Реинжиниринг бизнес-процессов (Теоретические основы реинжиниринг бизнес-процессов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рассматривая реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) в целом, стоит отметить, что это не единственное средство из комплекса мер по поддержанию или восстановлению конкурентоспособности предприятия или страны. Он не так прост, как может показаться, в нем много подводных камней и препятствий.

Но опыт большинства зарубежных корпораций показал, что реинжиниринг может быть одним из тех приемов, который может помочь, находясь в глубочайшем кризисе, перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность, а также конкурентоспособность всей экономики страны.

Реинжиниринг необходим предприятиям региона, так как им нужны существенные изменения для развития. Причем для большинства компаний необходим уже кризисный реинжиниринг.

Учитывая сегодняшние реалии, рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех.

Руководство компаний сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Осуществление проектов по реорганизации процессов бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации.

Поэтому на передний план выходит управление процессом изменений. На данном этапе недопустимы такие отрицательные факторы, как недостаточное финансирование, излишняя поспешность или неучтённость сопротивление персонала к переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются разработка плана их внедрения и оценка готовности организации к изменениям. Роли сотрудников, участвующих в процессе изменений, должны быть четко определены.

Лица, которые инициировали и ответственны за преобразования, обязаны иметь все полномочия для принятия решений об изменениях и осуществление их на практике.

Важна роль людей, которые не будут иметь формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние и авторитет в коллективе для начала запуска процесса изменений.

Необходимо осознавать, что реинжиниринг бизнес-процессов – это создание абсолютно новых и наиболее эффективных бизнес-процессов.

За время проведения реинжиниринга используется множество различных инструментов и методов внутри обычной структуры, но внимание РБП прежде всего направлено на объединение функций на макроуровне организации. Под этим подразумевается, что субпроцессы могут содержаться в одной из функций или подразделений, и к ним тоже можно применить реинжиниринг

Цеﺍль работы – рассмотреﺍниеﺍ особеﺍнностеﺍй реинжиниринг бизнес-процессов .

Для достижеﺍния поставлеﺍнной цеﺍли неﺍобходимо реﺍшить слеﺍдующиеﺍ задачи:

- уточнить содержание понятия «реинжиниринг бизнес-процессов», охарактеризовать сущность реинжиниринг бизнес-процессов;

- проанализировать особенности реинжиниринг бизнес-процессов в организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПОНЯТИЕ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В настоящее время постоянно изменяющиеся потребности рынка, ориентация производства на индивидуальные потребности потребителя, непрерывное совершенствование технических возможностей и высокая конкуренция привели к тому, что бизнес и его технологии характеризуются большой динамичностью.

Возникает необходимость в новых видах и направлениях организации и функционирования компаний, а значит и структурах организации, базирующихся на принципах самоорганизации, адаптации, автономности отдельных подразделений, связанных между собой, происходит переход управления предприятием к организации динамических бизнес-процессов.^[1]

Организация бизнеса на принципиально новой основе дает возможность решить ряд важнейших для конкурентного предприятия задач – от сокращения непроизводительных расходов и наиболее полного использования ресурсов на базе оптимальной организации работы до управления ассортиментом и ценообразованием выпускаемой продукции на основе полной, точной и своевременной информации в единой информационной системе предприятия. ^[2]

Сегодня не столь важно разделение и специализация труда, а более актуальна возможность самоорганизации элементов в системе (подразделений, рабочих групп, отдельных специалистов в рамках одной компании). ^[3]

При этом координация осуществляется не по иерархическому признаку, а по сетевому.

Это связано с непрерывными и существенными изменениями в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов, необходимостью сохранить конкурентоспособность фирмы, необходимостью непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику, переосмысливать принципы организации бизнеса.

При конструировании бизнеса все большее внимание уделяется теории бизнес-процессов, реинжинирингу бизнес-процессов. Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Михаилом Хаммером. Он сформулировал первый, «традиционный» подход к реинжинирингу бизнес-процессов, который предполагает создание новых бизнес-процессов «с чистого листа». ^[4]

Согласно определению М. Хаммера, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Второй подход к проведению реинжиниринга бизнес-процессов появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода «чистого листа».

Его автором считается Томас Дэйвенпорт, который предлагал, что прежде чем приступать к проектированию новых бизнес-процессов, необходимо изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес- процессы.

Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке.

В конце 19-го века Тейлор предложил менеджерам разрабатывать и перестраивать процессы организации с учетом фактора достижения оптимизации производительности.

В начале 20-го века Файоль фактически разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. ^[5]

Дж. Пеппард и Ф. Роуланд определяют реинжиниринг бизнес-процессов как философию совершенствования, основной задачей которой является достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса для максимизации ценности и минимизации прочих показателей.

По мнению А. О. Блинова, реинжиниринг представляет собой системную перестройку бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности организации.

У С. В. Рубцова реинжиниринг бизнес-процессов рассматривается как методическое направление, изучающее вопросы процессной организации систем управления и дающее решения по их построению.

