Процессы принятия решений в организации (Теоретические аспекты принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

В настоящее время российская экономика решает задачу обеспечения устойчивого экономического роста. Традиционные подходы к решению этой проблемы в значительной степени исчерпаны. Так макроэкономические механизмы решения этой задачи в настоящее время задействованы практически в полной мере. На повестке дня стоит вопрос об эффективном использовании микроэкономических рычагов ускорения экономического развития.

Одним из критериальных моментов повышения эффективности экономики на микроуровне является весь комплекс нерешенных в российском менеджменте проблем, связанных с активизацией субъективного фактора в производственном процессе.

Большинство принимаемых на предприятии решений затрагивают основные сферы его деятельности: экономическую, организационную, технологическую, социальную, правовую и пр. Следовательно, состав критериев выбора рационального решения должен отражать условия, ограничения и факторы всех значимых компонентов бизнес-процесса. Это обеспечивает комплексность оценки хозяйственных решений.

Для результативного управления предприятием характерно усиление внимания к роли человеческого фактора в обеспечении эффективности бизнеса и признание значимости профессионализма и целенаправленного развития персонала для его успеха на всех актуальных временных горизонтах. В частности, большую значимость имеет изучение влияния фактора компетенций персонала на качество управленческих решений и возможности использования оценки данного фактора в качестве критерия при выборе оптимального хозяйственного решения, что и обуславливает актуальность работы.

Изучению процесса принятия решений уделили внимание многие ведущие отечественные и зарубежные ученые в области управления производством. Среди них необходимо выделить таких специалистов как Г. Форд, Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, П. Дракер, С. Янг, М. Мескон, Ф. Хедоури, X. Саймон, А. Невил, Т. Рассел, Р. Тейлор. В России исследованиям процесса принятия решений посвящены работы Л.И. Абалкина, В.В.Ивантера, В.Л. Макарова, В.М. Полтеровича, Б.Г. Клейнера, Х.Н. Гизатуллина, А.И.Татаркина, Е.В. Балацкого, Б.З. Мильнера , О.С. Виханского, Р.А. Коренченко, А.И. Наумова, Р.А. Фатхутдинова, А.Н. Пыткина, Ф.Е. Удалова.

Целью данной работы является рассмотрение процессов принятия решений в организации.

Для реализации поставленной цели были решены следующие задачи:

- выполнен анализ теории и практики принятия решений на предприятии;

- проведен анализ методов принятия управленческих решений, адекватных предприятию туристической отрасли;

- оценить выбор метода принятия решения на примере компании ООО «АльтаТур».

Объектом исследования являются процесс принятия решений на промышленном предприятии.

Предмет исследования – условия выбора метода принятия управленческих решений в организации.

Объем и структура работы: курсовая работа содержит введение, три главы и заключение, библиографию.

Глава 1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Организация процесса принятия решения

Качество управленческих решений обеспечивается полнотой и комплексностью анализа информации по проблеме, а также продуманной организацией процесса принятия и реализации решения.

Структуризация процесса принятия решения означает постановку целей решения, разбиение исходной задачи на подзадачи и приведение ее к удобному для решения виду.

Главная цель определяется, исходя из формулировки проблемы, с учетом целей подразделения и организации, а также ограничений, накладываемых внешней средой. Формулировка главной цели - сложная логическая процедура, требующая от ЛПР определенных профессиональных и интеллектуальных качеств, понимания не только сути проблемы, но и общей сложившейся ситуации. Качество будущего решения зависит и от правильной постановки цели, и от точного доведения ее до исполнителей, с тем, чтобы каждый из них четко осознавал свою роль и работал с максимальной отдачей.

Для доведения цели до исполнителей необходимы два условия: точная и понятная формулировка, обеспечивающая адекватное восприятие; декомпозиция цели, позволяющая определить место и степень участия каждого исполнителя в ее достижении.

Для того чтобы задать точную направленность работе участников процесса принятия и реализации решения, цель должна быть сформулирована в терминах конечных результатов, а не в категориях процессов деятельности по ее достижению. Она должна конкретные сроки и количественные характеристики требуемого результата, необходимые для подтверждения факта ее достижения.

При декомпозиции главная цель раскладывается на составляющие и, таким образом, устанавливаются цели подразделений и отдельных исполнителей, участвующих в реализации данного решения. Так как «дерево целей» становится прообразом будущего решения, для обеспечения его качества важно досконально продумать состав и иерархию подцелей, не допустить их альтернативности, взаимоисключения и дублирования. На основании «дерева целей» может быть определен состав исполнителей будущего решения, их взаимодействие, сформулированы их конкретные задачи.

Отсутствие у руководителя знаний и опыта в области целепостановки может привести к появлению фиктивных целей. В этой ситуации ожидать качественного решения практически невозможно, т.к. затрудняются постановка задачи, координация действий исполнителей и контроль результатов.

В результате сбора информации о проблеме и структуризации предстоящих действий составляется представление о решаемой задаче по следующим критериям: по ясности и осознанности ее постановки; по степени детализации и конкретизации представления об ее составляющих и их взаимосвязях; по соотношению количественных и качественных факторов в проблеме. На основании этих критериев проблема может быть отнесена к одному из следующих классов:

а) хорошо структурированная и количественно сформулированная;

б) слабо структурированная, содержащая как количественные, так и качественные оценки (причем качественные и неопределенные факторы обычно доминируют);

в) неструктурированная, представленная только качественными факторами, с неустановленными составляющими и связями.

Таким образом, структуризация является важным подготовительным этапом к процессу принятия решения. Она позволяет изучить и классифицировать проблему, наметить цель ее решения и определить пути ее достижения.

Организация процесса принятия решений зависит от типа возникшей проблемы и от модели принятия решений, на которую ориентировано лицо, принимающее решение. В современной литературе, помимо классификации по степени структуризации, проблемы принято разделять на три типа: кризис, возможность и рутинная проблема. Кризисная проблема - это серьезная трудность, требующая немедленных действий. Рутинная проблема также требует решения, но она не такая важная и срочная, как кризисная; для нее характерны повторяемость и предсказуемость. Проблема - возможность - это ситуация, которая предполагает потенциальный рост организации, если будут предприняты соответствующие действия.

Ситуации, требующие решения делятся на две категории: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения принимаются в случае рутинных, повторяющихся и хорошо структурированных проблем, на основе заранее разработанных правил, опыта и технических знаний руководителя. Запрограммированные ситуации характерны в основном для среднего и нижнего уровней управления.

Запрограммированные ситуации связаны с возникновением неопределенности. Для них характерны неструктурированные или слабоструктурированные проблемы. Решения, принимаемые в незапрограммированной ситуации, содержат риск. Такие решения требуют особых управленческих качеств и творческого подхода.

В зависимости от того, как воспринимается и интерпретируется руководителем ситуация, требующая решения, он может предпочесть одну из следующих моделей принятия решения: модель рациональная, модель ограниченной рациональности, модель интуитивная.

Рациональная модель означает, что решение является результатом упорядоченного процесса мышления. Она предполагает строгое следование определенной процедуре, включающей анализ проблемы, поиск вариантов решения, оценку и выбор предпочтительного варианта, организацию его выполнения. Критерии выбора предпочтительного варианта обычно устанавливаются заранее. Выбирается альтернатива, максимально выгодная для всей организации.

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

- восприятие и анализ проблемы

- интерпретация и формулировка проблемы

- определение критериев качества решения

Стадия 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

- поиск альтернатив

- оценка альтернатив

- выбор альтернативы

Стадия 3. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

- организация выполнения решения

- анализ и контроль выполнения решения

- обратная связь и корректировка

Модель ограниченной рациональности была предложена Г.Саймоном [11, с.49]. В теории «ограниченной рациональности» он выделил четыре основные причины отклонения поведения лица, принимающего решение, от рационального. Первая причина, связана с упрощением проблемы. Она означает, что сложная проблема делится на несколько независимых частей. Эти части поручаются для изучения и решения разным подразделениям организации. Проблема при этом упрощается, но теряется ее целостное восприятие, что может повлиять на качество решения.

Вторая причина отклонения от рациональной модели связана с желанием сэкономить силы и время и готовностью принять удовлетворительное решение вместо наилучшего. Это приводит к отказу от рассмотрения достаточно большого числа альтернатив, а выбирается первая приемлемая, удовлетворяющая некоторым ограничениям.

Третья причина связана со стремлением избежать неопределенности. Лицо, принимающее решение, желая избежать риск, предпочитает принимать решения, последствия которых становятся очевидными уже в ближайшем будущем. При этом конечно риски снижаются, но теряется стратегическая направленность решений.

Последняя причина связана с предпочтением типовых, проверенных решений новым и оригинальным. При этом нет необходимости поиска, оценки и анализа возможных альтернатив. Достаточно обратиться к собственному опыту или опыту других руководителей. Экономия времени и средств очевидна, но проверенные решения не всегда подходят для новых условий.

Как видно, причины отклонений от рациональной модели связаны в основном с консерватизмом людей, с «эффектом привыкания» к традиционным правилам и процедурам принятия решения. В результате анализ проблемы и поиск альтернатив проводится в областях известных лицу, принимающему решение, и близких к сфере деятельности организации. Оценочные критерии могут выводиться, исходя из прошлого опыта. Выбирается альтернатива не максимально выгодная, а достаточно приемлемая в данной ситуации.

