Совершенствование системы оплаты труда персонала в ООО "Волгаэнергопроект

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы состоит в том, что сегодня фонд оплаты труда работников занимает одну из главных статей расходов предприятия. Коммерческие компании сегодня имеют полную свободу в планировании расходов на персонал. Хорошо организованная система оплаты труда многократно повышает производительность и лояльность персонала. И наоборот: даже щедрое повышение зарплаты не принесет пользы, если оно не продумано. Для того чтобы быть конкурентоспособным на рынке, предприятиям приходится сокращать расходы на оплату труда. В настоящее время все более актуальным становится найти формы и методы построения эффективной системы оплаты труда, которые построены на трех основных принципах:

• Конкурентоспособность - оплата труда обеспечивает достойный уровень жизни и соответствует рынку;
• Связь мотивации с результатом - соответствие результата оплаты труда результатом работы и необходимым для выполнения усилиям и квалификации;
• Прозрачность коммуникации - наличие механизма донесения информации о результатах работы сотрудника.

Очевидно, что работники любого предприятия, прежде всего, работают именно за заработною плату. Поэтому чем эффективней применяемые формы и системы оплаты труда, тем выше производительность труда и возможность достижения стратегических целей компании.

Система оплаты труда, в том числе и вознаграждение - самый мощный инструмент в руках руководителя. Руководству необходимо создать условия, когда материальные интересы работников будут совпадать с целями организации. Это позволит компании привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал, повысит привлекательность компании как работодателя на рынке труда и поможет оптимизировать численность работников.

Очень важным аспектом является и распределение заработной платы между работниками. Оплата труда должна справедливо отражать трудовой вклад работника, а не строиться на субъективных представлениях о том, как и сколько платить.

Размер заработной платы, во многом зависит от специфики бизнеса и уровня требований к результативности и компетенциям сотрудников. Так же на уровень заработной платы влияют финансовые возможности компании, а именно размер установленного фонда оплаты труда. Таким образом, нужно взвесить целый ряд факторов, прежде ем определиться с подходом формирования системы оплаты труда.

Сейчас существуют разные схемы оплаты труда и вознаграждений: competence pay-оплата по компетенциям, performance pay –оплата за результат деятельности, skill pay – оплата за умения и многие другие. Каждая из этих схем имеет свои плюсы и минусы.

Теме рассматриваемой в данной работе посвящено множество литературы. Серьезный вклад в развитие темы оплаты труда внес доктор экономических наук, профессор Академии труда и социальных отношений Жуков А.Л., среди его работ имеются как учебные пособия, так и множество статей в периодической литературе. Множество работ написано ведущим научным сотрудником НИИ труда и социального страхования Минздравсоцразвития России, кандидатом экономических наук В.А. Сковпень. Можно выделить и других авторов: Бабынина Л.С., Мазин А.Л., Попова Н.В., Ветлужская Е., Ларина А. и др. Статьи связанные с темой дипломной работы можно встретить практически в любом выпуске периодической литературе посвященной управлению персоналом.

Задача настоящей работы состоит в том, что бы выбрать и внедрить схему оплаты труда соответствующую целям, ценностям и специфики ООО «Волгаэнергопроект».

В соответствии с поставленной задачей вытекают следующие задачи:

– изучение теоретических основ сущности заработной платы;

– изучение методов стимуляции и мотивации труда;

– теоретические основы разработки системы вознаграждения на основе целей и KPI;

– провести анализ существующей системы оплаты труда;

– выявление недостатков действующей системы оплаты труда;

– представить предложения по совершенствованию системы оплаты труда.

Настоящая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложений.

В первой главе определены понятия заработной платы и оплаты труда персонала, рассмотрены способы мотивации и стимулирования персонала в организации, в том числе система вознаграждения по KPI .

Во второй главе проведен анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «Волгаэнергопроект» и рассмотрена существующая система оплаты труда.

В третьей главе разработан проект по совершенствованию системы оплаты труда в ООО «Волгаэнергопроект» с внедрением системы вознаграждения по KPI с целью повышения производительности и лояльности сотрудников.

Определены затраты на внедрение данного проекта.

Вопросы, рассматриваемые в данной работе, могут быть использованы для практического применения в организации. Грамотно разработанная система оплаты труда является одним из главных аспектов успешного функционирования организации.

ГЛАВА 1. Система ключевых показателей эффективности KPI

1. Система ключевых показателей эффективности KPI

На многих современных российских предприятиях часто возникают проблемы нечеткого определения зон ответственности работников. Между тем для повышения результативности бизнеса очень важно научиться оценивать факторы, которые влияют на ее рост, соотносить результаты ежедневных операций со стратегическими целями. Возникает парадокс: разработка стратегии предприятия, определение его целей и задач являются полномочиями и ответственностью менеджеров высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать их приходится сотрудникам компании. Однако отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Поэтому руководителям необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия управленческих решений в системе стратегического управления адекватной и достаточной информацией. Таким инструментом является система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicator), - действенный способ достижения стратегических целей и задач, позволяющий сделать систему управления прозрачной и понятной .

Метод KPI позволяет управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать их достижение. Метод может и должен использоваться как инструмент трансляции стратегии каждому сотруднику операционного уровня, обеспечения достижения бизнес - целей компании. При этом система KPI открывает следующие возможности:

• установление важных с точки зрения бизнеса задач и критериев эффективности;
• мотивация сотрудников на их выполнение;
• оценка вклада сотрудников в достижение целей компании;
• делегирование ответственности и полномочий в подразделениях;
• своевременная диагностика «узких» мест в различных сферах деятельности предприятия.

Рассматриваемая система материальной мотивации труда ставит следующие цели:

1. обеспечение справедливой оценки труда персонала в полном соответствии с их трудовым вкладом в реализацию миссии и целей компании;
2. рост экономической и социальной эффективности организации;
3. адаптация организации к изменениям внешней и внутренней среды, обеспечение относительного равновесия в новых условиях, устойчивости, гибкости и конкурентоспособности;
4. развитие корпоративной культуры организации;
5. повышение лояльности работников;
6. создание условий для развития успешного работника, рост благосостояния сотрудников;
7. заинтересованность каждого сотрудника в возрастании финансовой стабильности компании, увеличении объема продаж.

