Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Почти все, что делают менеджеры, чтобы организациям было легче достигать своих целей, требует управленческих решений. Принятие решений является неотъемлемым и доминирующим процессом в реализации любой из отдельных функций управления. А качество стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровнем развития организации и степенью ее выживания.

На многих российских предприятиях эффективность принятия управленческих решений в управлении персоналом сегодня явно недостаточна. В командно-административных методах управления этому вопросу не было уделено должного внимания, поэтому сегодня профессиональная работа с кадрами практически отсутствует.

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата серьезными последствиями для предприятия.

Поэтому, несмотря на возросший интерес работника к постоянной хорошо оплачиваемой работе, менеджер должен понимать, что роль личности работника возросла. И, следовательно, правильные управленческие решения должны отражать это.

Объект исследования – процесс разработки управленческих решений при управлении персоналом.

Предмет исследования – факторы, влияющие на разработку управленческих решений при управлении персоналом предприятия.

Целью исследования является комплексный анализ разработки управленческого решения в сфере управления персоналом на предприятии.

Данной целью обусловлены следующие задачи:

– исследовать содержание, признаки и классификация управленческих решений;

– проанализировать особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом;

– изучить методический подход к процессу разработки управленческих решений при управлении персоналом;

– рассмотреть анализ и оценку персонала ОАО "Счетмаш" ;

– проанализировать найм персонала и методы оценки кандидата на определенную должность;

– изучить разработку управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала ОАО "Счетмаш".

Методы исследования. В данной работе были применены общенаучные методы: анализ, аналогия, классификация, обобщение материалов исследования. Частнонаучную методологию составили: сравнительно-правовой, технико-юридический метод, метод нормативно-правового анализа.

Теоретической значимостью отличаются работы таких авторов, как: Аверченков В.И., Андреев В.Д., Анцупов А.Я., Бакирова Г.Х., Баркалов С.А., Беляев, А.М., Гайнутдинов, Э.М., Ермишина Е.Б., Захаров С.А., Иванова В.В., Коносуке Мацусита, Коробко В.И., Кузнецов Б.Т., Мумладзе Р.Г., Решетникова К.В., Шлендэр П.Э. в которых подробно рассмотрены общие вопросы темы исследования.

Структура курсовой работы содержит в себе введение, две главы, разделенные на 6 параграфов, заключение и список использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Содержание, признаки и классификация управленческих решений

Принятие решений играет важную роль в управлении всем обществом. В обществе принимаются миллиарды практических решений: от решения, затрагивающего одного человека, до решения, затрагивающего все человечество.

Понятие «решение» определяется по-разному:

1) как процесс;

2) как акт выбора;

3) в результате выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что со временем оно происходит в несколько этапов (подготовка, принятие и реализация). Второй этап - принятие решений - может рассматриваться как акт выбора, который осуществляется отдельным лицом или группой лиц в соответствии с определенными правилами. Наконец, решение в результате выбора является требованием к действию (план работы, варианты проекта и т. д.).^[1]

Решение является одним из видов умственной деятельности человека и проявлением воли человека. Решение имеет следующие особенности:

- способность выбирать из множества альтернатив: если нет альтернативы, то нет выбора, и нет выбора, тогда нет решения;

- иметь цель: бесцельный выбор не рассматривается как решение (яблоко или груша);

- необходимость волевого действия лица, принимающего решение, посредством принятия решения, потому что лицо, принимающее решение, генерирует решение посредством борьбы мотивов и мнений.

Управленческие (организационные) решения отличаются от всех других решений:

1) цель. Управляющий объект принимает решение не на основании своих собственных потребностей, а для решения проблем конкретной организации;

2) последствия. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает курс действий не только для себя, но и для организации в целом и ее сотрудников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация большая и влиятельная, решения ее руководителей могут серьезно повлиять на социально-экономическое положение целых регионов;

3) разделение труда. Если в личной жизни человек решает, как правило, свое и выполняет, в организациях существует определенное разделение труда: одни сотрудники (менеджеры) заняты решением проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией;

4) профессионализм. В управлении организацией принятие решений является гораздо более сложным, ответственным и формализованным процессом, требующим обучения. Не каждый сотрудник организации, но только с определенными профессиональными знаниями и навыками, имеет право принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, мы можем дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернатив, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках своих официальных полномочий и компетенций, направленных на достижение целей организации.

Также определяется управленческое решение в результате анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов для достижения конкретной цели системы управления. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно является должностное лицо или соответствующий орган, который несет полную ответственность за последствия контролируемых или осуществляемых решений.^[2]

Принятие решений - это осознанный выбор доступных вариантов или альтернатив действий, которые ликвидируют разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Этот процесс включает в себя множество различных элементов, но он, безусловно, содержит такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Этот процесс является основой для планирования деятельности организации, так как план представляет собой набор решений о распределении ресурсов и направлении их использования для достижения целей организации.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами разных уровней и является довольно формализованным, поскольку решение касается не одного человека, а подразделения или организации в целом. Очень важное условие для положительного воздействия Решением о работе организации является ее согласованность с предыдущими решениями как по горизонтали, так и по вертикали.

Содержание решения может быть экономическим, организационным,

социальный, правовой, технологический.

Экономическое содержание управленческого решения проявляется в том, что разработка и внедрение любого из них требует финансовых, материальных и иных затрат.

Организационное содержание решения позволяет создать четко определенную и фиксированную систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности сотрудников и отдельных служб для выполнения отдельных операций, работ, этапов разработки и внедрения решений.