Интуитивная модель основана на использовании интуиции, здравого смысла, ассоциативного и логического мышления, опыта. Следуя интуитивной модели, человек может не объяснить даже самому себе логику своего выбора. На выбор влияют знания, опыт, мотивационная структура, цели, жизненные принципы и ценности лица, принимающего решение.

Таким образом, уровень структурированности проблемы и предпочтения ЛПР в отношении модели принятия решений являются определяющими факторами при выборе процесса принятия решения в сложившейся ситуации. Как показывают исследования, удельный вес слабоструктурированных и неструктурированных проблем в управлении достаточно высок, они занимают более половины в общем числе управленческих задач, решаемых в организации. В то же время, предпочтения руководителей явно склоняются в сторону моделей ограниченной рациональности и интуитивной. Это означает, что специалисты-практики в процессе принятия решений полагаются в основном на опыт и интуицию. При этом из-за недостаточного уровня управленческой подготовки, нехватки времени и ряда других неблагоприятных факторов допускают ошибки и, как следствие снижается качество управленческих решений.

Отказ руководителей от рациональной модели приводит к недостаткам в организуемом ими процессе принятия и реализации решения. Эти недостатки сводятся в основном к игнорированию или неполному выполнению его отдельных этапов.

В теории управления принято разделения процесса принятия решения на три основных этапа. Наиболее опасными с точки зрения влияния на качество решения являются поиск и оценка альтернатив и организация выполнения решения. В первом случае велика вероятность того, что не все возможные варианта решения будут рассмотрены, а ЛПР ограничится более или менее приемлемой альтернативой.

Этап организации выполнения решения даже в теоретических разработках современных авторов содержит существенные недостатки. Так например, в описании процесса принятия и реализации решения [7, с.22] отсутствуют такие на наш взгляд важные с организационной точки зрения этапы, как согласование и утверждение решения. При этом неполное согласование может привести к тому, что принятое в одном подразделении решение может нанести ущерб другим подразделениям, а недостаточный контроль на этапе утверждения может допустить до реализации непродуманные, необоснованные или дорогостоящие решения.

Таким образом, качество управленческих решений начинает закладываться уже на первых этапах работы над проблемой путем тщательного поиска и анализа информации, четкой постановки целей и структуризации предстоящих задач. От этого зависят выбор модели и организация процесса принятия и реализации решения.

1.2 Ролевые функции участников процесса принятия управленческих решений

Исследование подходов к принятию управленческих решений выявляют изменение парадигмы управления в направлении от «рационального» к «социальному». Суть изменения заключается в том, что формализованные, рационалистические, опирающиеся на количественный анализ подходы, рассматривающие организацию как некую деперсонифицированную структуру, заменяются на подходы, во главу угла ставящие человеческий фактор со всеми его имманентными свойствами - эмоциональностью, неоднозначностью, противоречивостью. В силу этого новые подходы отличаются гибкостью, адаптивностью, ситуативностью. В теории принятия решений стали больше уделять внимания интуиции и креативным качествам субъекта.

Изменение взглядов на значимость человеческого фактора в процессе принятия решений требует детального изучения ролей человека в данном процессе, его поведения в каждой роли.

В процессе принятия решения человек может играть разные роли. Во-первых, он может быть лицом, принимающим решение (ЛПР), т.е. фактически осуществляющим выбор наилучшей альтернативы. Адекватность оценки условий и правильность выбора действий являются следствием субъективных предпочтений лица, принимающего решение. Причем, под предпочтением следует понимать оценку, основанную как на объективном анализе проблемы, так и на ее понимании, зависящем от знаний, опыта и мотивации субъекта.

Во-вторых, человек может быть экспертом и консультантом при анализе проблемы и оценке альтернатив, т.е. профессионалом в определенной области, к которому обращается за оценками и рекомендациями лицо, принимающее решение. Эксперт или консультант не вносит своих предпочтений в принятие решения, но от его профессиональных и деловых качеств зависит правильность постановки задачи и выбора путей ее решения.

В-третьих, человек может быть исполнителем решения, т.е. работником, непосредственно осуществляющим действия, дающие результат. Качество решения зависит от безошибочности действий исполнителя. С другой стороны, неопределенность результатов действий, реализующих решение, является следствием неопределенности в отношении знаний, навыков и мотивации исполнителей.

Центральное место в процессе принятия управленческого решения принадлежит руководителю, именно он выступает в роли лица, принимающего решение. Как было отмечено ранее, в управлении преобладают слабоструктурированные проблемы, важнейшей особенностью которых является то, что их модель может быть построена только на основании дополнительной информации, получаемой от человека, участвующего в их решении. При этом приходится полагаться на систему предпочтений и индивидуальную управленческую концепцию ЛПР.

Природа системы предпочтений имеет аксиологический характер, т.е. связана с деятельностью человека. Следовательно, система предпочтений не может быть заданной, жесткой, она ситуативно-обусловлена. При решении задач выбора среди множества вариантов человек воспринимает и оценивает их, исходя из системы предпочтении, сложившейся в данный момент.

Система предпочтений зависит от системы ценностей человека. К системе ценностей относятся ценностные ориентации, моральные регуляторы, установки, нормы, идеалы, убеждения, стандарты и образцы поведения. Рассматривая систему ценностей как основу формирования предпочтений, следует уточнить, что помимо содержательной части важна степень осознанности ценностей субъектом. Ценности могут существовать на уровне строго определенных понятий, но могут находиться на уровне общих представлений или даже эмоционального состояния. В психологии различаются декларативная, или нормативная, система ценностей и реальная, которая и служит основанием для принятия решения в ситуациях выбора. Трудность в прогнозировании поведения человека вызвана именно тем, что декларируемая вербально и многократно повторяемая ценностная позиция может не соответствовать его реальной мотивации.

На систему предпочтений влияют и социальные нормы, которые образуют нормативно-ценностную систему культуры общества, отражают состояние общественных институтов.

Индивидуальная управленческая концепция формируется на основе управленческих способностей и управленческих потребностей. В теории управления выделяются три группы управленческих способностей. Диагностические способности означают умение глубоко понимать состояние дел в организации, работать с информацией, делать выводы и давать рекомендации. Творческие способности означают умение разрабатывать и принимать оригинальные и эффективные решения, инновационное мышление, умение идти на обоснованный риск. Организаторские способности означают умение реализовывать принятые решения.

Управленческие потребности проявляются в стремлении оказывать влияние на окружающих людей с целью направления их усилий на решение поставленных задач. Управленческие потребности - источник основных мотивов деятельности руководителя.

Индивидуальная управленческая концепция объясняет способ понимания и трактовки проблем, выбор альтернатив и выработку и оценку показателей эффективности решения. Она соотносится с критериальной основой руководителя, его опытом и служит своеобразным источником управленческих решений. Реализация решения удовлетворяет управленческие потребности руководителя.

В структуре индивидуальной управленческой концепции можно выделить три элемента. Во-первых, это цели, смысл деятельности человека на долгосрочный период, это своего рода психологический стержень, вокруг которого строятся решения и действия. Во-вторых, это так называемое проблемное наполнение, т.е. система задач, решение которых позволит достичь поставленной цели. Задачи могут иметь разные приоритеты, могут устаревать, обновляться, т.е. проблемное наполнение должно быть гибким и оперативно подстраиваться под изменение условий достижения целей. И, в-третьих, это управленческие методы, предпочтительные и привычные способы решения поставленных задач. Они могут быть стереотипными или инновационными.

Таким образом, управленческие способности, потребности и концепция в единстве образуют потенциальный источник принимаемых руководителем решений.

Влияние ЛПР на качество управленческого решения связано не только с разработкой решения, но и с организацией его исполнения. И здесь существенное значение имеет авторитет руководителя. Авторитет дает реальную власть, подразумевающую добровольное подчинение исполнителей. Это означает, что решения воспринимаются без внутреннего сопротивления, с готовностью. Их выполнение не требует постоянного и жесткого контроля. Со стороны руководителя авторитет измеряется силой его влияния на подчиненных. Со стороны подчиненных - уровнем доверия к руководителю. Доверие может быть профессиональным, определяющимся компетенциями руководителя, либо может быть моральным, определяющимся его нравственными качествами. Отрицательное влияние на качество решений может оказать так называемый псевдоавторитет, строящийся на обещаниях вознаграждения, не соответствующих реальным заслугам, показной внимательности, нравоучениях или угрозах. Опасен авторитет руководителя тем, что он может привести к пассивности и невнимательности исполнителей при исполнении решения.

При организации выполнения решения первостепенное значение играет постановка задач исполнителям, когда общая программа действий, заложенная в решении, разбивается на индивидуальные и групповые задания. От руководителя требуется глубокое знание людей и их возможностей. Качество решения снижается в случае ошибок, допущенных при определении характера, объема и содержания задач. Исследования, проведенные психологами [15, с.24] показали, что при постановке задачи у исполнителя формируется так называемых афферентный образ, т.е. представление об ожиданиях руководителя относительно процесса и результатов работы. Для этого ему должны быть разъяснены не только суть работы, но и общий замысел решения проблемы, взаимосвязь с другими задачами, средства, предоставляемые в распоряжение исполнителя и сроки завершения работ. Для формирования афферентного образа руководитель может проводить беседы, инструктаж, показ образцов поведения, изучение документов. Афферентный образ, а следовательно и качество исполнения решения зависят от действий и способностей руководителя.