О. С. Рудакова называет реинжинирингом кардинальное изменение структуры управления, которое базируется на выделении взаимодействующих бизнес- процессов.

П. В. Кутелев под реинжинирингом бизнес-процессов понимает кардинальное изменение традиционной функционально ориентированной структуры управления производственно-экономической системы, основанное на выделении взаимодействующих бизнес-процессов, обусловленное необходимостью не устранять системные ошибки в несоответствующей современному рынку схеме организации управления предприятиями, а внедрять принципиально новую модель бизнеса. ^[6]

В работе С. А. Ахриева реинжиниринг бизнес-процессов трактуется как научно обоснованная методология реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления.

Анализ вышеприведенных определений реинжиниринга бизнес-процессов позволяет выделить его ключевые элементы:

- изменение подхода к управлению;

- создание новой модели бизнеса;

- разработка и внедрение бизнес-процессов в функциональные структуры;

- ориентация на добавление ценности входным ресурсам, сокращение затрат, улучшение уровня обслуживания клиентов, повышение качества и скорости реализации бизнес-процессов;

- улучшение существующих бизнес-процессов;

- системный характер изменений;

- резкое улучшение показателей эффективности деятельности предприятия и отдельных бизнес-процессов;

- изменение структуры предприятия.

С учетом вышесказанного можно сказать, что реинжиниринг бизнес-процессов – это концептуально-методологический подход к созданию новой модели управления производственно-экономической системой за счет системных преобразований, в результате которых отдельные функции заменяются бизнес-процессами, а существующие неэффективные бизнес-процессы модифицируются для улучшения показателей их эффективности при минимальных затратах

Современная концепция РПБ предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости. Иными словами, реинжиниринг бизнес-процессов является методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по их построению. ^[7]

Необходимо отметить, что цель РБП – целостное и системное моделирование, реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков.

Все это делается для того, чтобы упростить организационную структуру, а также перераспределить и минимизировать использование различных ресурсов, достичь сокращения сроков реализации потребностей клиентов и заказчиков, повысить качество их обслуживания. ^[8]

Для более полного представления о реинжиниринге бизнес-процессов необходимо дать определение бизнес-процессу. Под понятием «бизнес-процесс» подразумевается:

1. либо горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов,

2. либо непрерывная серия задач, решение которых осуществляется в целях создания выхода (результата),

3. либо связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и / или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

То есть бизнес-процесс – это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг или товаров операциям, входящим в систему, а также другим системам. ^[9]

Приведенное определение свидетельствует о том, что бизнес-процесс в силу свойств понятия «операция» всегда может быть описан математической моделью – целевым функционалом и множеством ограничений.

А это является важнейшим условием для постановки задачи оптимизации управления ресурсами различного рода. ^[10]

Основными бизнес-процессами являются:

1. Логистика, связанная с основной деятельностью предприятия, т.е. выпуском продукции и обслуживанием потребителей;

2. Подготовка и планирование деятельности предприятия с точки зрения удовлетворения потребностей потенциальных клиентов и заказчиков путем выведения на рынок новых продуктов и услуг, т.е. маркетинг, стратегическое планирование производства, проектирование и инжиниринг;

3. Поддержание ресурсов, процессы инфраструктуры, т.е. подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников предприятий.

Главное в понимании бизнес-процессов – это его структурируемость, то есть разбиение бизнес-процессов на более мелкие бизнес-операции, построение сети. Это значит, что для одного бизнес-процесса ресурсами могут быть не только ресурсы в классическом понимании слова, но и операции других бизнес-процессов.

Таким образом, возникает понятие «бизнес-система» – связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции. Также существует понятие «бизнес-правила» – ключевые элементы теории бизнеса, на базе которой и моделируется вся структура бизнес-процессов компании. Если изменить первоначально установленные бизнес-правила, то это может привести к перепроектированию всей системы.

Для каждого предприятия бизнес-система уникальна, поскольку набор бизнес-процессов, расположение прибыльных и затратных центров, а также точки контроля различны в разных моделях. ^[11]

Для описания бизнес-структуры фирмы на базе бизнес-процессов, используется реинжиниринг, который определяется, как моделирование бизнес-процессов, которое ориентировано на достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия.

Для компаний с расширенной сферой производства, многообразием партнерских связей за счет включения в нее новых продуктов реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

1. Нахождение оптимальной последовательности выполняемых функций для сокращения производственного цикла изготовления и продажи товаров;

2. Минимизация издержек за счет оптимизации использования ресурсов в бизнес-процессах;

3. Построение гибких бизнес-процессов, способных быстро адаптироваться к изменениям;

4. Составление рациональных схем взаимодействия с клиентами для оптимизации финансовых потоков и роста прибыли.

Необходимо учитывать, что метод реинжиниринга применим не для каждого бизнес-процесса.