Юридическое содержание решений заключается в строгом соблюдении российского законодательства, уставов и других документов самой организации.

Технологическое содержание решений проявляется в способности обеспечить персонал необходимыми техническими, информационными инструментами и ресурсами для разработки и внедрения решений.

Социальное содержание управленческих решений заложено в механизме управления персоналом, который включает рычаги влияния на человека для координации его деятельности в коллективе. Социальное содержание решения в значительной степени варьируется в зависимости от формы (метода) принятия решения. Существуют индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные формы принятия решений.^[3]

В отечественной и зарубежной литературе предпринимались многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по различным признакам.

Мы дадим краткое описание типов решений, наиболее типичных для данной конкретной проблемы управления.

1. По количеству альтернатив:

- двоичное решение (когда есть две альтернативы - «да» или «нет»);

- небольшое альтернативное решение (в котором рассматривается небольшой набор альтернатив);

- много альтернативное решение (существует очень большое, но конечное количество альтернатив);

- непрерывное решение (в котором выбор сделан из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся контролируемых величин).

2. По степени уникальности:

- инновационный (инновационный, креативный, оригинальный) - это когда требуются действия, но нет приемлемых альтернатив, и они должны разрабатываться впервые;

рутина.

3. Решения, основанные на:

- интуиция .;

- по суждению;

рациональность.

4. По типу личности руководителя, принимающего решение:

- импульсивные - авторы этих решений легко генерируют разнообразные идеи в неограниченных количествах, но не могут их должным образом проверить, уточнить, оценить. Решения принимаются «на скорую руку», «рывками»;

- рискованно - отличается от импульсивного тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены, не могут бояться каких-либо опасностей;

- инертны - являются результатом тщательного поиска. Они, в отличие от импульсивных, контролирующих и проясняющих действия, в которых доминирует генерация идей, поэтому в таких решениях сложно обнаружить оригинальность, блеск, инновации;

- осторожный - характеризуется тщательной оценкой со стороны менеджера всех вариантов, сверхкритический подход. Они даже менее инертны, отличаются новизной и оригинальностью;

- сбалансированный - принимайте менеджеров, которые внимательны и критически относятся к своим действиям, гипотезам и их проверке.

5. Степень неопределенности (полнота информации):

- в условиях определенности;

- рискованно;

- перед лицом неопределенности.

6. По степени достижения целей:

- допустимое (приемлемое) - решение, удовлетворяющее следующим ограничениям: ресурсное, правовое, моральное и этическое;

- оптимальный (лучший) - если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;

- эффективные - характеризуются степенью достижения поставленных целей и стоимостью их достижения. Чем эффективнее решение, тем выше степень достижения поставленных целей и ниже затраты на их реализацию.

Каждый автор по-своему классифицирует управленческие решения.

Существует также концепция управления качеством решений.

Качество управленческих решений - это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации.^[4]

Разные специалисты выделяют разные наборы необходимых условий при приготовлении качественных решений. Но каждый набор должен содержать следующее условие: процесс приготовления решения должен быть систематическим; объект и процессы в нем также являются системой.

Это условие, в свою очередь, требует способности определять:

а) наличие цели, функции и деятельности объекта;

б) элементы системы и их соединения;

в) те, кого обслуживает система;

г) организация, которая выполняет функции разработки предложений по изменению деятельности объекта, его элементов;

д) существование (и структура) высшей системы.

Вот только краткие формулировки необходимых условий. Но они могут быть даны в более подробной форме. Например, условие «б» требует, чтобы улучшения производительности каждого элемента обеспечивали более эффективную работу всей системы.

Но условия «a, б, в, г, д» недостаточны в следующих трех случаях.

1) Среда, в которой работает система, объективно не способствует достижению ее цели. Это тот случай, когда сами цели не соответствуют объективным условиям окружающей среды, когда принимаются решения, которые не учитывают конкретной ситуации и нарушают объективно существующие законы.

2) Тот, кто должен принимать решения об изменениях в существующей системе, не принимает это решение. Во многих случаях решение считается правильным, но не принято и, следовательно, не выполняется из-за отсутствия разделения прав и обязанностей между соответствующими уровнями правительства.

3) Любые изменения в организационной системе связаны с совместной деятельностью людей. Если сотрудники не были вовлечены в процесс принятия решений, они, в лучшем случае, могут быть безразличны к его реализации.

Таким образом, в целом управленческое решение определяет программу работы команды для эффективного решения задачи на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.^[5]

В своей наиболее общей форме процесс принятия решений включает следующие этапы: диагностика проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решения, выявление альтернатив, оценка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы.

Рассмотрим некоторые из них.

Как упоминалось ранее, принятие решений является одним из основных компонентов любого процесса управления.

Процесс принятия решений, хотя и кажется простым, очень сложен. В нем много тонкостей и подводных рифов, знакомых профессиональным менеджерам.

Управленческие решения разрабатываются в каждой организации.

И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, существующей системой общения, внутренней культурой.

Тем не менее, есть общая характеристика любого процесса принятия решений, где бы он ни происходил. Это единственное ядро, которое формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

В центре внимания стоит ситуация, потому что она лучше всего отражает проблемы, возникающие в результате управленческой деятельности, универсальна и по существу содержит основные методы, связанные с управленческими решениями и используемые в других подходах.

Процесс РУП состоит из трех больших этапов:

1. Подготовка.

2. Усыновление.

3. Реализация.