При оценке работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нужно оценить. Критерий – это характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели. Иными словами, критерии – это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие, личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работ.

Т. Хлопова в статье «Без личного интереса нет трудовой активности» выделяет следующие критерии выбора показателей результативности:

• критическая важность для бизнеса компании;
• каждый показатель должен непосредственно зависеть от деятельности сотрудника;
• возможность планирования показателей;
• значения показателей должны быть доступны сотруднику в процессе его работы.

Критерии оценки деятельности делят по основаниям, среди которых можно выделить несколько групп критериев. Рассмотрим их подробнее в таблице 8.

Таблица 8 - Критерии оценки деятельности работников

Основание	Виды критериев	Характеристика критериев
По уровню соответствия критерию	Общеорганизационные	Наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников (качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, т.д.)
	Специализированные	Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности; закрепляются в отдельных документах – методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.
По предмету оценки	Количественные	Самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов (производственные показатели).
	Качественные	Качество работы, индивидуальные характеристики работника, поведение.
По степени объективности	Объективные	Стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы.
	Субъективные	Показатели и характеристики, основанные на мнениях и оценках экспертов.
По количеству оцениваемых характеристик работы	Интегральные	В показателях учитывается, комбинируется и сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения сотрудника.
	Простые	Показатели, оценивающие отдельные аспекты работы и рабочего поведения (уровень производительности, отсутствие опозданий, т.д.) [46].

Таким образом, разработка и внедрение системы KPI позволяет организации:

• поставить планы для каждого сотрудника и отдела и закрепить ответственность за выполнение определенного участка работ;
• повысить «прозрачность» достижения или недостижения нужного результата и сформировать соответствие ожиданий результатам деятельности;
• быстро находить звено (подразделение, рабочие место), где произошла ошибка;
• показать каждому его вклад в достижение цели;
• показать руководителю, кто из сотрудников и каким образом влияет на результат и что он должен для этого выполнить.

Вывод по Главе 1: таким образом, в данной главе были изучены основные понятия и составляющие стимулирования труда персонала, организации заработной платы; рассмотрены различные системы оплаты труда, их преимущества и недостатки. Также проанализирован метод ключевых показателей эффективности KPI как один из способов организации системы оплаты труда на предприятии. Полученные теоретические знания позволят провести дальнейший анализ текущего состояния в ООО «Волгаэнергопроект», выявить недостатки в настоящей системе оплаты труда и предложить более эффективный проект материального стимулирования труда персонала на основе метода KPI.

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АНАЛИЗ ООО «ВОЛГАЭНЕРГОПРОЕКТ»

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности и кадровой политики ООО «Волгаэнергопроект»

ООО «Волгаэнергопроект» энергетическая компания, созданная в 2014 году в городе Самара.

Специалисты коллектива ООО «Волгаэнергопроект» имеют огромный опыт работы в таких крупных проектных институтах как СамараГидропроекте, Оргэнергострой и Ташкентском ТЭПе.

На сегодняшний момент штатная численность ООО «Волгаэнергопроект» превышает 350 человек, общество обладает необходимой материальной и информационной базой, оснащено современной оргтехникой и программным обеспечением, а также обладает современной системой управления проектным производством.
ООО «Волгаэнергопроект» имеет свидетельство СРО, Сертификат соответствия системы менеджмента качества (ISO 9001:2015) необходимые для проектирования электроэнергетических и гидротехнических объектов любой степени сложности.

На сегодняшний день ООО «Волгаэнергопроект» предлагает своим заказчикам комплексный набор высокопрофессиональных услуг при проектировании энергетических объектов любой сложности. Основная специализация компании находится в области проектирования ТЭС, ГРЭС, тепловых сетей, ГЭС, гидротехнических сооружений и портов, электрических сетей и подстанций всех классов напряжений. ООО «Волгаэнергопроект» выполняет: комплексное рабочее проектирование; комплексные инженерные изыскания; обоснование инвестиций; проекты организации строительства; авторский надзор и управление строительством.

Многие из услуг, предлагаемых Обществом, в настоящее время не имеют аналогов на региональном рынке. Выгодное географическое расположение позволяет оперативно реагировать на запросы потребителей, обеспечивать непосредственное присутствие специалистов на объектах проектирования, осуществлять качественный авторский надзор за строительством.

Нет необходимости лишний раз утверждать, что энергетика - основная движущая сила всей нашей жизни. Без нее в сегодняшнем индустриальном обществе невозможно представить само существование человеческой цивилизации. Все надежды и устремления человечества - покорение космоса и океана, повышение жизненного уровня людей, освоение новых территорий, требования науки, грандиозные строительные проекты и многое другое невозможно без развития энергетики. Поэтому развиваются и строятся традиционные источники энергии, возникают новые виды ее получения. Но основой энергетической промышленности остаются ГЭС, ГРЭС и ТЭЦ, потребность в которых неуклонно растет. Постоянно вводятся новые мощности. Строятся электростанции, подстанции, линии электропередач, гидросооружения. И, естественно, в начале каждого строительства должны быть определенные проекты, документация на организацию строительства комплекса различных энергообъектов. На сегодняшний день ООО «Волгаэнергопроект» разрабатывает и выдает проектную документацию на любые энергообъекты (кроме атомных электростанций).

Главными ценностями для ООО «Волгаэнергопроект» на сегодня являются:

• персонал: кадры – источник силы и развития
• команда: профессионализм, взаимовыручка, ответственность, движение к единой цели;
• доходность: эффективность работы, высокая заработная плата работников;
• уважение контрагентов: партнерство, взаимная ответственность, удовлетворение потребностей контрагентов;
• высокое качество проектов, а иногда и уникальность, определяющее деловую репутацию и имидж организации.

Основные цели ООО «Волгаэнергопроект» делятся на оперативные и долгосрочные цели. Рассмотрим каждую из названных групп более подробно.