Существуют следующие особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

1) Ориентация на различные сегменты рынка товаров и услуг, вызывающая многообразие процессов;

2) Работа, требующая высокую степень адаптации бизнес-процессов (например, работа по индивидуальным заказам);

3) Инновационные проекты или внедрение новых технологий;

4) Нерациональность организационной структуры, вызывающая дублирование операций. ^[12]

Реинжиниринг выполняется на основе применения современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов общими усилиями командами специалистов компании и консалтинговой фирмы и инженерных методов. Условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1. Правильность и безошибочность понимания задачи руководством компании.

2. Стремление сотрудников компании с удовольствием выполнять работу, нацеленность на рост и расширение деятельности фирмы.

3. Хорошо поставленное управление деятельностью компаний.

4. Твердая методологическая основа при проведении РБП.

ОСОБЕННОСТИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Технология инжиниринга позволяет нам исследовать деятельность любой компании в программно- алгоритмической сущности, выделяя отдельные бизнес-процессы в командные «процедуры» и «функции». ^[13]

То есть функционирование каждой компании показывается в виде «проекта» со своими входными и выходными данными. Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж либо производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

В первый раз термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен Майклом Хаммером в 1990г. в статье "Реинжениринг: не автоматизируйте - уничтожайте", который определяет данный тип деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов фирм с целью достижения коренных улучшений в главных актуальных показателях их работы: цену, качество, обслуживание и темпы".

За несколько лет реинжениринг преобразовался в одну из ведущих и стремительно развивающихся сфер информатики. М. Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая означает отступление от базовых принципов построения компаний и превращает проектирование бизнеса в инженерную работу.

Вероятность такого рода революции определена, в первую очередь, новыми достижениями в сфере информационных технологий, профессионалы которой начинают играть главную роль в проектировании бизнеса. ^[14]

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее сильных методов увеличения производительности производственно-экономической деятельности сегодняшних компаний; его принципы получили всемирное признание и завоёвывает на сегодняшний день самые разные страны.

Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является стремление отыскать абсолютно новый метод реконструирования имеющегося бизнеса с применением новых технических достижений с целью лучшего обслуживания клиентов.

Разработаны несколько более действенных методологий, наиболее известными из которых являются следующие:

- Методология структурного анализа и проектирования (SASD) – формирована в традиционной и очень эффективной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем.

- Методология SADT – предполагает собой дальнейшее совершенствование методологии структурного анализа и проектирования.

- Методология IDEF – это, вероятно, максимально основательно отработанная и наиболее обширная методология, позволяющая характеризовать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки.

В настоящее время начинается распространение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. ^[15]

Отечественный опыт использования реинжиниринга продемонстрировала, что данный метод нужен, в особенности в условиях проведения всемирной экономической реформы и интенсивного внедрения России в мировую экономическую систему.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете – выживаемости предприятия. ^[16]

Ученые, которые занимались реинжинирингом бизнес-процессов, внесли большой вклад в его развитие, разработали различные методологии, облегчающие работу инженерам и работникам организации.

В настоящее время и в России, и за рубежом применяют реинжиниринг бизнес-процессов, чтобы повысить производительность и выявить недостатки предприятия.

ГЛАВА 2. РОЛЬ РЕИНЖИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1. РЕИНЖИНИРИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

Понятие "реинжиниринг" возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. К настоящему времени по данной проблеме написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно.

Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе", изданная в 1993 г.

В настоящее время реинжиниринг взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира, так как это процесс для «оздоровления» организаций за счѐт подъема технических решений на новый уровень, все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература.

Реинжиниринг - это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. ^[17]

Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса.

1.Лидер проекта Возглавляет деятельность реинжниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности.

2.Управляющий комитет Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты.

3.Менеджеры оперативного руководства, процессов. Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд.

4.Рабочие группы. Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу Для того чтобы команда сложилась успешно, необходимо точное целеполагание, тщательная разрабатывать бюджетов и формирование команды с учѐтом ключевых ролей и объектов, а также непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Исходя из целей и решаемых задач, можно выделить следующие виды деятельности реинжиниринга:

1. Кризисный реинжиниринг - решение крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

2. Реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

В настоящее время наибольшей популярностью пользуется реинжиниринг бизнес-процессов - это метод решения проблем повышения эффективности бизнеса. Он используется, когда необходимо коренным образом реорганизовать деятельность, что, как правило, необходимо в кризисной ситуации.

Реинжиниринг дает гарантию на получение результата только если четкого соблюдаются правила и методики применения инструментов реинжиниринга. Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие - бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Например, корпоративное управление и стратегический менеджмент.

2. Операционные – бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.

3. Поддерживающие - бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО. ^[18]

В общем виде, вне зависимости от видов бизнес-процессов, реинжиниринг решает следующие задачи:

- способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);

- создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);

- содействует разделению функций высшего руководства исозданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);

- мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);

- позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);

- создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

Учитывая то, что реинжиниринг заключается, прежде всего, в исследовании и пересмотре бизнес-процессов организации, основными мероприятиями в рамках реинжиниринга являются выделение основных бизнес процессов, описание их на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования. ^[19]

Главной целью мероприятий по выделению бизнес-процессов является получение цельной модели функционирования организации.