На данных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения не определены конкретно этапы сбора информации, моделирования, выбора критериев оценки.

Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения.

Например, определенные значения (в общем случае разные) критерии используются при ранжировании проблем и целей, а также при выборе альтернатив для принятия решения, а также при определении степени реализации решения и т. д. То же самое относится и к использованию в процессе подготовки, принятие и внедрение решения определенных функций управления, таких как организация, мотивация, контроль. ^[6]

Очевидно, что они должны применяться на всех этапах процесса.

Редко можно оправдать и решить проблему с первого раза. Изменение допустимых пределов ранее сформулированных целей позволяет значительно повысить эффективность решения проблемы за счет использования более эффективных способов ее достижения.

Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл постановки проблемы, выбора конечных целей, разработки способов достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых решений и т. д. Другими словами, он Можно вернуться с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам.

Рассмотрев основные теоретические особенности процесса принятия управленческих решений, можно перейти непосредственно к более узкой теме принятия управленческих решений в управлении персоналом предприятия.

1.2. Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением персоналом, во многом определяют эффективность деятельности организации.

Работа с персоналом, с людьми всегда была одной из важнейших задач, стоящих перед руководителем и требующих профессиональных знаний основ управления персоналом.

Персонал предприятия - это совокупность работников определенных категорий и профессий, занимающихся единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение их материальных потребностей.

Все сотрудники делятся на 2 категории:

- производственный и производственный персонал;

- непромышленный персонал.

Производственно-производственный персонал (СПП) включает работников, связанных с основной деятельностью предприятия, то есть работников основных и вспомогательных цехов, управления, лабораторий, складов, охраны.^[7]

К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в социально-культурных и бытовых учреждениях, иными словами, сотрудники непромышленных организаций, но находящиеся на балансе предприятия. В период перехода к рынку число непрофильных работников резко сокращается из-за нехватки средств на содержание многих социальных учреждений, которые передаются местным органам власти.

По характеру выполняемых функций ППП делится на следующие категории: рабочие, менеджеры, специалисты, служащие, студенты, охрана. Очень часто две категории, а именно: менеджеры, специалисты и некоторые профессии из категории работников, объединяются в одну категорию - инженерно-технические работники. Эта категория уже давно учтена в статистике персонала предприятия как самостоятельная.

К работникам относятся те, кто непосредственно вовлечен в процесс создания материальных ценностей, а также те, кто занимается ремонтом, перемещением товаров, предоставлением материальных услуг и т. д.

Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

В зависимости от уровня управления все менеджеры могут быть назначены на высший, средний и нижний уровни предприятия.

Старшие менеджеры или старшие менеджеры в большинстве случаев включают председателя совета директоров, президента и вице-президента компании, членов совета директоров и других категорий менеджеров, которые определяют общую политику и стратегию предприятия.

В категорию руководителей среднего звена входят директора компаний, заместители и другие руководители производственных подразделений и функциональных служб предприятия.

Низший уровень управления включает руководителей цехов, производственных площадок, руководителей отделов, секторов и служб в функциональных органах управления предприятия.

Руководители на всех уровнях осуществляют в пределах своих полномочий выбор и расстановку кадров, координацию деятельности отдельных работников или подразделений, контролируют и регулируют ведение делопроизводства и другие административно-регулирующие и организационно-административные функции.

Специалисты включают сотрудников, занятых в инженерных, экономических и других работах, в частности администраторов, бухгалтеров, диспетчеров, инженеров, инспекторов, математиков, нормализаторов, механиков, аудиторов, социологов, экономистов, юрисконсультов и т. д.

Сотрудники - это сотрудники, занимающиеся подготовкой и оформлением документации, учета и контроля, экономических служб, в частности, агенты, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари, машинистки, статистики, стенографисты и т. д.

В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, осуществляющим производственный процесс, их персоналу.

Роль руководителя заключается в организации работы других лиц с целью достижения поставленных перед ним целей, реализации их планов путем мобилизации персонала, персонала организации.^[8]

Сегодня управление персоналом - это достаточно продвинутая технология управления, которая вобрала в себя, с одной стороны, опыт многих поколений менеджеров, а с другой - дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными технологиями, и, прежде всего, компьютерными технологиями.

Главной особенностью персонала является то, что помимо выполнения производственных функций сотрудники предприятия являются активной составляющей производственного процесса.

Если в компании нет продуманной стратегии и тактики управления персоналом, можно с уверенностью сказать, что не весь потенциал сотрудников используется на предприятии, что работу персонала можно сделать более продуктивной.

Эффективный менеджер осознает, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться к организации участия работников в производственном процессе максимально полно и продуктивно.

Рост производительности труда на 20-30%, обеспечиваемый более продуктивной работой персонала, в условиях жесткой конкуренции иногда может стать решающим фактором для выживания предприятия, завоевания и сохранения рынков, успешного ведения бизнеса.

Но для того, чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности работы с персоналом, следует обратить особое внимание, иными словами, менеджер должен быть знаком с современными технологиями управления персоналом.^[9]

Считается, что на сотрудников компании больше всего влияют такие факторы, как:

- иерархическая структура организации производственной деятельности;

- культура, развитая на предприятии;

- влияние рыночных отношений.

Иерархическая структура системы управления на предприятии предполагает использование отношений «власть - подчинение», обязательное выполнение приказов, контроль за их исполнением и распределение материальных ценностей.

Развиваемая на предприятии культура включает в себя традиции, установленные в коллективе, общепризнанные ценности, социальные нормы, установки поведения.