Таким образом, в результате исследований были выявлены следующие влияния ЛПР на качество решения. Во-первых, анализ и оценка информации, а следовательно диагностика проблемы и выбор альтернатив зависят от системы предпочтений и индивидуальной управленческой концепции руководителя, которые в свою очередь базируются на его управленческих способностях и личностных качествах. Уровень исполнения решения зависит от авторитета руководителя и его организаторских способностей.

Усложнение проблем, возникающих при управлении современной организацией, требует специальных знаний и функций в рамках управленческой деятельности. Действуя единолично, ЛПР не всегда способно обеспечить качество принимаемых решений. Для диагностики состояния организации, выявления и анализа проблем, структуризации задачи, поиска, оценки и выбора альтернатив ЛПР может привлекать экспертов. Являясь специалистом в определенной области, эксперт выполняет свои функции, используя свои знания, обобщение передового опыта, специальные проблемно-ориентированные методы. Эксперт действует по заказу руководителя, и результаты его работы носят рекомендательный характер.

Таким образом, роль эксперта в процессе принятия решения заключается в проведении диагностики, анализа, оценки и выбора с целью выработки рекомендаций для ЛПР. При этом качество его рекомендаций зависит от его знаний, опыта и используемых методов исследования.

Третья роль, которую принимает человек в процессе принятия решения - роль исполнителя. Принимаемое решение неизбежно вызывает те или иные изменения в среде, окружающей человека, с которой он взаимодействует и которая для него значима. Изменения, происходящие в значимой среде, воспринимаются человеком, формируют его отношение к решению и влияют на его поведение. Механизм формирования поведения исполнителя следующий. При получении задания происходит идентификация, т.е. человек получает информацию о предстоящих изменениях, анализирует их и осознает себя в новых условиях. Затем происходит выработка способов действия в возникшей ситуации. При этом исполнитель формирует так называемый эффекторный образ поставленной задачи, описывающий план его действий от начала до конца выполнения задачи, формы контроля за ходом действий и их результатом, применение знаний, навыков, методов и приемов. Полнота и точность эффекторного образа зависят от компетенций исполнителя, от знаний технологии выполнения работы, от умения использовать технические средства. Чем выше компетенции исполнителя, тем более гибким будет эффекторный образ, т.к. при изменении ситуации он сможет менять план действий и будет способен выполнять работы. От личностных качеств исполнителя зависит стрессоустойчивость образа, т.к. он сможет выполнять запланированные работы в любых экстремальных ситуациях. В частности, способность к групповому взаимодействию и совместимость дают согласованность эффекторных образов у разных исполнителей, что позволяет им понимать и дополнять действия друг друга.

Качество эффекторного образа формирует мотивы выполнения работы: оценку значимости решения и своей роли в его выполнении; оценку сложности выполнения работы; оценку условий труда; оценку складывающихся технологических связей и межличностных отношений; оценку трудоемкости и оплаты труда; оценку возможности реализации личных целей и интересов.

Мотивы выполнения работы формируют отношение к решению (удовлетворенность или неудовлетворенность решением и всеми обстоятельствами с ним связанными).

Отношение исполнителя к решению может объясняться процессуальными и ценностными причинами. Процессуальные причины неудовлетворенности связаны с внешними факторами (условиями труда, взаимоотношениями с руководством и коллегами и т.п.). Они, как правило устранимы. Ценностные причины вызывают устойчивую неудовлетворенность и способны оказать существенное отрицательное воздействие на качество исполнения решения. Они обусловлены профессиональными, деловыми и личностными качествами работника.

Таким образом, влияние исполнителя на качество решения проявляется в том, что в зависимости от имеющихся знаний, умений и личностных качеств у человека формируется отношение к предстоящей работе и мотивы поведения. Он может либо активно профессионально участвовать в исполнении решения, либо уклоняться от работы, либо работать, допуская нарушения и ошибки.

Исполнение каждой из перечисленных ролей требует от человека определенных качеств, представляющих его знания, поведенческие навыки и мотивацию. Уровень развития этих качеств может либо способствовать снижению неопределенности в принятии решения, либо увеличивать ее и тем самым либо увеличивать, либо снижать сопутствующие риски. Изучение хозяйственных рисков показало, что практически все внутренние риски в организации вызваны недостаточным уровнем знаний, навыков, мотивации и, как следствие, недостаточно компетентным поведением руководства предприятий и персонала.

Проведенное исследование показало, насколько существенно зависит качество управленческих решений от качеств руководителей и персонала организации. В терминологии менеджмента для характеристики качеств персонала используется понятие «компетенции персонала». В работах современных исследователей в области управления персоналом представлены различные определения этого понятия. В частности, А.Я.Кибанов под компетенциями понимает «характеристики, необходимые для успешной деятельности, другими словами, совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения»[4, с.74]. С.В.Шекшня считает, что компетенции - это способности работника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации. В Стандартах менеджмента Великобритании компетенции рассматриваются как «основные способности, определяющие поведение». «Компетенция - это система поведенческих моделей, необходимых для эффективного выполнения функций и задач, четко увязанная с компетентностью»[11, с.89]. «Под компетенциями понимается совокупность следующих факторов: 1) знаний, как результатов образования личности; 2) навыков, как результатов опыта работы и обучения; 3) способности к общению, как способности взаимодействовать с людьми и работать в группе» [13, с.55]. «Компетенции - это условная совокупность способностей и личностных характеристик, определяющих поведение человека при фиксированных внешних условиях, способствующих выполнению организационных функций и задач» [10, с.47].

Суть представленных определений практически одинакова и заключается в том, что компетенции - это не просто качества работника, это демонстрируемая способность выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его деловое поведение. Это не просто знания, а знания, применяемые на практике.

Обладание компетенциями предполагает наличие трех составляющих: знаний, поведенческих навыков и мотивации.

Ввиду решающего влияние компетенций персонала на качество принимаемых решений, целесообразно выделение и детальное рассмотрение соответствующего фактора.

Понятие «человеческий фактор производства», введенное в терминологию управления советским ученым Н.А.Витке, на наш взгляд отражает технократическую ориентацию управления, формирующую отношение к работнику только как к носителю и исполнителю рабочей функции. Поскольку современная концепция управления базируется на поведенческом подходе, на теории человеческого капитала, при выделении соответствующего фактора целесообразно сделать акцент на качествах, делающих человека полезным для организации, а именно на его компетенциях. То есть влияние профессиональных, деловых и личностных качеств персонала организации на качество управленческих решений предлагается представить как фактор компетенций персонала.

Фактор компетенций персонала следует рассматривать как существенное обстоятельство в процессе принятия решения, которое связано со знаниями, навыками и мотивацией персонала, и которое необходимо учитывать при выборе оптимального варианта решения.

Глава 2. Методы принятия управленческих решений в туризме

 В отечественной литературе проблемы выбора и принятия управленческих решений по развитию сферы туризма с целью повышения эффективности его функционирования в современных условиях в территориальном аспекте стали объектом исследования сравнительно недавно и относятся к числу мало разработанных.

Рассматривая современные подходы, методы исследования состояния, развития туристской сферы и принятия управленческих решений в данной сфере, следует подчеркнуть, что на сегодняшний день не существует единой методики в рамках системного подхода, зарекомендовавшей себя так, чтобы претендовать на статус наиболее эффективной. Как известно, процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовка которых - это технология разработки (принятия) решений. В свою очередь, технология разработки решений - это совокупность последовательных действий, которые складываются из отдельных этапов, процедур, операций. С целью последующей разработки технологии поддержки принятия управленческих решений в сфере туризма необходимо предварительно провести анализ используемых подходов и методов исследования проблем развития туризма и управления им. Для этого видится целесообразным для начала рассмотреть классификации подходов и методов, существующих в научной практике. Существует множество способов классификации подходов.

Рассмотрим основные из них, представленные ниже.

Основные подходы к исследованию и совершенствованию управления:

1-я классификация (по глубине 2-я классификация (по фактору и способу исследования объема) < > научности);

- Аспектный подход; - Эмпирический подход; > - системный подход; - научный подход; < - концептуальный подход - прагматический подход;

3-я классификация (по учету 4-я классификация (по учету человеческого фактора) < > фактора динамики)

- Организационно - - Функционально - > административный подход; структурный подход; < - социально-экономический; - процессуальный подход; - технократический - информационный подход;

5-я классификация (по учету 6-я классификация (по целевого фактора) < > критериям взаимосвязи между сущностями явлений);

- Функционально - - Механический подход; > стоимостной подход; - метафизический подход; < - программно-целевой - организмический подход; (стратегический) подход; - диалектический подход - проблемно - ориентированный подход.

