприятие приняло решение о собственной разработке препарата, хотя как видно из таблицы 3.6 оба решения эффективны и позволяют получить около 131,58 - 133,1 тыс. у.е. по результатам реализации проекта. Также важно заметить, что оба значения являются положительными, то есть проекты являются рентабельными.

Итак, обнаружено, что систему корпоративного принятия управленческих решений возглавляет собрание акционеров. Аналитическую поддержку их решениям оказывают высшие руководители предприятия. Выполнение решений, принятых акционерами контролируют наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Выполнение решений акционеров обеспечивает правление, которое возглавляет оперативный уровень организационной структуры. Важнейшие решения в этой сфере принимает руководитель предприятия и руководители соответствующих структурных подразделений. Особую роль играет отдел планирования и экономического анализа, предоставляет информационную и аналитическую поддержку принятия управленческих решений. Также он анализирует эффективность управленческих решений, которые были приняты. Анализ финансовых индикаторов позволил выявить ряд проблем в компании. В частности, уровень финансовых рисков является высоким, а рентабельность постоянно колеблется. Поэтому необходимо искать пути повышения качества управленческих решений, которые принимаются.

Заключение

Современный этап развития субъектов предпринимательства интересен тем, что изменения окружающей среды заставляют руководителей искать все новые методы и средства управления различными вопросами управляемых ими систем. В то же время, некоторые изменения происходят.

Поэтому, безусловно, очень остро стоит вопрос формирования современных подходов к различным аспектам управленческой деятельности, особенно к принятию управленческих решений.

Впрочем, надо отметить, что на пути поиска сверхсовременной и эффективной модели принятия решений, особенно решений, которые принимаются в среде неопределенности предприятия, возникает ряд вопросов, которые не подпадают под рассмотрение современных ученых. Поиск должен продолжаться, при этом актуальным является использование достижений, как ученых прошлого столетия, так и опыт современных ученых.

Итак, в современный период складываются объективные факторы, приводящие к усложнению задач принятия управленческих решений. Современная социально-экономическая ситуация характеризуется достаточно высоким уровнем сложности отношений, неопределенности информации о характеристиках экономических объектов, динамикой происходящих процессов. Расширяются масштабы социально-экономического взаимодействия, более сложными и разветвленными становятся экономические, финансовые, социальные, информационные, технические, организационные связи, все это требует поиска новых методов принятия управленческих решений.

Список использованной литературы

1. Афопичкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб.: Питер, 2009.

2. Виханський О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханський, А. И. Наумов. – 3-е изд.– М.: Экономист, 2003. – 528 с.
3. Литвак Б. Г. Практические занятия по управлению. Мастер-класс: учеб. пос. / Б. Г. Литвак. – М.: ЗАО «Издательство экономика», 2002. – 355 с.
4. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. - М.: Дело, 2008.
5. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.
6. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн: [пер. с англ.]. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
7. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2005. – 624 с.
8. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Сер. Учебники ХХІ века. – Ростов н/Д Феникс, 2001. – 512 с.
9. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2011.
10. Терещенко Э. Ю. Инновационный менеджмент: Учеб.-метод. пособие / Э. Ю. Терещенко, А. А. Лактионова, Е. В. Егорова. — Донецк: Юго-Восток, 2006. — 162 с
11. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011.
12. Экономикс: англо-русский словарь-справочник / Э. Дж. Долан, Б. И. Домненко. – М.: Лазурь, 1994. – 544 с.