Влияние рынка - отношений купли-продажи как в сфере производства, так и в сфере оказания услуг, а также формы собственности - значительно влияет на всех работников предприятия, на производственные взаимоотношения.

Это определяется прежде всего тем, что успешная деятельность предприятия возможна только при наличии платежеспособного спроса на предоставляемые товары или услуги.

И естественно, что в более предпочтительном положении находятся те, кто в большей степени своей деятельностью способствует экономическому процветанию предприятия.

Сочетание следующих факторов во многом определяет производственные отношения на предприятии.

Для того, чтобы систематически представлять различные аспекты работы с персоналом, мы представляем структуру системы управления персоналом.

Он состоит из таких подсистем, как:

- подсистема условий труда включает соблюдение требований: психофизиологии, эргономики, технической эстетики, безопасности, охраны окружающей среды;

- подсистема трудовых отношений включает в себя управление: групповые и личные отношения, отношения управления, производственные конфликты и стрессы, взаимодействие с профсоюзами, а также социально-психологический диагноз, соблюдение этических норм отношений и т. д .;

- подсистема регистрации и учета персонала включает в себя: обработку и учет приема, увольнения, перемещения, работы информационной системы управления персоналом, трудоустройства, профориентации;

- подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает в себя: стратегию развития управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, прогнозирование и планирование кадровых потребностей, организация рекламы; связь с внешними источниками, которые предоставляют персонал компании; оценка претендентов на вакантную должность; постоянная оценка персонала;

- подсистема развития персонала включает в себя: технико-экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых сотрудников;

- подсистема анализа и развития стимулов труда: регулирование и темп трудового процесса, развитие систем оплаты труда, использование моральных стимулов, разработка форм участия работников в прибыли и справедливости, управление мотивацией труда;

Система управления персоналом также включает в себя подсистему юридических услуг, подсистему развития социальной инфраструктуры (общественное питание, жилищно-бытовые услуги, службы здравоохранения и отдыха, детские учреждения и т. д.).^[10]

Система управления персоналом включает в себя подсистему развития организационных структур управления, которая включает анализ существующей организационной структуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры, развитие кадрового обеспечения и т. д.

При управлении персоналом серьезное внимание следует уделять принципу взаимозаменяемости работников, чтобы утилизация по тем или иным причинам не приводила к остановке производственного участка или всего предприятия, а также обеспечивала иерархическое взаимодействие между различные уровни управления на предприятии.

Одной из основных задач управления персоналом на предприятии является обеспечение его устойчивого (предпринимательского) развития. Отклонение от данных норм должно быть убыточным как для отдельного работника, так и для автономной единицы.

Эффективное управление персоналом на предприятии возможно только при условии постоянного совершенствования системы управления персоналом, использования современных технологий управления.

Рассмотрев основные теоретические особенности, относящиеся к теме курсового исследования, перейдем к методологической части процесса выработки управленческих решений в управлении персоналом.

1.3. Методический подход к процессу разработки управленческих решений при управлении персоналом

Чтобы принимать лучшие решения при наборе и отборе персонала, важно, прежде всего, четко определить критерии оценки различных вариантов.

Общими критериями оценки эффективности решений, принятых в этой области, являются:

- соответствие уровня знаний и умений, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, предъявляемым к нему;

- соблюдение временных параметров и ограничений;

- расходы на подбор и отбор кандидатов.

Итак, на первом этапе подбора персонала по подбору персонала должен быть решен вопрос, зачем нам нужны сотрудники и что. Содержание кадровых решений заключается в определении стратегии и политики подбора и подбора человека, формулировании требований к кандидату и описании специфики. Среди критериев особое место принадлежит определению соответствия способностей и личных качеств работника требованиям, предъявляемым к нему конкретным рабочим местом, поскольку это является конечной целью отбора - найти наиболее подходящие требования работы для кандидат на определенный срок с наименьшими затратами. На практике полное соблюдение может быть трудно достичь. Гипотетически этот вариант может быть реализован, но для этого потребуется просмотреть огромное количество кандидатов, что потребует значительных затрат и времени. В реальной жизни нам приходится идти на ряд уступок, выбирая лучшее решение проблемы в этих условиях.

Все многообразие требований к будущему кандидату при приеме на работу можно условно разделить на несколько групп (таблица 1).

Таблица 1 - Основные требования к кандидатам при приеме на работу

Содержание

№ п.п.	Требования (критерии отбора)
1	Знания и навыки	Образование. Переподготовка и повышение квалификации. Стаж работы в данной области
2	Способности	Физические способности (скорость реакции, быстрота движений, координация движений, острота зрения и др.). Умственные способности (память, словарный запас и др.)
3	Личные качества	Готовность и умение работать в команде, общительность, целеустремленность. искренность, уверенность в себе, честолюбие и др.
4	Интересы и потребности	Увлечения, семейное положение, карьерные ожидания
5	Дополнительные требования и пожелания к кандидату	Наличие жилья, личного транспорта и др.

В свою очередь, эти требования, связанные с характером работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений.

Таким образом, можно выделить следующие группы требований к кандидатам:

- необходимо;

- желательно;

- не совместимы с осуществлением этой деятельности (ограничения).

Принятие решений при укомплектовании персоналом организации связано с планированием потребностей, т. е. с целью определения необходимого количества сотрудников, которые организация собирается принять. Задача кадрового персонала состоит в том, чтобы выбрать наиболее подходящий метод определения, исходя из специфики организации, технологии и характера производства (вид производства, сезонность, уровень механизации и т. д.).