Оперативные цели предприятия:

• повышать квалификацию персонала;
• расширить комплекс оказываемых услуг;

Долгосрочные цели предприятия:

• увеличить объем заключаемых договоров на 40% к 2018 г;
• увеличить занимаемую долю рынка в России на 20% к 2018 г.

Определение миссии и целей организации приводит к тому, что становится ясным, зачем она функционирует, и к чему она стремится. Из перечисленных целей видно, что ООО «Волгаэнергопроект» постоянно стремится к увеличению объема заключаемых договоров за счет повышения мотивации и развития персонала.

Структурная схема ООО «Волгаэнергопроект» является средством наглядной демонстрации официальной структуры организации и использует для того, чтобы проиллюстрировать связи между отдельными командами, отделами и подразделениями. На предприятии существует четкая регламентация обязанностей каждого работника. ООО «Волгаэнергопроект» придерживается принципа единоначалия, т.е. каждый работник имеет одного непосредственного начальника. Преимуществом соблюдения данного принципа является ясное понимание работником того, что от него ожидается. Организационная структура данной организации построена таким образом, чтобы облегчать передачу информации. Это способствует сотрудничеству и уменьшает вероятность дублирования информации. Таким образом, структура ООО «Волгаэнергопроект» является эффективной, не препятствует обмену информацией между сотрудниками и подразделениями. Графически организационная структура ООО «Волгаэнергопроект» изображена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Волгаэнергопроект»

Из‑за дефектов в организации управления и работе с персоналом сегодня довольно остро стоит проблема текучести кадров при огромных объемах заказов и очень высоких зарплатах, соцпакета выше полного, хорошим коллективным договором.

Для выяснения причин оттока кадров проведем кадровый аудит.

В ООО «Волгаэнергопроект» ежегодно собирается статистическая информация по персоналу, рассмотрим данные за 2014, 2015 и 2016 года.

Таблица 8 - Характеристика работников ООО «Волгаэнергопроект» по данным за период с 2014г. по 2016г.

№	Состав	2014 год		2015 год			2016 год
		числ., чел.	доля,%	числ., чел.		доля, %	числ., чел.	доля,%
1	Списочная численность	380		364			347
	мужчин	189	49,7	180	49,45		170	48,99
	женщин	191	50,3	184	50,55		177	51,01
2	Категории работников
	руководители	19	5	19	5,22		19	5,48
	специалисты	334	87,89	318	87,36		303	87,32
	рабочие	27	7,11	27	7,42		25	7,2

Как видно из таблицы 8 на конец 2016 года списочная численность ООО «Волгаэнергопроект» составляет 347 человек. В 2015 году численность персонала составляла 364 человека, т.е. на 17 человек больше, чем в 2016 году, а в 2014 году – 380 человек, т.е. на 33 человека больше по сравнению с 2016 годом. Численность сотрудников предприятия в 2016 году по отношению к 2015 году снизилась на 4,7%, а по отношению к 2014 году – на 8,7%. Снижение численности персонала связано, прежде всего, с высоким уровнем текучести кадров, обусловленным неудовлетворенностью персонала системой материальной мотивации и уровнем заработной платы.

Процентное соотношение мужчин и женщин, работающих в ООО «Волгаэнергопроект» составляет соответственно: 51,% (177 женщин) и 49% (170 мужчин). Процентное соотношение женщин и мужчин в организации практически равно.

Динамика изменения численности персонала по категориям работников за период с 2014 по 2016 год показана на рисунке 6.

Рисунок 6 – Динамика изменения численности персонала ООО «Волгаэнергопроект» по данным за период с 2014г. по 2016г.

Как видно из диаграммы на рисунке 6, численность руководителей и рабочих практически неизменна, а численность специалистов значительно сократилась. Проанализируем персонал по возрасту и представим данные в таблице 9.

Таблица 9 - Характеристика персонала ООО «Волгаэнергопроект» по возрасту за период с 2014 по 2016г.г

Возраст	2014 год		2015 год			2016 год
	числ., чел.	доля,%	числ., чел.		доля, %	числ., чел.	доля,%
20 - 30 лет	45	11,84	54	14,84		60	17,29
30 - 40 лет	69	18,16	60	16,48		63	18,16
40 - 55 лет	174	45,79	158	43,41		139	40,06
55 – 60 лет	80	21,05	80	21,98		75	21,61
старше 60 лет	12	3,16	12	3,3		10	2,88
Средний возраст на предприятии	46	-	46	-		45	-

По данным за 2016 год количество работников в возрасте от 20 до 30 лет составило 60 человек (17,29%), в возраст от 30 до 40 лет - 63 человек (18,16%), от 40 до 55 лет – 139 человек (40,06%), от 55 до 60 лет – 75 человек (21,61%), старше 60 лет – 10 человек (2,88%). Средний возраст персонала становится ниже, что говорит о том, что на предприятии ведется активная работа по привлечению молодых специалистов.

Проанализируем стаж работы и представим данные в таблице 10.

Таблица 10 - Характеристика уровня образованности работников ООО «Волгаэнергопроект» за период с 2014 по 2016г.г

Образование	2014 год		2015 год			2016 год
	числ., чел.	доля, %	числ., чел.		доля, %	числ., чел.	доля, %
высшее	350	92,1	334	91,76		321	92,51
неоконченное высшее	11	2,89	11	3,02		7	2,02
среднее профессиональное	19	5	19	5,22		19	5,48

По статистике, проводимой в ООО «Волгаэнергопроект», в 2016 году с высшим образованием работало 321 человек, что составляет 92,51%, 7 человек (2,02%) – с неоконченным высшим образованием и со средним профессиональным - 19 человек (5,48%).

Анализ уровня образованности по категориям работников ООО «Волгаэнергопроект» представлен на рисунке 7. Как видно из диаграммы все руководители и практически все специалисты имеют высшее образование, что говорит о высоком уровне знаний персонала.