Выбирая подход, согласно первому способу классификации наиболее значимым и применимым для системного исследования сферы туризма выступает системный подход, который представляет собой методологическое направление современной науки, связанное с моделированием, анализом и конструированием объектов как систем. Системой называется совокупность взаимодействующих элементов, объединенных общей целью, составляющих единое целое, обладающих положительной синергией, что явно подтверждает возможность рассмотрения туризма как системы. Системный подход включает анализ и синтез объекта управления, в том числе и управленческого решения.

По фактору научности наиболее эффективным считается научный подход, опирающийся на научные методы постановки целей и использования научного аппарата для их достижения. Среди всей совокупности представленных подходов сейчас наиболее значимыми являются учитывающие человеческий фактор в управлении, а именно социально-экономический подход, исходной позицией которого выступает человек и его деятельность, а в деятельности решающую роль играют экономия, интерес. Выбирая подход относительно цели исследования, в последнее время наиболее распространенным видится программно-целевой подход, метод которого представляет собой один из важнейших инструментов осуществления социально-экономической политики, в том числе управления туристским комплексом - туристской политики, как для всей страны, так и для ее отдельных регионов, муниципальных образований. Программно-целевой метод позволяет реализовать потребность в осуществлении интеграционных процессов в экономике, обусловленную, с одной стороны, возрастанием сложности, комплексности проблем экономического развития, требующих для своего решения эффективных межотраслевых, межведомственных, межрегиональных взаимодействий, и с другой - высокой степенью отраслевой и территориальной дифференциации развития производственных сил, дополняемой в условиях рыночной экономики.

Методы, встречающиеся в научной практике, подразделяются: - на формально-логические (методы интеллектуальной деятельности человека, отражающие основу системы управления); - построенные на неформальной логике; - общенаучные (научный аппарат, применяемый одинаково эффективно при исследовании как неживой, так и живой природы); - специфические (методы, возникающие вследствие особенностей управляемой деятельности). Для принятия управленческих решений в сфере туризма целесообразно применение общенаучных методов, которые заключаются в построении экономико-математической модели управляемой системы (туристский комплекс) и последующем ее анализе. Сегодня системный подход является наиболее приемлемым и продуктивным для анализа социально-экономических проблем, в том числе проблем туристской сферы, однако не в полной мере использован. Вопросы системного исследования проблем сферы туризма рассмотрены в работах авторов В. И. Азара, А. Ю. Александровой, М. Б. Биржакова, Е. И. Богданова, М. А. Жуковой, Н. И. Кабушкина, В. А. Квартальнова, В. Е. Рохчина, М. А. Морозова, Е. А. Соболевой, А. Д. Чудновского и др. Таким образом, в данном контексте определяющее значение имеет системный комплексный подход к исследованию проблем в туристской сфере и управлению данным сектором экономики. Следует заметить, что комплексный подход, предполагающий учитывать при анализе как внутреннюю, так и внешнюю среду системы, обеспечивает рассмотрение сферы туризма в комплексе с развитием всех отраслей экономики (особенно сопряженных) в целях рационального использования туристских ресурсов на региональном или муниципальном уровне. Также данный подход предполагает увязку развития сферы туризма с развитием региона и города с учетом их роли и значения в общей социально-экономической системе во всей совокупности прогнозно-экономических характеристик и факторов развития [10, с.55]. Системный подход является теоретической и методологической основой системного анализа.

В процессе реализации системного анализа переплетаются методы анализа и синтеза. Системный анализ представляет собой совокупность методов и средств, используемых при исследовании и моделировании сложных объектов, прежде всего методов выработки и обоснования решений при моделировании и управлении сложными социальными и экономическими системами. Он позволяет один и тот же объект или проблемную ситуацию (в зависимости от степени неопределенности и по мере познания) отображать разными классами моделей, организуя, таким образом, постепенный процесс познания и постепенный процесс формализации задачи. Процесс постановки задачи - это постепенный перевод ее вербального (словесного) описания в формальное, в модель в виде математической формулы (теоретико-множественной, аналитической), уравнения, системы уравнений. Такой перевод является важной составляющей процесса принятия решений. Если модель опирается на фундаментальный закон или подтверждается экспериментом, то этим доказывается ее адекватность отображаемой системе или процессам (ситуациям) в системе. Так как нас интересуют методы, приемлемые для исследования сферы туризма, являющейся сложной системой, принятия управленческих решений по развитию туризма, оценки его вклада в экономику территориального образования, то рассмотрим классификацию методов исследования сложных систем, а именно методов системного анализа. Данная классификация включает три группы методов.

К первой группе относятся методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта в анализе, которые включают: методы типа мозговой атаки, методы типа "сценариев", методы экспертных оценок (включая SWOT-анализ), методы типа Дельфи, методы типа дерева целей, решений прогнозного графа, методы решающих матриц и ряд других методов. Экспертные методы, под которыми понимают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, направленных на получение от специалистов информации, необходимой для подготовки и выбора рациональных решений, применяют сейчас в ситуациях, когда выбор, обоснование и оценка последствий решений не могут быть выполнены на основе точных расчетов. Такие ситуации возникают при разработке современных проблем управления туристским комплексом и особенно при прогнозировании и долгосрочном планировании, разработке комплексных программ развития туризма. В настоящее время также широко применяются экспертные методы при исследовании инвестиционной привлекательности туристских территорий (туристских регионов, туристских центров), туристских объектов, инвестиционных проектов в области туризма. Так, для оценки и анализа инвестиционной привлекательности туристских регионов в настоящее время используются методика рейтингового агентства "Эксперт", методика МГУ, методика банка Австрии, методика комплексной оценки инвестиционной привлекательности регионов А. Шахназарова, И. Ройзмана, И. Гришиной. Методика рейтингового агентства "Эксперт" является одной из самых популярных и широко используемых. В отличие от методик МГУ и банка Австрии, где оценка внешних условий ведения бизнеса осуществляется без выделения категорий инвестиционного потенциала, инвестиционного риска, в данном подходе они выделяются в качестве составляющих инвестиционного климата. При этом показатели инвестиционного потенциала и инвестиционного риска являются характеристикой предпосылок и возможностей. В соответствии с методикой интегральный инвестиционный потенциал региона складывается из восьми частных потенциалов (каждый из которых характеризуется целой группой показателей): производственного, трудового, потребительского, инфраструктурного, ресурсно-сырьевого, институционального, инновационного, финансового. Оценка инвестиционного риска для вложений в конкретный регион осуществляется на основе следующих показателей: экономического риска, социального риска, политического риска, финансового риска, законодательного риска, экологического риска, криминального риска. На основе опроса экспертов определяется оценка веса вклада каждой из составляющих в интегральный потенциал или интегральный риск. Интегральный показатель потенциала или риска рассчитывается как взвешенная сумма частных видов потенциала или риска. Интегральные показатели интерпретируются следующим образом: потенциал региона в общем потенциале России, уровень риска сравнивается с усредненным российским риском, который согласно методике равен 1.

В итоге каждый регион характеризуется двумя показателями: величиной потенциала и величиной риска. Однако для данной методики характерны некий схематизм и формальный характер. Отличительной особенностью методики комплексной оценки инвестиционной привлекательности регионов А. Шахназарова, И. Ройзмана, И. Гришиной к количественным оценкам степени благоприятствования инвестиционного климата является учет взаимосвязи инвестиционной привлекательности и инвестиционной активности. Это существенно отличает этот метод от других методов. К преимуществам данной методики относятся: структуризация элементов инвестиционного климата, выделение частных факторов инвестиционного риска и инвестиционного потенциала, применение конкретных статистических данных и минимальное использование балльных оценок, что приводит к объективному результату, учет связей между инвестиционной активностью и инвестиционной привлекательностью. К недостаткам данного метода можно отнести отсутствие качественного анализа и законодательно-правовой базы в области инвестирования, налогообложения. Рассмотренные выше методы оценки условий ведения предпринимательской деятельности подходят лишь для определения инвестиционной привлекательности туристского региона, применимы для использования стратегическими инвесторами, подходят преимущественно для регионального уровня и не описывают ситуацию, происходящую внутри муниципальных образований. В современной практике управления в сфере туризма в качестве инструментов стратегического анализа внешней и внутренней среды туристских предприятий, туристских регионов и центров, предполагающего комплексную оценку всех взаимосвязей и имеющихся туристских ресурсов, применяются некоторые методы, относящиеся к первой группе (методы экспертных оценок). Это позволяет выявить проблему, на основе определенных методов разработать решение и принять его к исполнению с последующей корректировкой. Основная цель стратегического анализа - определить конкурентную позицию туристского предприятия, туристского центра или туристского региона на туристском рынке, с тем чтобы в дальнейшем ставить цели и задачи, укреплять существующие конкурентные преимущества и развивать новые [4, с.101].

Наибольшее распространение в практике управления туристскими объектами получил SWOT-анализ, предполагающий анализ сильных и слабых сторон, обусловленных внутренними факторами, а также угроз и возможностей, обусловленных факторами внешнего характера. SWOT-анализ может быть использован как для определения перспективных направлений развития и возможных ограничений отдельно взятого туристского предприятия, так и для туристского комплекса в целом. Но для туристского комплекса, как и для туристского предприятия, важно не только выделить конкурентные преимущества, угрозы и возможности, но и рассчитать уровень конкурентоспособности, выразив его количественно.