Такая модель должна отражать все задействованные в функционировании организации ресурсы, выполняющиеся последовательности процедур, результаты выполнения этих процедур и т.д.

Кроме того, полученная модель должна позволять осуществлять всесторонний анализ отображенных на ней бизнес-процессов.

Данные исследования позволяют сделать вывод о том, что сам процесс составления такой модели должен выполняться с использованием специально разработанных для этого средств моделирования, позволяющих использовать встроенные в них специальные инструменты анализа и преобразования бизнес-процессов.

Выделение основных бизнес- процессов должно осуществляться специалистами совместно с руководящим персоналом организации, имеющим представление о стратегических целях, миссии, производственных процедурах, а также об основных товарных и денежных потоках организации.

2.2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК АНТИКРИЗИСНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Правильно выстроенная система управления предприятием является основой его успешности. Само по себе управление предприятием должно быть антикризисным, то есть направленным на предупреждение таких обстоятельств и исключение таких рисков, которые могут привести предприятие к финансовому банкротству.^[20]

Стабильный период развития рынка, при котором участники занимаются его развитием и борьбой между собой за получение конкурентных преимуществ на нем, недостаточно стимулирует руководителей к применению инструментов антикризисного управления.

В период возникновения экономического кризиса наряду с необходимостью разработки антикризисных мероприятий и созданием антикризисных стабилизаторов в общем пакете антикризисных мер большое значение приобретает поиск вариантов эффективных антикризисных инструментов управления организацией. ^[21]

Существует множество антикризисных инструментов управления предприятием. В ряду таких инструментов менеджмент выделяет реинжиниринг бизнес-процессов хозяйствующего субъекта (РБП, Business process reengineering – BPR).

Реинжиниринг организаций представляет собой разновидность специальных инструментов управления, направленных на оптимизацию внутренних бизнес-процессов, минимизацию издержек, повышение качества, результативности и эффективности деятельности коммерческой организации.

Реинжиниринг процессов помогает организации сократить процессный путь и непроизводственные расходы в достижении стратегических и тактических (операционных) целей, в повышении показателей деятельности предприятия.

Под реинжиниринг организации могут подпадать как механизмы управления предприятием, так и непосредственно производственные бизнес-процессы деятельности компании.

Выделяют два вида реинжиниринга: реинжиниринг развития и кризисный реинжиниринг.

Первый вид предполагает использование инструментов реинжиниринга при эволюционном становлении и развитии предприятия для отладки внутренних процессов и сохранения положительной динамики развития.

Второй вид реинжиниринга требуется, если организация на текущем этапе своего существования уже оказалась в кризисной ситуации.

Если организация своевременно не использует реинжиниринг развития, то, в конечном результате, ей придется применить кризисный реинжиниринг как инструмент выхода из сложной экономической ситуации. ^[22]

Именно в кризис пересмотр и перепроектирование внутренних процессов организации позволяют сделать рывок, потому что основная часть участников рынка пытается внешне приспособиться к условиям наступившего кризиса и ждет, когда ситуация разрешиться сама собой. Большинство руководителей рассуждает: «Зачем суетиться и что-то менять внутри, если оно и так работает.

Причина кризиса не в предприятии, а во внешней среде». И лишь единицы, предложив новые подходы к структурированию управления, оказываются в чистом поле, оставив далеко позади всех прежних скептиков.

Именно внешний кризис рынка, при котором прямое воздействие на него является для многих предприятий затруднительным, стимулирует обращение руководителей к разрешению внутриорганизационных вопросов.

При этом необходимо изменить ситуацию с внутренним управлением от того «как оно есть» к тому, «как оно должно быть».

Такой организационный переход и принято называть реинжинирингом бизнес-процессов организации, который имеет два основных этапа: определение оптимального варианта бизнес-процессов в организации и выработка наиболее рационального способа перехода к нему.

Возможности реинжиниринга представляют особый интерес в приложении к решению задач инжиниринговых предприятий, занимающихся внедрением в технические проекты инновационных технологий.

Деятельность инжиниринговых компаний имеет ряд отличительных особенностей. К ним можно отнести изначально высокую инновационную направленность.

По количеству анализируемых, перерабатываемых и внедряемых в материальное производство технических инноваций такие компании, пожалуй, являются лидерами. Рынок инноваций и новых технологий является непрерывно изменяющимся.

Такие активные изменения требуют не только значительных материальных и интеллектуальных ресурсов, но и быстро изменяемых, гибких инструментов управления внедрением открытых инновационных технологий и управлением инновационными проектами.^[23]

Необходимо отметить, что внедрение инноваций невозможно без такого же инновационного подхода и к самому процессу управления проектами. Проектное управление с использованием старых методов, схем и способов не позволяет в условиях кризиса достичь устанавливаемых организацией целей.