Рисунок 7 – Анализ уровня образования по категориям работников

Стоит отметить, что на предприятии отсутствуют работники, не имеющие никакого образования, что, в свою очередь, благоприятно характеризует уровень образованности работников предприятия.

В ООО «Волгаэнергопроект» хорошо развита система обучения, специалисты и руководители постоянно проходят различное обучение и повышают свою квалификацию. Данные о работниках, прошедших обучение за период с 2014 по 2016 года представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Характеристика персонала ООО «Волгаэнергопроект», прошедшего обучение в период с 2014 по 2016 г.г.

Категория работников	2014 год	2015 год	2016 год
Руководители	-	5	6
Специалисты	32	41	79
Рабочие	-	-
Итого:	32	46	85

Как видно из таблицы 11, количество человек, проходящих обучение, возрастает с каждым годом. Таким образом, можно сделать вывод, что работники предприятия постоянно повышают уровень своих знаний.

Итак, из проведенного анализа видно, что за последние три года численность работников ООО «Волгаэнергопроект» снижается. По итогам 2016 года списочная численность персонала составляет 347 человек, из них 49% женщин и 51% мужчин. Средний возраст сотрудников равен 45 лет. В связи с активным развитием предприятия встает острая проблема в недостатке квалифицированного персонала из-за высокого уровня текучести кадров. Поэтому необходимо создать условия на предприятии для снижения движения персонала.

Рассмотрим тенденцию изменению уровня текучести кадров на предприятии за 2014 – 2016 года и проанализируем основные причины увольнения сотрудников. Данные об уровне текучести кадров представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Анализ текучести кадров в ООО «Волгаэнергопроект» по данным за период с 2014г. по 2016г

Год	Среднесписочная численность, чел.	Принято	Уволено	Коэффициент текучести кадров, %
2014	380	380	-	0
2015	364	9	25	6,8
2016	347	9	26	7,5

По данным за 2014 год численность ООО «Волгаэнергопроект» снизилась на 17 человек по сравнению с 2015 годом и на 33 человека по отношению к 2014 году. В 2016 году было принято 9 человек, уволено 26. Коэффициент текучести 2016 году составляет 7,5%, что на 0,7% больше, чем в 2015 году и на7,5% больше, чем в 2014г.

Данные показателей текучести кадров представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Показатели коэффициента текучести кадров в ООО «Волгаэнергопроект» за 2014-2016г.г

В течение трех лет происходит активная сменяемость кадров. Показатель коэффициента текучести кадров очень высок. На данном этапе одна из целей предприятия – снижение текучести кадров – пока не реализована.

Для определения причин текучести кадров необходимо проанализировать причины увольнения сотрудников предприятия. Отчет об увольнении сотрудников за 2016 год представлен в таблице 13.

Таблица 13 - Отчет об увольнении работников ООО «Волгаэнергопроект» за 2016 год

Причины	Всего		Категории
	чел.	%	руководители	специалисты	рабочие
По собственному желанию:	17		-	15	2
в том числе:
неудовлетворенность з/пл	15	88,24	-	14	2
переезд	-	-	-	-	-
неудовлетворенность условиями работы	-	-	-	-	-
конфликт с руководителем	-	-	-	-	-
личные обстоятельства	1	5,88	-	1	-
по решению администрации:	1	5,88	-	1	-

Из отчета об увольнении работников видно, что неудовлетворенность заработной платой лидирует в списке причин: из 17 уволенных – 15 человек не устраивает зарплата, причем, в основном это категория специалистов (12 человек). Руководству ООО «Волгаэнергопроект» необходимо все ресурсы направить на то, чтобы изменить систему материального стимулирования и сократить текучесть кадров.

Причины увольнения сотрудников ООО «Волгаэнергопроект» показаны на рисунке 9. В ООО «Волгаэнергопроект» плохо развита система материальной мотивации, следствием чего является высокий уровень текучести кадров и основной причиной увольнения, в частности специалистов, является неудовлетворенность заработной платой.

Рисунок 9 – Структура причин увольнения сотрудников ООО «Волгаэнергопроект» за 2016г.

персонал ключевой оплата труд

Необходимо построить такую систему оплаты труда, чтобы работники были мотивированы на результат и удовлетворены своим вознаграждением.

Ежегодно в ООО «Волгаэнергопроект» проводится опрос мнения персонала о его работе на предприятии (Приложение 1). Степень удовлетворенности персонала изучается в трех направлениях :удовлетворенность работников отношениями с начальством, удовлетворенность получаемой заработной платой и в удовлетворенность персонала работой в целом. После обработки данных, полученных в этом году, выделены следующие результаты:

1. 45% работников считают, что их взаимодействие с непосредственными начальниками стало лучше, и они знают, что их руководители думают об их работе;

31% работников считает, что начальники уделяют им недостаточного количества внимания;

24% работников считают, что их отношения с начальниками остаются неопределенными в течение нескольких лет.

Результаты показаны на рисунке 10.

Рисунок 10 – Степень удовлетворенности работников отношениями с начальством

2) 76% работников считает, что уровень их заработной платы соответствует труду, и дополнительные льготы и компенсационные выплаты, включенные в Коллективный договор, их вполне устраивают;

24% работников убеждены, что их труд оценивается не полностью, и заработная плата должна быть выше.

Результаты показаны на рисунке 11.

Рисунок 11 – Степень удовлетворенности персонала заработной платой

3) 36% работников удовлетворены в целом работой на предприятии;

55% работников неудовлетворены работой на предприятии;

9% работников совершенно неудовлетворены своим положением на предприятии и хотят уйти, но пока некуда.

Рисунок 12 – Степень удовлетворенности персонала работой в ООО «Волгаэнергопроект»

Как видно из полученных результатов, на фоне удовлетворенности персонала ООО «Волгаэнергопроект» отношениями с руководством и внутренним климатом сотрудники недовольны уровнем своей заработной платы и считают, что их труд оценивается не полностью.