SWOT-анализ в какой-то мере предусматривает такой расчет на основе балльной экспертной оценки. Однако недостаток метода заключается в отсутствии научно обоснованного подхода, в сложности поиска информации о конкурентах и произвольности весовых значений множества различных признаков. Для анализа факторов внешней среды также используется PEST-анализ, включающий анализ четырех узловых направлений - групп факторов [2, с.99]: политико-правовых; экономических; социально-культурных; технологических. Недостаток данного метода заключается в том, что анализ, проведенный с помощью данного метода, совсем не является комплексным. Таким образом, для количественной оценки конкурентной позиции туристского комплекса целесообразно построение экономико-математических моделей, методы построения которых относятся к следующей группе. Ко второй группе относятся методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления.

Метод математического программирования, являясь одним из методов классической математики, позволяет рассчитать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества, максимум прибыли и т. д.) и используется в сфере туризма на отдельно взятых предприятиях (в ресторанах, на гостиничных и транспортных предприятиях и т. д.). Однако методы классической математики практически не применяются при разработке управленческих решений как на региональном, так и на муниципальном уровне.

В настоящее время наибольшее распространение при исследовании тенденций развития сферы туризма получили статистические методы, реализуемые путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования на ЭВМ. К таковым относят методы статистического наблюдения, динамических рядов, статистическое имитационное моделирование экономических процессов и ситуаций принятия решений. Данные методы апробированы как на микро-, так и на макроуровне (федеральном и региональном) в области менеджмента туризма. Если речь идет об исследованиях и принятии управленческих решений на муниципальном уровне, то применение данных методов также целесообразно, однако оно сдерживается отсутствием системного подхода к рассмотрению сферы туризма, а также рядом проблем в области муниципальной статистики: отсутствие достаточной информационной базы, для дальнейшей ее обработки и анализа - статистического наблюдения, в области туризма; отсутствие практики внедрения международных статистических стандартов (стандарты ООН и ВТО в области туризма), например построения вспомогательного счета в туризме, в том числе и методологии оценки воздействия туризма на экономику территории [6, с. 164]. Здесь существует также большая проблема в достоверности получаемых данных. Кроме того, все показатели рассматриваются отдельно, поэтому трудно предсказать, как будет вести себя система в целом. Поэтому одной из сложнейших методологических проблем в области муниципальной статистики стало проведение сравнительного комплексного статистического анализа для выявления социально-экономических проблем в развитии муниципальных образований и благоприятных факторов их развития в сфере туризма [9, с.43].

Достаточно известным примером применения методов экономико-математического моделирования для структурирования и анализа рыночной информации в области туризма является портфельный анализ, позволяющий руководству туристского предприятия оценить свою деятельность для вложения средств в прибыльные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Портфельный анализ может также использоваться туристскими предприятиями для выяснения положения их самих в сфере туризма относительно конкурентов. Основной прием портфельного анализа - построение двухмерных матриц, с помощью которых стратегические единицы турбизнеса, виды продукции или услуг, предоставляемые туристскими предприятиями, сами туристские предприятия могут сравниваться друг с другом по темпам роста продаж, относительной конкурентной позиции, стадии жизненного цикла, доли рынка и др. В основе портфельного анализа лежат модели жизненного цикла товара или услуги (предприятия), модели маркетингового комплекса 4р (7р), матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), модель пяти сил конкуренции М. Портера, матрица МакКинси, или матрица "экран бизнеса", и др. Рассмотрим кратко некоторые из перечисленных моделей. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, которая включает четыре стадии: выход на рынок; рост; зрелость; спад. При построении матрицы БКГ по одной оси откладываются значения относительной доли рынка, а по другой - темпы роста отраслевого рынка (туристского рынка). В основе матрицы БКГ лежит две гипотезы. Первая гипотеза основана на эффекте опытной кривой, т. е. существующая доля рынка означает наличие конкурентного преимущества. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла продукции. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании. Таким образом, анализ на основе матрицы БКГ позволяет: определить возможную стратегию стратегической единицы турбизнеса; оценить потребности в финансировании и потенциал рентабельности; определить равновесие корпоративного портфеля. Матрица МакКинси состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли (сферы туризма) и силе (конкурентной позиции) стратегической единицы турбизнеса. Структура данной матрицы включает в рассмотрение больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста в данной модели трансформируется в понятие "привлекательность рынка", а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) стратегической единицы турбизнеса. К преимуществам данной матрицы можно отнести следующие: она более совершенна, так как рассматривает большее количество факторов; это более гибкая матрица: ее показатели отражают конкурентную ситуацию; область применения метода существенно шире, так как метод не основывается на какой-либо частной гипотезе. Данные модели портфельного анализа являются простейшими инструментами управления маркетингом в сфере туризма и позволяют достаточно оперативно оценивать место и конкурентные преимущества туристских организаций. Однако существует и ряд недостатков у методов портфельного анализа.

Например, к недостаткам матрицы БКГ относят следующие: она предусматривает только два измерения; не всегда ясно, как рост рынка или доли рынка влияет на прибыльность бизнеса; не учитывается взаимозависимость хозяйственных единиц; не учитывается цикличность развития товарных рынков. К недостаткам матрицы МакКинси относят следующие: отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками; субъективность оценок позиций стратегических единиц турбизнеса; общий характер рекомендаций и трудность выбора стратегий из множества вариантов. Таким образом, главным недостатком портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии турбизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущем. Вместе с тем возможности экономико-математического моделирования позволяют руководителям туристского предприятия самостоятельно структурировать собственную ситуацию и создавать собственные инновационные модели (или варианты типовых моделей с собственными значениями параметров) оптимального поведения на рынке в условиях неопределенности и риска. Но перечисленные методы носят узконаправленный характер и не дают возможности проанализировать всю систему взаимодействия туристского комплекса с внешней средой в целом и определить пути повышения его эффективности. К третьей группе относятся методы, обобщенно называемые специальными методами, которые базируются на сочетании МАИС и МФПС. К таковым относятся такие средства, как комбинаторика, ситуационное моделирование, топология, графосемиотика, имитационное динамическое программирование, структурно-лингвистическое моделирование, программно-целевые методы, когнитивный подход, базирующийся на идее постепенной формализации задач в динамическом взаимодействии (проблемных ситуаций) с неопределенностью (т. е. слабоструктурированных) путем поочередного применения средств МАИС и МФПС. В условиях возрастания роли принятия управленческих решений в области развития такого перспективного сектора экономики, как туризм, особое значение приобретают вопросы комплексного стратегического планирования и прогнозирования развития туристской сферы на макроуровне, формирования бюджета туристского развития, а также вопросы разработки концепций и целевых программ развития данной сферы, которые не должны противоречить комплексным программам социально-экономического развития соответствующих территориальных образований, действующему законодательству в области туризма, федеральным концепциям, программным и методическим материалам в данной области. Вопросы, связанные с формированием концепции и целевых программ развития туризма, лежат в основе программно-целевого метода управления, основанного на сочетании МАИС и МФПС. Следует отметить, что под концепцией развития туризма будем понимать, с одной стороны, систему взглядов на то, как должен развиваться туризм на соответствующей территории и как нужно воздействовать на этот процесс, а с другой - документ, в котором представлены материалы и результаты перспективного (стратегического) планирования в области туризма [20]. Концепция развития туризма как на региональном, так и на муниципальном уровне основывается на уже известных положениях-подходах: рекреационном, экономическом, маркетинговом, межотраслевом, структурно-инвестиционном [7].

Рекреационный подход включает ряд основополагающих моментов: определение туристской территории, оценку совокупного туристского потенциала данной территории, определение состояния экологии местности и др. Данный подход имеет существенный недостаток - отсутствие экономической интерпретации. Например, исследуя туристско-рекреационный потенциал приморского туристского центра, невозможно не остановиться на экономическом обосновании местных условий. Целесообразно органически увязать оценку туристских ресурсов с проектом создания на туристской территории города пляжного комплекса. Разработка проекта, в свою очередь, связана с расчетом годового эффекта использования местных туристских ресурсов, включая определение коэффициентов сезонности турбизнеса и напряженности туристского потока. Экономический подход при разработке программ развития туризма предусматривает экономическое обоснование туристского продукта (туристского маршрута) исходя из этапов его продвижения, а также расчет различных экономических показателей, обосновывающих целесообразность проведения тех или иных программных мероприятий. Маркетинговый подход тесно связан с расчетом стоимости турпродукта и заключается прежде всего в анализе сегментов туристского рынка. Данный подход направлен на формирование современной маркетинговой стратегии продвижения туристского продукта на внутреннем и международном рынках. С позиций перспективного развития туризма целесообразно проводить зонирование туристских территорий муниципального образования. Межотраслевой подход структурно можно разделить на два этапа: а) оценка современного состояния туристского объекта и б) перспективы его развития. Структурно-инвестиционный подход органически вытекает из межотраслевого подхода. Сущность его заключается в определении экономической эффективности туристских объектов. Подход базируется на двух основных принципах: 1) определение туризма как ключевого элемента экономики города; 2) инвестирование объектов или отраслей с учетом максимизации потребительной стоимости и минимизации капитальных вложений. Из сказанного выше можно сделать вывод, что наиболее фундаментальным является межотраслевой подход. Однако в нем должны учитываться элементы каждого из подходов. Таким образом, комплексный подход к разработке концепции и программ развития туризма позволит повысить их потребительную ценность и тем самым будет способствовать успешной реализации их на туристском рынке соответствующего уровня. Под целевой программой развития туризма будем рассматривать систему мероприятий, направленных на достижение системного эффекта, обеспеченных необходимым для выполнения туристским потенциалом, который обязателен для совместного и согласованного выполнения. Этот системный эффект - достижение генеральной цели, раскрываемой в виде системы, взаимосвязанных, т. е. взаимообусловливающих свое достижение, целей. Это так называемое дерево целей. При этом все мероприятия целевой программы должны быть согласованы друг с другом по очередности выполнения, поскольку предшествующие создают необходимые предпосылки для последующих. Основное в программно-целевом подходе - это органическое единство четко структурированной содержательной части программы с формированием и использованием организационного и финансового механизмов ее реализации, контролем реализации. Следует отметить, что применение такого сложного инструмента, как целевая программа, оправданно для решения далеко не всех проблем, возникающих при функционировании экономических систем.

