SWOT-анализ на предприятии (Теоретические основы SWOT-анализа, его место в компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Бизнес - это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если руководитель не оценит перед битвой сильные и слабые стороны своего предприятия, не определит рыночные возможности и угрозы, то его шансы на успех резко снижаются.

Для того, чтобы успешно управлять угрозами и эффективно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и из-за этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, как следствие, не суметь получить отдачи от них.

Эта информация является полезной для обработки эффективной стратегии взаимодействия фирмы с внешним окружением, так как позволяет оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам. На основе этого разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

Можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности и относится SWOT-анализ.

Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ SWOT-АНАЛИЗЫ,

ЕГО МЕСТО В КОМПАНИИ

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов.

Аббревиатура SWOT означает: 
Strengths – сильные стороны 
Weakness – слабые стороны 
Opportunities – возможности 
Threats – угрозы [1]

Результатом SWOT-анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. При прочих равных возможностях и ресурсах, стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз. Классический SWOT-

[1] Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер, 2002. — 352с.

анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов. Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка (Рисунке 1).

Рисунок 1 – Схема SWOT-анализа.

Анализ проводится в два этапа:

- на первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам компании, а также к возможностям и угрозам внешней среды;

- на втором этапе устанавливаются связи между различными элементами списков, проводится перекрестный анализ.

Следующим шагом является непосредственно разработка комплекса целей, стратегии и т.д.

Проведя анализ внешней среды, и, получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно решить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, а также решить, какие внутренние слабости (недостатки) могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

- Экспресс-SWOT-анализ - наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие слабые стороны помешают это сделать. Схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

- Сводный SWOT-анализ, в котором представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и перспективы будущего развития. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены с помощью других методов стратегического анализа. Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения.

- Смешанный SWOT-анализ - это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа. Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. [2]

[2] Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. - СПб: Издательство Питер, 2004. – 204 с.

Глава II. SWOT-АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ

ТЕЛЕВЕЩАТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ

Рассмотрим механизм проведения SWOT-анализа на примере телевещательной компании «Медиа».

Компания «Медиа» транслирует передачи из собственной станции на ряд городов в качестве «суперстанции» - единственной станции, ретранслирующей сигнал на отдаленные регионы.

Сегодня медиахолдинг «Медиа» - одна из крупнейших коммерческих телевещательных компаний России, ориентированная на создание развлекательного телевидения. Компания управляет тремя каналами. Компания считается на рынке признанным лидером в области инноваций и обладает прочной репутацией одной из ведущих независимых телекомпаний. Успех связан с продолжительным ростом телерекламного рынка и постоянным увеличением зрительской аудитории благодаря нацеленности на развлекательное телевидение.

В основе успеха компании «Медиа» - акцент на развлекательном телевидении. Они понимают вкусы и предпочтения целевых аудиторий и создают качественный телевизионный продукт.

SWOT-анализ медиахолдинга «Медиа»

Сильная сторона

Слабая сторона

• Собственные региональные станции активно участвуют в формировании местных рынков • Наличие базы для собственного производства программ и управления их правами. • Наличие развлекательных программ высочайшего качества, как российского, так и зарубежного производства. • Наличие четкого имиджа компании в глазах целевой аудитории. • Целевая аудитория телеканалов интересна для рекламодателей. • Тщательный отбор кадров. • Приверженность принципам корпоративной и социальной ответственности. • Присутствие телеканалов холдинга в самых крупных городах СНГ

• Частая и продолжительная реклама. • Ограниченное количество программ (частые повторы). • Ограниченный ассортимент программ, связанный со спецификой телеканала. • Недостаточное присутствие телеканалов холдинга в городах. • Отсутствие собственных телепередач, сериалов и реалити-шоу

Рассмотрим все комбинации SWOT-анализа.

1. Комбинации «возможности — сильные стороны» необходимо использовать как ориентиры стратегического развития.