В ООО «Волгаэнергопроект» за последние полгода наблюдается снижение объемов заключаемых договоров. После проведенного анализа состояния программного обеспечения и техники , на которой выпускаются проекты, и персонала было выяснено, что прежде всего, это связано с текучестью кадров, особенно среди специалистов. Как показал кадровый аудит предприятия, причин увольнения и общей удовлетворенности работой на предприятии, работники прекрасно знают и умеют выполнять свою работу, но в ООО «Волгаэнергопроект» плохо развита система материальной мотивации, что приводит к недовольству работников своей заработной платой и последующему увольнению. В связи с этим необходимо совершенствовать существующую в ООО «Волгаэнергопроект» систему оплаты труда.

Далее рассмотрим существующую систему оплаты труда в ООО «Волгаэнергопроект», проанализируем ее и выявим недостатки, необходимые для исправления.

2.2 Анализ существующей системы оплаты труда в ООО «Волгаэнергопроект»

Систему оплаты труда, существующую в ООО «Волгаэнергопроект», графически можно изобразить следующим образом (рисунок 13).

Рисунок 13 - Существующая в ООО «Волгаэнергопроект» система оплаты труда

Из рисунка 13 видно, что переменная часть заработной платы работников состоит из 2-х частей:

1. 100 % премии – по результатам сдачи проекта на государственную экспертизу и получения положительного заключения;
2. 10-15 % надбавки – выполнение индивидуальной работы (наставничество, надбавка за секретность).

Основные черты системы оплаты труда, существующей в настоящее время в ООО «Волгаэнергопроект»:

• существующая система оплаты является неэффективной и не мотивирует работников на успешную и результативную деятельность;
• отсутствие четких критериев индивидуальной оценки деятельности работников;
• отсутствие возможности у работников лично влиять на результат оценки своей деятельности;
• наличие зависимости переменной части заработной платы работников от общих целей предприятия;
• отсутствие понимания у работников, за что может быть снижена переменная часть заработной платы;
• начисление переменной части заработной платы на месяц позже, чем окладной части заработной платы.

Для изучения существующей системы оплаты труда в ООО «Волгаэнергопроект», ее эффективности и степени доступности для понимания сотрудников ООО «Волгаэнергопроект» был проведен опрос среди работников предприятия, в ходе которого были получены ответы на следующие вопросы:

• 1. Удовлетворены ли вы системой оплаты труда?
  2. Насколько понятной для вас является существующая система оценки результатов труда?
  3. Насколько вы готовы к изменениям в системе оплаты труда?

После анализа полученных данных были получены следующие результаты:

• 66 % опрошенных сотрудников неудовлетворены действующей системой оплаты труда, основными причинами чего указывают отсутствие понимания в процедуре начисления переменной части заработной платы, присутствие нестабильности и чувства угрозы увольнения, низкая мотивация на результат, несоответствие уровня заработной платы квалификации работников;
• 24 % опрошенных сотрудников считают существующую систему оплаты труда несовершенной, но в целом устраивающей их;
• 10% опрошенных сотрудников полностью удовлетворены действующей системой оплаты труда. Результаты показаны на рисунке 14.

Рисунок 14 – Степень удовлетворенности персонала системой оплаты труда в ООО «Волгаэнергопроект»

76 % опрошенных работников выразили готовность к изменениям в системе оплаты труда; 14 % сотрудников затруднились ответить и 10 % респондентов предпочли бы оставить все по-прежнему. Результаты показаны на рисунке 15.

Рисунок 25 – Степень готовности работников к изменениям в системе оплаты труда в ООО «Волгаэнергопроект»

Таким образом, диагностика существующей системы оплаты труда в ООО «Волгаэнергопроект» показала необходимость разработки и внедрения более эффективной системы оплаты труда, основанной на зависимости переменной части вознаграждения работника от личных результатов работы, индивидуальных показателях премирования для каждой должности, позволяющей повысить уровень мотивации работников.

Вывод по Главе 2: в данной главе был проведен анализ хозяйственной деятельности и кадровой политики ООО «Волгаэнергопроект», и выявлено, что в организации наблюдается снижение объема заключаемых договоров при использовании в новейшего программного обеспечения. Было выявлено, что на предприятии высокий уровень текучести кадров в силу того, что работники не довольны заработной платой, которая, в свою очередь, не ниже среднего уровня по отрасли. Таким образом, низкая материальная мотивация работников, а именно специалистов, выражается в низкой продуктивности выполнения работ.

В следующей главе представим проект новой системы оплаты труда по критериям результативности KPI с учетом недостатков в существующей системе оплаты труда и рассчитаем его экономическую эффективность.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «ВОЛГАЭНЕРГОПРОЕКТ»

3.1 Разработка проекта системы оплаты труда в ООО «Волгаэнергопроект»

В ООО «Волгаэнергопроект» существует четко определенное видение своего будущего, а также миссия компании, определяющая причину его настоящего существования. В рамках этих ключевых понятий сформулирована стратегическая цель – разработка детальной системы оплаты труда персонала по критериям результативности KPI, а также определена основная стратегия по достижению данной цели – реализация усовершенствованной системы оплаты труда для повышения мотивации сотрудников для увеличения объема заключаемых договоров. Пирамида целеполагания для ООО «Волгаэнергопроект» реализации данного проекта представлена на рисунке 19.

Рисунок 19 – Пирамида целеполагания для ООО «...»

3.1 Разработка проекта системы оплаты труда в ООО «...»

Цель проекта новой системы оплаты труда - создание дифференцированного и индивидуального подхода в оплате труда специалистов в зависимости от сложности работ, условий труда, эффективности работы и достижения поставленных целей ООО «Волгаэнергопроект».

При анализе существующей на предприятии системы оплаты труда были выявлены недостатки, негативно сказывающиеся на мотивации работников, их удовлетворенности условиями работы и заработной платой. Для построения эффективной системы оплаты труда необходимо придерживаться ряда требований:

• соответствие системы оплаты труда стратегии развития предприятия;
• соблюдение принципа справедливости при определении вознаграждений для разных должностей;
• четкость, логичность и прозрачность системы оплаты труда;
• информированность персонала.

Разработанная и предлагаемая для внедрения система оплаты труда графически представлена на рисунке 16.