Чтобы определить потребность в персонале, вы можете использовать метод, основанный на использовании данных о времени выполнения трудового процесса - данные о времени выполнения процесса позволяют рассчитать количество работников-сдельщиков или работников-таймеров, количество которых определяется непосредственно сложностью процесса. ^[12]

Внутренние источники найма во многих случаях более предпочтительны (особенно, если руководители заранее знают о своих возможных недостатках и знают, как их устранить). С точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники подбора персонала:

1) менее рискованны. Их можно рассматривать как более надежное средство определения соответствия требованиям к работе и возможностям кандидата, так как во время работы в организации это уже хорошо известно;

2) позволяют решить проблему за относительно короткое время, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации;

3) дешевле, чем брать работника извне;

4) проявлять заботу о продвижении и карьерном росте сотрудников, что повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации.

Внешние источники найма рекомендуются, когда в организации нет подходящего кандидата, или для переподготовки требуется значительное время и деньги, или когда организация выбрала стратегию постоянного пополнения организации «свежими силами» и идеями извне. Некоторые организации иногда используют эту стратегию также в качестве средства экономии на заработной плате, поскольку часто новым сотрудникам платят относительно меньше, чем персоналу предприятия платят за выполнение аналогичной работы.

Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера формируется под воздействием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать эти условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, объединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности, является необходимым условием эффективной работы современного менеджера.^[13]

Основные факторы, влияющие на карьерный рост работников организации, можно разделить на три группы:

1) внешние - они могут в первую очередь включать экономические условия, технические факторы и инновации, конкуренцию. Также необходимо учитывать государственную поддержку различных отраслей и отраслей, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда не только в настоящий момент, но и в основном в будущем;

2) организационные - к этой группе факторов относятся:

- размер предприятия;

- организационная структура;

- организационная культура;

- характер и условия труда;

- стиль руководства;

- программы развития карьеры.

Политика управления карьерой, выбранная организацией, также имеет значение. В то же время организация вынуждена решать, будет ли она наращивать собственный персонал или предпочитать покупать менеджеров и специалистов на стороне? Некоторые организации полагаются на персонал общего профиля, в то время как другие полагаются на специализированный персонал.

3) личностный - для понимания карьеры также чрезвычайно важна личностная составляющая: ориентация работника, личностные характеристики, тип мотивации.

Чтобы постоянно и эффективно осуществлять процесс управления на предприятии, необходимо создать резерв руководителей на разных уровнях управления, который в нужный момент сможет заменить вышедших на пенсию сотрудников.^[14]

Метод экспертной оценки деловых качеств специалистов и менеджеров широко используется на отечественных предприятиях и заключается в следующем. Для объективной оценки формируется экспертная группа, состоящая из: экспертов (2-3 человека), занимающих должности выше оцениваемого сотрудника, в том числе супервайзер (экспертная группа А); два эксперта, занимающие должности одного и того же ранга с оцениваемым лицом (группа экспертов B); два эксперта, подчиненные оцениваемой улице (эксперты группы С); один представитель общественной организации (эксперт группы D).

При принятии управленческих решений при выборе кандидата на конкретную должность также могут быть использованы графоаналитические методы, которые используются для выбора имиджа управленческого решения. Популярный метод называется «Диапазон альтернатив». «Полигон» - это визуальная диаграмма, нарисованная в полярных координатах. Оси, к которым применяются значения критериев, направлены вдоль радиусов от центра круга к периферии. Количество осей соответствует количеству выбранных критериев.

Следующим этапом работы с резервом руководящих кадров является их обучение и стажировка, а затем принятие решения о дальнейшем использовании работника, номинированного в резерв.

Разработка управленческих решений в сфере управления карьерой занимает важное место в структуре потребностей современного человека, тем самым влияя на его удовлетворенность работой и жизнью в целом.

Таким образом, рассмотрев во второй главе исследования методологию разработки и принятия управленческих решений в области подбора, управления карьерой и мотивации персонала, изучив их особенности, можно перейти к его практической части.

2. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОАО "СЧЕТМАШ"

2.1. Анализ и оценка персонала ОАО "Счетмаш"

Среди промышленных предприятий города Курска особое место до недавнего времени занимало ОАО "Счетмаш", развитие которого неразрывно связано с восстановлением крупного индустриального и культурного центра страны в послевоенный период, а также с историей отечественной вычислительной техники.

ОАО "Счетмаш" - одно из крупнейших предприятий промышленности России, которое много лет занимало лидирующие позиции на отечественном рынке электронной техники.

Но похоже, что Курская область скоро может лишиться крупного предприятия - ОАО "Счетмаш". Его собственник - группа компаний "СОК" -подал заявление в Арбитражный суд Курской области о признании завода банкротом.

Кризис резко всё поменял. У "Счетмаша" образовались огромные долги перед Сбербанком и поставщиками. Задолженности по зарплате и налогам нет, уверяет руководство. Тем не менее ситуация критическая и коллектив - это около 1700 человек - может оказаться за воротами.

Если область станет основным собственником, региональная администрация будет определять кандидатуру председателя Совета директоров и влиять на принятие всех управленческих решений

О полном закрытии завода и увольнении коллектива пока говорить не стоит.

Основными направлениями производства и реализации ОАО "Счетмаш" являются ККТ и автомобильная электроника. Рынок ККТ характеризуется зависимостью от административного регулирования, а так же от развития экономики и предпринимательства в РФ.