В ряде работ, среди которых необходимо отметить труды М. Г. Андронова, В. Ю. Венгерова, З. Д. Геккиевой, М. А. Жуковой, М. Н. Забаевой, А. В. Здорнова, М. Н. Дмитриева, Н. И. Кабушкина, Г. А. Карпова, А. Д. Кауровой, А. Г. Лобко, А. С. Никитина, Б. А. Райзберг, Е. В. Сазонова, А. Д. Чудновского, концентрируется внимание на возрастающей роли программно-целевого регулирования туризма, анализируются его структура, эволюция, возможные подходы к оценке.

Таким образом, без программно-целевого метода управления невозможно развить сферу туризма как на региональном, так и на муниципальном уровне и отраслевые проблемы не решить. Поэтому данный метод приемлем в качестве одного из инструментов принятия управленческих решений в области развития туризма на макроэкономическом уровне, т. е. для органов власти и управления. В последнее время для анализа слабоструктурированных проблем начинает находить применение метод когнитивного анализа, или когнитивного моделирования, который также объединяет в себе МАИС и МФПС. Данный метод основан на графическом и теоретико-множественном писании социально-экономических систем. Графовые математические модели предназначены для формализации описания сложного объекта, проблемы или функционирования системы и выявления причинно-следственных связей между их элементами в результате воздействия на эти элементы или изменения характера связей. Они применимы к системам, характеризующимся: 1) многоаспектностью происходящих в них процессов и их взаимосвязанностью, вследствие чего невозможно вычленение и детальное исследование отдельных явлений - все происходящее должно рассматриваться в совокупности; 2) отсутствием достаточной количественной информации о динамике процессов, что вынуждает переходить к качественному анализу таких процессов; 3) изменчивостью процессов во времени, т. е. применимы к системам, проблемы которых слабоструктурированы, и т. д.

Глава 3. Принятие управленческих решений на предприятии ООО «АльтаТур»

3.1 Общая характеристика деятельности ООО «АльтаТур»

Компания ООО «АльтаТур» в настоящее время осуществляет следующие виды основные виды деятельности (в соответствии с представленными кодами ОКВЭД, которые указаны данной организацией при регистрации):

- вспомогательная и дополнительная транспортная деятельность;

- деятельность гостиниц и ресторанов.

Туристическая компания ООО «АльтаТур» была создана в городе Москва в 2003 году. Имеет достаточно широкий круг постоянных клиентов и хорошую репутацию на рынке туристических продуктов и туристических услуг.

ООО «АльтаТур» занимается различными видами туризма и предлагает свои услуги как группам туристов, так и туристам индивидуалам, предоставляя: гостиницу для проживания, питание, экскурсии, транспорт, билеты и т.д.

Фирма зарегистрирована в Федеральном реестре туроператоров под номером МВТ 006788.

Фирма имеет все необходимые для работы лицензии и договор страхования ответственности.

ООО «АльтаТур» получила право осуществлять в 2009-2010гг. деятельность по Межправительственному соглашению между Правительством Российской Федерации и Правительством Китайской Народной Республики о безвизовых групповых туристических поездках. В настоящее время данная деятельности туристической компании была продолжена.

Миссия туристической компании ООО «АльтаТур»: ООО «АльтаТур» динамично развивающаяся туристическая компания. Мы работаем по принципу индивидуального подхода к каждому туристу, вне зависимости от Ваших возможностей и бюджета, и стараемся участвовать в формировании самой концепции Вашего отдыха, учитывая интересы, бюджет и пожелания.

Главная цель деятельности туристической компании ООО «АльтаТур» заключается в качественном обеспечении наиболее быстрого профессионального обслуживания потенциальных клиентов.

ООО «АльтаТур» осуществляет сотрудничество с наиболее известными и исключительно с надежными туроператорами которые предлагают максимально выгодное соотношение цены - качества и добросовестно выполняющими свои обязательства. При этом с некоторыми туроператорами заключены договора сроком до 3 лет.

Время работы туристической компании ООО «АльтаТур»: пн.-пт. 10.00-18.00 без перерыва; сб. 10.00-15.00 без перерыва; вс. выходной. По запросам клиента осуществляется работа по скайпу во время рабочего времени данной туристической компании.

Основные направления деятельности данной туристической компании ООО «АльтаТур» заключаются в следующем:

1) организация разных видов международного туризма на территории международного пространства;

2) организация разных видов туров по территории России;

3) организация различных вариантов экзотического отдыха;

4) осуществление различных вариантов экскурсионных туров;

5)организация круизов;

6) проведение шоп-туров;

7) проведение оздоровительных туров;

8) «горящие туры»;

9) развитие событийного туризма;

10) развитие туризма на местных направлениях;

11) туры для молодоженов, детей и корпоративные программы.

Туристическая компания ООО «АльтаТур» имеет соответствующую лицензию на осуществление различных направлений осуществляемой туристической деятельности.

Действуя на туристском рынке Российской Федерации и за ее пределами, данная туристическая компания ООО «АльтаТур», в первую очередь, подчиняется действующему законодательству Российской Федерации:

1) Гражданский кодекс Российской Федерации;

2) Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»;

3) Федеральный Закон «О защите прав потребителей» и др.

Туристическая компания ООО «АльтаТур» в данном случае представляет собой юридическое лицо, которое является коммерческой организацией, создаваемой изначально в целях извлечения прибыли.

Компания ООО «АльтаТур» была создана на основании действующего Гражданского Кодекса РФ и других нормативно – правовых актов нашего государства.

Указанные основные законодательные нормативные акты определяют существенно важные особенности функционирования компании.

На момент создания данной туристической компании ООО «АльтаТур» ее владелец стал главным обладателем имеющейся собственности, которая изначально была внесена в уставный капитал туристической компании.

Имеющееся имущество туристической компании ООО «АльтаТур» представлено в таблице 1

Таблица 1 - Собственное имущество туристической компании ООО «АльтаТур»

Наименование	Стоимость, руб.	Количество	Итого, руб.
Лицензия на осуществление всех основных видом туроператорской деятельности	21 000	1	21 000
Персональный компьютер марки Pentium 1	15 000	3	45 000
Принтер HP Laser Jet 6L	4 200	1	4 200
Ксерокс EPSON 3L	4 000	1	4 000
Телефакс PANASONIС	3 000	1	3 000
Итого:	–	6	115 000

Не обладая собственным помещением, оплачивая ежемесячную арендную плату, туристическая компания ООО «АльтаТур» при этом арендует часть здания у другой организации, на основании договора-аренды, который ежегодно пролангирует.

Как видно из данных таблицы 1, основная доля представленного имущества в туристической компании ООО «АльтаТур» – офисная техника (67,8 % от общей стоимости имущества).

На основании представленной информации туристский бизнес в настоящее время является одним из наиболее продвинутых видов деятельности в плане использования различных новых информационных технологий. При этом все имеющиеся рабочие места менеджеров по туризму может быть оснащено современным компьютером.

Кроме того, при этом в арендованное помещение проведена выделенная локальная Интернет-линия и также имеется подписка на доступ к определенным системам, которые предоставляют оперативную информацию о наличии некоторых свободных мест в отелях и авиабилетов.

Сотрудники туристической компании ООО «АльтаТур» при этом смогут также бронировать туры в режиме on-line. Представленная туристическая компания ООО «АльтаТур» в городе Москва работает с различными зарубежными и российскими туроператорами, поэтому основные функции агентства автоматизированы. Основные представленные особенности производственной и организационной структуры ООО «АльтаТур» (см. рис 1).

Директор

(1 чел.)

Менеджер по зарубежному туризму

(2 чел.)

Менеджер по внутреннему туризму

(1 чел.)

Авиакассир

(1 чел.)

Общее собрание участников

(2 чел.)

Кассир

(1 чел.)

Рисунок 1 - Организационная структура управления в туристической компании ООО «АльтаТур»

Директор данной туристической компании осуществляет управление основными бизнес – процессами данной организации, определяет стратегию и тактику деятельности, определенные направления развития основных процессов, направленных на развитие туристических услуг и туристических продуктов.