Ручной подбор и распределение ресурсов, управление ролями, создание проектных групп, составление процессных карт, планирование и контроль исполнения этапов выполнения проектов в современных условиях сводит к минимуму эффективность внедрения инноваций в технических проектах.

Для устранения этого несоответствия необходима замена жестко установленных управленческих механизмов более гибкими, изменяемыми под конкретные проекты и задачи инструментами управления проектами предприятия.

Кроме этого, в последнее время инжиниринговым компаниям все больше приходится сталкиваться с многовариативностью содержания технических проектов. В каждом новом проекте предприятию приходится сталкиваться с уникальной целью, требующей нового, оригинального подхода и нового, ранее не использовавшегося механизма решения. ^[24]

Повышение качества работ при сокращении времени их выполнения и снижении издержек так же является одной из актуальных задач инжиниринговых компаний. Указанные особенности инжиниринговых компаний подталкивают их руководителей к принятию мер по разрешению вопроса повышения качества управления.

В этом случае одним из составляющих элементов реинжиниринга бизнес-проектов инжиниринговой компании является внедрение электронных систем управления, таких как: «ERP» (Enterprise Resource Planning) для планирования ресурсов предприятия, «РМ» (Project Manager) для управления рабочими проектами предприятия и «Документооборот» для учета и управления документальным обеспечением процессов предприятия. ^[25]

Непрерывное повышение уровня автоматизации и внедрение прикладных информационных технологий является частью реинжиниринга бизнес- процессов для предприятия, занимающегося инновационной деятельностью.

Грамотное использование инструментов системного реинжиниринга в инжиниринговой компании позволяет сделать её более гибкой к изменениям внешней среды и более устойчивой в жесткой конкурентной борьбе.

2.3. РЕНЖИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «El gaucho»

Рассмотрим реинжиринг на примере ресторана «ElGaucho». Это полносервисный ресторан, главной концепцией которого является сочетание комфорта, стиля и изысканной кухни.

В ресторане часто останавливаются известные посетители, и по своему уровню ресторан претендует на заведение «высшего класса». По классификации стандарта ГОСТ Р 50762-95 ресторан «ElGaucho» можно отнести к высшему классу, так как он соответствует всем требованиям, предъявляемым к заведениям данного класса: оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изделий для ресторанов, широкий выбор фирменных и заказных напитков и коктейлей - для баров.

Однако в последнее время выявился ряд проблем на предприятии, требующий как можно скорейшего решения:

1. проблемы операционного характера: значительные издержки, высокая длительность операций;

2. снижение эффективности деятельности и управления рестораном, сопровождаемое трудностями в определении проблемных областей;

3. подготовка к внедрению систем управления качеством (подготовка к сертификации ресторана);

4. возникновение дублирования функций между сотрудниками подразделения и возникновение так называемых зон «безответственности»;

5. реорганизация функциональной и организационной структуры.

Данные проблемы привели управляющих ресторана к выводу, что не- обходимо провести реинжиниринг компании. Ресторан «ElGaucho» можно отнести ко второму типу компаний, которым необходимо проводить реинжиниринг (не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем).

Непосредственно с руководством ресторана решался немаловажный вопрос о том, почему нужен именно реинжиниринг, а не совершенствование. Для данного ресторана требуются радикальные изменения, направление изменений происходит сверху вниз (от генерального директора до уборщиков служебных помещений), большой риск изменений класса ресторана на уровень меньше обуславливается тем, что количество посетителей резко снизилось из-за длительного обслуживания, нет разделения обязанностей между сотрудниками (и хостес, и официант повторяют одни и те же действия)).

Таким образом, на данном предприятии будет поводиться реинжинириг бизнес – процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов ресторана проводился в 5 этапов: Для каждой проблемы был составлен план ее устранения:

Этап 1. Диагностика бизнес - процессов ресторана;

Этап 2. Моделирование (создание) бизнес процессов;

Этап 3. Оценка оптимальности и оптимизации бизнес- процессов;

Этап 4. Организация внедрения изменений;

Этап 5. Разработка регламентирующих документов.

На каждом из разработанных этапов, определяется ряд задач, которые подлежат решению, и определяется ряд методов по устранению проблем. Рассмотрим каждый этап более подробно.

Этап 1: На данном этапе интервьюируют руководителей всех уровней от менеджера зала до Генерального директора, анализируется организационная структура ресторана, определяется формат моделирования про цессов. Методы по устранению: создание и внедрение регламентирующих документов, обучение персонала, ликвидация зон «безответственности».

Этап 2: Основной задачей данного этапа является создание бизнес- процессов, отображающих последовательность действий в ресторане, разграничение ответственности среди исполнителей, т.е. хостес отвечает только за встречу гостей ресторана и распределение столиков, официанты – за обслуживание гостей в течение всего посещения гостями строго по зонам. Методы по устранению: анализируются регламентирующие документы (ГОСТ Р 50674-95, утверждающий нормы услуг общественного питания) в рамках выделенных бизнес-процессов (встреча гостя, обслуживание официантом, рекламная компания ресторана).