В таблице приведены основные технико-экономические показатели работы ОАО "Счетмаш".

Как видно из таблицы в ОАО "Счетмаш" остаются большие остатки, фактические остатки превышают плановые, что является негативным для предприятия.

Таблица 2 - Технико-экономические показатели работы ОАО "Счетмаш" за июнь 2018 г.

№	Показатели работы	Единица измерения	Июнь 2018 г. факт	Июнь 2018 г. план	Откло нение, шт	Темпроста%
1	Товарная продукция в действующих ценах	тыс. руб.	110783,8	110886,4	103	100,1
2	Отгрузка	тыс. руб.	95653,7	101794,5	6141	106,4
3	Затраты на 1 руб. товарной продукции опер.	коп.	100,51	100,38	- 0,13	99,9
4	Прибыль от товарной продукции	тыс. руб.	-566	-425	141	75,0
5	Поступление денег с НДС опер.	тыс. руб.	116373	116373	-	100,0
6	Остатки ГП	тыс. руб.	85246,1	79258,8	-5987	93,0
7	Выпуск ККМ	шт.	8465	8476	11	100,1
8	Выпуск ККМ	тыс. руб.	60761	60864,8	104	100,2
9	Изделия автоэлектроники	тыс. руб.	47430	47428	-2	99,9

Выпуск автоэлектроники для комплектования отечественных автомобилей, производимых российскими автозаводами, наиболее интенсивно развивающееся направление производственной деятельности ОАО "Счетмаш".

В рейтинге поставщиков "АвтоВАЗа" в течение последних двух лет ОАО "Счетмаш" занимало лидирующие позиции. Объем поставляемых автокомпонентов при их отличном качестве с каждым годом возрастал до настоящего времени.

Стратегические цели на 2018-20120 годы предусматривали развитие предприятия, освоение передовых технологических процессов, разработку новых видов продукции, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемых изделий.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО "Счетмаш" можно охарактеризовать данными, приведенными в таблице 3.

Таблица 3 - Обеспеченность ОАО "Счетмаш" трудовыми ресурсами в 2018 г., человек

Категория

персонала

Численность

за предыдущий

год

Численность по плану

Численность

по отчету

Фактически, %

к плану

к предыдущему году

Всего, в т.ч.:

по основной деятельности

из них:

рабочие

служащие

из них:

руководители специалисты Неосновная

деятельность

4099

2075

376

757

873

3666

2197

304

554

596

3479

2108

286

536

576

94,8

95,9

86,7

94,1

96,8

96,6

84,9

100,2

72,2

76,1

70,8

65,9

Как видно из таблицы 3, численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 94,8%, а по отношению к предыдущему году -- 84,9%. Численность рабочих по отношению к плану тоже снизилась и составила 95,9, а по отношению к прошлому году возросла и составила 100,2%. Наблюдаете снижение численности и других категорий персонала.

Для характеристики движения рабочей силы ОАО "Счетмаш" проанализируем динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему персонала;

- коэффициент оборота по выбытию;

- коэффициент текучести кадров;

- коэффициент постоянства состава персонала предприятия.^[15]

Данные для этого представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Справка о численности и движении работников в 2018 году

Показатели	Всего (чел.)	Движение за год
		принято	уволено
Численность работников на к. г.	2943	226	1140
в т.ч. по категориям: - руководители	286	10	74
- ученые и специалисты	549	20	178
- рабочие	2108	196	888

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = Кол-во принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала = 226/2943 = 0,08.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кол-во уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала = 1140/2943 = 0,39.

Как видно из расчетов, Кв намного больше Кпр, что возможно связано с автоматизацией ручного труда.

Коэффициент текучести кадров (Ктк):

Ктк = Кол-во уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала = 924/2943 = 0,31.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Кол-во работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала = 1156/2943 = 0,39.

Таким образом, рассчитав данные показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством принимаемых управленческих решений.

2.2. Найм персонала и методы оценки кандидата на определенную должность

Как мы уже выяснили, для принятия управленческого решения о наборе персонала на предприятие необходимо планирование потребности в персонале. Используя метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса посмотрим имеет ли такую потребность ОАО "Счетмаш".

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Рассчитаем количество рабочих, требующихся в цех №083.

Расчет численности управленческого персонала с использованием Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в таблице 5.

Суммарное время выполнения управленческих функций определяется как:

(500*1) + (3000*0,5) + (300*3) = 2900

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кнрв = 1,3*1,12*1,1 = 1,6.

Таблица 5 - Исходные данные для расчета необходимой численности управленческого персонала

Управленческие функции	Кол-во действий по выполнению функций	Время, необходимое на выполнение функций, час
А	500	1
Б	3000	0,5
В	300	3
Месячный фонд времени одного сотрудника согласно контракту, час.	170
Коэффициент затрат времени на дополнительные функции	1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников	1,12
Коэффициент пересчета численности	1,1
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, час.	200
Фактическая численность подразделения, чел.	30

Как указано в исходных данных (таблица 6), фактическая численность подразделения равна 30 чел. Следовательно, расчет необходимой численности показал некоторый излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников.

Таким образом, ОАО "Счетмаш" необходимо проводить набор персонала в рассматриваемый нами цех №083, так как до этого времени в нем работало 512 человек, в то время как численности управленческого персонала превосходит необходимую численность.

Хотя мы и наблюдаем излишек управленческого персонала, но для того, чтобы непрерывно и эффективно осуществлять процесс управления на предприятии, необходимо создавать резерв руководителей, которые смогли бы заменить выбывших работников.