Менеджеры по туризму (как зарубежному, так и внутреннему) в туристической компании ООО «АльтаТур» осуществляет определенное обслуживание потенциальных клиентов по полномасштабному информированию обо всех имеющихся турах, в том числе и о различных предоставляемых «горящих предложениях», по составлению, по дальнейшему оформлению различных туристических туров, осуществляет бронирование туров, предоставляет определенные услуги по подбору гидов, переводчиков и экскурсоводов.

Кассир, работающий в туристической компании ООО «АльтаТур», осуществляет прием оплаты за туры при наличном способе через выдачу приходного кассового ордера и выдачу чека об оплате, также имеется в туристической компании аппарат для осуществления оплаты через карты. Имеется система безналичного расчета через расчетные счета банков.

Авиакассир (2 человека) при осуществлении своей деятельности в рамках функционирования и развития ООО «АльтаТур» осуществляет бронирование авиабилетов на различные направления, железнодорожных билетов и бронирование автобусных туров, а также принимает при этом денежные средства в уплату туров от клиентов.

Анализ организационной структуры управления туристической компании ООО «АльтаТур» позволяет сделать определенный вывод о ее линейной организации.

3.2 Процесс организации деятельности ООО «АльтаТур»

Основополагающий процесс производства услуги в туристической компании ООО «АльтаТур» возможно представить на рисунке 2. Имеющаяся схема работы российской туристической компании ООО «АльтаТур» по обслуживанию различных потенциальных потребителей современного туристского продукта следующая:

1) При имеющемся определенном спросе на какой-либо тур потенциального клиента организации (туристической компании) достаточно подробно информируют обо всех имеющихся ценах, об определенных имеющихся условиях проживания, о различных существенно важных особенностях страны, куда будет совершен тур, дают при этом достаточно полную информацию об имеющихся отелях, определенные рекомендации и различные советы, предоставляют буклеты и имеющиеся в офисе туристической компании ООО «АльтаТур» рекламные проспекты.

Представленную работу должны выполнять менеджеры по продажам, в зависимости от осуществляемого направления, также туриста знакомят в этот промежуток времени с основными имеющимися правилами предоставления услуг.

• • 1. Непосредственно при клиенте осуществляется определенная заявка тур - оператору для получения всей полноты доступной информации о наличии мест.
    2. При получении утвердительного ответа потенциальный клиент должен оплатить выбранное путешествие (тур) в размере 5% от предполагаемой стоимости путешествия (не менее 5 тыс. рублей) или же 100% (по договоренности).

Операция1: Клиент (лично, либо через определенный сайт) сообщает свои потенциальные пожелания относительно тура

Операция 2: Менеджер (лично, либо посредством электронной почты, либо по телефону) информирует клиента о возможности реализации его заказа и стоимости турпродукта

Операция 3: В случае согласия, клиент осуществляет предоплату (5 тыс. рублей) лично в кассу, либо посредством банковского перевода на расчетный счет агентства

Операция 4: Менеджер (на основе предоставленных клиентом документов) собирает необходимый пакет документов и оформляет (за отдельную плату) недостающие документы

Операция 5: Менеджер осуществляет бронирование тура у туроператора

Операция 6: Клиент оплачивает оставшуюся стоимость тура

Операция 7: Менеджер выдает пакет документов, в т.ч. турпутевку и др. необходимые документы, в т.ч. памятки и проч. клиенту

Рисунок 2 - Производственный процесс туристической компании ООО «АльтаТур»

3) Директор или менеджер по продажам туристического продукта (услуги) должен оправлять оператору заранее заполненную с потенциальным клиентом заявку на осуществление последующего бронирования и в течение пятидневного срока получает полное подтверждение будущего тура.

4) Деньги за конкретный тур для потенциального клиента при этом могут быть отправлены своему оператору только после подтверждения конкретного заявленного тура, по той цене, которая была представлена в определенном прайс-листе, за минусом процента комиссионных вознаграждений.

5) Оператор присылает конверт, в котором должен находиться ваучер на проживание, авиабилеты (или железнодорожные билеты – в зависимости от направления выбранного тура), имеющуюся медицинскую страховку. Бывают случаи, когда предоставленный конверт вручается туристу непосредственно перед отправлением.

В таком случае представитель от тур - оператора сможет прийти к назначенному времени в назначенное место (например: перед осуществляемым вылетом из аэропорта все представители фирм должны встречать туристов в определенном месте).

6) Заключается определенный договор между имеющимся туристическим агентством и потенциальным клиентом, и при этом потенциальному клиенту выдается путевка.

7) Заявку чаще всего необходимо сделать заранее, но непосредственно перед осуществляемым путешествием с потенциальным клиентом проводится непосредственный инструктаж. Если при этом потенциальный клиент нуждается в дополнительных разъяснениях (таможенные формальности, визовые формальности), то ему предлагается к приобретению специальная литература (карты местности для туристического маршрута, различные путеводители, необходимые разговорники, словари).

Непосредственно осуществляемый процесс осуществления оказания полного спектра туристических услуг может осуществляться в офисе туроператорами, которые занимаются полной комплектацией туров, обеспечивают их последующее функционирование, а также реализуют имеющийся туристический продукт в туристической компании ООО «АльтаТур».
При анализе основных сегментов потребления туристических продуктов или туристических услуг, можно выявить следующее:

По гендерному типу мужчины, которые используют туристическую компанию ООО «АльтаТур» для получения определенных туристических услуг, составляют 44% от общего количества клиентов данной туристической компании, при этом женщины составляют 56% от общего количества клиентов.

Если рассматривать потенциальных клиентов по возрастному признаку, то клиенты от 20 до 30 лет составляют 22% от общего количества, клиенты в возрасте от 31 до 40 лет составляют 36% от общего количества клиентов туристической компании, клиенты в возрасте от 41 до 50 лет – 20% от общего количества потенциальных клиентов, от по 51 до 60 лет – 22% от общего количества клиентов компании ООО «АльтаТур».

При анализе потенциальных клиентов по уровню занятости можно увидеть, что студенты составляют 12% от общего количества туристов, работники промышленных предприятий – 18%, работники сферы торговли – 8%, сотрудники бюджетных организаций – 22% от общего количества клиентов, руководители организаций и клиенты, которые имеют собственный бизнес – 48%.

При анализе потенциальных клиентов ООО «АльтаТур» по уровню доходов, можно увидеть, что доходы до 10 тыс рублей в месяц у 6% от общего количества потенциальных клиентов данной туристической компании, от 11 до 20 тыс рублей в месяц – 24%, от 21 до 30 тыс. рублей в месяц – 36% от общего количества клиентов, свыше 31 тыс. рублей – 34%.

Таким образом, основные клиенты туристической компании ООО «АльтаТур» в возрасте от 30 лет, имеющие доход от 30 тыс. рублей.

3.3 Технико - экономические показатели туристической компании ООО «АльтаТур»

Туристическая компания ООО «АльтаТур» представляет собой туристическую организацию, которая достаточно четко осуществляет свою поступательную деятельность на основе осуществления полного хозрасчета, а также напрямую осуществляемого процесса самофинансирования и самоокупаемости.

ООО «АльтаТур» при этом также имеет печать, различные штампы и бланки, от своего имени данная туристическая организация имеет право заключать различные договоры, а также при этом несет достаточно всеобъемлющую ответственность по всем своим основным имеющимся обязательствам только в пределах своего имущества.

Основной целью деятельности туристической компании ООО «АльтаТур» в данном случае является получение достаточно большого дохода в результате достаточно рационального использования при этом основных денежных и имеющихся материальных ресурсов ее руководителя и для развития данной туристической компании в целом.

Для полноценной и качественной оценки при осуществлении общей эффективности деятельности представленной организации необходимо провести максимально качественный анализ всех основных технико-экономических показателей туристической компании ООО «АльтаТур».

Чтобы более подробно рассмотреть и понять деятельность фирмы, были изучены следующие ее основные экономические показатели, которые были приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Основные технико-экономические показатели деятельности туристической компании ООО «АльтаТур»

Основные показатели	2009	2010	2011	2012	2013	Отклонение 2013г.от 2009г.
						(+/-)	%
Имеющаяся товарная продукция, тыс. руб.	213549,9	230669,8	213729,7	227889,8	235449,2	21898,3	9,70
Наличие валовой продукции, тыс. руб	213549,9	230669,8	213729,7	227889,8	235449,2	21898,3	9,70
Реализованная продукция, тыс. руб	213549,9	230661,8	213726,7	227886,8	235440,2	21899,3	9,30
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб	194309,4	199414,4	178648,1	179414	183461	-10843,4	-5,91
Среднесписочная численность работающих, чел	8	8	8	8	8	-	0
Фонд оплаты труда, тыс. руб	11859	11019	11337	11692	12053	197	1,63
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб (услуг)	21259,4	11186,5	6690,4	6991	6513,4	-14743	-226,35
Валовый доход, тыс. руб	19239,5	31247,4	35078,6	48472,8	51979,2	32742,7	62,99
Чистый доход, тыс. руб (услуг)	18609	17435,9	23836,5	31743	34154	15552	45,53
Затраты на 1 тг. товарной продукции, руб (услуг)	0,91	0,86	0,84	0,79	0,78	-0,13077	-16,78
Среднемесячная выработка 1 работающего, тг.	889,9	1011,7	937,4	999,5	1032,6	142,832	13,83
Среднемесячная заработная плата 1 работающего,тыс.руб	49,4	48,3	49,7	51,3	52,9	3,46404	6,55
Фондоотдача, руб	10,05	20,6	31,9	32,6	36,1	26,0971	72,20
Фондоемкость, руб (предоставляемых услуг)	0,09	0,05	0,03	0,031	0,028	-0,06234	-225,32
Фондовооруженность, тыс. руб (предоставляемых услуг)	1062,82	588,76	352,13	367,95	342,81	-720,009	-210,03
Фондорентабельность, % (предоставляемых услуг)	8,75	155,9	356,3	454,1	524,4	515,615	98,33
Рентабельность, % (предоставляемых услуг)	9,57	7,56	11,15	17,69	18,62	9,04285	48,57

В таблице 3 показаны определенные данные основных имеющихся технико-экономических показателей, которые при этом характеризуются особенностями основных особенностей хозяйственной деятельности туристической компании ООО «АльтаТур».