Этап 3: На этом этапе выясняются зоны неоправданного дублирования функций - предположим меню в ресторане предоставляет и хостес, и официант, прикрепленный за столиком гостей; а также зон «безответственности» – к примеру, сколько блюдо может простоять на кухне, ожидая официанта без какого-либо знака со стороны шеф-повара. Результатом выполнения данного этапа является отчет с предложением по усовершенствованию бизнес – процессов, например: официантам и поварам выдать устройства связи (рации) позволяющего оповещать каждого конкретного официанта о готовности заказанного за его столиком блюда, правило, регламентирующего, что меню гостям ресторана предоставляет только хостес.

Этап 4: На данном этапе стоит провести общее собрание - инструктаж для официантов, хостес и менеджеров зала ресторана по поводу ново- введений. Гостей, которые заходят в залы ресторана, встречает хостес, а если он занят или отсутствует - свободный от работы официант. Хостес всегда идет впереди, указывая посетителям дорогу. Подает гостям меню согласно стандартам обслуживания (в открытом виде, открытой рукой). Дальнейшее обслуживание производится официантами. При возникновении проблем или разногласий в зал приглашается менеджер ресторана для улаживания вопроса.

Всего в ресторане «ElGaucho» два менеджера и старший администратор, которые отвечают за все направления деятельности заведения. Также мониторинг и корректировка нововведений на основе опытной эксплуатации. К примеру, количество устройств R-Keeper необходимо увеличить на 3 экземпляра установив один из них на летней веранде для того чтобы официанты не теряли свое время от длительных расстояний и тем самым сократить время ожидания заказа и счета гостем.

Этап 5: Разрабатываются документы по формализации требований к промежуточным результатам реинжиниринга бизнес-процессов ресторана, разрабатываются регламенты для персонала.

Далее эти регламенты должны быть согласованы с руководством и менеджерами зала ресторана. Дополнительно на этом этапе ресторан получил следующие плюсы:

- повысился уровень дисциплины всего персонала в целом;

- обозначились четкие зоны ответственности и ответственные лица за них.

Результаты, которые получило предприятие по истечению запланированного бизнес – процесса, были положительными.

Хотя и не получилось выполнить полностью все запланированные задачи. По результатам реинжиниринга был составлен отчет с итогами, которые получило предприятие:

- сформированную и упорядоченную структуру бизнес-процессов;

- повысилась прозрачность и управляемость процессов ресторана, что позволяет принимать грамотные управленческие решения по сложившейся ситуации в ресторане;

- определили показатели эффективности бизнес-процессов;

- повысилась эффективность деятельности за счет изменения технологий основных (R-Keeper) или вспомогательных процессов (процесс подачи блюда);

- сократились издержки при сокращении операционных проблем;

- подробные инструкции дали возможность сотрудникам грамотно качественно и самостоятельно выполнять свои обязанности в рамках их областей их ответственности;

- фиксированное распределение зон ответственности;

- готовность ресторана к прохождению сертификации;

- повысился уровень технологической дисциплины;

- снижение трудозатрат на введение в должность нового сотрудника.

Подводя итоги выше сказанного, можно уточнить, что реинжиниринг бизнес-процессов в ресторане «El Gaucho» необходим, так как проблемы, с которыми столкнулся ресторан привели бы к неизбежному уменьшению класса ресторана.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные условия хозяйствования как в мировом, так и в национальном масштабах требуют использования эффективных подходов к управлению сложными производственно-экономическими системами. Приоритетным направлением развития предприятий различной отраслевой принадлежности является осуществление инновационной деятельности.

Для достижения успеха в этой сфере компании изменяют подход к управлению, организационные структуры, модели бизнеса. Это становится возможным, в частности, в результате применения появившегося в конце ХХ в. реинжиниринга бизнес-процессов. Данная концепция управления изначально имела практическую направленность, поэтому ее теоретико-методологическая база оказалась недостаточно развитой в результате отсутствия единых трактовок основополагающих понятий.

Однако продолжающиеся реформы, кризисные явления в отечественной и мировой экономике, нечеткость понятийно-категориального аппарата теории процессного управления и отсутствие эффективных методов и инструментов управления бизнес-процессами обусловливают малую распространенность процессно-ориентированного подхода к управлению. Одним из способов повышения эффективности бизнес-процессов является осуществление их реинжиниринга.

Процесс оптимизации процессов начинается с моделирования бизнес-процессов, для их последующего реинжиниринга или оптимизации, что должно включать следующие основные работы:

1) определение и классификация бизнес процессов;

2) описание границ и интерфейсов бизнес процессов;

3) описание процессов с использованием программного инструментария;

4) описание структуры подразделений, ролей, документов, бизнес сущностей;

5) сбор статистической информации по бизнес процессам;

6) анализ полученной информации и предложения по усовершенствованию.