При разработке системы оплаты труда по ключевым показателям эффективности произошли следующие изменения в существующей системе оплаты труда:

1. Введены вилки окладов для каждой должности; при этом произведена оценка и ранжирование должностей, пересмотр окладов в соответствии со среднерыночными уровнями оплаты труда по региону.
2. Базовый уровень переменной части устанавливается в процентном соотношении к основной части оплаты труда на основе критериев результативности KPI индивидуально для каждой должности. Ключевые показатели эффективности определяются с учетом их значения в повышении эффективности работы предприятия и с учетом конкретных задач, стоящих перед каждым структурным подразделением.

Рисунок 16 - Разработанная система оплаты труда для ООО «Волгаэнергопроект»

1. Дополнительная переменная часть заработной платы зависит от индивидуальных результатов работы сотрудника. Основания начисления дополнительной переменной части заработной платы:

• выполнение срочных работ;
• выполнение работы раньше установленного срока;
• сложность выполнения поставленной задачи;
• высокие показатели в работе;
• выполнение индивидуальных дополнительных заданий;
• предложения по улучшению качества;
• высокое качество выполнения порученной работы;
• творческий подход, инициативность;
• большой личный вклад в решение задач, стоящих перед предприятием;
• инновативность в работе.
  1. Надбавки – выполнение индивидуальной работы (наставничество, надбавка за секретность).

В связи с тем, что практически на 80% выпускаемых проектов разрабатывается техническими специалистами ООО «Волгаэнергопроект», то производственные отделы являются ключевыми структурными подразделениями. Так как специалисты относятся к категории разрабатывающего персонала и делают основной вклад в получение прибыли компании, то именно по отношению к данному классу работников будет уместно применить усовершенствованную систему оплаты труда, основанную на ключевых критериях эффективности KPI.

При формировании показателей KPI необходимо придерживаться определенного порядка. Порядок формирования критериев результативности для специалистов показан на рисунке 17.

Рисунок 17 - Порядок формирования показателей KPI

Используем следующие критерии выбора показателей эффективности:

• критическая важность для компании;
• каждый показатель должен непосредственно зависеть от деятельности сотрудника;
• возможность планирования показателей;
• значения показателей должны быть доступны сотруднику в процессе его работы.

На основе перечисленных критериев выбора показателей и исходя из целей предприятия и задач производственного отдела, определяются ключевые показатели эффективности KPI для инженера-проектировщика (таблица 14).

Таблица 14 - Критерии KPI для инженера-проектировщика

Наименование показателя	Вес в общей сумме премии	Индекс
Качественное выполнение полученных задач	50%	К1
Выполнение заданий в установленный срок	35%	К2
Соблюдение ГОСТов и стандартов при оформлении ПСД и РД	10%	К3
Исполнение внутренних норм и правил	5%	К4

Как видно из таблицы 14, для инженера-проектировщика предложено четыре ключевых показателя, имеющих различный весовой фактор в определении переменной части. Наибольший вес 50% имеет критерий «Качественное выполнение полученных задач», затем «Выполнение заданий в установленный срок», составляющий 35% переменной части, и критерии «Выполнение ПСД и РД в соответствии с ГОСТ и стандартами», который составляет 10% и «Исполнение внутренних норм и правил» составляет 5% от общей суммы премии.

Показатели К1…К4-это переводные коэффициенты зависящие от степени (процента) фактического выполнения сотрудникам KPI. Рассмотрим критерии KPI для инженера - проектировщика и алгоритм их расчета более подробно в (таблицах 15,16,17,18 .

Определим, формула для расчета переменной части заработной платы:

где Z- это переменная часть заработной платы;

B- оклад соответствующей штатному расписанию$

V1…4- это вес индекса соответствующей таблице 14

K1…- это индекс показателя, который рассчитывается на основании (таблиц 15,16,17,18)

Таблица 15 – Алгоритм расчета для индекса К1

	KPI «Процент выполнения»
	Менее 50%	50до 75	75-98	98-100
K1	0	0,4	0,7	1

Таблица 16 – Алгоритм расчета для индекса К2

	KPI «Процент выполнения»
	Задержка сдачи более 2 дней	Задержка сдачи на 2 дня	Задержка сдачи на 1 день	Сдано в срок
K2	0	0,4	0,7	1

Таблица 17 – Алгоритм расчета для индекса К3

	KPI «Процент выполнения»
	Менее 70%	70-80	80-98	98-100
K3	0	0,4	0,7	1

Таблица 18 – Алгоритм расчета для индекса К4

	KPI «Процент выполнения»
	Есть нарушения	Нарушения отсутствуют
K4	0	1

Для примера рассмотрим расчет заработной платы инженера-проектировщика при 100% выполнении каждого критерия и различных отклонениях всех установленных критериев (таблицы 19, 20).

Таким образом, из приведенных таблиц видно, что при 100% выполнении всех критериев начисляется переменная часть в размере 100% по отношению к окладу, а при различном выполнении установленных критериев сумма переменной части подсчитывается в соответствующем процентном соотношении.

Каждый инженер в начале месяца получает свои плановые показатели, по степени выполнения которых по окончании периода устанавливаются фактические данные. При соотношении плановых и фактических показателей определяется доля выполнения установленных показателей и соответственно насчитывается переменная часть.

Итак, в данном разделе мы представили проект новой системы оплаты труда, основанной на критериях результативности KPI, на примере инженера-проектировщика ООО «Волгаэнергопроект». При разработке проекта мы постарались учесть недостатки существующей системы оплаты труда и применить более эффективные способы расчета заработной платы работников.

Далее определим материальные затраты на разработку и внедрение проекта для дальнейшего экономического обоснования целесообразности внедрения проекта в ООО «Волгаэнергопроект».