Имеющаяся товарная продукция в виде оказанных услуг при этом равна реализованной продукции (услугам), так как в настоящее время туристическая компания ООО «АльтаТур» на достаточно активном уровне продвигает услуги в области туристической деятельности на заказ в 80% случаев, то есть сразу же после осуществления предзаказа услуги реализовывает ее потенциальному клиенту.

Туристическая компания ООО «АльтаТур» при этом не имеет незавершенного производства осуществляемой услуги, в связи с этим представленные основные имеющиеся показатели валовой продукции так же равны показателям товарной и реализованной услуги.

На основании имеющихся представленных данных в таблице 3 наглядно видно, что при этом наблюдалась общая тенденция увеличения стоимости валовой, товарной и реализованной услуги с 2012 года.

Представленная особенность при этом была вызвана постепенным увеличением общего имеющегося числа основных заказов услуг для туристической отрасли, что постепенно повышает прибыльность и рентабельности туристической компании ООО «АльтаТур».

Имеющаяся себестоимость товарной продукции (предоставляемых услуг) за анализируемые 5 лет в данном случае снизилась на 5,91%, за счет приобретения необходимых представленных средств производства (постепенный перевод на автоматизацию всех процессов).

За счет определенного увеличения спроса на все имеющиеся предоставляемые услуги в области осуществляемой туристической деятельности, за период в пять лет, общий объем ее производства увеличился на 9,3%.

Используемый фонд оплаты труда в период с 2009 по 2013 год постепенно увеличивался, при этом достаточно активно увеличивался выпуск туристической услуги.

Основные имеющиеся затраты на 1 тг. товарной продукции (производимых услуг) к 2013 году снизилась на 16,78 % так как так как снизилась при этом общая себестоимость данных услуг.

При этом имеется общая выработка по всем предоставляемым услугам за представленный период с 2009 по 2013 год, которая была увеличена на 791 тыс. руб в связи с определенным увеличением объема товарной (реализованной и валовой) продукции (предоставляемой услуги).

Общий уровень используемой фондотдачи в 2013 году будет повышен на 72,2%, что может сказать о наличии осуществления плановой экономии всех используемых основных фондов и оценивается в данном случае более положительно.

При последовательном росте фондоотдачи наблюдался постепенный прирост продукции (услуг). За счет достаточно активного роста фондоотдачи в данном случае может иметь место также и определенный прирост продукции.

Основная фондоемкость в 2013 году снизилась на 225,32 %, что может указать на общее увеличение имеющегося объема производства основных услуг в области развития туризма и постепенном уменьшении стоимости основных фондов при предоставлении туристической услуги и реализации туристического продукта. Данный фактор также оценивается положительно.

Имеющаяся фондовооруженность в 2013 году имеет определенную тенденцию к постепенному уменьшению, что оценивается достаточно отрицательно. Указанный показатель при этом также отражает качественную оснащенность одного работающего и рабочего основного производства соответственно всеми представленными основными средствами.

При этом имеющийся уровень определенного фондорентабельности, зависит от представленной фондоотдачи, а также от удельного веса реализованных услуг и повышения уровня рентабельности. Фондорентабельность в 2013 году по сравнению с 2009 годом в данном уровне возросла на 95,33 %, так как в данном случае увеличилась чистая прибыль туристической компании ООО «АльтаТур».

Основной представленный уровень рентабельности экономических показателей в ООО «АльтаТур» зависит от имеющегося объема всех произведенных работ и предоставляемых услуг в области осуществления основных аспектов туристического бизнеса, а также соблюдения основ себестоимости их выполнения, рационального использования основных и оборотных средств туристической компании ООО «АльтаТур».

Представленный анализируемый показатель рентабельности ООО «АльтаТур» при этом достаточно на продуктивной основе позволяет сделать вывод, что к 2013 году указанный показатель при этом повысился и составил почти 19%.

Тогда как в 2009 он составлял 0,87%.

Следовательно, на основании комплексного анализа имеющихся основных экономических показателей можно сделать выводы, что туристическая компания ООО «АльтаТур» достаточно активно развивается, наращивает темпы производства услуг в области туризма, внедряя при этом новые линейки туристических продуктов и различных направлений предлагаемых потенциальным клиентам туристических услуг.

Таблица 4 - Анализ сильных и слабых сторон деятельности туристической компании ООО «АльтаТур» (SWOT-анализ)

Сильные стороны	Слабые стороны
Отлаженная система и достаточно четкое взаимодействие с ведущими туроператорами Достаточно широкий спектр предоставляемых туристической компанией ООО «АльтаТур» различных туров Достаточно хорошая репутация у потенциальных покупателей услуг, наличие постоянной клиентуры Образованное и достаточно сбалансированное по своим основным направлениям деятельности руководство ООО «АльтаТур». Сформированная определенная система управления, а также наличие отдела маркетинга.	Отсутствие в туристической компании ООО «АльтаТур» достаточно эффективных маркетинговых процессов Имеющее место использования устаревших принципов работы
Возможности	Угрозы
Определенная активная модернизация основных технических процессов Активное обучение персонала туристической компании ООО «АльтаТур» Постепенное расширение круга потенциальных потребителей туристических услуг Активное усиление роли управленческого инструментария	Постепенно растущее конкурентное давление Имеется активная возможность использования конкурентами современных туристических технологий (в том числе информационных), которые активно позволяют занимать более выгодное положение по имеющемуся ассортименту представленных туристских услуг и уровню затрат. Имеющаяся общая нестабильность факторов внешнего и внутреннего характера на рынке туриндустрии.

На основании проведенного SWOT-анализа можно достаточно четко говорить о том, что осуществляемая туристической компанией ООО «АльтаТур» в настоящее время активная деятельность туристической компании при этом имеет как сильные, так и слабые стороны. Это означает, что руководству фирмы есть над чем работать, используя имеющиеся возможности и избегая вероятных и реальных угроз.

Заключение

Итак, управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений составляет основу управления и, поэтому разработка решений как его часть также имеет большое значение в процессе менеджмента.

Очень важен сам процесс управления, который состоит из трех этапов: при знание необходимости решения, выработка решения и выполнение решения. На первом этапе проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На этапе разработки решения разрабатываются и оцениваются различные варианты действия, проводимые на основе расчетов: устанавливаются критерии выбора оптимального решения, наконец, принимается наилучшее решение.

На стадии реализации решения осуществляются меры для его конкретизации и доведения до исполнителей, контролируется ход выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.

Цель управленческой деятельности состоит в том, чтобы найти такие формы, методы, средства и инструменты, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

На основании комплексного анализа имеющихся основных экономических показателей можно сделать выводы, что туристическая компания ООО «АльтаТур» достаточно активно развивается, наращивает темпы производства услуг в области туризма, внедряя при этом новые линейки туристических продуктов и различных направлений предлагаемых потенциальным клиентам туристических услуг.

Библиография

1. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: ИНФРА, 2009. – 251 с.
2. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Высшая школа, 2009. - 462 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Юнити, 2010. - 275 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.  М.: Юнити, 2010. – 198 с.
5. Голубков Е. П. Какое принять решение? - М.: Экономика, 2011. – 352 с.
6. Голубков Е. П. Маркетинг. Выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2009. – 266 с.
7. Доусон Р. Уверенно принимать решения. - М.: ЮНИТИ, 2010. – 478 с.
8. Игнатьева А.В, Максимцов М.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 157 с.
9. Карпов А.В. Процессы принятия решений в структуре управленческой, деятельности // Психологический журнал. 2011. - № 1. - С. 63 77.
10. Кхол Йозеф. Эффективность управленческих решений. М.:ИНФРА, 2010. – 226 с.
11. Ларионов О.И. Теория и методы принятия решений.  М.: Феникс, 2012. – 378 с.
12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Эксмо, 2007. – 247 с.
13. Цыгичко В. Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 С.
14. .Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2011. – 379 С.
15. Финансовая отчетность ООО «АльтаТур» за 2010-2012 г.г.
16. Устав предприятия ООО «АльтаТур».