Одной из главных возможностей компании «Медиа» является потребность телезрителей в новых (желательно собственных) реалити-шоу, телепередач и сериалов. Развитие данного направления обеспечит наибольший рейтинг и стимулирует интерес целевой аудитории, привлекая рекламодателей. Эксклюзивные проекты помогут телеканалам холдинга выделиться на фоне конкурентов и добавят уникальности.

Одной из сильных сторон является наличие базы для собственного производства программ и управления их правами. В данном случае сильная сторона компании позволяет осуществить потенциальную возможность медиахолдинга.

2. Комбинации «возможности — слабые стороны» применимы для внутренних преобразований.

Одной из слабых сторон организации является узкий ассортимент выпускаемых программ. Все телеканалы холдинга ориентированы на определенную тематику передач, что ограничивает потенциал каждого из них и сокращает целевую аудиторию.

Однако при ликвидации данной проблемы холдинга исчезнет и одна из сильных сторон холдинга — четкий имидж бренда в глазах потребителя.

Для решения данного вопроса можно реализовать одну из возможностей медиахолдинга — приобретение новых телеканалов. Это поможет освоить новые сегменты рынка и расширить целевую аудиторию холдинга.

3. Комбинации «угрозы — слабые стороны» рассматривается как ограничения стратегического развития. Одной из главных угроз медиахолдинга является наличие сильных конкурентов.

4. Комбинации «угрозы — сильные стороны» необходимо использовать как потенциальные стратегические преимущества.

Новая угроза на рынке медиаиндустрии - падение интереса к телевидению в целом. В век Интернета и высоких технологий молодые люди все чаще отдают предпочтение онлайн-книгам, онлайн-радио, онлайн-журналам и пр. Однако телеканалам удавалось и удается сейчас привлечь внимание той аудитории, которая, как правило, не смотрит телевидение вообще.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что медиахолдинг является весьма конкурентоспособным, однако существует ряд возможностей для дальнейшего развития компании.

На примере анализа телерадиокомпании «Медиа» посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы. Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах.

Можно сделать выводы, что нам удалось выявить основные стратегические проблемы и успешные мероприятия холдинга. И результаты SWOT-анализа, помимо представленных рекомендаций, можно использовать для дальнейшего глубокого анализа числовых показателей предприятия, таких как, запланированный и выполненный бюджет, колебания рейтинга телеканалов, рост читательской аудитории, а также выяснить привлекательность телеканалов холдинга для компаний-рекламодателей.

Глава III. SWOT-АНАЛИЗ КОНКУРНЕТОВ

SWOT-анализ конкурирующих организаций проводить очень полезно, в особенности, если речь идет о стратегическом планировании. SWOT-анализ в данном случае позволяет:

- оказать помощь менеджерам в понимании слабых сторон и конкурентных преимуществ посредством анализа;

- добиться при анализе понимания прошлой, настоящей и, особенно, будущей стратегии конкурирующих предприятий;

- дать с помощью анализа старт составлению информационной базы, в основе которой будут лежать факты;

- она требуется для развития стратегии и направления на то, чтобы добиться тех преимуществ, которые есть у конкурентов;

- составить прогноз в процессе SWOT-анализа, затрагивающий эффективность возможных средств инвестирования (каким образом конкурирующие компании могут дать ответ вашей новой продукции, ценовой политике, продуктам) (Приложение 1).

Какие вопросы нужно себе задать (или коллегам), когда составляете SWOT-анализ конкурентов: Кто является нашими конкурентами? Каких угроз от них следует ждать? Что можно сказать о профиле деятельности конкурирующих предприятий? Каких целей хотят добиться эти компании? Какие стратегии реализуют фирмы, успешны ли эти стратегические действия? Что можно сказать о сильных и слабых сторонах предприятий? Каким образом компании могут дать ответ на изменения, которые претерпевает наш бизнес? Откуда фирмам может достаться информация, на основе которой они сделают SWOT-анализ конкурирующих компаний? Информационные источники, касающиеся конкурирующих предприятий, в SWOT-анализе можно рассортировать по трем группам.