Моделирование и оптимизация бизнес-процессов позволяет понять и проанализировать не только работу предприятия в целом, но и процесс взаимодействия с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, а также организованность деятельности предприятия на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Моделирование и оптимизация бизнес-процессов позволяет добиться устойчивости работы предприятия, увеличивает вероятность того, что поставленная задача будет выполнена вовремя и с надлежащим качеством. В оценке экономической эффективности бизнес-процессов компании следует использовать набор финансовых и общеуправленческих показателей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Башкатова Ю.И., Решетько Н.И. Современные информационные системы как фактор повышения качества управленческих решений и конкурентоспособности организаций // Интернет-журнал «Науковедение». Вып. 2 (21), 2014.
2. Белоусова И.Д. Особенности информационно-технологического обеспечения вуза/И.Д. Белоусова//В книге: Новые информационные технологии в образовании Материалы VII международной научно-практической конференции. Российский государственный профессионально-педагогический университет. Екатеринбург, 2014. С. 299-302.
3. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2014. № 2 (8). С. 44–50.
4. Блинов О. А. Реинжиниринг бизнес-процессов как управленческая инновация современных организаций: методологический аспект / О. А. Блинов, Г. А. Яшева // Вестн. Витебск. гос. технолог. ун-та. 2014. № 26. С. 147–160.
5. Вахрушев Е.А. Эволюционные и революционные методы развития бизнес-процессов промышленных предприятий // Вестник Удмуртского университета. Сер. 2. Экономика и право. Вып. 4, 2010.
6. Веремеенко О.О., Ефимова И.Ю. Информационный менеджмент в образовании / В сборнике: Современное общество, образование и наука. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 31 марта 2015 г.: в 16 частях. Тамбов, 2015. С. 32-33.
7. Гаврилова И.В., Новикова Т.Б., Назарова О.Б., Петеляк В.Е., Агдавлетова А.М. Совершенствование методов построения причинно-следственных диаграмм для решения задач управления в организационных системах / И.В. Гаврилова, Т.Б. Новикова, О.Б. Назарова, В.Е. Петеляк, А.М. Агдавлетова. — Фундаментальные исследования, №8 (часть 2), 2015. — с. 247-251
8. Гайсина А.Д., Махмутова М.В. Проблемы обеспечения информационной безопасности автоматизированной системы предприятия / в сборнике: Современные инструментальные системы, информационные технологии и инновации / Сборник научных трудов XII-ой Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А. Курск, 2015. С. 290-293.
9. Давлеткиреева Л.З., Новикова Т.Б., Курзаева Л.В., Лактионова Ю.С., Подкользина Л.В. Управление технологической архитектурой организации на основе усовершенствованного метода EnterpriseArchitecturePlanning / Л.З. Давлеткиреева, Т.Б. Новикова, Л.В. Курзаева, Ю.С. Лактионова, Л.В. Подкользина. — Фундаментальные исследования, №8 (часть 2), 2015. — с. 252-256
10. Зиявитдинова Н. М. Инновации – основа реинжиниринга / Н. М. Зиявитдинова // Сб. науч. тр. 4-й Междунар. науч.-практ. конф.: в 3 т. Курск, 2014. С. 110–114.
11. Курзаева Л.В., Новикова Т.Б., Давлеткиреева Л.З., Назарова О.Б., Белоусова И.Д.. Совершенствование методики построения моделей событийно-управляемого процесса для постановки задач управления в социальных и экономических системах / Л.В. Курзаева, Т.Б. Новикова, Л.З. Давлеткиреева, О.Б. Назарова, И.Д. Белоусова. — Фундаментальные исследования, №8 (часть 2), 2015. — с. 297-302
12. Махмутова М.В. Интеграция традиционной и дистанционной технологий обучения в образовательной среде подготовки специалиста в университете / Электротехнические системы и комплексы. 2015. № 1 (26). С. 43-47.
13. Махмутова М.В., Васильев М.В. Моделирование решений по внедрению системы службы поддержки пользователей для компании «БАТ Россия» г. Магнитогорск / В сборнике: Современные инновации в науке и технике / Сборник научных трудов 4-ой Международной научно-практической конференции: в 4-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2014. С. 98-102.
14. Махмутова М.В., Давлеткиреева Л.З. Инновационный подход к технологии подготовки ИТ-специалиста в университете / Вестник Московского университета. Серия 20: Педагогическое образование. 2013. № 2. С. 103-116.
15. Мехович С. А. Новые инструменты инновационной политики в реализации программ технологического реинжиниринга промышленных предприятий / С. А. Мехович // Вестн. Белорус.-Рос. ун-та. 2014. № 3 (44). С. 130–140.
16. Новикова Т.Б., Курзаева Л.В., Петеляк В.Е., Масленникова О.Е., Белоусова И.Д. Описание управления бизнес- процессами предприятия на основе методологии IDEF0: трудности разработки, рекомендации по совершенствованию построения диаграмм / Т.Б. Новикова, Л.В. Курзаева, В.Е. Петеляк, О.Е. Масленникова, И.Д. Белоусова. — Фундаментальные исследования, №8 (часть 2), 2015. — с. 318-322
17. Петеляк В.Е., Новикова Т.Б., Масленникова О.Е., Махмутова М.В., Агдавлетова А.М. Data Flow Diagramming: особенности построения моделей описания управления потоками данных в организационных системах / В.Е. Петеляк, Т.Б. Новикова, О.Е. Масленникова, М.В. Махмутова, А.М. Агдавлетова. — Фундаментальные исследования, №8 (часть 2), 2015. — с. 323-327
18. Робсон М., Уллах Ф., Реинжиниринг бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах // 2010. – 110 с.
19. Топтелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами / А. Топтелев // Финансовая газета, 2009.- 169 с.