Таблица 19 - Пример расчета заработной платы при 100% выполнении критериев

Должность	Составляющие оплаты труда			Ключевые показатели результативности													Премия		Итого сумма заработной платы
	оклад, руб.	% переменной части	премия, руб.	К1	50%		К2	35%		К3	10%		К4	5%
				план	факт	% выполнения	план	факт	выполнения	план	факт	% выпол-нения	план	факт	% выполнения
Инженер-проектировщик	40 000	100%	40 000	1,0	1,0	100%	1,0	1,0	Сдано в срок	1,0	1,0	100%	1,0	1,0	Нет нарушений
				20 000			14 000			4 000			2 000			40 000		80 000

Таблица 20 – Пример расчета заработной платы при различном выполнении критериев

Должность	Составляющие оплаты труда			Ключевые показатели результативности												Премия	Итого сумма заработной платы
	оклад, руб.	% переменной части	премия, руб.		50%		К2	35%		К3	10%		К4	5%
				план	факт	% выполнения	план	факт	% выполнения	план	факт	% выполнения	план	факт	% выполнения
Инженер-проектировщик	40 000	100%	29 800	1,0	0,7	80%	1,0	0,7	Сдано с задержкой на 1 день	1,0	1	100%	1,0	1,0	Нет нарушений
				14 000			9 800			4000			2000			29 800	69 800

3.2 Определение затрат на внедрение проекта системы оплаты труда в ООО «Волгаэнергопроект»

Процесс реализации проекта необходимо планировать заранее, так как отсутствие продуманного алгоритма реализации ставит под угрозу осуществление проекта в целом, а это значит, что будут напрасно потрачены ресурсы на разработку проекта.

Приступая к реализации проекта, следует рассчитать ее эффективность выработать четкий план действий, назначить исполнителей и ответственных; проанализировать ситуацию в организации и во внешнем ее окружении для определения влияния факторов на проект.

Для соблюдения вышеперечисленных требований в данном параграфе мы используем такие методики как построение поля сил Курта Левина и диаграммы Ганта. Анализ поля сил Курта Левина показан на рисунке 18.

Рисунок 18 – Анализ поля сил Курта Левина

К основным движущим силам относятся: готовность персонала к изменениям, желание снизить уровень текучести кадров и повысить объем заключаемых договоров и усилить конкуренцию в отрасли. К основным сдерживающим силам относятся: отсутствие специалиста по созданию системы оплаты труда и ограничения в финансировании проекта. Как видно из рисунка 18, наибольшее влияние на процесс изменения оказывает одна из движущих сил, а именно, готовность персонала к изменениям. При анализе поля сил видно, движущих сил больше, чем сдерживающих, и они оказывают большее влияние на процесс разработки проекта, что говорит о целесообразности совершенствования системы оплаты труда.

Для разработки и внедрения предложенного проекта новой системы оплаты труда по критериям KPI в ООО «Волгаэнергопроект» необходимо осуществить несколько этапов:

1. Подготовительный этап (диагностический): на данном этапе необходимо провести анализ состояния рынка труда, определить тенденции изменения заработной платы на аналогичных должностях в отрасли, а также подготовить вопросы и провести опрос среди сотрудников предприятия, выявить степень удовлетворенности заработной платой и готовность к проведению изменений и внедрению новой системы оплаты труда:
   1. диагностика состояния рынка труда: изучение данных, предоставляемых специализированными агентствами, общественными источниками, аналитическими справочниками;
   2. подготовка опросника для изучения степени удовлетворенности работников системой оплаты труда и готовности к изменениям;
   3. проведение опроса сотрудников;
   4. анализ полученных результатов: оформление результатов в виде диаграмм и предоставление данной информации на рассмотрение руководителям подразделений.
2. Разработка проекта: для осуществления данного этапа проектирования необходимо определить цели и задач проекта, разработать основные составляющие новой системы оплаты труда и согласовать их с руководителями:
   1. определение цели и задач введения проект;
   2. распределение обязанностей и назначение ответственных за каждый вид работ;
   3. разработка вилки окладов для работников;
   4. разработка ключевых показателей результативности для работников;
   5. разработка положения об оплате труда;
   6. согласование и утверждение положения об оплате труда для.
3. Внедрение проекта: на данном этапе необходимо провести презентацию руководителям подразделений предприятия, обосновать результативность внедрения проекта и применить на практике новый способ исчисления заработной платы:
   1. презентация проекта перед руководителями подразделений предприятия;
   2. ознакомление с положением об оплате труда работников.
   3. применение системы KPI при определении переменной части заработной платы сотрудников.
4. Завершающий этап: на данном этапе нужно опросить мнение сотрудников о результатах внедрения проекта, собрать пожелания и советы по корректировке системы:
   1. получение обратной связи от сотрудников;
   2. анализ эффективности проекта;
   3. разработка и применение корректирующих мероприятий по устранению недостатков в проекте.

Представим перечисленные мероприятия по временным затратам на графике Ганта (таблица 21).

Таблица 21 - График Ганта

Название работы

Прод-сть, дн.

Период разработки и реализации проекта

1. Диагностика состояния рынка труда

14

2. Подготовка анкеты для изучения степени удовлетворенности работников системой оплаты труда и готовности к изменениям

14

3. Проведение опроса сотрудников.

7

4. Анализ полученных результатов

14

5. Определение цели и задач введения проекта

7

6. Распределение обязанностей и назначение ответственных за каждый вид работ

7

7. Разработка вилки окладов для работников

21

8. Разработка ключевых показателей результативности для работников

2

9. Разработка Положения об оплате труда

28

10. Согласование и утверждение Положения об оплате труда

21

11. Презентация проекта перед руководителями подразделений

1

12. Ознакомление с Положением об оплате труда сотрудников

14

13. Применение системы KPI при определении переменной части заработной платы сотрудников

3

14. Получение обратной связи от сотрудников

7

15. Анализ эффективности проекта

21

16. Разработка и применение корректирующих мероприятий по устранению недостатков в проекте

18

Период

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

Как видно из графика Ганта, разработка, внедрение и корректировка новой системы оплаты по критериям KPI в ООО «Волгаэнергопроект» занимает 238 дня.