Для оценки кандидатов в резерв воспользуемся методом попарных сравнений. В группе кандидатов в резерв руководителей находятся специалисты ОАО "Счетмаш" Сергеев И.П., Новиков Л.И. и Мартынов Л.Я.

Оценим качества кандидатов и выведем среднюю оценку по каждому качеству.

2.3 Разработка управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала ОАО "Счетмаш"

Директор по экономике и финансам и директор по кадрам и социальным вопросам ежегодно разрабатывают меры по мотивации персонала ОАО «Счетмаш».

Мероприятия по мотивации персонала утверждаются Генеральным директором. Изменения в мерах по мотивации персонала могут быть внесены на основании результатов опроса работников.

Финансовые стимулы предоставляются в соответствии с действующими на предприятии положениями об оплате труда и премировании, которые позволяют поддерживать производственную и социальную активность работников.

Весной 2019 года ООО «Счетмаш» столкнулось со следующими трудностями:

1) нехватка квалифицированных кадров - из-за сокращений не хватает людей для выполнения входящих заказов;

2) низкая производительность труда;

3) в департаментах и областях на системном уровне отсутствует процесс расстановки приоритетов - сотрудники не распределяют больше задач и не так важны, важно решить насущную проблему, вы все делаете сразу, считая необходимым решить все задачи, которые они лицо;

4) плохой менеджмент - менеджеры делают всю работу самостоятельно, не могут делегировать, контролировать мелочи;

5) на кафедрах существует культура индивидуального успеха, люди не дружат и не помогают друг другу, очень мало общаются, в том числе не обсуждают и не координируют задачи с соседними подразделениями;

6) отсутствие заинтересованности многих менеджеров предприятия в повышении производительности труда - в погоне за сиюминутными выгодами менеджеры старой школы не заинтересованы в уровне производительности труда работников;

7) невыполнение плана отдельными участками.

Причиной большинства этих трудностей является низкая мотивация персонала. Повысить мотивацию персонала ОАО «Схетмаш» можно путем построения дерева целей путем мозгового штурма и количественного определения целей при построении иерархии.

Этап построения дерева целей посредством мозгового штурма - это разрушение систематических идей.

Из пункта списка идей в результате критических комментариев и предложений Кантрида мы получаем следующие практические идеи:

1. Нефинансовые стимулы

2. Материальный стимул

И на основе этого списка мы можем построить дерево целей для повышения мотивации персонала ОАО «Счетмаш».

Создавая дерево целей, мы можем сравнить цели. Сравните цель будет для семьи.

Таким образом, общая цель - повысить мотивацию - будет достигнута с вероятностью 75,53%, то есть прогноз достоверен, но есть некоторый риск ошибиться, в целом прогноз оптимистичен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе курсового исследования были рассмотрены основные теоретические положения. Мы определили, что разработка решений играет важную роль в управлении всем обществом. В обществе принимаются миллиарды практических решений: от решения, затрагивающего одного человека, до решения, затрагивающего все человечество.

Во второй главе описывается методологический подход к разработке УР и показано, что деятельность любой организации неизбежно связана с необходимостью укомплектования персоналом. Качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество продуктов или услуг во многом зависит от того, насколько эффективно осуществляется работа по подбору и отбору.

Принятие решений в области подбора и отбора персонала имеет решающее значение для работы всей организации. Ошибки и просчеты в решении этих проблем являются дорогостоящими как для организации в целом, так и для отдельных сотрудников.

Менеджеры воплощают свои решения в действия, применяя на практике основные принципы мотивации.

Для того, чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, и чтобы он согласился принять полномочия, делегированные ему организацией, необходима значительная мотивация для его деятельности в организации.

Чтобы принять правильное управленческое решение в управлении мотивацией персонала, вы можете построить дерево целей для конкретного предприятия.

В третьей главе курсового исследования были разработаны управленческие решения по управлению персоналом ОАО «Счетмаш».

ОАО «Счетмаш» - одно из крупнейших промышленных предприятий России, которое долгие годы занимало лидирующие позиции на отечественном рынке электронного оборудования.

Но похоже, что Курская область может вскоре потерять крупное предприятие - ОАО «Счетмаш». Его владелец - группа компаний «СОК» - подала заявление в Арбитражный суд Курской области о признании завода банкротом.

Рассчитав необходимые показатели, становится понятно, что у предприятия достаточно низкий коэффициент постоянства деятельности предприятия, что влечет за собой необходимость подбора нового персонала. ОАО «Счетмаш» должно проводить набор персонала во время семинара № 083, так как до этого времени было 512 человек, а количество управленческого персонала превышало требуемое количество.

Хотя мы видим избыток управленческого персонала, чтобы постоянно и эффективно внедрять процесс управления на предприятии, необходимо создать резерв менеджеров, которые могли бы заменить вышедших на пенсию сотрудников. Для оценки кандидата на определенную должность использовался метод парных сравнений, который позволял не только ранжировать качества по степени их влияния на эффективность производства, но и приписывать каждому из них определенную числовую меру (балл). ) и ряд альтернатив. В результате мы определили, что Мартынов Ли. является наиболее подходящим кандидатом в резерв менеджеров.

Анализ текучести кадров показал, что уволенные по желанию в 2018 году по сравнению с 2017 годом сократились на 110 человек. Количество принятых в 2018 году сократилось на 90 человек по сравнению с 2017 годом. Количество работников, которые работали весь год в 2008 году, увеличилось на 430 по сравнению с 2017 годом.