1. Зиявитдинова Н. М. Инновации – основа реинжиниринга / Н. М. Зиявитдинова // Сб. науч. тр. 4-й Междунар. науч.-практ. конф.: в 3 т. Курск, 2014. С. 110–114. ↑

2. Мехович С. А. Новые инструменты инновационной политики в реализации программ технологического реинжиниринга промышленных предприятий / С. А. Мехович // Вестн. Белорус.-Рос. ун-та. 2014. № 3 (44). С. 130–140. ↑

3. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2014. № 2 (8). С. 44–50. ↑

4. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2014. № 2 (8). С. 44–50. ↑

5. Мехович С. А. Новые инструменты инновационной политики в реализации программ технологического реинжиниринга промышленных предприятий / С. А. Мехович // Вестн. Белорус.-Рос. ун-та. 2014. № 3 (44). С. 130–140. ↑

6. Мехович С. А. Новые инструменты инновационной политики в реализации программ технологического реинжиниринга промышленных предприятий / С. А. Мехович // Вестн. Белорус.-Рос. ун-та. 2014. № 3 (44). С. 130–140. ↑

7. Мехович С. А. Новые инструменты инновационной политики в реализации программ технологического реинжиниринга промышленных предприятий / С. А. Мехович // Вестн. Белорус.-Рос. ун-та. 2014. № 3 (44). С. 130–140. ↑

8. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2014. № 2 (8). С. 44–50. ↑

9. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2014. № 2 (8). С. 44–50. ↑

10. Мехович С. А. Новые инструменты инновационной политики в реализации программ технологического реинжиниринга промышленных предприятий / С. А. Мехович // Вестн. Белорус.-Рос. ун-та. 2014. № 3 (44). С. 130–140. ↑

11. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2014. № 2 (8). С. 44–50. ↑

12. Мехович С. А. Новые инструменты инновационной политики в реализации программ технологического реинжиниринга промышленных предприятий / С. А. Мехович // Вестн. Белорус.-Рос. ун-та. 2014. № 3 (44). С. 130–140. ↑

13. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2014. № 2 (8). С. 44–50. ↑

14. Мехович С. А. Новые инструменты инновационной политики в реализации программ технологического реинжиниринга промышленных предприятий / С. А. Мехович // Вестн. Белорус.-Рос. ун-та. 2014. № 3 (44). С. 130–140. ↑

15. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2014. № 2 (8). С. 44–50. ↑

16. Мехович С. А. Новые инструменты инновационной политики в реализации программ технологического реинжиниринга промышленных предприятий / С. А. Мехович // Вестн. Белорус.-Рос. ун-та. 2014. № 3 (44). С. 130–140. ↑

17. Мехович С. А. Новые инструменты инновационной политики в реализации программ технологического реинжиниринга промышленных предприятий / С. А. Мехович // Вестн. Белорус.-Рос. ун-та. 2014. № 3 (44). С. 130–140. ↑

18. Мехович С. А. Новые инструменты инновационной политики в реализации программ технологического реинжиниринга промышленных предприятий / С. А. Мехович // Вестн. Белорус.-Рос. ун-та. 2014. № 3 (44). С. 130–140. ↑

19. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2014. № 2 (8). С. 44–50. ↑

20. Мехович С. А. Новые инструменты инновационной политики в реализации программ технологического реинжиниринга промышленных предприятий / С. А. Мехович // Вестн. Белорус.-Рос. ун-та. 2014. № 3 (44). С. 130–140. ↑

21. Гайсина А.Д., Махмутова М.В. Проблемы обеспечения информационной безопасности автоматизированной системы предприятия / в сборнике: Современные инструментальные системы, информационные технологии и инновации / Сборник научных трудов XII-ой Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А. Курск, 2015. С. 290-293. ↑

22. Веремеенко О.О., Ефимова И.Ю. Информационный менеджмент в образовании / В сборнике: Современное общество, образование и наука. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 31 марта 2015 г.: в 16 частях. Тамбов, 2015. С. 32-33. ↑

23. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2014. № 2 (8). С. 44–50. ↑

24. Башкатова Ю.И., Решетько Н.И. Современные информационные системы как фактор повышения качества управленческих решений и конкурентоспособности организаций // Интернет-журнал «Науковедение». Вып. 2 (21), 2014. ↑

25. Топтелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами / А. Топтелев // Финансовая газета, 2009.- 169 с. ↑