Далее рассмотрим затраты, которые необходимо понести предприятию для осуществления мероприятий по внедрению проекта. Затраты делятся на две категории: текущие и капитальные. Капитальными затратами называются единовременные затраты по внедрению проекта, к ним могут относиться следующие затраты:

1. научно-исследовательские, экспериментальные, конструкторские, технологические, проектные работы;
2. создание производственных площадей, непосредственно связанных с осуществлением проекта;
3. создание временных сооружений, офисов;
4. набор и обучение персонала;
5. пополнение оборотных средств, связанных с осуществлением проекта;
6. предотвращение отрицательных социальных и экологических последствии.

К текущим затратам относятся затраты, которые несет предприятие на всех этапах внедрения проекта. Рассмотрим текущие и капитальные затраты для внедрения системы оплаты труда в ООО «Волгаэнергопроект» в каждом периоде продолжительностью 1 квартал (таблица 22).

Таблица 22 - Затраты на разработку и внедрение проекта

Показатель, тыс. руб.	Период
	1квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	5 квартал	6 квартал
Затраты на поиск специалиста	30	-	-	-	-	-
З/п менеджера по персоналу	75	75	75	75	75	75
Оборудование	35	-	-	-	-	-
Мебель	15	-	-	-	-	-
Канцелярские товары	2	2	2	2	2	2
Увеличение з/п инженеров	-	-	60	75	90	90
Итого:	157	77	137	152	167	167

Капитальными затратами для данного проекта будут являться:

• затраты на поиск специалиста по мотивации и развитию персонала с помощью кадрового агентства;
• затраты на приобретение оборудования и мебели для организации рабочего места новому сотруднику.

К текущим затратам относятся:

• затраты на приобретение канцелярских принадлежностей раз в три месяца;
• затраты на выплату заработной платы менеджеру по персоналу;
• затраты, выраженные в увеличении заработной платы инженеров после изменения системы оплаты труда.

Итак, в данном параграфе мы рассмотрели мероприятия, которые необходимо провести для разработки и внедрения проекта системы оплаты труда, определили сроки выполнения каждого мероприятия, а также расписали затраты на внедрение проекта новой системы оплаты труда

Вывод по Главе 3: в данной главе подробно описан проект совершенствования системы оплаты труда по критериям результативности KPI в ООО «Волгаэнергопроект». При описании проекта была представлена графическая модель разработанной системы оплаты труда, составлена пирамида целеполагания, проведен анализ поля сил Курта Левина и подробно рассмотрены этапы и мероприятия для разработки и реализации проекта, представленные в виде графика Ганта, определен срок разработки и реализации проекта – 238 дней.

Размещено

Заключение

Система оплаты труда – это гибкий инструмент управления персоналом, ориентированный на достижение целей компании. В ее основе лежат три ключевых задачи – привлечение в ООО "Волгаэнергопроект" лучших сотрудников, мотивация персонала на достижение выдающихся результатов и удержание тех, кто уже эффективно работает в компании. Необходимо регулярно отслеживать тенденции на рынке, проводить исследование эффективности существующей модели мотивации и искать возможности для ее модернизации.

Основная задача проекта заключалась в разработке эффективной системы оплаты труда для производственного персонала и внедрение системы мотивации на основе KPI. При разработке системы оплаты труда необходимо обязательно учитывать текущее финансовое состояние предприятия, принятую корпоративную культуру. Основным критерием принятия предложений по оптимизации системы является соответствие ориентации мотивации поставленным бизнес целям.

В-первую очередь был проведен анализ хозяйственной деятельности и кадровой политики ООО «Волгаэнергопроект», и выявлено, что в организации наблюдается снижение объема заключаемых договоров при использовании в новейшего программного обеспечения. Было выявлено, что на предприятии высокий уровень текучести кадров в силу того, что работники не довольны заработной платой, которая, в свою очередь, не ниже среднего уровня по отрасли. Таким образом, низкая материальная мотивация работников, а именно специалистов, выражается в низкой продуктивности выполнения работ.

По результатам разработки проекта была предложена новая система оплаты труда с внедрением системы мотивации на основе показателей KPI.

При описании проекта была представлена графическая модель разработанной системы оплаты труда, составлена пирамида целеполагания, проведен анализ поля сил Курта Левина и подробно рассмотрены этапы и мероприятия для разработки и реализации проекта, представленные в виде графика Ганта, определен срок разработки и реализации проекта – 238 дней.

Основное назначение эффективной системы оплаты труда заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Раньше сотрудники получали премию, если организация достигала определенных корпоративных показателей. Однако часто рядовому сотруднику трудно ощутить связь между своей деятельностью и результатом компании в целом. Поэтому теперь, чтобы получить премию, работник должен выполнить только те задачи, которые закреплены в его личном бонусном плане. Такой подход должен способствовать повышению индивидуальной эффективности.

Разработанные предложения были озвучены руководству компании. Директором компании были высоко оценены предложения по совершенствованию системы оплаты труда и принято решение провести анализ экономической эффективности внедрения данного проекта.

Список использованной литературы

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2008. - 256 c.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
3. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
4. Ветлужских Е., Ларина А., Петренко Т., Романова А. Как разработать эффективную систему оплаты труда.-Альпина Паблишер, 2016-199с
5. Вихров А.А., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления. // Управление компанией. - 2013. №5. - С29-131.
6. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.
7. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
8. Каплан Р.Н. / Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию // М: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2012-320с.
9. Климов, Е.А. Психология профессионального самоопределения: Учеб. пособие для студентов высш. пед. учеб. заведений / Е.А. Климов. - М.: Академия, 2012. - 304 с.
10. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо, 2010. - 160 с. - ISBN 978-5-699-37901
11. Кутабиева Ф.Б. KPI - каждому по способностям // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010-№2. - С1.
12. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
13. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2013. - 255 с. - (Просто, Кратко, Быстро). - 500 экз. - ISBN 978-5-16-005781-1
14. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
15. Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, Лидер, 2010. - 432 c.
16. . Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
17. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
18. Харитонов, С.А. Настольная книга по оплате труда и ее расчету в программе "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8": Практическое пособие / С.А. Харитонов. - М.: 1С-Паблишинг, 2009. - 613 c.
19. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.