- Опубликованные данные в SWOT-анализе: сведения, опубликованные в СМИ или средствах по внутреннему пользованию (годовых отчетах, рекламной брошюре с информацией о товаре).

- Данные, полученные в результате наблюдений: сведения в SWOT-анализ, которые были получены как следствие мониторинга информации о деятельности конкурирующих компаний. Это может быть, к примеру, наблюдения за тем, как меняется их ценовая политика.

- Оппортунистические данные: при анализе и сборе подобных сведений для SWOT-анализа требуется особая организованность и планирование. Как правило, информацию о конкурирующих компаниях есть возможность узнать в процессе переговоров с такими категориями лиц, как конкуренты, поставщики, клиенты и даже бывшие работники конкурентов.[3]

Что уже наверняка знаете о своих конкурентах:

в каком объеме они получают прибыль и ведут продажи;

информацию о продажах и прибыли в разрезе рынка;

сведения о продажах в разрезе брендов;

данные о структуре затрат;

информацию о доле рынка (речь идет о доходах и объемах);

данные об организационной структуре;

по какой системе распространяется товар;

как выглядит руководство с профессиональной точки зрения (сведения из биографии, наличие образования, навыков, возможностей, связей, опыта);

какую рекламную стратегию используют конкуренты, какой бюджет направляют на эти цели;

как ведется выстраивание отношений с потребителями, портрет целевой аудитории;

насколько лояльны клиенты (степень их готовности променять компанию на другого поставщика).

____________________________________________________________

[3] Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.

Чего вы пока не знаете, но хотите узнать о конкурентах:

о какой прибыли и продажах можно говорить в разрезе продукции;

есть ли возможность говорить об относительных издержках (не стоит путать их с постоянными; на относительные влияет количество выпущенных или реализованных товаров);

насколько покупатели удовлетворены сервисом, на каком уровне он находится;

что можно сказать об издержках, которых требует продажа и распространение товара;

какую стратегию по изготовлению новой продукции выбирают конкуренты;

в каком количестве и качестве представлена клиентская база;

насколько эффективна реклама;

как компания планирует в дальнейшем распоряжаться будущими инвестициями;

на каких условиях будут заключаться контракты с основными клиентами;

на каких условиях будет вестись стратегическое партнерство (к примеру, с тем или иным поставщиком).

III.I. КАК ДЕЛАТЬ SWOT-АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ ПОЭТАПНО

Этап 1. Определение степени конкуренции и выявление ключевых конкурентов.

Основные конкуренты – это те, кто имеет возможность оказывать значительное влияние на всю работу предприятия и забирать клиентов. Косвенными конкурентами являются компании, выполняющие аналогичную деятельность, но в подобной отрасли.

При получении списка в SWOT-анализе по прямым и косвенным конкурентам должна быть возможность заняться сбором общей информации, а именно: где располагается компания, где реализует товар (речь идет о точках продаж), контактную информацию фирмы и руководства. В каком ассортименте представлена продукция, насколько она качественна. Какую ценовую политику ведет компания. На каком уровне находится сервис, что можно сказать о наличии дополнительных услуг. Насколько конкуренты активны в вопросах рекламы. Каким потенциалом обладают компании, что входит в их план по развитию.

Если есть возможность, следует при SWOT-анализе провести оценку количественного уровня продаж конкурирующих компаний.

Этап 2. Оценка интенсивности конкуренции.

Уровень конкуренции в бизнес-сфере может быть слабым и высокоинтенсивным. Если конкуренция слабая, есть возможность говорить о статичности рынка – изменения на нем происходят довольно редко. Если активные конкуренты представлены в большом количестве, можно говорить об изменении условий сосуществования.

Проводя SWOT-анализ, должны определить:

- число конкурирующих компаний на рынке (важный показатель при анализе);

- степень активности по выведению новых товаров и изменения цены;

- уровень представленности в медийном пространстве, способы и количество рекламы.