Проанализировав ситуацию на ОАО «Счетмаш» выяснилось, что основными причинами увольнения специалистов являются: низкая заработная плата; неудовлетворенность командой (а иногда и руководителем); нестабильная должность работника на заводе; отсутствие перспектив.

Для того, чтобы сотрудник закрепился на рабочем месте, необходимо обратить внимание на некоторые нюансы этого вопроса.

Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепления специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование.

Во-вторых, психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте.

В-третьих, социальный аспект. Важным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальная позиция в команде. В случае социальной нехватки спроса специалист, естественно, будет искать более комфортные условия, более лояльного лидера.

На негативные отношения в команде руководителя следует обратить особое внимание. В этом случае необходимо либо искоренить враждебные отношения путем сглаживания конфликтной ситуации и предотвращения их, либо перевести специалиста на другую работу, тем самым изменив трудовой коллектив.

Это основные аспекты, на которые следует обратить внимание руководителю, чтобы обезопасить специалиста на рабочем месте.

Однако добиться положительного результата можно только с учетом всех нюансов в комплексе, сравнивая интересы работника с интересами ОАО «Счетмаш».

Предлагаемые мероприятия позволят снизить оборот, что повысит качество продукции и повысит рентабельность производства, что положительно скажется на финансовом состоянии ОАО «Счетмаш».

Также исследование показывает, что общая цель - повысить мотивацию - будет достигнута с вероятностью 75,53%, то есть прогноз достоверен, но существует некоторый риск ошибиться, в целом прогноз оптимистичен.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

Аверченков В.И. Системы организационного управления: учебное пособие / В.И. Аверченков, В.В. Ерохин. — Брянск: Брянский государственный технический университет, 2012. — 208 c.
Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 265 c.
Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала (2-е издание): учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 391 c.
Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 597 c.
Баркалов С.А. Исследование систем организационного управления на основе имитационных моделей: монография / С.А. Баркалов, В.Е. Белоусов, А.Л. Маилян. — Саратов: Вузовское образование, 2015. — 459 c.
Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев. - М.: Юрайт, 2015. - 574 c.
Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Минск: Вышэйшая школа, 2016. - 320 c.
Дроздова, И. В. Разработка управленческих решений: практикум / И. В. Дроздова, А. В. Харитонович. — СПб. : Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2017. — 92 c.
Ермишина Е.Б. История управленческой мысли: учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / Е.Б. Ермишина. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 148 c.
Захаров С.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс по специальности 080507 «Менеджмент организации» / С.А. Захаров. — Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2013. — 103 c.
Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания к практическим занятиям и самостоятельной работе / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
Иванова В.В. Шпаргалка по менеджменту / В.В. Иванова. — Новосибирск: Сибирское университетское издательство, Норматика, 2017. — 184 c.
Коносуке Мацусита Философия менеджмента / Мацусита Коносуке. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 192 c.
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 383 c.
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 / Б.Т. Кузнецов. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 623 c.
Мумладзе Р.Г. Основы управления персоналом: учебное пособие / Р.Г. Мумладзе, И.В. Васильева, Т.Н. Алёшина. — М. : Русайнс, 2015. — 151 c.
Мумладзе Р.Г. Управление персоналом: учебник / Р.Г. Мумладзе. — М. : Палеотип, 2014. — 410 c.
Попов, В. П. Разработка управленческих решений (многомерный подход): учебник / В. П. Попов, И. В. Крайнюченко. — Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2019. — 136 c.
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организаций», «Государственное и муниципальное управление», «Управление персоналом» / К.В. Решетникова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 175 c.
Учитель, Ю. Г. Разработка управленческих решений [: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям, специальности «Менеджмент организации» / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. — 2-е изд. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 383 c.
Шлендэр П.Э. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П.Э. Шлендер [и др.]. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c.

Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала (2-е издание): учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 91. ↑
Дроздова, И. В. Разработка управленческих решений: практикум / И. В. Дроздова, А. В. Харитонович. — СПб. : Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2017. — С. 32. ↑
Аверченков В.И. Системы организационного управления: учебное пособие / В.И. Аверченков, В.В. Ерохин. — Брянск: Брянский государственный технический университет, 2012. — С. 67. ↑
Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 197. ↑
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 83. ↑
Баркалов С.А. Исследование систем организационного управления на основе имитационных моделей: монография / С.А. Баркалов, В.Е. Белоусов, А.Л. Маилян. — Саратов: Вузовское образование, 2015. — С. 59. ↑
Захаров С.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс по специальности 080507 «Менеджмент организации» / С.А. Захаров. — Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2013. — С. 55. ↑
Коносуке Мацусита Философия менеджмента / Мацусита Коносуке. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — С. 93. ↑
Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — С. 165. ↑
Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания к практическим занятиям и самостоятельной работе / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — С. 16. ↑
Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Минск: Вышэйшая школа, 2016. – С. 120. ↑
Ермишина Е.Б. История управленческой мысли: учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / Е.Б. Ермишина. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — С. 48. ↑
Мумладзе Р.Г. Основы управления персоналом: учебное пособие / Р.Г. Мумладзе, И.В. Васильева, Т.Н. Алёшина. — М. : Русайнс, 2015. — С. 51. ↑
Учитель, Ю. Г. Разработка управленческих решений [: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям, специальности «Менеджмент организации» / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. — 2-е изд. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — С. 83. ↑
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организаций», «Государственное и муниципальное управление», «Управление персоналом» / К.В. Решетникова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 75. ↑