Этап 3. Создание профиля конкурента.

Этап 4. Анализ свойств якорных товаров. Все собранные при SWOT-анализе сведения могут быть отражены в наглядном графике свойств продукции.

Этап 5. Анализ ценовой составляющей. В результате в SWOT-анализе должно быть проведено сравнение цен, так как сведения о качестве продукции уже есть. Для проведения быстрого анализа конкурирующей компании следует разбить по следующим ценовым группам: эконом, средний сегмент, средний класс, высокий класс и премиум. Это даст возможность провести наиболее удобный анализ.

Этап 6. Выявление рыночных позиций конкурентов. Необходимо определить, какими своих потребителей воспринимает конкурент, какими сведениями о них располагает. Оптимальный вариант – проведение при SWOT-анализе мониторинга мнения клиентов.

Этап 7. Оценка методики привлечения клиентов и рекламирования. Необходимо оценить при SWOT-анализе, какие методы использует конкурент для привлечения покупателей, какая у него есть возможность для этого. Далее в SWOT-анализе следует перейти к определению стимула, который получает клиент как руководство к совершению покупки и воспринимает его как решающий аргумент. Собранные данные следует подвергнуть тщательному анализу.

Этап 8. Выявление потребительского портрета клиентов конкурента. Ранее собранную информацию о товаре при SWOT-анализе нужно собрать воедино: цену, качество продукции, рекламные действия, территориальное размещение рекламы. В процессе проведения анализа предстоит выявить такие сведения и возможности целевой аудитории: Пол, возраст. Уровень дохода (один из ключевых факторов в SWOT-анализе); Составы семей. Отрасль деятельности. Характеристики психографического характера (речь идет о типажах консерватора или новатора; основное внимание при анализе уделяется зависимости от сиюминутных решений, ключевого стимула, степени воздействия рекламы). Следует узнать для проведения SWOT-анализа, по каким критериям ведется выбор товара, и чем он обусловлен.

Этап 9. Оценка подхода и технологичности конкурента. Завершающий этап сбора сведений в SWOT-анализе преследует главную цель: определить, какие средства и возможности есть в распоряжении конкурента, что можно сказать о его запасе финансирования, как тщательно он занят своим делом. К примеру, компании, которые фундаментально подходят к деятельности и располагают годовым товарным запасом, гораздо более сильны, чем фирмы, направляющие вырученный доход от реализации одной товарной партии на покупку следующей. Для проведения SWOT-анализа нужно также узнать, какую заработную плату предлагает конкурирующее предприятие, на каком оборудовании работает, какими технологиями пользуется, какую квалификацию имеют его сотрудники, какой объем денежных средств у них есть, чтоб привлечь к оперативному реагированию на действия с вашей стороны.

SWOT-анализ конкурирующих компаний, по возможности, должен быть регулярным (примерно раз в шесть месяцев).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были рассмотрены как теоретические аспекты SWOT-анализа, так и пример его практического применения.

На сегодняшний день возможности SWOT-анализа настолько велики, что его можно применять как для маленьких организаций и отдельных физических лиц, так и для крупных корпораций, занимающих ведущие роли на рынке.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Стоит помнить, что SWOT-анализ лишь один из многих инструментов стратегического планирования. И для более широкого изучения сегментации рынка и получения сведений о ниши на рынке, занимаемой организацией, стоит пользоваться сразу несколькими инструментами стратегического менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. Москва: Центр экономики и маркетинга, 2006 – 186 с.
2. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер, 2002. — 352с.
3. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. - СПб: Издательство Питер, 2004. – 204 с.
4. Орлов А.И. Менеджмент. - Москва: - 2004, 224 с.
5. Смирнова Е.В., Введение в теорию управления материальными ресурсами. Учебное пособие. - Москва: Роготупс, 2005. – 453 с.
6. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.

Приложение 1

Пример SWOT-анализа компании-конкурента